「6 sigma」品質管理的研究

1、6 Sigma品質管理的研究(1)Franccis Too在不少印刷公司司取得ISOO 90000品質保證的的同時，在品品質保證發(fā)展展上，近年提提出了6 Sigmaa的品質管管理。不少跨跨國性企業(yè)已已采用這品質質管理概念，并并要求他們的的供應商提供供此種保證。根根據(jù)“Pubblishiing Weeekly”報報導，美國印印刷業(yè)於昨午午已開了一個個有關的會議議。一些大型型印刷公司，譬譬如RR. Ronalldley等等已作有關的的嘗試，相信信這風氣在未未來兩年勢必必影響本港。I)6 Siigma的的歷史在70s年代代，Motoorola面面對日本嚴峻峻的挑戰(zhàn)，其其主席Bobb Galvvin決

2、定在在品質上改善善，來迎戰(zhàn)日日本高品質的的挑戰(zhàn)。在11981年，他他要求其產(chǎn)品品必須在五年年內有10倍倍的改善。於於1987年年，Motoorola建建立了6 Sigmaa的概念，基基於統(tǒng)計學上上的原理，6 Siggma代表表著品質合格格率達99.9997%或以上。換換句話說，每每一百萬件產(chǎn)產(chǎn)品只有3.4件次品，這這是非常接近近零缺點的要求。6 Siggma計劃劃要求不斷改改善產(chǎn)品、品品質和服務，他他們制定了目目標、工具和和方法來達到到目標和客戶戶完全滿意(Totall Custtomer Satissfactiion)的要要求。在過程程上他們提供供了黑帶(BBlack Belt)和綠帶（GG

3、reen Belt）的的有經(jīng)驗工程程人員和顧問問推行整個計計劃，并成為為品質改善的的先鋒。Motorolla的七步步驟方法（SSeven-Step Methood），不不斷改善（CContinnuous Improovemennt）和客戶戶完全滿意（TTotal Custoomer SSatisffactioon）都是取取材自TQMM（全面優(yōu)質質管理概念）。他他們提出新設設計文化，簡簡化生產(chǎn)步驟驟，采用機械械臂、通用網(wǎng)網(wǎng)絡等來達到到他們5九九(99.999%)品質要求。11989年，MMotoroola更成功功取得Mootorolla Balldnigee Natiional Qualiity

4、 Awward獎獎項。19889年，BoobGalvvin又提出出另一個十倍倍品質改善的的要求，并於於1991年年完成。自11981年起起，Motoorola已已錄得10000倍(10000:1)的品質改善善。其他公司司，譬如Booeing, Cateerpllaar, Coorningg, Genneral Electtric, Digittal Eqquipmeent和IBBM等公司都都采用6 Sigmaa方法去改改善品質。Motorolla其中一個個成就就是把把以前3 Sigmaa（合格率率為99.773%）的品品質要求提高高至6 SSigma。他們把傳傳統(tǒng)合格率百百份比的要求求改變?yōu)榘?/p>

5、萬萬份比或億萬萬份比。II)何謂66 Sigmmaa)Sigmaa的解釋Sigma的定義是根根據(jù)俄國數(shù)學學家P.L.Chebyyshtv(1821-1894)的理論形成成。根據(jù)他的的計算，如果果有68%的的合格率，便便是1Siigma（或或Standdard SSteviaation），2Sigmma有95%的合格率，而而3Siggma便達至至99.733%的合格率率。合格率 Yieeld(% )次品於一百萬分分之機會DPPMO（Deefect per MMillioonOppoortuniities）Sigma流行年代Quaality Standdardsaaccepttedin Perio

6、ods6.6893320008.4559154500.12510.568944000.2513.038697000.37515.878413000.519.088092000.62522.667734000.7526.5957340500.87530.85691500135.4356456501.12540.135987001.2545.0255497501.375505000001.554.9754502501.62559.874013001.7564.5653543501.87569.1530850021970s73.4052659502.12577.342266002.2580.9219

7、08002.37584.131587002.586.971303002.62589.441056002.7591.545845502.87593.326680031980s94.79521003.12595.99401003.2596.96304003.37597.73227003.598.32168003.62598.78122003.7599.1288003.87599.3862004Early 11990s99.56543504.12599.730004.2599.79520504.37598.8713004.599.919004.62599.946004.7599.964004.875

8、99.9772305Mid 19990s99.9821805.12599.9871305.2599.992805.37599.997305.599.99766723.355.62599.99833316.75.7599.99910.055.87599.9996663.462000s在70年代，產(chǎn)產(chǎn)品如果達到到2 Siggma便達到到標準。但在在80年代，品品質要求已提提升至3 ssigma。這這就是說產(chǎn)品品的合格率已已達至99.73%的水水平，只有00.27%為為次貨。又或或者解釋為每每一千貨產(chǎn)品品只有2.77件為次品。很很多人以為產(chǎn)產(chǎn)品達至此水水平已非常美美滿?？墒?，根根據(jù)Evanns和Li

9、nndsay一一書提出，如如果產(chǎn)品達到到99.733%合格率的的話，以下事事件便會繼續(xù)續(xù)在美國發(fā)生生：每年有20,0000次配錯錯藥事件每年有超過155,000嬰嬰兒出生時會會被拋落地上上每年平均有9小小時沒有水、電電、暖氣供應應每星期有5000宗做錯手術術事件每小時有20000封信郵寄寄錯誤雖然合格率已達達到99.773%的水平平，但相信各各位讀者對以以上品質要求求并不滿意。所所以有很多公公司已要求6 Siggma的品品質管理。就就是說其品質質要求是33 Sigmma的一倍倍。其合格率率為99.999966%（Motoorola所所謂的5九九了），每每一百萬種產(chǎn)產(chǎn)品中只有33.4件是次次品（

10、非常接接近零缺點要要求）。相比比之下，3 Sigmaa容許在1百百萬件產(chǎn)品中中有27000件次品。事事實上，日本本已把6 Sigmaa成為他們們品質要求的的指標。b)6 Siigma的的計算方法其實6 Siigma是是有別於19920年代BBell研究究所的研究員員Walteer A SShewhaart發(fā)展的的品質管制制表的概念念（注解1）。它它是根據(jù)(CCp)Proocess Capabbilityy Indeex而定出其其關系的。但是如果要達到到6 Siggma，Cpp必須達到22注解2。其其實，根據(jù)The SSix Siigma WWay一書書注解3的公公式，可以很很簡單便算出出其結果

11、。根據(jù)PPM的結結果，在換算算表中便可得得知是否已達達到6 SSigma的要求。c)品質改善的的發(fā)展一九二年代，BBell研究究所的研究員員，Waltter A. Shewwhart根根據(jù)統(tǒng)計學方方法發(fā)展出品質管制表表（ConttrolChhart）的概念。他他的同事，WW. Edwwards Deminng把此方法法在戰(zhàn)後的日日本發(fā)揚光大大，從而制定定了日本產(chǎn)品品商品質要求求的路向。五五十年代便發(fā)發(fā)展了AQLL（Acceeptablle Quaality Levell），AOQQL（Aveerage Outgooing QQualitty Levvel）和LLTPD（LLot Toolera

12、nnce Peercentt Defeectivee）等方法。六六十年代，由由於蘇聯(lián)在太太空發(fā)展上較較美國成功，美美國國防部提提出零缺點點的管理要要求。他們以以為如果工人人能保證生產(chǎn)產(chǎn)可達到零缺缺點，品質便便有保證。一九八七年，影影響各行各業(yè)業(yè)的ISO99000出現(xiàn)現(xiàn)。在品質管管理上，它是是一個很好的的制度。可是是，這些文件件管理只產(chǎn)生生官僚化現(xiàn)象象。這制度只只可以保證現(xiàn)現(xiàn)有品質要求求，但在產(chǎn)品品不斷改善(Contiinuouss Imprrovemeent)方面面，并沒有什什麼貢獻。其實在八十年代代至九十年代代，亦倡行全全面優(yōu)質管理理方法（Tootal QQualitty Mannageme

13、ent），其其方法是不斷斷改善品質，以以達到零缺點點的夢想。在在西方國家，有有幾位品質管管理專家對國國際品質管理理有異常重大大的影響，其其中佼佼者有有戴明（W. Edwaard Deeming）、朱朱蘭（Josseph HH. Jurran）、哥哥斯比(Phhilip Crosbby)等。過過去十多年來來，西方國家家的大企業(yè)若若考慮推行品品質改善計劃劃，差不多都都一定會參考考這些大師的的著作，甚至至聘請他們?yōu)闉轭檰?。特別別在日本，DDemingg和Juraan皆有異常常崇高的地位位，以Demming為名名的Demming AAward（戴明品質質獎），至今今仍是日本品品質管理的最最高榮譽?？墒?/p>

14、，當時Juuran提出出的品質成本本曲線理論(Costoof Quaality)，在八十年年代已備受挑挑戰(zhàn)。（見圖圖一）他以為當品質改改善至某一程程度時，就算算再大量增加加資源改善，其其效果是不明明顯的。所以以所謂零缺點點是不切實際際的理想。當當時亦流行當當品質達到某某一范圍，便便算合格。其其理論正如射射龍門一樣，若若足球射在方方格內，便取取得一分（見見圖二及三）。由於科技進步，各各類儀器能夠夠取代人手，發(fā)發(fā)揮防止次品品出現(xiàn)的機會會。一個突破破性的品質成成本曲線出現(xiàn)現(xiàn)（見圖四）。如果在預防和檢檢定增加資源源方面，零零缺點理想想是可以達到到的。再加上上當時日本一一位品質管理理專家Tagguchi

15、推推翻射龍門的的品質要求理理論，他提出出產(chǎn)品品質要要在某一點的的中線位置，高高於或低於此此點便代表成成本上升（檢檢查、測試、翻翻工等），并并代表增加客客人的不滿（見見圖三）。其其他品質管理理專家，如IIshikaawa,Kaaizen等等都抱著同一一理念。在品管理論上，當當時的品質管管理大師都以以為通過品質質圈（QuaalityCCirclees），品質質控制及保證證和各級員工工訓練和參與與等，便能達達到全面優(yōu)優(yōu)質管理的的效果。經(jīng)過過十多年的努努力，除了XXerox的的例子比較突突出外，其成成就并不顯著著，考其原因因，正如PeeterS.Pandee在TheeSixSiigmaWaay一書提提

16、出注解1，全面優(yōu)質管管理概念缺缺乏有經(jīng)驗的的管理層由上上而下推行。最最致命的是缺缺乏明確目標標來推行，他他們不知道怎怎樣才能達到到目標。所以以很多時候他他們定位錯誤誤，引致浪費費資源。全面優(yōu)質管理理的努力并并不是白費的的，Motoorola在在一九八七年年提出的SSix Siigma品品質管理方法法，是建基於於全面優(yōu)質質管理并加加以改善。他他們不斷改改善(CoontinuuousImmproveement)，七步驟方方法（Sevven-Sttep Meethod）和和客戶完全滿滿意(Tottal Cuustomeer Sattisfacction)等都是取材材自全面優(yōu)優(yōu)質管理(TQM)概概念。

17、Mottorolaa在口號上加加上6 SSigma的產(chǎn)品要求求目標，并利利用黑帶(BBlack Belt)的有經(jīng)驗管管理人員來推推行。Mottorolaa和Geneeral EElectrric便是典典形的成功例例子，亦引發(fā)發(fā)其他公司學學習。與此同同時，不少有有關6 SSigma的書本、文文章在互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)上出現(xiàn)。再再加上不少品品質顧問公司司宣揚及提供供6 Siigma管管理的服務，可可謂百花齊放放，一時無倆倆。可是，6 SSigma的成功亦引引來不少敵人人，如Thoomas PPyzdekk的Mottorolaas Siix Siggma Prrogramm（注解2）和和Arthuur M. S

18、chneeidermman的QQuestiion: WWheniss Six Sigmaanot SSix SiigmaAAuswerr:Whennits the SSix Siigma MMetricc!（注注解3）一文文都質疑Mootorolla在統(tǒng)計學學上的偏差。根根據(jù)他們的計計算，6 SSigma代代表每一億個個產(chǎn)品只有22個次品。MMotoroola所謂的的6 Siggma可能只只達到4.55Sigmaa而已。在本本質改善方面面，6 Siigma并不不代表終極，88Sigmaa、10Siigma、112Sigmma會繼續(xù)出出現(xiàn)，根據(jù)AArthurr M. SSchneiidermaa

19、n的說法，當當達到10SSigma時時，以Mottorolaa的方法，便便和正確的方方法有10000倍的偏差差。再者，他他又質疑厘定定品質要求的的標準是否合合理。在生產(chǎn)產(chǎn)成本節(jié)省上上，亦代表產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)和品品質檢定的成成本增加，他他們是否取得得平衡呢？他他認為所謂6 Siggma其實實只是口號，其其中心還是全面優(yōu)質管管理方法(TTotal Qualiity Maanagemment)再者，Kekii R. BBhote，曾曾在Motoorola推推行6 Siigma計劃劃擔任高級顧顧問一職，在在他的Woorld CClass Qualiity一書書中指出Mootorolla提供的只只是嬰孩形的的

20、6 Siigma（BBaby SSix Siigma“TThe Liittle Q”），他他以為他提出出的最終極極6 Siggma（TThe Ulltimatte Siggma“TThe Biig Q”）最最為有效。他他提議的實實驗議計(DDesignnof ExxperimmentsDDE)和和十個最有有效工具（TThe Teen Powwerfull Tooll for the 221st CCenturry）（注解解4）最能達達致世界級的的品質管理要要求。)小結在品質改善道路路上，各家學學說理論可謂謂五花八門，百百花齊放，其其目的是不不斷改善（CContinnuous Improovem

21、ennt），以達達零缺點水平?？墒鞘?，希望各位位讀者不要被被前文的圖表表和計算方法法嚇倒。前文文所說，只是是印證品質管管理發(fā)展和6 Siggma的定定義。如果能能夠達到零零缺點和優(yōu)質管理，其計算方方法和前文提提供的可謂風風馬牛不相及及，希望各位位讀者不要本本末倒置，花花費時間在以以上的統(tǒng)計。老老實說，66 Sigmma只是其其口號，如果果達到6 Sigmaa或零缺缺點才是其其精神所在。雖然現(xiàn)在有很多多顧問公司都都以6 SSigma為口號，提提倡品質改善善服務，可是是，其內容五五花八門，各各師各法，與與ISO 99000的嚴嚴格要求完全全不一樣?？偪偫ǘ?，他他們都以全面面優(yōu)質管理(Totall

22、 Quallity MManageement)為基石，并并結合各品管管理論專家的的成果，從而而制定他們的的方法。譬如如Peterr S. PPande一一書著重員工工的訓練，但但是Kekii R. BBhote一一書著重各類類統(tǒng)計方法監(jiān)監(jiān)察和鑒定產(chǎn)產(chǎn)品便是極端端的例子。無論如何，Mootorolla6 SSigma是利用七七步驟方法（SeveenSteep Metthod）才才成功。老實實說，七步步驟方法并并不是什麼驚驚天動地的新新發(fā)明，它只只是全面優(yōu)優(yōu)質管理（TTotal Qualiity Maanagemment）的的一個方法。再再結合Wallter SShewhaart的PDDCA周期P

23、lan（計計劃）Doo（實行）Checkk（檢查）Act（制制定），便便成為不斷斷改善（Coontinuuous IImprovvementt）的目標。當當然，Mottorolaa在七步驟驟方法上會會加上團隊隊精神，由上至下推推行方法，6 Siggma口號，和各品品質檢定等等方法，才能能成功。注解(1)“Thee Six Sigmaa Way”bby Petter S. Pandde, Roobert P. Neeuman Rolannd R. Cavannagh, MC Grraw-Hiill 20000 P443-49(2)httpp:/(3)“Worrld Cllass QQualitt

24、y”by Keki R. Bhhote aand Addi K. Bhotee Amerrican Managgementt Assoociatiion, NNewYorrk,200006 Sigmma品質管管理的研究(2)Franccis TooIV)七步驟驟方法 a)七步驟方法法內容： 七步驟方法，簡單來說說，就是界定定問題，找出出原因及分析析，制定方法法及實行，從從而檢討及把把方法制度化化等。 第一步：尋找問問題（Sellect aa probblem aand deescribbe it clearrly） 把要改善的問題題找出來，當當目標鎖定后后便召集有關關員工，成為為改善主力，并并

25、選出首領，作作為改善的任任責人，跟著著便制定時間間表跟進。 第二步：研究現(xiàn)現(xiàn)時生產(chǎn)方法法（Studdy thee Pressent SSystemm） 收集現(xiàn)時生產(chǎn)方方法的數(shù)據(jù)，并并作整理。 第三步：找出各各種原因(IIdentiify poossiblle cauuses) 結合各有經(jīng)驗工工人，利用腦腦震蕩(Brrainsttorminng)、品質質管制表(CControol chaart)和魚魚骨圖表(CCauseandeeffectt diaggram)，找找出每一個可可能發(fā)生問題題的原因。 第四步：計劃及及制定解決方方法(Plaan andd impllementt a sooluti

26、oon) 再利用各有經(jīng)驗驗員工和技術術專才，通過過腦震蕩方法法和各種檢驗驗方法，找出出各解決方法法。當方法設設計完成后，便便立即實行。 第五步：檢查效效果(Evaaluatee effeects) 通過數(shù)據(jù)收集、分分析、檢查其其解決方法是是否有效和達達到什么效果果。 第六步：把有效效方法制度化化(Stanndardiize anny efffectivve sollutionns) 當方法證明有效效后，便制定定為工作守則則，各員工必必須遵守。 第七步：檢討成成效并發(fā)展新新目標。(RReflecct on proceess annd devvelop futurre plaans) 當以上問題解

27、決決后，總結其其成效，并制制定解決其它它問題方案。 正如前文所言，WWalterrShewhhart的PPDCA周期期是和七步步驟方法相相結合，來達達至不斷改改善的效果果。所謂PDDCA周期(Plan-Do-Chheck-AActCyccle)，就就是： 計劃實驗(PPlan tthe exxperimment) 實行(Do it-peerformm the experrimentt) 檢查成效(CCheck the rresultt of tthe exxperimment) 制定方法(AAct acccordiing too whatt you obserrved) 當PDCA ccycl

28、e和和七步驟方方法結合，便便是： Plan 1）Selecct andd desccribe probllem 2）Studyy pressent ssystemm 3）Identtify ppossibble caauses Do 4）Plan and iimplemment ssolutiion Check 5）Evaluuate eeffectts Act 6）Standdardizze sollutionn 7）Refleect onn proccess aand deevelopp futuure pllans 大體而言，PDDCA是不斷斷循環(huán)，令到到品質不斷改改善，以達到到不斷改善

29、善（Conntinuoous Immproveement）的的目的，從而而達到零缺缺點的要求求。 b)例子一： 例如某公司在印印刷問題上，多多次收到客人人投訴，甚至至受到退貨和和翻工等待遇遇。營業(yè)部當當然對印刷部部非常不滿，但但印刷部又控控訴采購部來來料不良，包包括紙面扔粉粉、紙毛多和和油墨太軟等等。印刷部又又控訴生產(chǎn)部部處理不當，引引致退貨率上上升。相反，采采購部亦控訴訴貨倉部儲存存紙張不良，并并非采購不當當。當然，貨貨倉部亦會控控訴船務部來來貨遲，引致致沒人收貨等等?？傊麄儌兓ハ嘀肛?，沒沒完沒了，但但對品質改善善，完全沒什什么貢獻。如如果利用七七步驟方法，便可解決決以上問題。 第一步：尋

30、找問問題： 在所有印刷控訴訴上，我們可可以分類為以以下各種原因因。如紙粉多多（40宗）、色色差（20宗宗），套印不不良（8宗），過過底（12宗宗）和油墨霧霧散Scummup（5宗宗）。 第二步：研究現(xiàn)現(xiàn)時生產(chǎn)方法法： 如果我們把以上上數(shù)據(jù)轉化為為百分比及利利用Pareeto圖表表表達，便發(fā)覺覺紙粉多占447%、色差差23.6%、套印不良良9.4%、過過底14%和和油墨霧散66%等。 當然，我們不能能一下子解決決所有問題，必必須按步就班班。如果我們們能夠一下子子解決紙粉問問題，便差不不多解決一半半的控訴。所所以解決紙粉粉問題，便是是首要目標。 第三步：找出各各種原因： 通過腦震蕩方法法，各員工提

31、提出了各樣原原因，如紙品品不良、缺乏乏清洗膠布、檢檢查不足、機機器缺乏保養(yǎng)養(yǎng)、噴粉過多多等。如果用用魚骨方法分分析，便可把把各類原因歸歸納。 第四步：計劃及及制定解決方方法 i）方法： 制定表格，記記錄及監(jiān)察定定時清洗膠布布 制定表格，記記錄何時攪墨墨一次 制定每印多少少張便要檢查查一次，如果果每500張張檢查一次不不足，便要求求正、副機長長都要負責檢檢查，形成每每250張檢檢查一次，如如有問題，立立即改善，甚甚至停機清洗洗膠布 當然，由于科技技進步，一些些監(jiān)察印刷品品質的儀器皆皆可采用。 制定守則，限限制噴粉用量量 ii）人力： 人事部必須協(xié)協(xié)助聘請有經(jīng)經(jīng)驗機長。并并提供在職訓訓練給在職機機

32、長，令他們們能達到應有有水平 鼓勵員工發(fā)揮揮團隊精神。利利用獎金獎罰罰制度，如果果員工在數(shù)量量和品質上達達到某一水平平，便可獲得得獎金，相反反，便要扣工工資 提高問責性制制度，每一機機長必須負責責所管核機器器的性能、保保養(yǎng)、產(chǎn)量與與品質 iii）物料： 建立制度，并并記錄在文件件中：來料必必須適當?shù)厝肴雮}及貯存 制定標準，要要求供貨商提提供合格物料料 生產(chǎn)部制定表表格，記錄在在生產(chǎn)時，物物料的穩(wěn)定性性，作為和供供貨商交涉的的證據(jù)（譬如如每印四千張張便必須清洗洗膠布，并記記錄在案。如如果錄得每印印二千張便要要洗膠布，原原因是紙粉做做成，這便成成為要求供貨貨商賠償?shù)淖C證據(jù)） iv）機械： 制定時間

33、表，定定期為機器保保養(yǎng)，清洗和和加油或換零零件等，各項項工作均記錄錄在案及由上上級核實 制定品質管制制表(Conntrol chartt)，監(jiān)察機機器運作情況況第五步：檢查效效果利用第二、三步步方法，收集集生產(chǎn)數(shù)據(jù)并并分析，與未未改善前的數(shù)數(shù)據(jù)相比，是是否得到改善善，或者某些些地方放錯重重心，以致改改善不明顯等等。第六步：把有效效方法制度化化當改善方法被認認可后，其方方法便制成生生產(chǎn)流程一部部分，并寫進進ISO90000的守則則里。譬如物物料入倉及貯貯存程序、清清洗膠布程序序、檢查印張張程序等，都都寫成流程圖圖。并用ISSO方法監(jiān)控控。此外，其其它表格，亦亦要用ISOO方法管理。第七步：檢討討

34、成效并發(fā)展展新目標當扔粉問題解決決后，便可重重復以上方法法，解決色差差和其它問題題。當所有問問題解決后，再再訂新目標，譬譬如怎樣把內內部次品率降降低，提高品品質穩(wěn)定性和和提高產(chǎn)量等等。就是利用用PDCA周周期，達到不斷改善(ConttinuouusImprrovemeent)的目目的。例子二：在咭書盒板上，時時常有剝膠水水現(xiàn)象，其中中問題不外乎乎：用錯膠水水，膠水分量量不當，工人人擦膠水不正正和切書時切切得過多所致致。我們可以利用七步驟方法法的第一至至三收集及分分析原因。在在第四步，我我們可以制定定各項守則和和管制表(CControolCharrt)作監(jiān)察察。當然，我我們可以加入入新方法，譬譬

35、如絲印擦膠膠水法、定位位工具、氣動動壓書工具等等都有幫助。最最后，便利用用第五至七步步方法，考核核及制定有關關方法等。例子三：文字混淆和書頁頁顛倒等問題題。當然，我們可以以利用七步步驟方法來來解決以上問問題。但是，如如果我們能夠夠從議計生產(chǎn)產(chǎn)入手（譬如如每一頁每每一手書的邊邊沿在過菲林林時加上記號號，在合板過過程中如果發(fā)發(fā)生錯誤，便便可立即發(fā)覺覺。），便可可節(jié)省不少品品質改善的花花費。V）總結：印刷業(yè)的發(fā)展，不不可能用有有麝自然香的方法生存存，我們必須須跟隨現(xiàn)時流流行的產(chǎn)品要要求，所以每每家印刷公司司已追隨ISSO90000的守則，我我們亦要遵守守美國所定的的CodeeofConnduct和他

36、們各類類的安全標準準。再加上每每家公司都要要管理上千個個員工，花費費當然不少。只只有在改善品品質，控制成成本上下工夫夫，才能增加加邊際利潤。繼繼ISO90000的品質質要求后，6Sigmma的品質質要求出籠。雖雖然6Siigma并并不需要像IISO般取得得證書，但我我們的客人在在骨子里要求求提供他們非非常完美的產(chǎn)產(chǎn)品。老實說，6SSigma并不是什么么驚天動地的的新品質管理理產(chǎn)品。我們們不要被Mootorolla的統(tǒng)計和和推銷6SSigma的顧問所嚇嚇怕。它其實實是完全優(yōu)優(yōu)質管理(TotallQualiityMannagemeent)的延延續(xù)。相對來來說，就是6Sigmma為外（或或口號），TTQM的為實實的品質管理理。當6SSigma出現(xiàn)后，自自然會有其它它更成功的例例子，如88Sigmaa、100Sigmaa、122Sigmaa等相繼出出現(xiàn)。當然，如果我們們能支付數(shù)百百萬聘請66Sigmaa顧問來改改善產(chǎn)品，那那就最好不過過。一則我們們可以炫耀我我們的品質，增增強客戶信心心，并吸引更更多客戶。再再者，我們亦亦同樣要求我我們的供貨