供應(yīng)鏈管理第九章供應(yīng)鏈中的風(fēng)險管理1課件

1、第九章 供應(yīng)鏈中的風(fēng)險管理第九章 供應(yīng)鏈中的風(fēng)險管理 本章要解決的問題1、什么是供應(yīng)鏈風(fēng)險管理？2、供應(yīng)鏈風(fēng)險的類型有哪些？3、供應(yīng)鏈風(fēng)險管理的過程是什么？4、供應(yīng)鏈風(fēng)險管理的進一步研究熱點 本章要解決的問題1、什么是供應(yīng)鏈風(fēng)險管引導(dǎo)案例之一：四川大地震看國家的應(yīng)急處理2008年5月12日14時28分，四川汶川發(fā)生8級大地震，14時55分左右，新華社率先發(fā)布了四川汶川地震的消息。緊接著各大網(wǎng)站爭先進行了報道。幾乎在同一時間，全中國人民都知道了汶川地震的消息。一時間汶川地震牽動了十三億中國人的心。同時也牽動著黨中央、共和國總理、中央軍委以及上層精英集團的心。在地震發(fā)生的3個小時后，溫總理令人驚奇

2、的出現(xiàn)在四川抗震救災(zāi)的第一線，將抗震救災(zāi)的總指揮部的陣地建立在最前線。緊接著，空軍陸航部隊、空運部隊、空降部隊、海軍陸戰(zhàn)隊、二炮工程兵部隊、武警、消防、志愿者等在抗震救災(zāi)總指揮部的統(tǒng)一指揮下有序的從陸上、空中和水路向災(zāi)區(qū)前線集聚，在短短的兩天時間里就在抗災(zāi)前線匯集了十幾萬軍隊 。引導(dǎo)案例之一：四川大地震看國家的應(yīng)急處理 引導(dǎo)案例之二 暴雪切斷了供應(yīng)鏈 沃爾瑪和家樂福怎么辦? 突如其來的暴雪切斷了零售商的供應(yīng)鏈。沃爾瑪深圳總倉的貨都堆著，運不出去。裝滿了家樂福貨柜的車子被堵在了路上。發(fā)生在十幾天前的這一幕，令沃爾瑪、家樂福印象深刻。 突如其來的暴雪切斷了零售商的供應(yīng)鏈。沃爾瑪深圳總倉（配銷中心）

3、的貨都堆著，運不出去。裝滿了家樂福貨柜的車子被堵在了去武漢、昆明、成都的路上。門店出現(xiàn)大面積缺貨，紛紛告急。 這樣的景象對沃爾瑪、家樂福是難以想象的，它們平時被大量供應(yīng)商圍繞，缺貨是個新命題。在接下來的十幾天，創(chuàng)造性的自救開始了。 引導(dǎo)沃爾瑪：總倉的貨運不出去 從1月28日開始，沃爾瑪深圳總倉的配送壓力陡然增加?！瓣P(guān)鍵是在受災(zāi)嚴重的湖南、湖北、江西等中部地區(qū)，公路被冰雪覆蓋走不了車，北上、西去的貨物受阻。有些貨車堵在路上好幾天都過不去，造成幾百個貨柜箱困在了路上。”沃爾瑪中國區(qū)公關(guān)總監(jiān)董玉國告訴記者。 在沃爾瑪深圳總倉，很多貨都堆著，運不出去。與此同時，在全國各地的門店已經(jīng)出現(xiàn)缺貨，各店紛紛打

4、電話要貨。 而總倉在沃爾瑪供應(yīng)鏈上的角色至關(guān)重要。一般情況下，沃爾瑪?shù)呐渌头譃閮刹糠?，供?yīng)商接到訂單后，先把貨物運到總倉，然后再從總倉配送到各地門店?！拔譅柆斔猩唐分?0%是通過總倉配送的，只有蔬菜、鮮食等商品由地區(qū)配送?！倍駠硎尽?沃爾瑪：總倉的貨運不出去 一位沃爾瑪員工告訴記者，目前沃爾瑪在深圳、天津各有一個總倉。受雪災(zāi)影響，深圳的總倉僅可以供應(yīng)廣東省內(nèi)的門店，但是湖南、江西、云南、貴州、廣西等地的門店配送就困難了；而天津的總倉可以正常供應(yīng)河北、北京以及東北地區(qū)，但湖北、河南的門店就無法保證了。 情況緊急，沃爾瑪物流部門每天忙得跟打仗似的?！拔锪鞑块T每天都在監(jiān)測天氣、路況，每天開會、

5、匯報情況并根據(jù)情況制定下一步的配送計劃?！币晃恢槿耸空f。 “一切能想的辦法都想了，要保證門店不斷貨?！倍駠硎?，在公路運輸受阻的情況下，沃爾瑪想用空運，但是機場也關(guān)閉了，后來有些地方采取了海運。 對此，沃爾瑪員工告訴記者：“實際上并沒有什么辦法。在外部配送中斷的情況下，要么通過本地供應(yīng)商直送商場，要么向周邊兄弟店調(diào)貨，但是區(qū)域供應(yīng)商、兄弟店可能也面臨缺貨的窘境?！辈贿^，由于沃爾瑪?shù)拈T店為春節(jié)銷售旺季準備了一些應(yīng)急庫存，各門店出現(xiàn)單品斷貨的情況還不是很嚴重。 一位沃爾瑪員工告訴記者，目前沃爾瑪在深圳、天津家樂福：貨柜堵在了路上 直到2月4日晚上8點，上海成協(xié)物流配送有限公司還有6臺貨車堵在路

6、上。這家民營物流公司供應(yīng)家樂福、大潤發(fā)、歐尚等超市門店，其中家樂福上海供應(yīng)商70%80%的貨是由其配送的。 “到現(xiàn)在，武漢還有兩臺貨車在路上，正常情況下一天一夜就到了，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)車10天了還沒有到；成都也有兩臺出發(fā)10天的貨車沒有到，昆明也有兩臺?！鄙虾３蓞f(xié)物流配送有限公司董事長楊文華告訴記者，而在雪災(zāi)最嚴重的時候，單從上海到武漢一條線上就有8臺貨車堵在路上。 在這次受災(zāi)嚴重的湖南、湖北、安徽、江蘇等省份，家樂福、大潤發(fā)等零售商的門店布局很多。如目前家樂福在湖南株洲有1家店、長沙有2家店，湖北武漢有5家店，而裝滿了家樂福貨柜的車子大多被堵在了路上。還有大潤發(fā)在湖南常德地區(qū)門店受災(zāi)嚴重，由于從長

7、沙到常家樂福：貨柜堵在了路上 德的公路運不過去，楊文華連貨車都沒有發(fā)，“與其把貨堆在長沙的倉庫，不如就放在上海的倉庫。” 物流中斷，家樂福門店供應(yīng)受到影響。家樂福門店訂貨的原則是“小批量，多頻次”，正常情況下一個星期下23次訂單，從而盡量減少門店庫存，達到少占用資金的目的。而這次的貨柜延遲達到了近半個月。 家樂福為此專門開辟出了應(yīng)急通道，以前家樂福為了保證準時到貨率是過期不收貨，這次可以通過訂單號的查詢，接收延遲的貨柜。 家樂福中國區(qū)總裁兼CEO羅國偉選擇了在上海過年。2月5日上午，羅國偉與家樂福商品部的老總一起巡視了上海門店，了解各門店的供貨情況。而在此之前，羅國偉親自坐鎮(zhèn)上海，負責(zé)指揮門店

8、與供應(yīng)商之間的協(xié)調(diào)工作。 “天災(zāi)是一點辦法也沒有?！睏钗娜A感嘆道。在這次雪災(zāi)期間，上海成協(xié)公司的運營成本上漲了20%30%，如去南京的貨車，平時5噸車的花銷是1500元左右，現(xiàn)在最高達3500元。 德的公路運不過去，楊文華連貨車都沒有發(fā)，“與其把貨堆在長沙的基地采購發(fā)揮作用 一旦供應(yīng)鏈中斷，超市門店的生鮮供應(yīng)問題就最先凸顯出來。而如果出現(xiàn)大面積斷貨，消費者恐慌的感覺就來了。 家樂福中國區(qū)公關(guān)經(jīng)理陳波告訴記者，“家樂福生鮮CCU（城市采購中心）采購達到90%，基本上是本地采購，這次受雪災(zāi)影響不大?！倍譅柆?shù)氖卟?、鮮食也是地區(qū)配送。在一定程度上，本地采購解了零售商的燃眉之急。 但是資深生鮮供應(yīng)鏈

9、專家告訴記者：“本地采購并不一定管用?，F(xiàn)在超市一般都不是直接面向農(nóng)業(yè)基地采購，而是在當?shù)卣夜?yīng)商，供應(yīng)商的貨是從批發(fā)市場來的，而地區(qū)大批發(fā)市場的貨又是跨地區(qū)調(diào)入的，所以一旦遇到物流中斷也沒有用?，F(xiàn)在家樂福不少本地采購就是這種模式?！?因此，這次零售商應(yīng)對雪災(zāi)的方案顯得捉襟見肘。最常用的是零售商緊急與供應(yīng)商協(xié)調(diào)，供應(yīng)商再往上游要貨，如有零售商向供應(yīng)商要500公斤蔬菜，結(jié)果送來的只有幾十公斤。還有的超市帶著現(xiàn)金去一級批發(fā)市場，自己現(xiàn)場高價買貨，但無法從根本上解決問題。 基地采購發(fā)揮作用 基地采購在這次危機中發(fā)揮了作用。武漢中商平價連鎖公司的總經(jīng)理朱定志告訴記者，由于公司與當?shù)匾恍┺r(nóng)產(chǎn)品基地簽訂了長

10、期采購協(xié)議，“在市場供應(yīng)最緊張的時候，中商超市的葉菜也有8個品種，沒有出現(xiàn)斷貨與脫銷”，而沃爾瑪、家樂福等超市的葉菜品種則少很多。 據(jù)記者了解，家樂福也已經(jīng)開始嘗試基地采購，與個體農(nóng)民種植戶（種植基地）直接簽訂采購協(xié)議。如家樂福在湖北孝感云夢縣、宜昌長陽縣有無公害蔬菜基地，在武漢九峰山有蘑菇種植基地。2008年，家樂福將大力推動基地采購項目，或許到時家樂福供應(yīng)鏈的應(yīng)急能力將提高不少。 此外，不少零售商也都在有計劃地建立基地采購，補充區(qū)域資源，從而完善整個供應(yīng)鏈?！霸诟偁幹?，商品品種基本保證，有助于提升零售商在消費者心中的地位?！币晃粯I(yè)內(nèi)人士如是說。 基地采購在這次危機中發(fā)揮了作用。武漢中商平價

11、連雪災(zāi)應(yīng)急管理 經(jīng)歷過災(zāi)難的優(yōu)秀企業(yè)對危機管理的思考方式會發(fā)生變化，一些美國 500 強企業(yè)的CEO在經(jīng)歷了“卡特里娜”颶風(fēng)后，給出的答案是: 關(guān)心你的員工，保證溝通渠道的暢通，為下一次災(zāi)難做 準備。身處雪災(zāi)中的中國企業(yè)，你這次的收獲又是什么？雪災(zāi)應(yīng)急管理 引導(dǎo)案例之三： 阿爾伯克基事件 在20世紀90 年代，Nokia 和Ericsson 都是依靠Philips 公司為它們的移動電話提供芯片。但是在2000年3 月，位于美國新墨西哥州220號工廠的一次意外閃電引起了火災(zāi)使得Philips 公司在幾周內(nèi)不能提供芯片的供應(yīng)。為此，諾基亞做出了快速反應(yīng)，其反應(yīng)有兩方面：首先公司立即創(chuàng)建了一個由經(jīng)理

12、領(lǐng)導(dǎo)的“突擊小組”，向飛利浦施壓，要求該公司把其他工廠的生產(chǎn)能力全部投入生產(chǎn)其需要的無線射頻芯片。 同時諾基亞的工程師迅速對無線射頻芯片進行重新設(shè)計，使公司在日本和美國的供應(yīng)商也能生產(chǎn)這種芯片。該計劃十分見效：由于行動迅速，諾基亞得以實現(xiàn)其生產(chǎn)目標，甚至將市場份額從27%提高到30%，是其最大的競爭對手的2倍多。 引導(dǎo)案例之三： 阿爾伯克基事件 愛立信的反應(yīng)就慢多了。該公司在幾周后才意識到供應(yīng)上的問題，但那時它滿足顧客需求的能力已經(jīng)大打折扣。而且由于阿爾伯克基的工廠是愛立信唯一的無線射頻芯片供應(yīng)商，愛立信沒有其他供應(yīng)商，發(fā)現(xiàn)自己根本無從獲得這些關(guān)鍵的元件，結(jié)果因部件短缺而遭遇重創(chuàng)，手機生產(chǎn)不得

13、不陷入停工狀態(tài)，生產(chǎn)目標落空 。 由于采取了不同的應(yīng)對突發(fā)事件的方法，對Nokia 和Ericsson 兩個通信公司來說導(dǎo)致了截然不同的結(jié)果:在2000 年Nokia 公司的全球移動電話市場份額增加了3 %即從27 %上升為30 % ，而Ericsson 公司到2001 年1 月截止光移動電話部門就虧損就高達17億美元，并最終將其手機制造業(yè)務(wù)外包給另一家公司。 愛立信的反應(yīng)就慢多了。該公司在幾周后才意識到供思考：1、從這個案例我們發(fā)現(xiàn)兩家公司是如何應(yīng)對供應(yīng)鏈危機的？2、從這個案例中，在提高供應(yīng)鏈的抗風(fēng)險能力方面給我們一些什么樣的啟發(fā)？思考：引導(dǎo)案例：三鹿奶粉事件引導(dǎo)案例：三鹿奶粉事件 上面三個

14、案例給我們供應(yīng)鏈風(fēng)險管理的啟示1、首先要做好供應(yīng)鏈風(fēng)險識別，這里包括供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)風(fēng)險、供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)間的合同風(fēng)險（道德風(fēng)險）、外部突發(fā)事件發(fā)生的可能風(fēng)險。2、對供應(yīng)鏈各種可能風(fēng)險進行估計。包括供應(yīng)鏈自身原因出現(xiàn)的各種風(fēng)險和供應(yīng)鏈外部各種風(fēng)險出現(xiàn)的可能性進行估計。3、對供應(yīng)鏈各種風(fēng)險進行評估。即供應(yīng)鏈各種出現(xiàn)的風(fēng)險對供應(yīng)鏈的影響大小進行評估。 上面三個案例給我們供應(yīng)鏈風(fēng)險管理的啟示1、首先要做4、供應(yīng)鏈風(fēng)險規(guī)劃。當突發(fā)事件發(fā)生時，供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)管理層要高度重視，建立快速反應(yīng)機制，采取各種有利措施來最大限度可能出現(xiàn)的損失。對于供應(yīng)鏈自身原因出現(xiàn)的風(fēng)險，要優(yōu)化供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)和合同等措施最大限度降低供

15、應(yīng)鏈自身可能出現(xiàn)的風(fēng)險；對供應(yīng)鏈以外的不可控風(fēng)險，要盡可能采取補救措施，把損失降到到最低。5、建立供應(yīng)鏈常規(guī)的風(fēng)險控制機制和應(yīng)急機制。4、供應(yīng)鏈風(fēng)險規(guī)劃。當突發(fā)事件發(fā)生時，供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)管理層 思考題1、什么是供應(yīng)鏈風(fēng)險管理？2、供應(yīng)鏈可能存在哪些風(fēng)險？3、供應(yīng)鏈風(fēng)險管理的過程是什么？4、如何提高供應(yīng)鏈風(fēng)險管理能力？ 思考題1、什么是供應(yīng)鏈風(fēng)險管一、供應(yīng)鏈風(fēng)險1、什么是風(fēng)險？風(fēng)險就是活動或事件消極的、人們不希望的后果發(fā)生的潛在可能性。2、什么是供應(yīng)鏈風(fēng)險？供應(yīng)鏈風(fēng)險就是供應(yīng)鏈偏離預(yù)定管理目標的可能性，包括內(nèi)在風(fēng)險和外在風(fēng)險。一、供應(yīng)鏈風(fēng)險1、什么是風(fēng)險？二、供應(yīng)鏈風(fēng)險的類型1、按照風(fēng)險存在的

16、周期劃分A、長期風(fēng)險/戰(zhàn)略風(fēng)險是指短時間內(nèi)對企業(yè)供應(yīng)鏈可能沒有什么影響，甚至是有利的，但長期來看可能會給企業(yè)造成損失的供應(yīng)鏈風(fēng)險。如業(yè)務(wù)外包，可以讓企業(yè)集中力量于核心能力，但外包會增加對合作伙伴的依賴，供應(yīng)商的機會主義行為帶來危害的可能性增加，甚至造成關(guān)鍵信息流失的可能（如IBM在PC機生產(chǎn)上的外包，使得新興的競爭對手乘勢而入）。B、短期風(fēng)險/戰(zhàn)術(shù)風(fēng)險是在一個相對較短的時間內(nèi)，甚至是一個合同的執(zhí)行期內(nèi)，供應(yīng)鏈存在偏離預(yù)定目標的風(fēng)險。二、供應(yīng)鏈風(fēng)險的類型1、按照風(fēng)險存在的周期劃分2、按照供應(yīng)鏈系統(tǒng)構(gòu)成劃分A、系統(tǒng)環(huán)境風(fēng)險是指由環(huán)境因素導(dǎo)致的風(fēng)險。具體可分為自然災(zāi)害風(fēng)險、社會風(fēng)險、經(jīng)濟風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)

17、險和文化風(fēng)險。B、系統(tǒng)結(jié)構(gòu)風(fēng)險是指供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)設(shè)計不合理可能造成的供應(yīng)鏈風(fēng)險。（如配送網(wǎng)絡(luò)設(shè)計不合理，有限的貨物在有些地區(qū)的渠道中積壓，而在另外的地區(qū)卻出現(xiàn)短缺，不能滿足訂單需求，或是配送費用偏高，效率低下。C、行為主體風(fēng)險是由供應(yīng)鏈活動參與行為主體的責(zé)任造成的風(fēng)險（如供應(yīng)商風(fēng)險、生產(chǎn)商風(fēng)險、零售商風(fēng)險）。2、按照供應(yīng)鏈系統(tǒng)構(gòu)成劃分D、協(xié)作風(fēng)險是供應(yīng)鏈中不同參與主體之間不能很好地溝通協(xié)作形成的供應(yīng)鏈風(fēng)險。如合作伙伴間不同的企業(yè)文化和管理模式發(fā)生沖突、合作伙伴的流動性改變、伙伴的投入與承擔的風(fēng)險與獲得的收益不相稱、伙伴間溝通聯(lián)絡(luò)的渠道不通暢、合作協(xié)議有漏洞致使合作各方權(quán)責(zé)不明、核心技術(shù)外泄或關(guān)鍵

18、信息外泄、合作伙伴采取的技術(shù)思想和技術(shù)平臺不同導(dǎo)致技術(shù)銜接問題、伙伴間的數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑和時限不一致造成信息傳遞不順或失真、信息系統(tǒng)安全問題、違約信用風(fēng)險等。D、協(xié)作風(fēng)險3、按照風(fēng)險的來源劃分A、人為原因的風(fēng)險是由于參與供應(yīng)鏈相關(guān)活動的人素質(zhì)不高、經(jīng)驗不足、能力不夠、行為不當或協(xié)調(diào)不好造成的供應(yīng)鏈風(fēng)險。B、管理不當?shù)娘L(fēng)險指由于供應(yīng)鏈管理方法不當、措施不力以及決策失誤、規(guī)劃計劃錯誤造成的供應(yīng)鏈風(fēng)險。C、設(shè)備風(fēng)險指由于設(shè)備的低效率或故障造成的供應(yīng)鏈風(fēng)險。D、產(chǎn)品本身原因的風(fēng)險（如保鮮品）E、外部環(huán)境造成的風(fēng)險3、按照風(fēng)險的來源劃分4、按照風(fēng)險因素的后果劃分A、純粹風(fēng)險是獲得利益可能的供應(yīng)鏈風(fēng)險，如地震

19、造成的設(shè)備毀壞、臺風(fēng)造成的運輸貨物滅失等。B、投機風(fēng)險是可能獲得利益又可能造成損失的供應(yīng)鏈風(fēng)險，如趁原材料價格低時大量采購，如果原材料價格回漲，企業(yè)就節(jié)約了成本，但如果價格繼續(xù)下降，企業(yè)就蒙受損失，還會增加庫存費用。4、按照風(fēng)險因素的后果劃分三、供應(yīng)鏈風(fēng)險管理過程歷史數(shù)據(jù)專家意見計劃結(jié)果環(huán)境信息風(fēng)險識別風(fēng)險估計風(fēng)險評價風(fēng)險規(guī)劃風(fēng)險控制風(fēng)險監(jiān)視1、風(fēng)險識別就是要分析供應(yīng)鏈的各個過程環(huán)節(jié)、每個參與主體及其所處的環(huán)境，找出可能影響供應(yīng)鏈的風(fēng)險因素，掌握每個風(fēng)險事件的特征，確定風(fēng)險源及相互關(guān)聯(lián)。2、風(fēng)險估計是股價單個風(fēng)險的性質(zhì)，確定風(fēng)險事件發(fā)生的概率及其后果的大小。三、供應(yīng)鏈風(fēng)險管理過程歷史數(shù)據(jù)風(fēng)風(fēng)風(fēng)

20、風(fēng)風(fēng)風(fēng)1、風(fēng)險識別就是要3、風(fēng)險評價是對供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的風(fēng)險、各個風(fēng)險之間的相互關(guān)聯(lián)與相互作用以及對供應(yīng)鏈的總體影響、企業(yè)對風(fēng)險的承受能力進行研究評價。4、風(fēng)險規(guī)劃是制定供應(yīng)鏈風(fēng)險規(guī)避策略以及實施措施和手段的過程。5、風(fēng)險控制是根據(jù)風(fēng)險監(jiān)視提供的信息，實施風(fēng)險控制策略。6、風(fēng)險監(jiān)視是風(fēng)險控制的事中環(huán)節(jié)，實時監(jiān)視供應(yīng)鏈運行狀態(tài)，被捕獲對供應(yīng)鏈有影響的突發(fā)事件，及時發(fā)現(xiàn)和預(yù)測供應(yīng)鏈偏離預(yù)定計劃目標的程度，以便采取控制措施。3、風(fēng)險評價是對供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的風(fēng)險、各個風(fēng)險之間的相互關(guān)聯(lián)四、供應(yīng)鏈風(fēng)險識別（一）風(fēng)險識別需要的資料1、一般環(huán)境信息政治法律信息、經(jīng)濟與社會信息、技術(shù)信息、自然災(zāi)害與環(huán)境保護信

21、息2、供銷行情與合作伙伴信息企業(yè)需要充分的供應(yīng)信息，如需要采購商品的品質(zhì)、數(shù)量、產(chǎn)地、廠商、價格、性能、質(zhì)量以及運輸方式、付款方式、合同條件等，關(guān)注采購市場的供應(yīng)形勢變化、不確定性及可能的替代供應(yīng)方式。密切關(guān)注目標市場現(xiàn)有顧客和潛在顧客需求的變化，尤其是具有特殊重要地位的大客戶的需求變化，識別可能影響供應(yīng)鏈正常運作的因素。對于合作伙伴，一方面關(guān)注其企業(yè)實力，與真正有實力的企業(yè)建立長期戰(zhàn)略合作關(guān)系，從資產(chǎn)、管理、人才、知識、經(jīng)營等方面來考察企業(yè)實力，另一方面，關(guān)注合作伙伴的實際表現(xiàn)，從合作態(tài)度、服務(wù)水平、供應(yīng)成本等方面來觀察。四、供應(yīng)鏈風(fēng)險識別（一）風(fēng)險識別需要的資料3、物流信息環(huán)境物流信息環(huán)境

22、包括公路、鐵路、航運、空運方面的運輸基礎(chǔ)設(shè)施、倉儲設(shè)施、物流管理信息系統(tǒng)、物流各環(huán)節(jié)的服務(wù)水平和價格、物流運作處理時間等。4、供應(yīng)鏈管理歷史統(tǒng)計資料關(guān)于風(fēng)險事件及其后續(xù)影響、處理結(jié)果的資料，是風(fēng)險識別和管理的數(shù)量化基礎(chǔ)。5、供應(yīng)鏈管理計劃與企業(yè)戰(zhàn)略等文件資料3、物流信息環(huán)境（二）基于SCOR模型的供應(yīng)鏈風(fēng)險識別供應(yīng)鏈運作參考模型（Supply chain operation reference model，即SCOR模型），是美國供應(yīng)鏈協(xié)會開發(fā)設(shè)計并推行的一種專門用于供應(yīng)鏈描述與設(shè)計的工具，可以作為供應(yīng)鏈風(fēng)險識別的工具。供應(yīng)鏈P3計劃制造P2計劃采購P4計劃配送P5計劃退貨P1計劃供應(yīng)鏈S1采

23、購庫存商品S2采購按訂單制造商品S3采購按訂單定制商品M1按庫存制造M2按訂單制造M3按訂單定制D1配送庫存產(chǎn)品D2配送按訂單制造產(chǎn)品D3配送按訂單定制產(chǎn)品客戶原材料退貨產(chǎn)品退貨支持系統(tǒng)計劃采購制造配送（二）基于SCOR模型的供應(yīng)鏈風(fēng)險識別供P3計劃制造P2計劃SCOR模型對供應(yīng)鏈的風(fēng)險識別主要為如下幾個方面：A、環(huán)境風(fēng)險識別把供應(yīng)鏈的所有活動畫在以地圖為背景的圖上，便于分析供應(yīng)鏈所在地區(qū)的地理氣候環(huán)境、政治法律形勢、經(jīng)濟社會狀況、技術(shù)應(yīng)用水平、自然災(zāi)害因素以及物流環(huán)境、市場供應(yīng)與銷售形勢，有利于確定環(huán)境風(fēng)險。B、供應(yīng)鏈參與主體風(fēng)險與協(xié)作風(fēng)險識別用SCOR模型流程圖清晰地把它們的數(shù)量、位置、相

24、互關(guān)系描述出來，便于逐一區(qū)別對待，深入分析各參與主體內(nèi)部的風(fēng)險因素。C、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)風(fēng)險識別D、各供應(yīng)鏈流程風(fēng)險識別SCOR模型對供應(yīng)鏈的風(fēng)險識別主要為如下幾個方面：五、供應(yīng)鏈風(fēng)險估計1、采購階段風(fēng)險估計考察原材料的可獲得性如何。是否有替代的材料和備用供應(yīng)方案，原材料是不是構(gòu)成主要成本的材料，是否對最終產(chǎn)品質(zhì)量有重要影響，材料質(zhì)量缺陷是否造成嚴重后果，材料是否是生產(chǎn)階段關(guān)鍵環(huán)節(jié)使用的，即如果供應(yīng)延誤是否必定導(dǎo)致停產(chǎn)等。2、生產(chǎn)階段的風(fēng)險估計生產(chǎn)能力的限制，能否滿足供應(yīng)鏈的需求；外界環(huán)境的不利因素（政府管制、社會動亂、自然災(zāi)害等）以及內(nèi)部偶然事件（設(shè)備故障、傷亡事故等）會多大程度影響正常生產(chǎn)；生產(chǎn)

25、的產(chǎn)品質(zhì)量問題是否會導(dǎo)致客戶的索賠、退貨、返修甚至產(chǎn)品滯銷等。五、供應(yīng)鏈風(fēng)險估計1、采購階段風(fēng)險估計3、配送階段的風(fēng)險估計市場銷售環(huán)境導(dǎo)致缺貨和滯銷的風(fēng)險、配送過程發(fā)生質(zhì)量風(fēng)險并造成損失、因設(shè)計和制造等原因造成的產(chǎn)品質(zhì)量缺陷在配送階段表現(xiàn)出來，招致產(chǎn)品滯銷、退貨、返修、甚至報廢，形成重大供應(yīng)鏈風(fēng)險3、配送階段的風(fēng)險估計六、供應(yīng)鏈風(fēng)險管理（一）常見的供應(yīng)鏈風(fēng)險管理對策1、選擇多個供應(yīng)商且供應(yīng)商的風(fēng)險可能性較低選擇的多個供應(yīng)商可能地地處不同地區(qū)，甚至不同國家，防止同一地區(qū)供應(yīng)商受到相同自然災(zāi)害、社會動亂、匯率變化、軍事沖突等影響而導(dǎo)致的風(fēng)險。2、與供應(yīng)商協(xié)調(diào)與供應(yīng)商一起制訂風(fēng)險規(guī)避計劃、應(yīng)急計劃，

26、在共同擴大贏利空間的同時，共同努力克服風(fēng)險因素的影響，分擔各自的風(fēng)險責(zé)任。六、供應(yīng)鏈風(fēng)險管理3、增加庫存以虛擬庫存的形式來降低實體庫存水平，是信息時代行之有效的風(fēng)險防范措施。4、增加生產(chǎn)能力生產(chǎn)、庫存、配送、運輸、信息系統(tǒng)等設(shè)計，保留一定的負荷余量，增加供應(yīng)鏈系統(tǒng)的安全系數(shù)。5、增加供應(yīng)鏈的柔性和反應(yīng)能力柔性體現(xiàn)在供應(yīng)鏈系統(tǒng)設(shè)計柔性、生產(chǎn)設(shè)備的柔性、人力資源的柔性、信息系統(tǒng)的柔性、運營管理方式的柔性和柔性化的企業(yè)文化。3、增加庫存6、改進技術(shù)設(shè)備完善改進供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)，發(fā)揮信息系統(tǒng)在風(fēng)險監(jiān)視、事件管理、需求預(yù)測、輔助決策等方面的作用，推動供應(yīng)鏈合作伙伴之間的信息系統(tǒng)的集成以實現(xiàn)信息共享，引入供

27、應(yīng)鏈風(fēng)險管理的專門應(yīng)用系統(tǒng)。7、與營銷結(jié)合供應(yīng)鏈管理必須和市場營銷的行動緊密結(jié)合，把不可控的市場需求變成可以控制的需求，消除市場變化帶來的風(fēng)險。8、合作契約設(shè)計9、過程改進通過推進供應(yīng)鏈流程再造，使供應(yīng)鏈系統(tǒng)的流程設(shè)計更加合理，發(fā)現(xiàn)并消除供應(yīng)鏈中不可靠的結(jié)構(gòu)、不可靠的通道，使供應(yīng)鏈基于比較強的魯棒性。6、改進技術(shù)設(shè)備（二）供應(yīng)鏈風(fēng)險控制的措施1、組織行政措施明確供應(yīng)鏈管理部門的風(fēng)險管理責(zé)任，確定風(fēng)險管理的責(zé)任人員，落實風(fēng)險管理的制度、計劃、程序、資源，建立風(fēng)險管理的目標考核和激勵機制，調(diào)動風(fēng)險管理人員的積極性。2、技術(shù)措施建立供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)，基于信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)挖掘與知識發(fā)現(xiàn)。3、經(jīng)濟措施考

28、慮資金或設(shè)備投入與改善供應(yīng)鏈風(fēng)險管理所產(chǎn)生的收益，對合作伙伴和工作人員按照責(zé)任、貢獻進行相應(yīng)獎勵。（二）供應(yīng)鏈風(fēng)險控制的措施4、合同法律措施用規(guī)范的經(jīng)濟合同形式明確規(guī)定合作各方的權(quán)利、義務(wù)、服務(wù)內(nèi)容與驗收標準、費用、期限、違約責(zé)任與賠償、擔保、爭議解決方式等。同時，要減輕風(fēng)險事件造成的損失，有必要依據(jù)民事訴訟法、行政訴訟法等法律法規(guī)的規(guī)定向法院提起訴訟。4、合同法律措施（三）加強供應(yīng)鏈事件管理供應(yīng)鏈事件管理系統(tǒng)強化供應(yīng)鏈的可視性，使企業(yè)能夠穿過多個交易伙伴的系統(tǒng)觀察自己的訂單狀態(tài)，監(jiān)視包括運輸、庫存管理和資金入賬等作業(yè)過程。當例外事件發(fā)生時，向有關(guān)人員發(fā)出警告，通過這些功能，企業(yè)能夠?qū)⒐芾砉芾?/p>

29、的重點放在那些未經(jīng)計劃的意外事件，較早地發(fā)現(xiàn)問題，并采取相應(yīng)措施，而不是等顧客產(chǎn)生抱怨后才得知問題存在。（三）加強供應(yīng)鏈事件管理例：一家商品批發(fā)公司通過集成的信息系統(tǒng)監(jiān)控供應(yīng)鏈運行，得知供應(yīng)商的發(fā)貨日期向后推遲，因此導(dǎo)致到發(fā)貨時間比合同約定的日期向后推遲。管理部門立即行動，識別因采購貨物延誤向零售商發(fā)貨受到影響的訂單。管理人員啟動警示程序通知內(nèi)部人員，通知下游零售商?？蛻舴?wù)人員和倉庫管理人員的工作站上優(yōu)先出現(xiàn)警示信息，CEO的調(diào)度與控制工作站也收到警示信息，通過手機自動聲訊或短信自動告訴銷售員。相關(guān)人員收到警示信息，核實細節(jié)，預(yù)計新的到貨和發(fā)貨時間，作出相應(yīng)的后續(xù)安排。例：一家商品批發(fā)公司通

30、過集成的信息系統(tǒng)監(jiān)控供應(yīng)鏈運行，得知供采購部門收到發(fā)貨延誤的消息管理部門立即行動，識別受到影響的發(fā)貨單（對下游零售商）確定將會延誤發(fā)貨的訂單發(fā)送警示信息給相關(guān)人員發(fā)郵件給零售商的采購人員客戶服務(wù)工作站倉庫管理工作站銷售員的手機CEO的工作站供應(yīng)鏈事件管理處理過程片段采購部門收到發(fā)貨延誤的消息管理部門立即行動，識別受到影響的發(fā)七、供應(yīng)商風(fēng)險管理1.提前發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商可能遭遇困境的苗頭為了能夠?qū)崟r了解供應(yīng)商的財務(wù)狀況，公司可以在簽訂訂單時明確提出要求供應(yīng)商定期向公司匯報他們的財務(wù)狀況，例如提供財務(wù)報告、支付能力詳情表等。通過這種方法，及時掌握他們的財務(wù)動態(tài)，從而及時發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商可能遭遇財務(wù)危機的苗頭。

31、2、定期了解供應(yīng)商的生產(chǎn)狀況 了解供應(yīng)商生產(chǎn)狀況的權(quán)利可以事先在簽訂合同時說明。公司應(yīng)該不時地詢問供應(yīng)商所使用技術(shù)情況以確定它所使用的技術(shù)是否是當今世界上最先進的，或這些技術(shù)在生產(chǎn)時是否得到普及；詢問其財會系統(tǒng)以便掌握其經(jīng)營狀況。通過這種方法來及時掌握他們的生產(chǎn)狀況 七、供應(yīng)商風(fēng)險管理3、實時監(jiān)控運送環(huán)節(jié) 出現(xiàn)供應(yīng)鏈中斷的跡象也許能夠從供應(yīng)商的運送環(huán)節(jié)中發(fā)現(xiàn)。這些跡象包括：不能按時送貨、對顧客的需求反應(yīng)遲鈍、要價提高、所提供原料質(zhì)量發(fā)生變化等。這些細節(jié)問題很容易被忽視，如長此積累而最終導(dǎo)致事故發(fā)生時，補救也往往為時已晚。造成這種現(xiàn)象的一個重要原因是公司內(nèi)部各部門之間通常缺乏交流，一些信息不能得

32、到充分共享。 4、在事故發(fā)生之前做好應(yīng)急預(yù)案 公司必須要成立一個專門負責(zé)監(jiān)督管理供應(yīng)商的機構(gòu)，必須備有一名接受過專門訓(xùn)練的人，來與公司的供應(yīng)商打交道，并處理與供應(yīng)商之間的各種糾紛。這位負責(zé)處理糾紛的人必須對公司的各供應(yīng)商情況了如指掌。其實，擁有同一供應(yīng)商的各大公司還可以聯(lián)合協(xié)作，通過共享各種信息，以便及時發(fā)現(xiàn)問題，這樣也可以大大降低公司遭受供應(yīng)鏈中斷的風(fēng)險。 3、實時監(jiān)控運送環(huán)節(jié) 5、簽訂一份有保障的訂單或合同 在簽定訂單或其他相關(guān)合同時，應(yīng)該向曾有處理供應(yīng)鏈糾紛經(jīng)驗的辯護律師進行咨詢，以確保所簽訂的合同具有法律保障。否則的話，盡管合同內(nèi)容全面、詳細，但當糾紛發(fā)生時仍不能有效地保護自己的正當權(quán)

33、益。 6、掌握供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)的操作權(quán) 若公司供應(yīng)鏈上某個環(huán)節(jié)的加工業(yè)務(wù)需要外包給其它合作伙伴時，公司要注意掌握該加工業(yè)務(wù)的主動權(quán)。這樣的話，一旦出現(xiàn)其合作伙伴沒有能力或拒絕進行該項加工業(yè)務(wù)時，公司就能及時與之中斷合同，轉(zhuǎn)而另尋合作伙伴。 7、事先預(yù)備好訴訟文書 公司應(yīng)該就供應(yīng)鏈上所有環(huán)節(jié)可能出現(xiàn)的各種糾紛事先預(yù)備好相應(yīng)的訴訟文書。這樣的話，當與供應(yīng)商出現(xiàn)不可調(diào)和的矛盾時就能及時向法院提交訴訟書，從而及時解決問題，確保供應(yīng)鏈早日恢復(fù)正常。 5、簽訂一份有保障的訂單或合同 8、當遭遇供應(yīng)商財務(wù)危機時應(yīng)采取的措施 一旦面臨供應(yīng)商財務(wù)出現(xiàn)危機的情況，公司應(yīng)該盡可能多地收集其關(guān)于財務(wù)方面的信息，以便跟蹤

34、其財務(wù)發(fā)展動態(tài)。與此同時，公司還應(yīng)該根據(jù)現(xiàn)有信息估計出供應(yīng)商的財務(wù)危機程度，并判斷是否具有轉(zhuǎn)危為安的可能。負責(zé)供應(yīng)鏈安全的專門負責(zé)人此時也要向相關(guān)律師咨詢，為可能出現(xiàn)的情況做好充分準備。 9、判斷是否需要建立安全庫存儲備 通常，若更換原材料供應(yīng)商或發(fā)生其它影響原材料正常供應(yīng)的事情，都會中斷供應(yīng)鏈運轉(zhuǎn)。在這種情況下，可以通過設(shè)立安全庫存儲備來避免供應(yīng)鏈中斷，使用預(yù)先備好的原材料，維持生產(chǎn)繼續(xù)進行。具體辦法是通過協(xié)商建立一個雙贏的方案，若公司所需要的原材料不能用別的來替代或不容易從市場上獲取，在這種情況下，公司應(yīng)該派專員進駐供應(yīng)商所在地，其最終目的在于確保公司的生產(chǎn)能夠順利進行，即使遇到供應(yīng)鏈中斷也不會遭受損失。 8、當遭遇供應(yīng)商財務(wù)危機時應(yīng)采取的措施 八、供應(yīng)鏈風(fēng)險管理進一步研究的內(nèi)容1、供應(yīng)鏈的應(yīng)急管理及對策突發(fā)事件對供應(yīng)鏈的影