現(xiàn)代管理原理復(fù)習(xí)指導(dǎo)中的案例指導(dǎo)

1、現(xiàn)代管理原理復(fù)習(xí)指導(dǎo)中的案例指導(dǎo)上海印染工業(yè)公司的決策上海印染工業(yè)公司是我國紡織品生產(chǎn)和出口的重要基地，80 年代初，它遇到了危機(jī)，產(chǎn)品滯銷，市場份額下降，國際市場不景氣。為了應(yīng)對危機(jī)，公司的決策層討論并制訂了從1982 年起的五年規(guī)劃，提出了開發(fā)仿真純棉印花布等 10 個(gè)新產(chǎn)品、改造滌棉緯長絲提花織物等10 個(gè)老產(chǎn)品的初步方案?！吧先尽闭J(rèn)為本公司的設(shè)想可能有局限性，為了保證產(chǎn)品方案的正確，決定廣泛征求公司外部各類專家的意見?！吧先尽备鶕?jù)征詢內(nèi)容提出了一些具體問題：“您認(rèn)為在所限定的產(chǎn)品中，為了滿足國內(nèi)市場需求，應(yīng)開發(fā)哪些新產(chǎn)品？”，“哪些老產(chǎn)品可能有發(fā)展前途？”，“為了適應(yīng)國際市場的需要，應(yīng)

2、開發(fā)何種新產(chǎn)品，改造哪些老產(chǎn)品？”，“您是否能談出一具體的理由？”等等。公司向 15 個(gè)省市的國家機(jī)關(guān)、科研部門、高校和企業(yè)的近 200 名專家發(fā)了意見征詢表格。 3 周后，收到 91 封反饋的信件。于是，他們將這 91 名專家作為征詢對象。第一輪反饋已經(jīng)完成， 即向 200 位專家寄送意見征詢表格，回收率為 45。公司從中歸納出意見比較集中的適合外銷的新、老產(chǎn)品共17 種，適于內(nèi)銷的新、老產(chǎn)品共16 種。第二輪反饋：召集在滬的專家座談，與會(huì)專家42 位（包括第一輪中的專家 24 位）。專家們充分地各抒己見，提出的產(chǎn)品品種竟達(dá)800 多種，并且都出示了足夠的論據(jù)。最后，進(jìn)行了無記名投票表決。超

3、過50獲票率的產(chǎn)品，外銷的有 11 種，內(nèi)銷的有12 種。第三輪反饋：公司將以上信息匯總后，以第一輪反饋中的91 名專家和公司內(nèi)部 18 名專家為第三輪咨詢對象，向?qū)＜覀兺瑫r(shí)發(fā)出問卷：問題一，對外銷的 11 種產(chǎn)品和內(nèi)銷的 12 種產(chǎn)品進(jìn)行論證；問題二，對第二輪中所提出的多種產(chǎn)品進(jìn)行表決。三周后，公司陸續(xù)收到回信。評價(jià)結(jié)果是：對問題一，意見一致的，外銷產(chǎn)品有 9 種，內(nèi)銷產(chǎn)品有 10 種，其中外銷和內(nèi)銷的有 8 種產(chǎn)品相同。 這表明，公司原先設(shè)想的 20 種產(chǎn)品，只有 10 種與專家的意見一致。對問題二，意見較集中的，外銷產(chǎn)品有 108 種，內(nèi)銷產(chǎn)品有 94 種，這為公司今后發(fā)展產(chǎn)品開闊了視野

4、，提供了信息。公司在獲得上述資料后，組織了專門班子，在進(jìn)行了更深層次的調(diào)查后，作出了 1982 1987 年的五年規(guī)劃。1987 年，“上染”的總產(chǎn)值在國內(nèi)紡織品行業(yè)位居前茅；在國外市場上，“上染”的產(chǎn)品銷往美國、英國等幾十個(gè)國家和地區(qū)，企業(yè)效益大幅度提高。參考題：1上海印染工業(yè)公司所運(yùn)用的預(yù)測、決策方法是什么方法？2這種方法的特點(diǎn)有哪些？3上海印染工業(yè)公司對這種方法的應(yīng)用有哪些成功和不足之處？分析提示：1 特爾菲法。2 特爾菲法的特點(diǎn)：（1）匿名性。特爾菲法采用匿名函詢征求意見，克服了專家之間因名望、權(quán)利等帶來的心理影響，可以保證各成員能獨(dú)立地做出自己的判斷。（2）多輪反饋。通過多輪反饋可以

5、成員充分借鑒其他成員的意見并對自己的意見進(jìn)行修正。（3）統(tǒng)計(jì)性。對專家意見的分析多采用統(tǒng)計(jì)方法，體現(xiàn)了定性與定量結(jié)合的特點(diǎn)。3上海印染工業(yè)公司對這種方法的應(yīng)用有哪些成功和不足之處？成功之處：（1）預(yù)測題目的選擇具體、明確，適合實(shí)際的需要，能解決實(shí)際問題；（2）專家的選擇范圍廣、涉及面寬，具有代表性；（3）調(diào)查表問題設(shè)計(jì)的明確、有針對性。不足之處：（1）第二輪反饋采用座談會(huì)的方式有違匿名、函詢的原則，容易對第三輪及以后的反饋產(chǎn)生不好的影響。（2）專家的人數(shù)較多，使分析工作繁重，容易出現(xiàn)失誤。升任公司總裁后的思考郭寧被所在生產(chǎn)機(jī)電產(chǎn)品的公司聘為總裁。在準(zhǔn)備接任職位的前一天晚上，他浮想聯(lián)翩，回憶起他

6、在該公司工作 20 多年的情況。他在大學(xué)時(shí)學(xué)的是企業(yè)管理， 大學(xué)畢業(yè)后就到該公司工作， 最初擔(dān)任液壓裝配單位的助理監(jiān)督。他當(dāng)時(shí)感到真不知道如何工作， 因?yàn)樗麑σ簤貉b配所知甚少，在管理工作上也沒有實(shí)際經(jīng)驗(yàn)， 他感到幾乎每天都手忙腳亂。 可是他非常認(rèn)真好學(xué)，一方面仔細(xì)參閱該單位所訂的工作手冊， 并努力學(xué)習(xí)有關(guān)技術(shù)知識(shí)； 另一方面監(jiān)督長也對他主動(dòng)指點(diǎn)， 使他漸漸擺脫了困境， 勝任了工作。 經(jīng)過半年多時(shí)間的努力，他已有能力擔(dān)任液壓裝配的監(jiān)督長工作。 可是，當(dāng)時(shí)公司沒有提升他為監(jiān)督長，而是直接提升他為裝配部經(jīng)理， 負(fù)責(zé)包括液壓裝配在內(nèi)的四個(gè)裝配單位的領(lǐng)導(dǎo)工作。在他當(dāng)助理監(jiān)督時(shí)， 他主要關(guān)心的是每日的作業(yè)

7、管理， 技術(shù)性很強(qiáng)。 當(dāng)他擔(dān)任裝配部經(jīng)理時(shí)， 他發(fā)現(xiàn)自己不能只關(guān)心當(dāng)天的工作狀況。 他還得出此后數(shù)周乃至數(shù)月的規(guī)劃， 還要完成許多報(bào)告和參加許多會(huì)議， 他沒有多少時(shí)間去從事他過去的喜歡的技術(shù)工作。 當(dāng)上裝配部經(jīng)理不久， 他就發(fā)現(xiàn)原有的裝配工作手冊已基本過時(shí)，因?yàn)楣疽寻惭b了許多新的設(shè)備， 引入了一些新的技術(shù)， 這令他花了整整一年的時(shí)間去修訂工作手冊， 使之切合實(shí)際。 在修訂過程中， 他發(fā)現(xiàn)要讓裝配工作與整個(gè)公司的生產(chǎn)作業(yè)協(xié)調(diào)起來是需要很多講究的。 他還主動(dòng)到幾個(gè)工廠去訪問，學(xué)到了許多新的工作方法， 他也把這些吸收到修訂的工作手冊中去。 由于該公司的生產(chǎn)工藝頻繁發(fā)生變化， 工作手冊也不得不經(jīng)常修

8、訂， 郭寧對此完成得很出色。他工作了幾年后， 不但學(xué)會(huì)了這些工作， 還學(xué)會(huì)如何將這些工作交給助手去做，教他們?nèi)绾巫龊谩?這樣一來他可以騰出更多時(shí)間去參加會(huì)議、 批閱報(bào)告和完成自己向上級的工作匯報(bào)。當(dāng)他擔(dān)任裝配部經(jīng)理 6 年之后，正好該公司負(fù)責(zé)規(guī)劃工作的副總裁辭職應(yīng)聘于其他公司， 郭寧便主動(dòng)申請擔(dān)任此一職務(wù)。 在同另外 5 名競爭者較量之后， 郭寧被正式提升為規(guī)劃工作副總裁。 他自信擁有擔(dān)任此一新職位的能力， 但由于此高級職務(wù)工作的復(fù)雜性， 仍使他在剛接任時(shí)碰到了不少麻煩。 例如，他感到很難預(yù)測 1 年以后的產(chǎn)品需求情況。 可是一個(gè)新工廠的開工， 乃至一個(gè)新產(chǎn)品的投入生產(chǎn)，一般都需要在數(shù)年前作出

9、準(zhǔn)備。 而且在新的崗位上他還要不斷處理市場營銷、財(cái)務(wù)、人事、生產(chǎn)部等部門之間的協(xié)調(diào)，這些他過去都不熟悉。他在新崗位上越來越感到：越是職位上升，越難于僅僅按標(biāo)準(zhǔn)的工作程序去進(jìn)行工作。 但是，他還是漸漸適應(yīng)了， 作出了成績， 以后又被提升為負(fù)責(zé)生產(chǎn)工作的副總裁， 而這一職位通常是由該公司資歷最深的、 輩分最高的副總裁擔(dān)任的。 到了現(xiàn)在，郭寧又被提升為總裁。 他知道一個(gè)人當(dāng)上公司最高主管職位之時(shí)， 他應(yīng)該自信自己有處理可能出現(xiàn)的任何情況的才能，但他也明白自己尚未達(dá)到這樣的水平。因此，他不禁想到自己明天就要上任了，今后數(shù)月的情況會(huì)是怎樣？他不免為此而擔(dān)憂！思考題1、你認(rèn)為郭寧當(dāng)上公司總裁后，他的管理責(zé)

10、任與過去相比有了哪些變化？應(yīng)當(dāng)如何去適應(yīng)這些變化？2、你認(rèn)為郭寧要成功地勝任公司總裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你覺得他具備這些技能嗎？試加以分析。3、如果你是郭寧，你認(rèn)為當(dāng)上公司總裁后自己應(yīng)去補(bǔ)上哪些欠缺才能使公司取得更好的績效？分析要點(diǎn)：組織層次的分工以及相互關(guān)系（1）對高層來講，其主要任務(wù)是從組織整體利益出發(fā)，對整個(gè)組織實(shí)行統(tǒng)一指揮和綜合管理，并制定組織目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的發(fā)展戰(zhàn)略。（2）中層的主要任務(wù)是負(fù)責(zé)分目標(biāo)的制定、擬定和選擇計(jì)劃的實(shí)施方案、步驟和程序，協(xié)調(diào)下級的活動(dòng)， 以及評價(jià)下級活動(dòng)的成果和制訂糾正偏離目標(biāo)的措施等。（3）基層的主要任務(wù)就是按照規(guī)定的計(jì)劃和程序，協(xié)調(diào)基層員工的

11、各項(xiàng)工作，完成各項(xiàng)計(jì)劃和任務(wù)。2、a、郭寧上任后，管理層面寬、跨度大，面對的是公司的所有部門，考慮問題時(shí)需要站在更高的層面上，把整體觀點(diǎn)、全局利益放在首位；b 、作為總裁，擁有更大的決策權(quán)。 在作決策時(shí)必須考慮公司內(nèi)外環(huán)境，重視國內(nèi)外政治、科技、文化、貿(mào)易等的發(fā)展變化，及時(shí)制定決策并根據(jù)環(huán)境的變化不斷進(jìn)行調(diào)整；、對下屬、各個(gè)部門的管理責(zé)任。各個(gè)部門職責(zé)、利益不同，所以必須具有協(xié)調(diào)能力，對人財(cái)物進(jìn)行綜合配置，使各個(gè)部門的行動(dòng)趨于利益最大化。3、郭寧應(yīng)補(bǔ)上如下的能力：創(chuàng)新意識(shí)、創(chuàng)新能力；戰(zhàn)略規(guī)劃能力、戰(zhàn)略決策能力；激勵(lì)、動(dòng)員下屬的積極性；團(tuán)結(jié)集體，樹立形象；作為法人代表，代表公司的形象，向社會(huì)各個(gè)

12、方面延伸。準(zhǔn)確決策與盲目投資案情禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠是一家國有中型企業(yè)，由于種種原因， 1995 年停產(chǎn)近一年，虧損 250 萬元，瀕臨倒閉。 1996 年初，鄭丙坤出任廠長。面對停水、停電、停工資的嚴(yán)重局面，鄭丙坤認(rèn)真分析了廠情，果斷決策：治廠先從人事制度改革人手，把科室及分廠的管理人員減掉 34，充實(shí)到生產(chǎn)第一線，形成一人多用、一專多能的治廠隊(duì)伍。 鄭丙坤還在全廠推行了 “一廠多制” 的經(jīng)營方式：對生產(chǎn)主導(dǎo)產(chǎn)品的一、二分廠，采取“四統(tǒng)一” ( 統(tǒng)一計(jì)劃、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一財(cái)務(wù) ) 的管理方法；對墻地磚分廠實(shí)行股份制改造；對特種耐火材料廠實(shí)行租賃承包。改制后的企業(yè)像開足馬力的列車急速運(yùn)

13、行， 逐漸顯示了規(guī)模跟不上市場的劣勢，從而嚴(yán)重束縛了企業(yè)的發(fā)展。有人主張貪大求洋，貸巨款上大項(xiàng)目；有人建議投資上千萬元再建一條大規(guī)模的輥道窯生產(chǎn)線， 顯示一下新班子的政績。 鄭丙坤根據(jù)職工代表大會(huì)的建議， 果斷決定將生產(chǎn)成本高、 勞動(dòng)強(qiáng)度大、 產(chǎn)品質(zhì)量差的 86 米明焰煤燒隧道窯扒掉， 建成 98 米隔焰煤燒隧道， 并對一分廠的兩條老窯進(jìn)行了技術(shù)改造， 結(jié)果僅花費(fèi)不足 200 萬元，便使其生產(chǎn)能力提高了一倍。 目前該廠已形成年產(chǎn) 80 萬件衛(wèi)生瓷、 20 萬平方米墻地磚、 5 000 噸特種耐火材料三大系列 200 多個(gè)品種的生產(chǎn)能力。 1996 年，國內(nèi)生產(chǎn)廠家紛紛上高檔衛(wèi)生瓷，廠內(nèi)外也有不

14、少人建議鄭丙坤趕上“潮流”。對此鄭丙坤沒有盲目決策，而是冷靜地分析了行情， 經(jīng)過認(rèn)真調(diào)查論證， 認(rèn)為中低檔瓷的國內(nèi)市場潛力很大， 一味上高檔衛(wèi)生瓷不符合國情。于是經(jīng)過市場考察，該廠新上了 20 多個(gè)中低檔衛(wèi)生瓷產(chǎn)品。這些產(chǎn)品一投入市場便成了緊俏貨。 目前新產(chǎn)品產(chǎn)值占總產(chǎn)值的比例已提高到 60以上。與禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠形成鮮明對照的是河南省潔達(dá)陶瓷公司。20 世紀(jì) 90 年代初，該公司曾是全省建材行業(yè)三面紅旗之一。然而近年來在市場經(jīng)濟(jì)大潮的沖擊下， 由于企業(yè)拍板盲目輕率， 導(dǎo)致重大決策失誤， 使這家原本紅紅火火的國有企業(yè)債臺(tái)高筑。1992 年，由國家計(jì)委、省計(jì)經(jīng)委批準(zhǔn)，為該公司投資1 200

15、萬元建立大斷面窯生產(chǎn)線。 但該公司為趕市場潮流， 不經(jīng)論證就將其改建為輥道窯生產(chǎn)線， 共投資 1 700 萬元。由于該生產(chǎn)線建成時(shí)市場潮流已過， 因此投產(chǎn)后公司一直虧損。在產(chǎn)銷無望的情況下，公司只好重新投入 1 000 多萬元再建大斷面窯，這使公司元?dú)獯髠瑐_(tái)高筑，僅欠銀行貸款就達(dá) 3 000 多萬元。 6 年來該公司先后做出失誤的重大經(jīng)營決策 6 項(xiàng)，使國有資產(chǎn)損失數(shù)百萬元。 企業(yè)不僅將以前積累的數(shù)百萬元自有資金流失得一干二凈，而且成了一個(gè)“老大難”企業(yè)。禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠由衰變強(qiáng)和河南省潔達(dá)陶瓷公司由強(qiáng)變衰形成了強(qiáng)烈的反差對比。思考題1、決策包括哪些基本活動(dòng)過程?其中的關(guān)鍵步驟是什么

16、?2、案例中兩家企業(yè)形成鮮明對比的原因是什么?3、科學(xué)決策需要注意哪些問題? 106 頁答案提示決策包括哪些基本過程？其中關(guān)鍵的步驟是什么？答： a. 決策過程包括：診斷問題或識(shí)別問題識(shí)別目標(biāo)擬定被選方案評估被選方案作出決定實(shí)施方案監(jiān)督和評估其中關(guān)鍵的步驟是診斷問題或識(shí)別機(jī)會(huì)案例中兩家企業(yè)形成鮮明對比的原因是什么？答： 河南省潔達(dá)陶瓷公司與禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠形成鮮明對比主要因?yàn)殡p方?jīng)Q策者的決策的鮮明差異。 建筑衛(wèi)生陶瓷廠的決策者面對廠房倒閉的危險(xiǎn)能果斷做出決策，通過進(jìn)行人事制度 改革、優(yōu)化主導(dǎo)產(chǎn)品管理方法、對分廠進(jìn)行股份制改造和租賃承包等手段使工廠免于倒閉。 在穩(wěn)步發(fā)展時(shí)，管理者能夠頭腦冷靜

17、地分析和診斷行情并進(jìn)行一系列具有針對性的市場考察和論證， 保證了決策的正確性，從而保證了建筑衛(wèi)生陶瓷廠能夠成功的運(yùn)轉(zhuǎn)下去。相比之下，潔達(dá)陶瓷公司決策過于盲目輕率， 沒有對問題和機(jī)會(huì)進(jìn)行認(rèn)真的診斷和分析，一味追趕市場潮流， 在還沒有對市場進(jìn)行考察分析論證的情況下就盲目擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，在公 司虧損產(chǎn)銷無望時(shí)決策者并未從根本上進(jìn)行補(bǔ)救而是繼續(xù)投入大量資金、擴(kuò)大規(guī)模，最終造成了生產(chǎn)與市場脫離的惡性狀況。所以，案例中兩家企業(yè)形成鮮明對比主要因?yàn)闆Q策者的決策的質(zhì)量好壞對企業(yè)造成了直接影響鯰魚效應(yīng)西班牙人愛吃沙丁魚， 但沙丁魚非常嬌貴， 極不適應(yīng)離開大海后的環(huán)境。當(dāng)漁民們把剛捕撈上來的沙丁魚放入魚槽運(yùn)回碼頭后

18、，用不了多久沙丁魚就會(huì)死去。 而死掉的沙丁魚味道不好銷量也差，倘若抵港時(shí)沙丁魚還存活著， 魚的賣價(jià)就要比死魚高出若干倍。 為延長沙丁魚的活命期， 漁民想方設(shè)法讓魚活著到達(dá)港口。后來漁民想出一個(gè)法子， 將幾條沙丁魚的天敵鯰魚放在運(yùn)輸容器里。因?yàn)轹T魚是食肉魚，放進(jìn)魚槽后，鯰魚便會(huì)四處游動(dòng)尋找小魚吃。為了躲避天敵的吞食，沙丁魚自然加速游動(dòng)， 從而保持了旺盛的生命力。 如此一來， 沙丁魚就一條條活蹦亂跳地回到漁港。這在經(jīng)濟(jì)學(xué)上被稱作“鯰魚效應(yīng)”。其實(shí)用人亦然。一個(gè)公司，如果人員長期固定，就缺乏活力與新鮮感，容易產(chǎn)生惰性。尤其是一些老員工，工作時(shí)間長了就容易厭倦、疲惰、倚老賣老，因此有必要找些外來的“鯰

19、魚”加入公司，制造一些緊張氣氛。 當(dāng)員工們看見自己的位置多了些“職業(yè)殺手”時(shí)，便會(huì)有種緊迫感， 知道該加快步伐了， 否則就會(huì)被 Kill 掉。這樣一來，企業(yè)自然而然就生機(jī)勃勃了。當(dāng)壓力存在時(shí)，為了更好地生存發(fā)展下去，懼者必然會(huì)比其他人更用功，而越用功，跑得就越快。 適當(dāng)?shù)母偁帾q如催化劑， 可以最大限度地激發(fā)人們體內(nèi)的潛力。縣令買飯南宋嘉熙年間，江西一帶山民叛亂，身為吉州萬安縣令的黃炳，調(diào)集了大批人馬，嚴(yán)加守備。一天黎明前，探報(bào)來說，叛軍即將殺到。黃炳立即派巡尉率兵迎敵。 巡尉問道， “士兵還沒吃飯?jiān)趺创蛘蹋?”黃炳卻胸有成竹地說： “你們盡管出發(fā)，早飯隨后送到。 ”黃炳并沒有開 “空頭支票 ”，他立刻帶上一些差役， 抬著竹籮木桶，沿著街市挨家挨戶叫道： “知縣老爺買飯來啦 ! ” 當(dāng)時(shí)城內(nèi)居民都在做早飯， 聽說知縣親自帶人來買飯， 便趕緊將剛燒好的飯端出來。黃炳命手下付足飯錢，將熱氣騰騰的米飯裝進(jìn)木桶就走。這樣，士兵們既吃飽了肚子，又不耽誤進(jìn)軍，打了一個(gè)大勝仗。