(績(jī)效考核)績(jī)效管理的目的及意義

1、績(jī)效管理的目的及意義績(jī)效管理的目的及意義績(jī)效考核作為人力資源管理的工具和方法，其對(duì)于企業(yè)管理績(jī)效考核作為人力資源管理的工具和方法，其對(duì)于企業(yè)管理的重要性已為廣大的管理者所認(rèn)同，相當(dāng)一批企業(yè)在這方面的重要性已為廣大的管理者所認(rèn)同，相當(dāng)一批企業(yè)在這方面投入了較大的精力。但遺憾的是，通過(guò)績(jī)效考核達(dá)到預(yù)期目投入了較大的精力。但遺憾的是，通過(guò)績(jī)效考核達(dá)到預(yù)期目的的企業(yè)卻很少，大多數(shù)企業(yè)最后不是中途夭折，就是流于的的企業(yè)卻很少，大多數(shù)企業(yè)最后不是中途夭折，就是流于形式，問(wèn)題何在？HR 經(jīng)責(zé)備上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)不夠。從傳統(tǒng)的“德勤績(jī)才”考核到目標(biāo)管理、平衡記分卡的應(yīng)用，“藥方”開了無(wú)數(shù)，可為什么著名外業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)

2、此百思不得其解！考核方面普遍存在以下幾方面的現(xiàn)象：一、本末倒置但在領(lǐng)導(dǎo)者心目中，考核無(wú)非就是獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，亦即傳統(tǒng)的胡工作一樣?？?jī)效考核的目的何在？“挖掘”的根本目的是通過(guò)考核等管理手段促進(jìn)績(jī)效的提高。研究發(fā) 現(xiàn)，恰恰是因?yàn)槲覈?guó)企業(yè)在很多時(shí)候?qū)?jī)效考核的理解不全 面、不系統(tǒng)甚至存在誤解，才導(dǎo)致這項(xiàng)對(duì)于企業(yè)價(jià)值極高的 工作難以收到預(yù)期成效。其中最關(guān)鍵的一點(diǎn)就是，在現(xiàn)代人 力資源管理中真正有效的是績(jī)效管理，而不是許多企業(yè)所理 解的那種秋后算賬式的績(jī)效考核或者績(jī)效評(píng)價(jià)，績(jī)效考核只 是績(jī)效管理中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，績(jī)效管理包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī) 效計(jì)劃執(zhí)行、績(jī)效考核、績(jī)效反饋面談等幾個(gè)階段，這幾個(gè) 階段都是一環(huán)扣一

3、環(huán)的，哪一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問(wèn)題，都會(huì)影響 到企業(yè)的最終績(jī)效水平。提升。二、前提條件不足是績(jī)效考核展開的前提條件。上簽字認(rèn)可。三、過(guò)程出現(xiàn)問(wèn)題核標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)，另一類與主考人有關(guān)。1、與考核標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的問(wèn)題。性大，很難令員工信服，結(jié)果使考核流于形式。兩方面內(nèi)容的考核并不能全面地包括員工工作績(jī)效的所有正性與有效性。只有把定性化的指標(biāo)以定量的形式表現(xiàn)出來(lái)，才能克服其主觀隨意性。階段、不同戰(zhàn)略背景下的企業(yè)，績(jī)效考核的目的、手段、結(jié)果運(yùn)用等各不相同。即使是同行業(yè)、同系統(tǒng)下的不同企業(yè)， 在績(jī)效考核這盤棋上也不能千篇一律?？?jī)效考核與企業(yè)的整體現(xiàn)狀、人力資源管理的其他系統(tǒng)有著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系，而各系統(tǒng)間又必須“兼容“死機(jī)”

4、HR顧問(wèn)來(lái)講都是易如反掌，但若要設(shè)計(jì)出一套適合企業(yè)發(fā)展的、能挖掘出企業(yè)績(jī)效潛力的考核方案，卻決非做一個(gè)訪談，看幾份資料就能解決的。企業(yè)的績(jī)效考核，與企業(yè)的戰(zhàn)略、人力資源政策、規(guī)劃、人力資源基礎(chǔ)、員工晉升、薪酬、招聘、培訓(xùn)、顯著，在自家無(wú)法存活的根本原因。么高深精準(zhǔn)，而在乎一個(gè)“適”字?，F(xiàn)在“適”，不等于將來(lái)永遠(yuǎn)“適”，必須視企業(yè)的發(fā)展，定期做相應(yīng)調(diào)整，才能永遠(yuǎn)適用。2、與主考人有關(guān)的問(wèn)題。使績(jī)效考核出現(xiàn)偏差。暈輪效應(yīng)。暈輪效應(yīng)是指在考察員工業(yè)績(jī)時(shí)，由于濟(jì)效益等綜合表現(xiàn)的考察。寬嚴(yán)傾向。寬嚴(yán)傾向包括“寬松”和“嚴(yán)格”寬松傾向是指考核中所做出的評(píng)價(jià)過(guò)高，嚴(yán)格傾向是指考核中所做出的評(píng)價(jià)過(guò)低。這兩類考

5、核誤差的原因主要是缺乏明確、嚴(yán)格、一致的判斷標(biāo)準(zhǔn)，考核者往往根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行判斷，主觀性過(guò)強(qiáng)。平均傾向。平均傾向也稱調(diào)和傾向或居中趨勢(shì)，是指給大多數(shù)員工的考核得分在“平均水平”的同一檔次，并往引導(dǎo)。近因和首因效應(yīng)。近因效應(yīng)是考核者只看到考核期末一小段時(shí)間內(nèi)的情況，對(duì)整個(gè)考核期間的工作表現(xiàn)缺乏長(zhǎng)“近”代“全”首因效應(yīng)是指考核者憑“第一印象”下判斷。這兩種情況與考內(nèi)員工績(jī)效表現(xiàn)，在一定程度上影響考核的得分。成見效應(yīng)。成見效應(yīng)也稱定型作用，是指考核者由于經(jīng)驗(yàn)、教育情況、世界觀、個(gè)人背景以至人際關(guān)系等因素而形成的固定思維對(duì)考核評(píng)價(jià)結(jié)果的刻板化影響，通俗的說(shuō)法是“偏見”、“頑固”等。憑個(gè)人好惡判斷是非

6、，是絕大多數(shù)人難以察覺、不愿承認(rèn)的弱點(diǎn)。個(gè)人的價(jià)值觀和偏見可能會(huì)代替組織已制定的考核標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)個(gè)人意愿和個(gè)人的理解隨意地考核。在考核他人時(shí)，很多人都會(huì)受到“個(gè)人好惡”的影響。成見效應(yīng)是績(jī)效考核中的常見問(wèn)題，因此，考核者在考核工作時(shí)應(yīng)時(shí)刻注意自己的每一個(gè)判斷是否因個(gè)人好惡而 導(dǎo)致不公。針對(duì)這種現(xiàn)象，需要對(duì)考核者進(jìn)行培訓(xùn)與心理輔導(dǎo)，使考核人員關(guān)注可能導(dǎo)致不正確結(jié)果的個(gè)人錯(cuò)誤觀念，(如工作記錄)由多人組成考核小組進(jìn)行考核，有助于減少個(gè)人好惡所導(dǎo)致的考核誤差。3、考核結(jié)果運(yùn)用不當(dāng)?shù)膽?yīng)用缺乏明確的概念和思路。培訓(xùn)的依據(jù)、薪酬和獎(jiǎng)懲的依據(jù)等。行如下的操作：公開考核過(guò)程和考核結(jié)果績(jī)效考核結(jié)果必須公開公示，這

7、不僅僅是考核工作民主化的要及時(shí)進(jìn)行考核面談，由上級(jí)對(duì)下級(jí)逐一進(jìn)行，將考核結(jié)果反饋給員工，使員工了解自己的業(yè)績(jī)狀況和考核結(jié)果，也使管理者了解下級(jí)工作中的問(wèn)題及意見，創(chuàng)造一個(gè)公開、通暢的雙向溝通環(huán)境，使考評(píng)者與被評(píng)對(duì)象能就考核結(jié)果及其原因、成績(jī)與問(wèn)題及改進(jìn)的措施進(jìn)行及時(shí)、有效的交流，并在此基礎(chǔ)上制定員工未來(lái)事業(yè)發(fā)展計(jì)劃。這樣，績(jī)效考核才能對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的保密，則只會(huì)起到導(dǎo)致員工不信任與不合作的后果。設(shè)置考核申訴程序考核申訴產(chǎn)生的原因，一是被考核員工對(duì)考核結(jié)果不滿， 或者認(rèn)為考核者在評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的掌握上不公正；二是員工認(rèn)為對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)用不當(dāng)、有失公平。因此，要設(shè)立一定的程序，從制度上促進(jìn)績(jī)效考核工作的合理化。處理考核申訴， 一般是由人力資源部負(fù)責(zé)。在處理考核申訴時(shí)要注意尊重員工個(gè)人，申訴處理機(jī)構(gòu)應(yīng)該認(rèn)真分析員工所提出的問(wèn)題，找以考核標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)繩，對(duì)員工進(jìn)行說(shuō)服和幫助；如果是組織方面的問(wèn)題，則必須改正。其次，要把處理考核申訴過(guò)程作為互動(dòng)互進(jìn)的過(guò)程，當(dāng)員工提出考核申訴時(shí)，組織應(yīng)當(dāng)把它當(dāng)做一個(gè)完善績(jī)效管理體系、促進(jìn)員工提高