質(zhì)量管理體系運(yùn)行中的問題及對策(一)

1、質(zhì)量管理體系運(yùn)行中的問題及對策(一)隨著中國加入 WTO，國內(nèi)市場國際化，國內(nèi)企業(yè)必然融人世界經(jīng)濟(jì)激烈競爭的潮流，因此如何提高企業(yè)的核心競爭力，是各類企業(yè)生存與發(fā)展所面臨的重大戰(zhàn)略問題。為了戰(zhàn)勝對手，發(fā)展自我，許多企業(yè)在內(nèi)部積極推行 ISO 國際標(biāo)準(zhǔn)化組織質(zhì)量管理系列標(biāo)準(zhǔn)。尹數(shù)事實(shí)已經(jīng)證明，通過 ISO質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)的貫徹與實(shí)施， 保證了企業(yè)的安全生產(chǎn)、提高了產(chǎn)品質(zhì)量、完善了經(jīng)營管理、促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)效益、實(shí)現(xiàn)了持續(xù)發(fā)展。PDCA這一體系運(yùn)行的主線在企業(yè)中越來越得到有效地貫徹，體系運(yùn)行的績效越來越明顯，這已經(jīng)是不爭的事實(shí)。但毋庸置疑有些企業(yè)在質(zhì)量管理體系運(yùn)行過程中存在著一些問題，阻礙了質(zhì)量管理體系的有

2、效運(yùn)行。一、質(zhì)量管理體系運(yùn)行中常遇到的問題1基層領(lǐng)導(dǎo)的作用沒有得到充分發(fā)揮企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)往往從企業(yè)自身的發(fā)展要求出發(fā)，高度重視質(zhì)量管理體系的建立。從質(zhì)量體系建立之初到運(yùn)行，在人力資源、財(cái)務(wù)支出、運(yùn)行環(huán)境上都給體系的建立打好了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。他們對體系建立適用的標(biāo)準(zhǔn)和體系文件都有一定的認(rèn)識(shí)和理解，都有意識(shí)地按照體系要求有效地管理企業(yè)。但僅有上層領(lǐng)導(dǎo)這些做法是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因?yàn)槠髽I(yè)不是一個(gè)或幾個(gè)人的企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)的這些前瞻性的意識(shí)和做法，需要中層領(lǐng)導(dǎo)并通過他們的橋梁和紐帶作用， 帶動(dòng)廣大職工，學(xué)習(xí)質(zhì)量管理體系文件，執(zhí)行質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范，較好地運(yùn)行管理體系。從企業(yè)質(zhì)量管理體系的運(yùn)行過程中看，恰恰容易在基層領(lǐng)導(dǎo)作用發(fā)

3、揮上出現(xiàn)偏差，他們往往表現(xiàn)為：外審來了躲避 (由內(nèi)審員或車間、區(qū)隊(duì)的有關(guān)人員迎接審核)、內(nèi)審來了應(yīng)付 (同在一個(gè)單位都互相認(rèn)識(shí) )、單位自查好處理 (都是自己人 )。他們之所以這樣做，無非以平時(shí)自己工作較忙為理由。其實(shí)他們沒有把打牌的時(shí)間用在質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)和文件的學(xué)習(xí)上，更談不上對體系精神的領(lǐng)會(huì)及對自己所轄職能范圍內(nèi)按體系要求進(jìn)行員工的教育與培訓(xùn)。殊不知，質(zhì)量管理體系是在總結(jié)世界先進(jìn)企業(yè)的質(zhì)量管理經(jīng)驗(yàn)與做法的基礎(chǔ)上形成的科學(xué)體系，用于規(guī)范各層機(jī)構(gòu)和日常工作，使之科學(xué)化、條理化、系統(tǒng)化、高效化、規(guī)范化，可以提升企業(yè)各層次的管理水平。2夸大內(nèi)審員的作用內(nèi)審員通常是貫標(biāo)和建標(biāo)的第一批人員，是建立、

4、實(shí)施、保持、提高管理體系運(yùn)行效果的骨干力量，對體系運(yùn)行起監(jiān)督作用；對管理體系的保持和攻進(jìn)起參謀作用；在第二、三方審核中起內(nèi)外接口作用；在推標(biāo)、建標(biāo)過程中起橋梁和紐帶作用；在體系的實(shí)施中國帶頭作用。但有的企業(yè)內(nèi)部各管理部門和基層單位，總是依靠內(nèi)審員完成所有與體系有關(guān)的各項(xiàng)工作。例如：職工培訓(xùn)、記錄的整理、信息的溝通、內(nèi)外審的準(zhǔn)備、單位自檢、文件的評審和管理、管理評審材料的準(zhǔn)備等。內(nèi)審員任務(wù)繁重，包辦代替了許多其他職能部門及人員的工作，這種夸大內(nèi)審員作用的做法， 為質(zhì)量管理體系的正常運(yùn)行埋下了隱患，是制假、造假的根源，是體系運(yùn)行的天敵。假如說質(zhì)量管理體系是一部汽車的話，內(nèi)審員只能起到車檢和維護(hù)的作

5、用，不能替代其他功能。3信息溝通不暢管理體系本身就是職責(zé)清晰、權(quán)限明確、接口嚴(yán)密的運(yùn)行系統(tǒng)。信息溝通的基礎(chǔ)是各接口單位的職責(zé)劃分，根據(jù)歸口業(yè)務(wù)的范圍和體系文件的規(guī)定，以電話、直接交流、開會(huì)等方式進(jìn)行信息傳遞，同時(shí)做好相應(yīng)的記錄或證據(jù)的獲取。目前有些企業(yè)在質(zhì)量管理運(yùn)行體系過程中存在兩種錯(cuò)誤的傾向：一是沒有切實(shí)履行體系規(guī)定的各自職責(zé)；二是沒有及時(shí)將信息記錄下來。前者造成了互相推諉、不負(fù)責(zé)任、不遵守質(zhì)量體系文件中規(guī)定的各項(xiàng)要求，致使能辦的事情拖著辦、易辦的事情變得難辦、難辦的事情不能辦、基層能辦的推到中層、中層能辦的推到上層領(lǐng)導(dǎo)，凡此種種，嚴(yán)重違背了建立質(zhì)量管理體系的宗旨，使管理體系的運(yùn)行形式化。后

6、者產(chǎn)生的根源在于傳統(tǒng)工作習(xí)慣的慣性，沒有養(yǎng)成一個(gè)勤記、勤查、敢于自我提高的良好工作風(fēng)尚。以上兩種傾向是信息溝通不暢的原因，是體系運(yùn)行的最大阻力和障礙。4培訓(xùn)不到位質(zhì)量管理體系是一個(gè)邏輯嚴(yán)密、結(jié)構(gòu)清晰、權(quán)限明確、自我完善、自我提高的企業(yè)質(zhì)量管理模式，在實(shí)施的過程中，真正體現(xiàn)了全員參與的原則，體現(xiàn)了管理不漏項(xiàng)、 事事有人管、人人都管事、 管事有績效、時(shí)時(shí)在提高的原則，因此質(zhì)量管理體系的運(yùn)行絕對不是哪一個(gè)人的事情，必須通過全方位、 多層次、全過程的培訓(xùn)， 人人養(yǎng)成經(jīng)營、 管理、工作離不開管理體系，管理體系時(shí)時(shí)指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營、管理及其他工作的自覺意識(shí)，這是管理體系有效運(yùn)行的第一保證。但企業(yè)在培訓(xùn)過程中，

7、往往只重視開始，不重視過程和結(jié)果幟重視決策層、管理層和內(nèi)審員的培訓(xùn)，不重視一線職工的培訓(xùn)；只重視標(biāo)準(zhǔn)的學(xué)習(xí)，不重視企業(yè)體系具體文件的培訓(xùn)；只重視集中時(shí)間、地點(diǎn)的學(xué)習(xí)，不重視分散多層次的培訓(xùn)；只重視管理體系形式的內(nèi)部審核，不重視管理體系的績效和持續(xù)改進(jìn)。 凡此種種即自證明培訓(xùn)的層次、 深度、持續(xù)性不夠，進(jìn)而更談不上不良工作習(xí)慣的克服和質(zhì)量意識(shí)的培養(yǎng)。5質(zhì)量管理體系運(yùn)行的過程分析和持續(xù)改進(jìn)不夠企業(yè)在管理體系運(yùn)行的過程中， 往往僅僅做到 “形”似，當(dāng)然這與質(zhì)量管理運(yùn)行體系的宗旨和目的相去甚遠(yuǎn)。 造成這一現(xiàn)象的原因在于： 第一，企業(yè)所屬各單位對體系認(rèn)識(shí)的局限；第二，內(nèi)審員對質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)的理解不夠，或內(nèi)審能力不夠。企業(yè)所屬各單位僅僅滿足目前的工作狀態(tài)，應(yīng)付當(dāng)前的業(yè)務(wù)需求，尤其是一些業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)復(fù)雜的基層，這些單位的領(lǐng)導(dǎo)不注意總結(jié)，不善于總結(jié)，往往是好的做法得不到很好的推廣，不當(dāng)或錯(cuò)誤的做法得不到有效的改正，致使質(zhì)量管理體系的持續(xù)改進(jìn)停滯或緩慢。內(nèi)審員在體系審核的過程中，對P、D、 C 三個(gè)