系統(tǒng)集成項目管理工程師下午案例分析必過資料精編版

1、項目經(jīng)理的選擇項目經(jīng)理要承擔哪些角色？項目經(jīng)理首先是個管理者，同時也是一個領導者，并且要了解項目有關的技術，客戶的業(yè)務需求及相關的業(yè)務 知識一個合格的項目經(jīng)理應具備哪些知識與技能？足夠的知識 2.豐富的項目管理經(jīng)驗 3.良好的協(xié)調和溝通能力4.良好的職業(yè)道德5.一定的領導和管理 能力怎樣做好一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理？真正理解項目經(jīng)理的角色2.領導并管理項目團隊3.依據(jù)項目的進展階段，組織制定詳細程度適宜的項目計 劃，監(jiān)控計劃執(zhí)行，并根據(jù)實際情況、客戶要求或其他變更要求對計劃的變更進行管理4.真正理解“一把手 工程” 5.注重客戶和用戶的參與項目的組織結構對項目管理的影響（優(yōu)缺點）優(yōu)點缺點職能型 組織

2、強大的技術支持，便于知識、技能和經(jīng)驗的交流清晰的職業(yè)生涯晉升路線直線溝通，交流簡單，責權分明有利于重復性工作為主的過程管理職能利益優(yōu)先于項目，具有狹隘性組織橫向之間的聯(lián)系薄弱部門間協(xié)調難度大項目經(jīng)理極少或缺少權利、權威項目管理發(fā)展方向不明缺少項目基準項目型 組織結構單一，責權分明，有利于統(tǒng)一指揮目標明確單一溝通簡潔，方便決策快管理成本過高，如項目的工作量不足 則資源配置效率低項目環(huán)境比較封閉，不利于溝通，技 術知識等共享員工缺乏事業(yè)上的連貫性和保障等矩陣型 組織項目經(jīng)理負責制U，有明確的項目目標改善了項目經(jīng)理對整體資源的控制及時響應獲得職能組織更多的支持最大限度的利用公司的稀缺資源改善了跨職能

3、部門間的協(xié)調工作使質量，成本，時間等制約因素得到更好的平衡團隊成員有歸屬感，士氣高，問題少出現(xiàn)的沖突較少，且易處理解決管理成本增加多頭領導難以監(jiān)測和控制資源分配和項目優(yōu)先的問題產生沖突權利難以保持平衡項目生命周期模型瀑布模型的特點上一項開發(fā)活動的成果作為本次活動的輸入，本次活動的工作成果輸出傳給下一項開發(fā)活動 優(yōu)點：盡量少的階段間的反復，較小的開發(fā)費用缺點：需求不明確會導致產品出現(xiàn)嚴重的后果彌補辦法：采用快速原型法、螺旋模型和迭代模型V模型的特點需求分析驗收測試最新資料推薦概要設計 系統(tǒng)測試詳細設計集成測試編碼單元測試優(yōu)點：明確的標明了測試過程中存在的不同級別，并清除的描述了這些測試階段和開發(fā)

4、各階段的對應關系缺點：需求不明確會導致產品出現(xiàn)嚴重后果原型化模型先建造一個快速原型，實現(xiàn)客戶或未來的用戶與系統(tǒng)的交互，經(jīng)過和用戶針對原型的討論和交流，弄清需求以 便真正把握用戶需求的軟件是什么樣子。充分了解后，再在原型基礎上開發(fā)客戶滿意的產品。螺旋模型使得軟件的增量版本的快速開發(fā)成為可能強調風險分析，特別適用于龐大而復雜的高風險系統(tǒng)迭代模型每個階段都執(zhí)行一次傳統(tǒng)，完整的串行過程串每個階段結束于一個里程碑實施階段應完成的文檔項目管理過程文檔：項目進度計劃（變更），項目績效報告，項目會議記錄，項目范圍（變更）說明書，變 更控制文檔，質量分析報告，風險評估報告等項目產品實現(xiàn)文檔：需求分析與需求分析說

5、明書，概要設計說明書，詳細設計說明書，代碼規(guī)范，程序編 碼設計書，數(shù)據(jù)庫模型與設計說明書，測試用例，測試報告等整體管理整體管理計劃的制定流程和內容制定流程：1.分析和理解范圍2.把產品需求和特定的標準明確記錄在文檔里3.利用計劃過程組4.把完成項 目需要做的工作適當?shù)姆纸鉃榭晒芾淼母〔糠?5.采取適當?shù)男袆邮鬼椖堪凑照w的項目管理計劃來實施 6.對項目狀態(tài)，過程和產品進行度量和監(jiān)督7.分析并監(jiān)控項目風險整理管理的內容：1 .項目啟動2.制定初步的項目范圍說明書3.制定項目管理計劃4.指導和管理項目執(zhí)行5.監(jiān)督和控制項目6.整體變更控制7.項目收尾項目章程的作用和內容項目章程的作用：項目章程是

6、正式批準一個項目的文檔，或者批準現(xiàn)行項目是否進入下一個階段的文檔。項目 章程為項目經(jīng)理使用組織資源進行活動提供了授權項目章程的內容：1.基于項目干系人需求和期望提出的要求2.項目必須滿足的業(yè)務要求和產品需求3.項目的 目的或項目立項的理由4.委派項目經(jīng)理及項目經(jīng)理的權限級別5.概要的里程碑進度計劃6.項目干系人的 影響7.職能組織及其參與8.組織的、環(huán)境的和外部的假設9.組織的、環(huán)境的和外部的約束10.論證項目的 業(yè)務方案包括投資回報率11.概要預算變更管理變更原因：在管理項目時，項目的范圍，進度，預算和質量都可能發(fā)生變更，項目管理的其他方面如團隊管理， 干系人管理，風險應對，風險監(jiān)控和合同管

7、理等控制過程的結果也可能引起變更變更原則：發(fā)生變更在所難免，重要的是要有一套處理變更的流程和接受或拒絕變更的變更控制委員會變更流程：1.受理變更申請2.變更的整體影響分析3.接受或拒絕變更 4.執(zhí)行變更5.變更結果追蹤與審核范圍管理范圍的定義范圍說明書的內容：1.項目目標2.產品范圍3.可支付物4.項目邊界5.驗收標準6.約束條件7.假定 范圍定義內容：1.WBS分解2.需求分析工作分解結構創(chuàng)建WBS的方法：1.使用項目生命周期的階段作為分解的第一層，而把項目可交付物安排在第二層2.把 項目重要的可交付物作為分解的第一層3.把子項目安排在第一層，再分解子項目的WBS工作分解的步驟：1.識別和確

8、認項目的階段和主要交付物2.分解并確認每一組成部分是否分解得足夠詳細確認項目主要交付成果的組成要素4.核實分解的正確性工作分解的原則：1.在各層次上保持項目的完整性，避免遺漏必要的組成部分2.一個工作單元只能從屬于 某個上層單元，避免交叉從屬3.相同層次的工作單元應有相同性質4.工作單元應能從分開不同責任者和 不同工作內容5.便于項目管理進行計劃和控制的管理需要6.最底層工作應該具有可比性，可管理，可定 量檢查應包括項目管理工作，包括分包出去的工作8.WBS的最低層次的工作單元是工作包范圍確認的作用和方法？確認客戶等項目干系人正式驗收并接受已完成的項目可交付物的過程，范圍確認與質量控制不同，范

9、圍確 認是有關工作結果的接受問題，而質量控制是有關工作結果正確與否，質量控制一般在范圍確認之前完成， 當然也可并行進行。方法：檢查（審查，產品評審，審計和走審）范圍變更控制的含義，內容，工具和技術？范圍控制是監(jiān)控項目狀態(tài)如項目的工作范圍狀態(tài)和產品范圍狀態(tài)的過程，也是控制變更的過程內容：1.影響導致范圍變更的因素2.確保所有被請求的變更按照項目整體變更控制過程處理3.范圍變更 發(fā)生時管理實際的變更4.范圍控制還要與其他控制過程相結合工具和技術：1.偏差分析2.重新制定計劃3.變更控制系統(tǒng)和變更控制委員會4.配置管理系統(tǒng)進度管理：進度管理的工作流程：活動定義-活動排序-活動資源估算-活動歷時估算-

10、制定進度計劃-進度控制制定進度計劃的工具和技術：1.進度網(wǎng)絡分析2.關鍵路徑法3.進度壓縮4.假設情景分析5.資源平衡6.關 鍵鏈法7.項目管理軟件8.應用日歷9.調整時間提前和滯后量10.進度模型估算項目工期的方法：1.專家判斷2.類比估算3.參數(shù)估算4.三點估算（PERT）4.后備分析時間延誤的原因：1.活動排序不合理2.活動歷時估算不準確3.活動資源申請沒有保障4.進度控制方法不合 理進度壓縮的方法：1.外包2.指定有經(jīng)驗的人參與3.趕進度4.快速跟進5.先主要后次要6.采用新技術，提 供工作績效7.投入更多資源8.降低難度和要求進度控制的內容：1.確定項目進度的狀態(tài)2.對引起進度變更的

11、因素施加影響，以保證這種變化朝著有利的方向 進行3.確定項目進度已經(jīng)變更4.當變更發(fā)生時管理實際的變更5.定期舉行項目會議進度控制的工具和技術：1.進度報告2.進度變更控制系統(tǒng)3.績效衡量4.項目管理軟件5.偏差分析6.進度 比較橫道圖7.資源平衡8.假設條件情景分析9.進度壓縮10.制定進度的工具總時差（浮動時間）=LF-EF=LS-ES自由時差=緊后活動最早開始時間-本活動最早結束時間成本管理成本失去控制的原因：程項目認識不足：a.對信息系統(tǒng)工程成本控制的特點認識不足，對難度估計不足b.X程項目的規(guī)模不合理c. 設計人員和實施人員缺乏成本意識d.對項目成本的使用缺乏責任感，隨意開支，鋪張浪

12、費組織制度不健全：a.制度不完善b.責任不落實c.承建單位項目經(jīng)理中沒有明確的投資分工，投資控制的領導 督查不力方法問題：a.缺乏用于項目投資控制所需要的有關報表及數(shù)據(jù)處理的方法b.缺乏系統(tǒng)的成本控制程序和明確 的具體要求c.缺乏科學，嚴格，明確且完整的成本控制方法和工作制度d.缺乏計算機輔助投資程序的利用e.最新資料推薦缺乏計劃值與實際值進行動態(tài)的比較分析，并及時提供各種需求的狀態(tài)報告及經(jīng)驗總結技術的制約：a.由于進行項目成本估算在工程項目建設的早起階段，對項目相關信息的了解不深，項目規(guī)劃設 計不夠完善，不能滿足成本估算的需求b.采用的項目成本估算方法不恰當仁項目成本計算的數(shù)據(jù)不準確或有漏

13、項d.設計者未對設計方案進行優(yōu)化e.物質或設備價格上漲七項目規(guī)劃和設計方面的變更引起相關成本的增加 甘.對工程實施中可能遇見的風險估計不足成本估算的步驟：1.識別并分析成本的構成科目2.根據(jù)已識別的項目成本構成科目，估算每一科目的成本大小分析成本估算結果，找出各種可以項目替代的成本，協(xié)調各種成本之間的比例關系成本估算的工具和技術：1.類比估算2.確定資源費率3.自下而上的估算4.參數(shù)估算5.項目管理軟件6. 供貨商投標分析7.準備金分析8.質量成本成本預算的步驟：1.將項目總成本分攤到項目工作分解結構的各個工作包2.將各個工作包成本再分配到該工作 包所包含的各項活動上3.確定各項成本預算支出的

14、時間計劃及項目成本預算計劃成本預算的工具和技術：1.成本匯總2.準備金分析3.參數(shù)估算4.資金限制平衡成本控制的內容：1.對變更的因素施加影響2.確保變更請求獲得同意3.變更發(fā)生時，管理這些變更4.保證 潛在超支不超過授權的極端資金和總資金5.監(jiān)督成本執(zhí)行，找出成本偏差6.準確記錄偏差7.防止錯誤的， 不適當?shù)模磁鷾实淖兏{入成本8.采取措施，將成本超值控制在可接受的范圍9.就審定的變更，通知相關 干系人成本控制的工具和技術：1.成本變更控制系統(tǒng)2.績效衡量分析3.預算技術4.項目績效審核5.項目管理軟 件 6.偏差管理掙值管理：PV:計劃值EV:掙值AC：實際偏差CV （成本偏差）=EV-

15、ACSV （進度偏差）=EV-PVCPI （成本效率指標）=EV/ACSPI （進度效率指標）=EV/PVBAC：完工總預算ETC：剩余工作預算EAC：目前成本+剩余工作預算TCPI （完工績效指標）=（BAC-EV）/（BAC-AC）質量管理質量管理的4個流程：1.確立質量標準體系2.對項目實施進行質量監(jiān)控3.將實際與標準對照4.糾偏糾錯質量管理計劃內容：1.明確范圍和目的，及需達到的質量目標2.組織實際運作的各過程的步驟3.在項目不同 階段，相關職責，權限和資源的具體分配4.采用具體的文件化程序和知道書5.適宜階段使用的檢驗，實驗， 檢查和審核大綱6.隨項目進展進行更改和完善質量計劃的文件

16、化程序7.達到質量目標的度量方法及所采取 的措施質量管理計劃的主要活動：1.收集資料2.編制項目分質量計劃3.學會使用工具和技術4.形成項目質量計劃書質量管理計劃的制定方法：1.效益/成本分析2.基準比較3.流程圖4.實驗設計5.質量成本分析6.質量功 能展開7.過程決策程序圖法PDPC質量保證的定義：質量保證是為了提供足夠的信任表明實體能夠滿足質量要求，而在質量體系中實施并根據(jù)需 要進行全部有計劃和有系統(tǒng)的活動質量保證的措施：1.制定質量標準 2.制定質量控制流程 3.提出質量保證所采用方法和技術 4.建立質量保證 提提 5.項目質量審計質量保證的方法：1.效益/成本分析 2.基準比較 3.

17、流程圖 4.實驗設計 5.質量成本分析 6.質量功能展開 7. 過程決策程序圖法PDPC 8.過程分析9.項目質量審計質量控制的定義：質量控制的目標就是確保產品的質量能滿足顧客，法律法規(guī)等方面所提出的質量要求如適用 性，可靠性和安全性質量控制的基本步驟：1.選擇控制對象2.為控制對象確定標準或目標3.制定實施計劃，確定保證措施4.按 計劃執(zhí)行5.對實施情況進行檢測，檢查，并將結果與計劃和標準比較6.發(fā)現(xiàn)并分析偏差7.根據(jù)偏差制定相應對策10.質量控制的方法和技術：1.測試2.檢查3.統(tǒng)計抽樣4.6 a 5.因果圖6.流程圖7.直方圖8.檢查表9.散 點圖10.排列圖11.控制圖12.相互關系圖

18、13.親和圖14.樹狀圖15.矩陣圖16.優(yōu)先矩陣圖17.過程 決策程序圖18.活動網(wǎng)絡圖人力資源管理組建團隊的方法：事先分派-競標過程中承諾分派特定人員，或項目取決于特定專業(yè)技能談判-與部門經(jīng)理，與其端對采購-聘用和分包虛擬團隊-不同地區(qū)，不在本地，不同班組行動不便，差旅費過高等幾個激勵理論的觀點，不同之處？馬斯洛需求層次理論：金字塔、5個層次：生理，安全，社會，受尊重，自我實現(xiàn)赫茲伯格的雙因素激勵理論：產生不滿意感和產生激勵的因素是不同的期望理論：目標對人的激勵程度受兩個因素影響：目標效價，期望值X理論Y理論：Y理論的管理者對員工采取民主型和放任自由型的領導方式，遵循以人為中心的，寬容的及

19、 放權的領導原則，使下屬目標和組織目標很好的結合起來，激發(fā)員工的主動性，但對于員工把握工作而言 又可能放任過度，應該因人，因階段而異不同領導風格領導行為理論：基本觀點：領導應該知道要做什么和怎樣做才能是工作更有效，集中在以下兩個方面：領 導者關注的重點是工作的任務績效還是搞好人際關系？領導者的決策方式：專斷型，民主型，放任型領導權變理論：認為不存在一種普通適用，唯一正確的領導方式，只有結合具體情景，因時，因地，因事， 因人制宜的領導方式，才是有效的領導方式團隊建設的方法通用管理技能2.培訓3.團隊建設活動4.基本規(guī)則5.集中辦公6.獎勵與表彰團隊管理的方法：1.觀察和交談2.項目績效評估3.問

20、題清單沖突產生的原因：1.項目的高壓環(huán)境2.責任模糊3.存在多個上級4.新科技的使用沖突解決的方式：1.問題解決2.合作3.強制4.妥協(xié)5.求同存異6.撤退常用溝通方式：1.書面與口頭，聽與說2.對內與對外3.正式與非正式4.垂直與水平信息發(fā)布的方法：1.項目會議，備份文件發(fā)布，受控歸檔系統(tǒng)和共享電子數(shù)據(jù)庫等2.電子通信和會議工具，如 傳真，電子郵件，電話信箱留言，電話，可視電話會議，網(wǎng)絡會議和網(wǎng)絡出版3.項目管理電子工具影響溝通的因素：1.對信息需求的急迫性2.技術是否到位3.預期的項目人員配備4.項目時間的長短5.項 目環(huán)境客戶關系管理（干系人分析，溝通需求分析）干系人包括：a.客戶和用戶

21、3項目經(jīng)理c.執(zhí)行組織項目團隊成員。.項目發(fā)起人f.職能經(jīng)理g.影響者h. 項目管理辦公室干系人溝通分析：a.項目成員可以看到哪些信息3項目經(jīng)理需要哪些信息c.高層管理者需要哪些信息d.客 戶需要哪些信息e.文件的訪問權限，訪問路徑以及文件的接受格式等f.根據(jù)項目團隊組織結構確定內部人 員的信息瀏覽權限g.客戶，客戶的領導層和分包商等關鍵人的溝通需求項目干系人管理的范圍：a.客戶關注投資回報，項目是否完成，進度，費用，施工質量等b.高層領導關注 是否按照計劃進行，是否符合項目目標，項目團隊的績效能否保持，項目經(jīng)理還要保持和高層的溝通，以 獲得資源支持績效報告的內容：項目的進展和調整情況2.項目

22、的完成情況3.項目的總投入，資金到位情況4.項目資金實際支出情況5. 項目主要效益情況6.財務制度執(zhí)行情況7.項目團隊各職能團隊的績效8.項目執(zhí)行中存在的問題及改進措施 9.預測隨著項目的進展，根據(jù)績效信息對以前的預測進行更新并重新簽發(fā)合同管理合同管理的六個內容：簽訂，履行，變更，檔案，違約，索賠合同中應該包含的內容：1.當事人各自的權利，義務2.項目費用及工程款的支付方式3.項目變更約定4.違 約責任5.當事人的法律資格6.質量驗收標準7.驗收時間8.技術支持服務9.損害賠償10.保密約定11. 合同附件12.法律公正索賠流程：1.提出索賠要求2.報送索賠資料3.監(jiān)理工程師答復4.監(jiān)理工程師

23、逾期答復結果5.持續(xù)索賠6. 仲裁與訴訟采購管理采購管理過程：1.編制采購計劃2.編制詢價計劃3.詢價，招投標4.供方選擇5.合同管理和收尾自制和采購分析：1.確定項目的哪些產品，成果或服務自己提供更合算，還是外購合算2.可能要用到專家判斷最后也要確定合同的類型，以便進行風險轉移安排4.應考慮所有相關成本，無論直接成本還是間接成本招投標過程：1.招標人采用公開招標方式的，應當發(fā)布招標公告；招標人采用邀請招標方式的，應當向三個以 上具備承擔招標項目的能力，資信良好的特定的法人或者其他組織發(fā)出投標邀請書2.招標人根據(jù)招標項目的 具體情況，可以組織潛在投標人勘探項目現(xiàn)場3.投標人投標4.開標5.評標

24、6.確定中標人7.訂立合同配置管理1.配置管理的主要工作制定配置管理計劃：確定方針，分配資源，明確責任，計劃培訓，確定干系人，制定置識別準則，制定基線計 劃，制定配置庫備份計劃，制定變更控制流程，制定審批計劃配置項識別：識別配置項，分配唯一標識，確定配置項特征，記錄配置項進入時間，確定配置項擁有者職責， 進行配置項登記管理建立配置管理信息系統(tǒng)：建立分級配置管理機制，存儲和檢錯配置項，共享和轉換配置項，進行歸檔，記錄， 保護和權限設置基線化：獲得授權，建立或發(fā)布基線，形成文件，使基線可用建立配置庫：建立動態(tài)庫，受控庫和靜態(tài)庫變更控制：包括變更記錄，分析，批準，實施，驗證，溝通和存檔配置狀態(tài)統(tǒng)計：

25、統(tǒng)計配置項的各種狀態(tài)配置審計：包括功能配置審計和物理配置審計變更管理變更的原因：1.產品范圍（成果）定義的過失或疏忽2.項目范圍（成果）定義的過失或疏忽3.增值變更4. 應對風險的緊急計劃和回避計劃5.項目執(zhí)行過程與項目基準要求不一致帶來的被動調整6.外部事件變更的后果：1.缺乏對變更請求的記錄可能會導致對產品的變更歷史無法追溯，并會導致對工作產物的整體變 化情況失去把握2.缺乏對變更請求的分析可能導致后期的變更工作出現(xiàn)確實，與其他工作不一致的問題，對 項目的進度，成本，質量方面也會產生一定的影響3.在修改過程中不注意版本管理，一方面可能導致當變更 失敗時無法進行修復，造成成本損耗和進度拖延，

26、另一方面，對于組織財富和經(jīng)驗的積累也是不利的4.修改 完成后進行驗證則難以確認變更是否正確實現(xiàn)，為變更付出的工作量也無法得到承認5.未與項目干系人進行 溝通可能會導致項目干系人的工作之間出現(xiàn)不一致之處，進而影響項目的整體質量變更管理的流程：1.提出和接受變更申請2.對變更初審3.變更方案論證4.項目變更控制為全會審查5.發(fā) 出變更通知并開始實施6.變更實施的監(jiān)控7.變更效果的評估8.判斷發(fā)生變更后的項目是否納入正常軌跡變更控制的流程：1.受理變更申請2.變更的整體影響分析3.接受或拒絕變更4.執(zhí)行變更5.變更結果追蹤 與審核風險管理風險管理的過程：1.風險管理規(guī)劃2.風險識別3.定性風險分析4

27、.定量風險分析5.應對計劃編制6.風險監(jiān) 控風險應對措施：回避，轉移，減輕，接受散點羅列項目管理的靈魂：組織財富（規(guī)章制度，流程，檢查單，作業(yè)計劃，成功案例）項目管理達到的目標是質量，質量的核心是性能，性能的核心是質量管理，質量管理的核心是組織財富項目管理的形式和實質：形式是嚴肅的，具備約束力的活動，例如合同，會議，郵件，各種文檔；實質是當成 共識的，非正式的過程，例如面對面的溝通項目管理的形式：合同，會議，郵件，各種文檔項目范圍：客戶需求（業(yè)務需求，用戶需求），市場需求，內部需求，產品規(guī)范，硬件需求，軟件需求項目目標如何確定：產品達成的價值貢獻質量，成本，進度：在不考慮成本的前提下，當質量與

28、進度沖突時取質量，性能與功能沖突取性能，成本預制 梁，成本投入大的情況下，質量會上升，但一個階段后，質量反而會下降，因為質量到達一定階段會固化九大知識領域：總體，范圍，溝通，風險，人力資源，質量，進度，成本，采購五大管理過程：啟動，計劃，執(zhí)行，控制，收尾執(zhí)行的核心是溝通產品包括：功能，性能，接口產品規(guī)劃，產品目標定義，產品定義的區(qū)別：產品規(guī)劃，進入一個市場所需要做的事情，例如客戶群細分，競 爭對手細分，幾年內的目標，盈虧平衡點，投資回報率，產品定位，風險，產品目標定義，分階段的市場推廣 規(guī)劃，產品定義就是項目范圍的需求需求分類：B （基礎的）/S（競爭對手可以滿足的需求）/A （超出客戶預期的

29、）描述需求的方法：逐條描述，精準描述，合并同類項，優(yōu)先級排序，驗證確認需求合格的檢驗標準：0/1開關，一條一條描述的，驗證滿足后就是客戶需要的產品質量計劃：各個階段質量的控制方法，做什么，誰來做，檢查工作成果的正確性，質量保證，質量控制質量管理，質量保證，質量控制的區(qū)別：質量管理是對項目全生命周期的活動的跟蹤管理，質量管理包括質量 策劃，質量保證和質量控制，質量改進，質量保證是對質量管理的過程保證，通過審計，抽查過程的合格率， 質量控制是對產品結果的控制人力資源管理核心：合作，犧牲精神溝通的原則：利他性質量管理內容：需求，組織財富，QA，評審，測試，配置管理關于正式評審注意事項：上下，同級，接

30、口代表人物參加，事前缺陷識別，會議不討論缺陷，會后溝通，保證缺陷解決，如果不能解決升級到領導溝通技巧：傾聽，一切要達成共識的觀點不能通過正式的渠道溝通，要通過非正式的渠道進行溝通，利他，犧 牲，合作；非正式的溝通用于達成共識，正式的溝通用于形式，備忘，反復，多次溝通風險管理的核心：制定應對措施并馬上執(zhí)行，持續(xù)跟蹤，定期維護風險清單風險識別方法：頭腦風暴，Delphi法，訪談，swot分析項目計劃6+1：任務名稱，責任人，完成時間，完成質量標準，里程碑，檢查人，計劃延誤的應對方案及不就 措施里程碑包含：啟動，版本發(fā)布時間，上線，數(shù)據(jù)核查，驗證，用戶培訓，初驗，終驗15年下11.索賠索賠的原則以合

31、同為依據(jù)；注意資料積累；及時、合理；加強前 瞻性2索賠的流程提出索賠；報送資料；監(jiān)理工程師答復；逾期答復； 持續(xù)索賠；仲裁與訴訟3分包的很理性適當分包可以提高效率，節(jié)約成本，提高質量42.范圍管理范圍管理的問題需求評審人員，需求變更評估，變更通知，變更確認5參與需求評審的人員分析人員，客戶，設計人員，測試人員等6范圍變更控制的流程提出申請；接收記錄請求；變更影響評估；CCB批準 或拒絕；實施變更；變更監(jiān)控；變更結果評估73.項目收尾收尾工作問題84.時間成本管理關鍵路徑，總工期，總成本路勁最長的那條9計算 PV,EV,CPI,EPICPI=EV/CV EPI=EV/PV15年上101.時間成本

32、管理關鍵路徑，總工期同811總時差，自由時差總時差=LS-ES=LF-EF自由時差=LS （緊后工作）-EF （本 工作）12計算 PV,EV,CPI,EPI同913趕工措施1.早期參與項目2.增加人手，請有經(jīng)驗的人3.加班4. 并行5.加強溝通減少變更6.加強控制減少返工7.外 包8.增加資源142.變更管理變更流程同615變更控制163.合同管理合同內容1.當事人的法律資格，當事人的權利義務2.項目費用 及工程款支付方式3.變更約定4.損失賠償5.驗收標 準6.驗收時間7.技術支持服務8.保密約定9.合同附件最新資料推薦10法律公正17合同糾紛處理184.團隊建設團隊建設出現(xiàn)的問題14年下

33、191.時間成本管理關鍵路徑，總工期同820總時差，自由時差總時差=LS-ES=LF-EF自由時差=LS （緊后工作）-EF （本 工作）21計算 PV,EV,CPI,EPI同9222.立項及合同立項時的注意事項23技術合同包括的內容同16243.配置管理配置管理的基本概念版本，基線，配置項，配置庫，CMO25進行版本控制的原理修改是必然的，新版本不一定比老版本好，按照一定 規(guī)則保存所有版本，防止丟失，便于查找26版本控制流程1.創(chuàng)建配置項2.修改處于“草稿”狀態(tài)的配置項3.技術評審4.正式發(fā)布5.變更27加強配置管理的措施1.使用配置管理工具2.使用有經(jīng)驗的開發(fā)人員，配置 管理人員3.加強版本控制4.做好移交工作284.范圍管理范圍說明書的內容1.項目的目標2.服務范圍描述3.可交付物4.項目邊界5.驗收標準6.項目的約束條件7.項目假定29造成滿意度低的原因14年上301.文檔配置管理文檔分類開發(fā)文檔:可行性分析和項目任務書，需求規(guī)格說明， 功能規(guī)格說明，設計規(guī)格說明，開發(fā)計劃，集成測試 計劃，質量保證，安全和測試信息管理文檔：每個階段的進度記錄，變更記錄，判定記 錄，職責定義產品文檔：培訓手冊，用戶指南，軟件支持手冊，產 品手冊31配置庫類型按配置項類型分類和按任務建庫32配置變更流程1.提出變更申請，CCB決策2.決策通