戰(zhàn)略管理就是變革管理

1、戰(zhàn)略管理就是變革管理執(zhí)行戰(zhàn)略就是在組織內(nèi)各層級實(shí)施變革。看起來似乎是不言而喻的，但實(shí)際上，忽略這一事實(shí)卻常常是導(dǎo)致變革失敗的最大原因。管理戰(zhàn)略，基本上就是管理變革。這一簡單的結(jié)論給戰(zhàn)略增加了一個很標(biāo))，以及戰(zhàn)略的執(zhí)行(包括流程和過程)?！败洝钡囊幻嬉餐瑯雍苤匾?只是人們還不能很好的理解。它包括領(lǐng)導(dǎo)力，文化和團(tuán)隊(duì)合作這些都是組織變革的先決條件。要執(zhí)行戰(zhàn)略就是要在組織內(nèi)部各層面實(shí)施變革。如果想要獲得成功,就必須對“軟”的一面有更好的認(rèn)識。一份對“平衡計(jì)分卡明星組織榜”的公司研究發(fā)現(xiàn)了不少驚人的共性。新的戰(zhàn)略要求一切都要改變。變革管理提上了每一為領(lǐng)導(dǎo)者的議事日程。盡管他們具體實(shí)施的過程各有不同，但他

2、們都經(jīng)歷了三個相似的階段。2-34-53優(yōu)秀組織會同樣注重領(lǐng)導(dǎo)力、文化與團(tuán)隊(duì)合作這些“軟”方面建設(shè)，在他們成為戰(zhàn)略中心型組織的旅程中將會經(jīng)歷三個階段。第一階段：推動36建立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，明確愿景和戰(zhàn)略。平衡計(jì)分卡能幫助明晰戰(zhàn)略。始的。Mobil, CIGNA, 以及加拿大AT&T 公司，業(yè)績表現(xiàn)都不太好。如果績效般的績效是不允許的。在其他案例中，如WellsFargo 與UPS種作為市場領(lǐng)導(dǎo)者的自豪感。每個組織都制定了戰(zhàn)略的愿景和框架。Mobil 從專注于產(chǎn)品價格競爭轉(zhuǎn)換Brown & Root 則從關(guān)注工程設(shè)計(jì)服務(wù)的價格競爭轉(zhuǎn)換WellsFargo 則是從傳統(tǒng)銀行轉(zhuǎn)變成網(wǎng)上銀行，在成本和服務(wù)便利

3、性上都有了巨大變化。專注最后，每個組織建立一個領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)指導(dǎo)變革流程。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)了新面孔，這表示戰(zhàn)略要求新的專業(yè)技能。營銷、人力資源和IT 的經(jīng)理們常常發(fā)現(xiàn)自己的角色在不斷提升。最重要的是，“團(tuán)隊(duì)責(zé)任”的理念在組織內(nèi)部扎下了根。執(zhí)行戰(zhàn)略要求整合的、跨職能的行為，正與傳統(tǒng)組織的部門程的重要起點(diǎn)，并需在之前的幾個月甚至幾年里不斷地審查。平衡計(jì)分卡的最佳時機(jī)，因?yàn)樗褢?zhàn)略執(zhí)行由被動轉(zhuǎn)為主動。加拿大AT & TMobil,CIGNA, 化學(xué)銀行邀請外部專家在員工大會上共同討論平衡計(jì)分卡方法。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)扮演變革驅(qū)動者的角色；組織明確變革需求；以客戶為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略愿景為創(chuàng)建戰(zhàn)略中心型組織提供了必要基礎(chǔ)。第二階段：設(shè)計(jì)及展開6接與聯(lián)合這個新戰(zhàn)略出臺流程。立即顯現(xiàn)出重大的收效。6(23)的戰(zhàn)略和愿景。平衡計(jì)分卡將這兩大變革要素都傳遞到下一層。Rockwater 發(fā)現(xiàn)它的每個前任組 的團(tuán)隊(duì)資源。Mobil70001814階段三：保證執(zhí)行力1224出來。(1) excel量、員工技能等。應(yīng)盡快計(jì)劃安裝功能更強(qiáng)、運(yùn)行更穩(wěn)定的信息系統(tǒng)。AnnTaylor600當(dāng)戰(zhàn)略