人力資源管理教學輔導教材

1、147/147人力資源管理教學輔導（1）第一章 導論第一節(jié) 人力資源一、人力資源的概念和特征人力資源是組織中具有智力和體力兩方面能力的人們的總和。在所有的資源中，人力資源是第一資源。人力資源的特點：1社會性人力資源處于特定的社會和時代中，不同的社會形態(tài)，不同的文化背景，都會反映和影響人的價值觀念、行為方式、思維方法。從本質上說，人力資源是一種社會資源。2時效性人力資源的形成、開發(fā)和使用，都具有時間方面的限制，這是同人的生命年齡有直接關系的。3能動性人具有主觀能動性，能夠有目的地進行活動，有目的地改造外部物質世界。人力資源的能動性表現(xiàn)在三個方面：一是自我強化。二是可以主動選擇職業(yè)。每個人都可以通

2、過主動地選擇職業(yè)甚至崗位，來體現(xiàn)自己的能力和才華。三是積極性的發(fā)揮。4再生性人力資源是一種可再生性資源。人類的繁衍生息，使人力資源取之不盡，用之不竭。特別是，人力資源在開發(fā)和使用過程中，不會像不可再生性資源如礦物資源那樣因為使用而減少，相反，人力資源還可能會因為使用而提高水平，增強活力。二、什么是人力資本人力資本是體現(xiàn)在人身上的資本，即對人進行投資所形成的蘊含于人身上的各種知識、技能、經驗、態(tài)度、創(chuàng)造力和健康素質的存量總和。在理論界通常將美國著名經濟學家舒爾茨看作是人力資本理論的創(chuàng)立者、人力資本之父。舒爾茨的代表作是論人力資本投資。人力資本與物質資本既有相似之處，但又有很大的區(qū)別。三、人力資源

3、與人力資本的區(qū)別人力資本與人力資源之間的區(qū)別首先在于將“人力”視作“資源”還是“資人力資源是被開發(fā)、待開發(fā)的對象。人力資源得到合理開發(fā)和有效配置后，可以轉化為人力資本。人力資本的核心是教育投資，教育投資的過程就是人力資本積累的過程。第二節(jié) 人力資源管理一、人力資源管理的概念人力資源管理就是對人力這一資源進行有效開發(fā)、合理利用和科學管理，以實現(xiàn)組織的目標。人力資源管理與傳統(tǒng)上所說的人事管理的區(qū)別：1.傳統(tǒng)人事管理的特點是以“事”為中心，而現(xiàn)代人力資源管理是以“人”為中心，管理的根本出發(fā)點是“著眼于人”。2.傳統(tǒng)人事管理把人設為一種成本，將人當作一種“工具”，注重的是投入、使用和控制。而現(xiàn)代人力資

4、源管理把人作為一種“資源”，注重產出和開發(fā)。3.傳統(tǒng)人事管理是某一職能部門單獨使用的工具，似乎與其他職能部門的關系不大，但現(xiàn)代人力資源管理卻與此截然不同。實施人力資源管理職能的各組織中的人事部門逐漸成為決策部門的重要伙伴，從而提高了人事部門在決策中的地位。二、人力資源管理的職能人力資源管理職能，是指各種規(guī)模的組織中用于提供和協(xié)調人力資源的任務和責任。有效的人力資源管理，涉及以下幾個主要職能：人員配置、人力資源開發(fā)、薪酬和福利、安全和健康、勞動關系等。這些內容將在相關的章節(jié)中進行闡述。三、人力資源經理面臨的挑戰(zhàn)人力資源經理面臨的挑戰(zhàn)具有時代性。隨著社會的發(fā)展，知識的不斷更新和發(fā)展，外部環(huán)境和內部

5、結構的變化，這些都導致人力資源管理作用的變化，管理內容的擴大，從而給人力資源經理帶來了新的和不同的挑戰(zhàn)。這些挑戰(zhàn)主要有：職能轉換帶來的挑戰(zhàn)；“尋人”與“留人”的挑戰(zhàn)；外部環(huán)境的挑戰(zhàn)；勞動力多樣性的挑戰(zhàn)。第三節(jié) 人力資源管理的歷史和發(fā)展人力資源管理是一門新興的學科，問世于20世紀70年代末。人力資源管理的歷史雖然不長，但人事管理的思想卻源遠流長。從時間上看，從18世紀末開始的工業(yè)革命，一直到20世紀70年代，這一時期被稱為傳統(tǒng)的人事管理階段。從20世紀70年代末以來，人事管理讓位于人力資源管理。一、人事管理階段人事管理階段又可具體分為以下幾個階段：科學管理階段、工業(yè)心理學階段、人際關系管理階段。

6、（一）科學管理階段20世紀初，以弗里得里克泰勒等為代表，開創(chuàng)了科學管理理論學派，并推動了科學管理實踐在美國的大規(guī)模推廣和開展。泰勒提出了“計件工資制”和“計時工資制”，提出了實行勞動定額管理。1911年泰勒發(fā)表了科學管理原理一書，這本著作奠定了科學管理理論的基礎，因而被西方管理學界稱為“科學管理之父”。（二）工業(yè)心理學階段以德國心理學家雨果芒斯特伯格等為代表的心理學家的研究結果，推動了人事管理工作的科學化進程。雨果芒斯特伯格于1913年出版的心理學與工業(yè)效率標志著工業(yè)心理學的誕生。（三）人際關系管理階段1929年美國哈佛大學教授梅奧率領一個研究小組到美國西屋電氣公司的霍桑工廠進行了長達九年的霍

7、桑實驗，真正揭開了對組織中的人的行為研究的序幕。二、人力資源管理階段人力資源管理階段又可分為人力資源管理的提出和人力資源管理的發(fā)展兩個階段。“人力資源”這一概念早在1954年就由彼德德魯克在其著作管理的實踐提出并加以明確界定。20世紀80年代以來，人力資源管理理論不斷成熟，并在實踐中得到進一步發(fā)展，為企業(yè)所廣泛接受，并逐漸取代人事管理。進入20世紀90年代，人力資源管理理論不斷發(fā)展，也不斷成熟。人們更多的探討人力資源管理如何為企業(yè)的戰(zhàn)略服務，人力資源部門的角色如何向企業(yè)管理的戰(zhàn)略合作伙伴關系轉變。戰(zhàn)略人力資源管理理論的提出和發(fā)展，標志著現(xiàn)代人力資源管理的新階段。人力資源管理教學輔導（2）第二章

8、人力資源管理理論基礎第一節(jié) 人力資源管理的基本理論關于人性的認識人性是指人的本性，它是哲學、人類學、社會學、心理學及文學等許多學科研究的對象。在西方管理中，對人性的認識有以下四種觀點: （一）經濟人 “經濟人”即理性的經濟人，又稱“實利人”或“唯利人”。它是假設人的行為動機就是為了最大限度地滿足自己的私利，工作是為了得到經濟報酬的一種人性理論。泰勒是“經濟人”觀點的典型代表。（二）社會人 “社會人”又稱“社交人”。它是假設人們在工作中得到物質利益固然可以受到鼓舞，但不能忽視人是高級的社會動物，與周圍其他人的人際關系對人的工作積極性也有很大影響的一種人性理論。這一假設來自霍桑實驗，其核心思想就是

9、：驅使人們工作的最大動力是社會、心理需要，而不是經濟需要，人們追求的是保持良好的人際關系。在“社會人”的假設基礎上，梅奧提出了“人際關系理論”。（三）自我實現(xiàn)人“自我實現(xiàn)的人”是根據(jù)美國心理學家馬斯洛的自我實現(xiàn)理論提出的，它是假設人性是善的，只要能充分發(fā)揮人性的優(yōu)點，就可以把工作搞好的一種人性理論。 “自我實現(xiàn)的人”假設，是建立在認為人是勤奮、有才能、有潛力基礎上的，因而提出了同“經濟人”、“社會人”假設完全不同的主張。（四）復雜人“復雜人”即權變人，它是假設隨著人的發(fā)展與生活條件的變化，人們會因人、因事、因時、因地而不斷變化出多種多樣的需要；各種需要互相結合，形成了動機和行為的多樣性，摻雜著

10、善與惡的混合的一種人性理論。這種假設是美國薛恩教授等人在20世紀末70年代初提出的。二、人性理論的發(fā)展階段西方管理理論中人性理論的發(fā)展大致可分為物本管理、人本管理和能本管理三個階段。（一）物本管理階段物本管理階段，就是西方以“經濟人”假設為基礎和前提的第一代管理理論階段。當時的管理理論學家認為，人是經濟人，是經濟動物，人主要是為金錢而工作，為物質生活享受而生存，只要滿足人對金錢和物質的需求，就能調動其積極性。勞資矛盾也主要源于經濟利益的矛盾。基于這種認識，他們注重實行物本管理。（二）人本管理階段人本管理階段，是西方以“社會人”假設為基礎和前提的第二代管理理論階段。隨著科學技術的迅猛發(fā)展和應用，

11、社會生產率的提高，以及生產日益社會化，各種各樣的管理理論、管理方法相繼出現(xiàn)。這些理論和方法在不同程度上都對物本管理提出了批評。其中影響最大的是20世紀30年代前后出現(xiàn)的以“社會人”假設為基礎和前提的人本管理理論。這種管理理論有三種表現(xiàn)形式：人際關系學、行為科學、以人為本理論。梅奧創(chuàng)立的“人際關系學”（也稱人群關系學），揭開了現(xiàn)代人本管理的帷幕，為現(xiàn)代管理理論奠定了理論基礎。梅奧提出了以“社會人”為基礎和前提的“人際關系學”。20世紀40年代，這種人際關系學導致“行為科學”的產生。行為科學主張協(xié)調組織目標和個人目標，激發(fā)人的內在動力，促進人們自覺自愿發(fā)揮出力量來達到組織目標。這一理論的進步之處在

12、于重視人的因素以及人和社會的關系，重視人的外在關系行為。20世紀80年代以后，企業(yè)管理采取了以人為本的企業(yè)文化方式。以人性為核心，人本管理的基本要素包括員工、環(huán)境、文化及價值觀四項內容。（三）能本管理階段西方管理理論發(fā)展的最新趨勢，是以“能力人”假設為基礎和前提的能本管理，這將是西方管理理論發(fā)展的第三代。在現(xiàn)代西方，人們對物質方面的興趣開始淡薄，而對人的創(chuàng)造能力的關注日益增長。歷史發(fā)展的這種趨勢將引起企業(yè)管理的創(chuàng)新。其任務之一，就是大力開發(fā)人力資源，充分調動人的智力因素，培養(yǎng)和發(fā)揮人的工作能力，營造一個能發(fā)揮創(chuàng)造能力的環(huán)境。其實質就是，實行以能力人為基礎和前提的能本管理，即以人的能力為本的管理

13、。三、激勵理論激勵理論主要研究人動機激發(fā)的因素、機制與途徑等問題。這些理論大致可劃分為三類：內容性激勵理論、過程型激勵理論和行為改造理論。（一）內容性激勵理論理論內容性激勵理論重點研究激發(fā)動機的誘因。主要包括馬斯洛的“需要層次論”、赫茨伯格的“雙因素論”和麥克萊蘭的“成就需要激勵理論”等。1馬斯洛的需要層次理論這是由心理學家馬斯洛提出的動機理論。該理論認為，人的需要可以分為五個層次：1）生理需要維持人類生存所必需的身體需要。2）安全需要保證身心免受傷害。3）歸屬和愛的需要包括感情、歸屬、被接納、友誼等需要。4）尊重的需要包括內在的尊重如自尊心、自主權、成就感等需要和外在的尊重如地位、認同、受重

14、視等需要。5）自我實現(xiàn)的需要包括個人成長、發(fā)揮個人潛能、實現(xiàn)個人理想的需要。赫茲伯格的雙因素論這是美國心理學家赫茲伯格提出的理論。他從大量的案例調查中發(fā)現(xiàn)，造成員工非常不滿意的原因，主要是企業(yè)政策和行政管理、監(jiān)督、與主管的關系、工作條件、薪水、與同級的關系、與下級的關系、個人生活、地位、安全等方面的因素處理不當。這些因素改善了，只能消除員工的不滿，但不能使員工變得非常滿意，也不能激發(fā)其工作積極性，提高工作效率。赫茲伯格將此類因素稱為“保健因素”。另外他又通過案例調查發(fā)現(xiàn)，使員工感到非常滿意的因素主要有：成就、認可、工作自身、責任感、發(fā)展、成長。這類因素的改善能夠激勵員工的積極性和熱情，從而會經

15、常提高生產效率。如果處理不好，也能引起員工的不滿，但影響不是很大。赫茲伯格將這類因素稱為“激勵因素”。戴維麥克利蘭的成就需要理論美國哈佛大學教授戴維麥克利蘭把人的高級需要分為三類，即權力、交往和成就需要。在實際生活中，一個組織有時因配備了具有高成就動機需要的人員使得組織成為高成就的組織，但有時是由于把人員安置在具有高度競爭性的崗位上才使組織產生了高成就的行為。麥克利蘭認為前者比后者更重要。這說明高成就需要是可以培養(yǎng)出來的，并且目前已經建立了一整套激勵員工成就需要的培訓方法，來提高生產率，和為在出現(xiàn)高成就需要的工作時培養(yǎng)合適的人才。（二）過程型激勵理論過程型激勵理論重點研究從動機的產生到采取行動

16、的心理過程。主要包括弗魯姆的“期望理論”、海德的歸因理論和亞當斯的“公平理論”等。1弗魯姆的期望理論這是心理學家維克多弗羅姆提出的理論。期望理論認為，人們之所以采取某種行為，是因為他覺得這種行為可以有把握地達到某種結果，并且這種結果對他有足夠的價值。換言之，動機激勵水平取決于人們認為在多大程度上人們可以期望達到預計的結果，以及人們判斷自己的努力對于個人需要的滿足是否有意義。2海德的歸因理論歸因理論是美國心理學家海德于1958年提出的，后由美國心理學家韋納及其同事的研究而再次活躍起來。歸因理論是探討人們行為的原因與分析因果關系的各種理論和方法的總稱。歸因理論側重于研究個人用以解釋其行為原因的認知

17、過程，亦即研究人的行為受到激勵是“因為什么”的問題。3亞當斯的公平理論公平理論又稱社會比較理論，它是美國行為科學家亞當斯在工人關于工資不公平的內心沖突同其生產率的關系、工資不公平對工作質量的影響、社會交換中的不公平等著作中提出來的一種激勵理論。該理論側重于研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工生產積極性的影響。（三）行為改造理論行為改造理論重點研究激勵的目的(即改造、修正行為)。主要包括斯金納的強化理論和挫折理論等。1強化理論強化理論是美國心理學家和行為科學家斯金納等人提出的一種理論。強化理論是以學習的強化原則為基礎的關于理解和修正人的行為的一種學說。所謂強化，從其最基本的形式來講，指的是

18、對一種行為的肯定或否定的后果（報酬或懲罰），它至少在一定程度上會決定這種行為在今后是否會重復發(fā)生。根據(jù)強化的性質和目的，可把強化分為正強化和負強化。在管理上，正強化就是獎勵那些組織上需要的行為，從而加強這種行為；負強化就是懲罰那些與組織不相容的行為，從而削弱這種行為。正強化的方法包括獎金、對成績的認可、表揚、改善工作環(huán)境和人際關系、提升、安排擔任挑戰(zhàn)性的工作、給予學習和成長的機會等。負強化的方法包括批評、處分、降級等，有時不給予獎勵或少給獎勵也是一種負強化。2挫折理論挫折理論是關于個人的目標行為受到阻礙后，如何解決問題并調動積極性的激勵理論。挫折是一種個人主觀的感受，同一遭遇，有人可能構成強烈

19、挫折的情境，而另外的人則并不一定構成挫折。第二節(jié) 人力資源管理環(huán)境分析一、人力資源管理的環(huán)境（一）環(huán)境的類型依據(jù)環(huán)境因素自身的穩(wěn)定性與變化程度，我們可以把環(huán)境劃分為靜態(tài)環(huán)境與動態(tài)環(huán)境，將相對變化頻率較高的社會環(huán)境因素稱為動態(tài)環(huán)境，而把較為穩(wěn)定的物質環(huán)境因素稱為靜態(tài)環(huán)境。從環(huán)境因素對企業(yè)員工行為影響的相關性分析，可以將與企業(yè)員工行為變化較密切的物質環(huán)境與人文環(huán)境，作為直接環(huán)境；而把國家政策、法律法規(guī)、企業(yè)在市場中的地位與競爭力等因素，作為間接環(huán)境。從哲學的角度，可以把環(huán)境劃分為物質環(huán)境與人文環(huán)境兩類，即自然環(huán)境與社會環(huán)境。從組織系統(tǒng)的角度，我們還可以把環(huán)境劃分為組織內部環(huán)境與組織外部環(huán)境兩種。（

20、二）人力資源管理具體的環(huán)境因素1一般外部環(huán)境因素一般外部環(huán)境因素主要包括政治因素、法制因素、機會平等因素、經濟因素、自然資源因素、人口因素、技術因素、教育因素、文化因素、社會因素等。2特定外部環(huán)境因素特定的外部環(huán)境因素主要有顧客、供給者和競爭者三個方面。3物理環(huán)境的要素物理環(huán)境的要素包含工作地點的空氣環(huán)境、光線環(huán)境、聲音環(huán)境和顏色環(huán)境等要素，它對于員工的工作心理、行為及工作效率都有極大的影響。4心理環(huán)境的要素心理環(huán)境包括職工的責任心、歸屬感、服務精神、團體意識、合作精神和對組織的忠誠心等。（三）建造良好的人力資源管理環(huán)境人對一定的工作環(huán)境會產生一定的心理狀態(tài)，而心理狀態(tài)決定著工作的競技狀態(tài)，并

21、會直接影響到工作效率。因此，在管理工作中，創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境是提高工作效率的必然前提。二、政治環(huán)境分析（一）國外學者對人力資源的政治環(huán)境分析一個國家或一個地區(qū)的政治制度，對該地區(qū)的人力資源管理的發(fā)展具有重要影響。當然反過來優(yōu)秀的人力資源又會引導和促進該地區(qū)政治生活的變化與發(fā)展。一個有作為的政府，都對人力資源管理給予了特別的關注與重視，通過政策、法規(guī)等一系列有效的政府行為，并為人力資源管理的發(fā)展引路護航。（二）我國有關的方針政策對人力資源開發(fā)與管理的影響在我國，黨和國家的各項方針政策對人力資源的開發(fā)與管理都會產生十分重大的影響。三、法律環(huán)境分析法律環(huán)境主要是指國家頒布的有關的法律制度、行政法

22、規(guī)，和企事業(yè)單位內部有關人事方面的各種規(guī)章制度。（一）起著最基本保障功能的法律制度1憲法2勞動法（二）有關勞動保障的法律、法規(guī)四、經濟環(huán)境分析（一）人力資源管理與經濟環(huán)境的關系人力資源管理與經濟環(huán)境存在密切的聯(lián)系。一方面國民經濟的發(fā)展與成長有力地推動了人力資源的開發(fā)與利用；另一方面人力資源的開發(fā)和管理又能極大地促進社會經濟的發(fā)展。（二）市場經濟對現(xiàn)代人力資源管理的要求五、社會文化環(huán)境分析（一）社會文化與人力資源管理的關系人力資源管理是與社會文化環(huán)境和背景相呼應的，隨著社會文化的發(fā)展而發(fā)展；但它又對周圍環(huán)境發(fā)生作用，并影響整個社會。（二）社會文化對人力資源管理的影響社會文化對人力資源管理的影響主

23、要體現(xiàn)在企業(yè)文化和企業(yè)價值觀對人力資源管理的影響上。1企業(yè)文化對人力資源管理的影響企業(yè)文化主要是對企業(yè)職工起著整合、導向、凝聚、規(guī)范和激勵等作用。因此作為人本管理的文化背景，企業(yè)文化在人力資源管理中具有特殊的作用。1）導向作用。2）約束作用。3）凝聚作用。4）激勵作用。5）輻射作用。2企業(yè)價值觀對人力資源管理的影響企業(yè)文化的核心是企業(yè)價值觀，價值觀對于人力資源管理的影響有著多種多樣的具體表現(xiàn)，但是具體到企業(yè)職工的個體身上則表現(xiàn)為具有不同類型的行為方式。例如個人主義行為、樂于助人的合作行為、試圖超越他人的競爭行為等等。第三節(jié) 人力資源的成本與投資決策一、人力資源成本（一）人力資源成本的定義人力資

24、源成本是一個組織為了實現(xiàn)自己的組織目標，創(chuàng)造最佳經濟和社會效益，而獲得、開發(fā)、使用、保障必要的人力資源及人力資源離職所支出的各項費用的總和。（二）人力資源成本的類別根據(jù)人力資源及其管理本身的特點，人力資源成本可以分為獲得成本、開發(fā)成本、使用成本、保障成本和離職成本等五大類。1人力資源的獲得成本人力資源獲得成本是組織在招募和錄取員工的過程中發(fā)生的成本。主要包括招募成本、選擇成本、錄用成本、安置成本等四種。2人力資源的開發(fā)成本為了提高工作效率，組織還需要對已獲得的人力資源進行培訓，以使他們具有預期的、合乎具體工作崗位要求的業(yè)務水平。這種為提高員工的技能而發(fā)生的費用稱為人力資源的開發(fā)成本。人力資源開

25、發(fā)成本，是組織為提高員工的生產技術能力，為增加組織人力資產的價值而發(fā)生的成本，主要包括上崗前教育成本、崗位培訓成本、脫產培訓成本等。人力資源的使用成本人力資源的使用成本是組織在使用員工的過程中發(fā)生的成本。主要包括維持成本、獎勵成本、調劑成本等。4力資源的保障成本人力資源的保障成本，是保障人力資源在暫時或長期喪失使用價值時的生存權而必須支付的費用，包括勞動事故保障、健康保障、退休養(yǎng)老保障、失業(yè)保障等費用。5人力資源的離職成本人力資源的離職成本，是由于員工離開組織而產生的成本，包括離職補償成本、離職前低效成本、空職成本等。二、人力資源投資收益與決策分析（一）人力資源投資的范圍組織用于人力資源投資的

26、范圍主要有員工招聘投資、員工培訓投資、勞動力配置投資、經濟技術信息系統(tǒng)投資、醫(yī)療保健投資和員工福利及社會保障投資等。（二）人力資源投資收益分析的程序及基礎1人力資源投資收益分析的一般程序組織對于人力資源投資收益分析評價的一般程序主要包括以下四個步驟：1）準確估算其投資方案的現(xiàn)金流出量。2）確定資本成本的一般水平。3）確定投資方案的收入現(xiàn)值。4）通過收入現(xiàn)值和所需投資支出比較，評價投資收益。2投資的現(xiàn)金流量確定對投資項目的現(xiàn)金流量分析是人力資源投資效益分析的基礎工作。所謂現(xiàn)金流量是指一項投資引起企業(yè)的現(xiàn)金支出和現(xiàn)金收入的增加數(shù)量?，F(xiàn)金流量主要包括三部分： （三）人力資源投資決策分析及其依據(jù)1人力

27、資源投資決策分析（1）人力資源投資決策人力資源投資決策是為了實現(xiàn)組織預定的目標，在科學預測的基礎上，結合組織內部條件和外部環(huán)境，對未來人力資源投資的各種備選方案進行周密調查、研究、分析和評價，由組織最高管理層最終作出決策和判斷的過程。（2）人力資源投資決策分析人力資源投資分析是由人力資源管理、財務會計等部門，根據(jù)生產和工作中經營管理決策的總目標，在預測人力資源需求量的基礎上，根據(jù)人力資源成本、價值記錄，使用人力資源投資收益等經濟分析的專門技術和方法，對每個備選方案可能導致的結果進行比較、分析，作出判斷，最終提出最優(yōu)投資決策分析方案的建議。（3）人力資源投資決策分析的主要方法人力資源投資決策分析

28、的主要方法有：人力資源成本分析、人力資源價值分析、人力資源供求分析、人力資源投資收益分析。2人力資源投資決策分析的一般依據(jù)進行人力資源投資決策分析的一般依據(jù)是：（1）組織的經營管理現(xiàn)狀（2）組織的經營管理發(fā)展規(guī)劃（3）現(xiàn)代科學技術發(fā)展情況（4）組織內部和外部人力資源成本和價值水平（5）組織籌資能力（四）人力資源投資決策分析的程序人力資源投資分析的一般程序主要包括以下幾個步驟：1確定投資目標2收集有關人力資源投資決策的資料3提出人力資源投資的備選方案4通過定量分析對備選方案進行初步評價5對備選方案進行定性分析6確定最優(yōu)方案人力資源管理教學輔導（3）第三章 人力資源規(guī)劃第一節(jié) 人力資源規(guī)劃概述一、

29、人力資源規(guī)劃的概念人力資源規(guī)劃又稱人力資源計劃，是指根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、目標及組織內外環(huán)境的變化，運用科學的方法對組織人力資源的需求和供給進行預測，制定相宜的政策和措施，從而使組織人力資源供給和需求達到平衡，實現(xiàn)人力資源合理配置，有效激勵員工的過程。人力資源規(guī)劃的概念包括以下四層含義：1）人力資源規(guī)劃的制定必須依據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、目標。2）人力資源規(guī)劃要適應組織內外部環(huán)境的變化。3）制定必要的人力資源政策和措施是人力資源規(guī)劃的主要工作。4）人力資源規(guī)劃的目的是使組織人力資源供需平衡，保證組織長期持續(xù)發(fā)展和員工個人利益的實現(xiàn)。二、人力資源規(guī)劃的作用1有利于組織制定戰(zhàn)略目標和發(fā)展規(guī)劃人力資源規(guī)劃是

30、組織發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，同時也是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的重要保證。2確保組織生存發(fā)展過程中對人力資源的需求人力資源部門必須分析組織人力資源的需求和供給之間的差距，制定各種規(guī)劃來滿足對人力資源的需求。3有利于人力資源管理活動的有序化人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力資源管理的基礎，它由總體規(guī)劃和各種業(yè)務計劃構成，為管理活動（如確定人員的需求量、供給量、調整職務和任務、培訓等）提供可靠的信息和依據(jù)，進而保證管理活動的有序化。4有利于調動員工的積極性和創(chuàng)造性人力資源管理要求在實現(xiàn)組織目標的同時，也要滿足員工的個人需要（包括物質需要和精神需要），這樣才能激發(fā)員工持久的積極性，只有在人力資源規(guī)劃的條件下，員工對自己可

31、滿足的東西和滿足的水平才是可知的。5有利于控制人力資源成本人力資源規(guī)劃有助于檢查和測算出人力資源規(guī)劃方案的實施成本及其帶來的效益。要通過人力資源規(guī)劃預測組織人員的變化，調整組織的人員結構，把人工成本控制在合理的水平上，這是組織持續(xù)發(fā)展不可缺少的環(huán)節(jié)。三、人力資源規(guī)劃的內容人力資源規(guī)劃包括兩個層次，即總體規(guī)劃和各項業(yè)務計劃。人力資源總體規(guī)劃是指有關規(guī)劃期內人力資源管理和開發(fā)的總目標、總政策、實施步驟以及總預算的安排等，它是根據(jù)組織戰(zhàn)略規(guī)劃制定的。人力資源所屬的各項業(yè)務計劃是人力資源總體規(guī)劃的進一步展開和細化，一般包括以下幾個方面的計劃：1）人員補充計劃。2）人員使用計劃。3）人員晉升計劃。4）教

32、育培訓計劃。5）評價激勵計劃。6）員工薪酬計劃。7）退休解聘計劃。8）勞動關系計劃。人力資源規(guī)劃又可分為戰(zhàn)略性的長期規(guī)劃、策略性的中期規(guī)劃和具體作業(yè)性的短期計劃，這些規(guī)劃與組織的其他規(guī)劃相互協(xié)調聯(lián)系，既受制于其他規(guī)劃，又為其他規(guī)劃服務。第二節(jié) 人力資源規(guī)劃的程序人力資源規(guī)劃的程序即人力資源規(guī)劃的過程，一般可分為以下幾個步驟：收集有關信息資料、人力資源需求預測、人力資源供給預測、確定人力資源凈需求、編制人力資源規(guī)劃、實施人力資源規(guī)劃、人力資源規(guī)劃評估、人力資源規(guī)劃反饋與修正。一、收集有關信息資料人力資源規(guī)劃的信息包括組織內部信息和組織外部環(huán)境信息。組織內部信息主要包括企業(yè)的戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)術計劃、行

33、動方案、本企業(yè)各部門的計劃、人力資源現(xiàn)狀等。組織外部環(huán)境信息主要包括宏觀經濟形勢和行業(yè)經濟形勢、技術的發(fā)展情況、行業(yè)的競爭性、勞動力市場、人口和社會發(fā)展趨勢、政府的有關政策等。二、人力資源需求預測人力資源需求預測包括短期預測和長期預測，總量預測和各個崗位需求預測。人力資源需求預測的典型步驟如下：步驟一，現(xiàn)實人力資源需求預測。步驟二，未來人力資源需求預測。步驟三，未來人力資源流失情況預測。步驟四，得出人力資源需求預測結果。三、人力資源供給預測人力資源供給預測包括組織內部供給預測和外部供給預測。人力資源供給預測的典型步驟如下：步驟一，內部人力資源供給預測。步驟二，外部人力資源供給預測。步驟三，將組

34、織內部人力資源供給預測數(shù)據(jù)和組織外部人力資源供給預測數(shù)據(jù)匯總，得出組織人力資源供給總體數(shù)據(jù)。四、確定人力資源凈需求在對員工未來的需求與供給預測數(shù)據(jù)的基礎上，將本組織人力資源需求的預測數(shù)與在同期內組織本身可供給的人力資源預測數(shù)進行對比分析，從比較分析中可測算出各類人員的凈需求數(shù)。這里所說的“凈需求”既包括人員數(shù)量，又包括人員的質量、結構，即既要確定“需要多少人”，又要確定“需要什么人”，數(shù)量和質量要對應起來。這樣就可以有針對性地進行招聘或培訓，就為組織制定有關人力資源的政策和措施提供了依據(jù)。五、編制人力資源規(guī)劃根據(jù)組織戰(zhàn)略目標及本組織員工的凈需求量，編制人力資源規(guī)劃，包括總體規(guī)劃和各項業(yè)務計劃。

35、同時要注意總體規(guī)劃和各項業(yè)務計劃及各項業(yè)務計劃之間的銜接和平衡，提出調整供給和需求的具體政策和措施。一個典型的人力資源規(guī)劃應包括：規(guī)劃的時間段、計劃達到的目標、情景分析、具體內容、制定者、制定時間。1規(guī)劃時間段確定規(guī)劃時間的長短，要具體列出從何時開始，到何時結束。若是長期的人力資源規(guī)劃，可以長達5年以上；若是短期的人力資源規(guī)劃，如年度人力資源規(guī)劃，則為1年。2規(guī)劃達到的目標確定達到的目標要與組織的目標緊密聯(lián)系起來，最好有具體的數(shù)據(jù)，同時要簡明扼要。3情景分析目前情景分析：主要是在收集信息的基礎上，分析組織目前人力資源的供需狀況，進一步指出制訂該計劃的依據(jù)。未來情景分析：在收集信息的基礎上，在計

36、劃的時間段內，預測組織未來的人力資源供需狀況，進一步指出制訂該計劃的依據(jù)。4具體內容這是人力資源規(guī)劃的核心部分，主要包括以下幾個方面：1）項目內 2）執(zhí)行時 3）負責人 。4）檢查人。5）檢查日期。 6）預算。5規(guī)劃制定者規(guī)劃制定者可以是一個人，也可以是一個部門。6規(guī)劃制定時間主要指該規(guī)劃正式確定的日期。六、實施人力資源規(guī)劃 人力資源規(guī)劃的實施，是人力資源規(guī)劃的實際操作過程，要注意協(xié)調好各部門、各環(huán)節(jié)之間的關系，在實施過程中需要注意以下幾點：1）必須要有專人負責既定方案的實施，要賦予負責人擁有保證人力資源規(guī)劃方案實現(xiàn)的權利和資源。2）要確保不折不扣地按規(guī)劃執(zhí)行。3）在實施前要做好準備。4）實施

37、時要全力以赴。5）要有關于實施進展狀況的定期報告，以確保規(guī)劃能夠與環(huán)境、組織的目標保持一致。七、人力資源規(guī)劃評估 在實施人力資源規(guī)劃的同時，要進行定期與不定期的評估。從如下三個方面進行：1）是否忠實執(zhí)行了本規(guī)劃。2）人力資源規(guī)劃本身是否合理。3）將實施的結果與人力資源規(guī)劃進行比較，通過發(fā)現(xiàn)規(guī)劃與現(xiàn)實之間的差距來指導以后的人力資源規(guī)劃活動。八、人力資源規(guī)劃的反饋與修正對人力資源規(guī)劃實施后的反饋與修正是人力資源規(guī)劃過程中不可缺少的步驟。評估結果出來后，應進行及時的反饋，進而對原規(guī)劃的內容進行適時的修正，使其更符合實際，更好地促進組織目標的實現(xiàn)。第三節(jié) 人力資源供求預測人力資源供求預測包括需求預測和

38、供給預測兩種情況。一、人力資源需求預測人力資源的需求預測，主要是以組織的戰(zhàn)略目標、發(fā)展規(guī)劃和工作為依據(jù)，綜合考慮各種因素的影響，對組織未來人力資源需求的數(shù)量、質量和時間進行估計的活動。組織人力資源需求量主要取決于組織的業(yè)務量和產量，由此推算出人力資源需求量。二、人力資源需求預測的方法（一）定性預測方法1管理人員判斷法管理人員判斷法是指組織內的管理人員憑借個人的經驗和直覺，對組織未來的人力資源需求進行預測。2微觀集成法微觀集成法是由組織的各級管理者，根據(jù)需要預測對各種人員的需要量，人力資源管理的規(guī)劃人員綜合各部門的預測，形成總體預測方案。3德爾菲法德爾菲法也稱專家判斷法，是美國蘭德公司在20世紀

39、40年代后期發(fā)明并用于預測的一種方法。（二）定量預測方法1經驗預測法經驗預測法也成為比率法，是指根據(jù)過去的經驗對人力資源需求進行預測的方法。2工作負荷法工作負荷法是一種對企業(yè)人力資源需求的數(shù)量的短期預測方法。它根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，先算出對某一特定的工作每單位時間（如每天）每人的工作負荷（如產量），再根據(jù)未來的生產量目標（或勞務目標）計算出所完成的總工作量，然后根據(jù)以前的標準折算出所需的人力資源數(shù)量。3回歸分析法回歸分析法是指找出與人力資源需求高度相關的變量（歷史數(shù)據(jù)），用數(shù)理統(tǒng)計的方法定量地表示這種關系，得出一個回歸方程，再用此方程預測未來人力資源需求的一種方法。4趨勢外推法趨勢外推法又稱時間序列預

40、測法，預測者根據(jù)組織過去的人事記錄，找出過去若干年員工數(shù)量的變動趨勢，確定其長期變動趨勢，從而對未來的人力資源需求做出預測。三、人力資源供給預測人力資源需求預測分析是研究組織內部對人力資源的需求，而供給分析則需要研究組織內部的供給和組織外部的供給兩個方面。（一）組織內部人力資源的供給預測常用的內部人力資源供給預測的方法有以下幾種：1人員核查法人員核查法是對組織現(xiàn)有人力資源質量、數(shù)量、結構和在各職位上的分布狀況進行檢查，掌握企業(yè)擁有的人力資源狀況。2人員替代法人員替代法是通過一張人員替代圖來預測組織內的人力資源供給。人員替代法將每個工作職位均視為潛在的工作空缺，而該職位下的每個員工均是潛在的供給

41、者。人員替代法以員工的績效作為預測的依據(jù)，當某位員工的績效過低時，組織將采取辭退或調離的方法；而當員工的績效很高時，他將被提升替代他上級的工作。這兩種情況均會產生職位空缺，其工作則由其下屬替代。通過人員替代圖可以清楚了解到組織內人力資源的供給與需求情況，為人力資源規(guī)劃提供了依據(jù)。3馬爾可夫分析法馬爾可夫分析法是一種統(tǒng)計方法，其方法的基本思路是：找出過去人事變動的規(guī)律，以此來推測未來的認識變動趨勢。（二）外部人力資源的供給預測影響組織外部人力資源的供給因素，主要應考慮以下幾個方面：1）宏觀經濟形勢和失業(yè)預期的影響。2）人口狀況的影響。3）勞動力市場狀況的影響。4）政府的政策法規(guī)的影響。四、人力資

42、源供求平衡人力資源供求預測結束后，往往會出現(xiàn)三種供求不平衡的結果：人力資源供給大于需求；人力資源供給小于需求；人力資源供求總量平衡，結構不平衡。一般說來組織的人力資源總是處于失衡狀態(tài)，供求完全平衡狀態(tài)在實踐中很難出現(xiàn)。組織需根據(jù)供求預測不同的結果，制定相應的人力資源規(guī)劃措施。人力資源管理教學輔導（4）第四章工作分析和工作評價第一節(jié) 工作分析概述一、什么是工作分析工作分析（或者叫職務分析、崗位分析等），是指對組織的各項工作職務的特征、規(guī)范、要求、流程以及完成此項工作任職者的技能、責任和知識要求進行描述的過程。工作分析主要涉及兩個方面內容：一是工作職位的研究;二是任職資格的研究。工作分析的結果以工

43、作說明書和工作規(guī)范的形式呈現(xiàn)出來。工作分析的目的是為了使現(xiàn)有的工作內容和工作要求更加明確合理，以便制定切合實際的管理制度和管理機制，調動員工的積極性。在一個組織中，工作分析就是為了解決以下幾個重要問題：1）員工完成什么樣的工作，有哪些具體內容？2）工作將在什么時候完成？3）工作將在哪里完成？4）員工如何完成此項工作？5）為什么要完成此項工作？6）執(zhí)行工作需要哪些條件？在以下三種情況下組織需要進行工作分析：1）當新組織建立，工作分析首次被正式引進時；2）當新的工作產生時；3）當工作由于新技術、新方法、新工藝或新系統(tǒng)的產生而發(fā)生重要變化時。在工作性質發(fā)生變化時，最需要進行工作分析。二、工作分析涉及

44、的重要術語1工作要素工作要素是指工作中不能再繼續(xù)分解的最小單位。2任務任務是指工作中為了某種目的而進行的一系列活動。一組工作要素組成一項工作任務。3職責職責是指任職者為實現(xiàn)一定的組織職能或完成工作使命而進行的一個或一系列工作。相關聯(lián)的任務構成一項工作的職責。4職位職位也稱為崗位，是指擔負一項或多項責任的一個任職者所對應的位置。5職務職務是由一組主要責任相似的職位組成的,如銷售部副經理。6職業(yè)職業(yè)是指在不同的組織中從事相似活動的一系列職務。7職位分類職位分類是指將所有的工作崗位（職位），按其業(yè)務性質分為若干職組、職系，然后按責任大小、工作的難易程度和技術高低又分為若干個職級、職等。職系是指一些工

45、作性質相同，而責任輕重和困難程度不同的工作。職組也稱職群,是指工作性質相近的若干職系的總和。職級是指工作責任大小，工作復雜性與難度，以及對任職者的能力水平要求近似的一組職位的總和，它常常與管理層級相聯(lián)系。職等指工作性質不同或主要職務不同，但其困難程度、職責大小等條件充分相同的職級的歸類。 三、工作分析的步驟整個工作分析步驟可分為以下幾個階段：準備階段、設計階段、收集與分析信息階段、結果形成階段、運用反饋階段。在整個工作分析的流程中，準備和設計階段是工作分析的基礎，調查和分析階段是工作分析的關鍵，結果形成與控制階段是工作分析的目的。1準備階段在這一階段，主要解決以下幾個問題：1）組建工作分析小組

46、，分配任務與權限。2）明確工作分析的目的。2設計階段這一階段包括以下幾項內容：1）制定工作分析計劃。2）確定工作分析的范圍。4）確定信息來源。工作信息來源一般有以下幾種：工作者、主管者、顧客、分析專家、文獻匯編等。3調查階段1）編制各種調查問卷和提綱。2）根據(jù)具體的對象進行調查。3）收集有關工作的特征及需要的各種數(shù)據(jù)。4分析階段1）仔細審核已收集到的各種信息。2）分析的內容主要有：職務名稱分析，職務規(guī)范分析（對工作任務、工作責任、工作關系、勞動強度等的分析），工作環(huán)境分析和任職資格分析。3）利用現(xiàn)有文件與資料對工作的主要任務、主要責任、工作流程進行分析總結。4）提出原工作說明書主要條款存在的不

47、清楚、模棱兩可的問題，或對新崗位工作說明書提出擬解決的主要問題。5結果形成階段工作說明書是一份提供有關工作任務、職責與責任信息的文件。它是以書面形式解釋一項工作叫什么，要做什么，在哪里做和怎樣做。工作說明書一般包括以下這些部分：工作基本資料（名稱、類別、部門、日期）、工作的簡要描述、工作職責和責任列表，以及對與工作相關的組織關系的說明。有些工作說明書會把工作規(guī)范的內容一并納入。工作規(guī)范是一份描述員工為完成一項特殊工作應具備最基本的資格文件。包括員工完成工作所必須具備的知識、技能、能力等方面的資格。6運用與控制階段要根據(jù)工作分析的結果，制定人力資源管理的各種應用性文件，并培訓文件的使用者。這些應

48、用文件主要有：招聘錄用文件、人員培訓文件、人員發(fā)展和晉升文件、薪酬規(guī)劃文件等。工作分析活動的控制貫穿于整個工作分析的過程，其目的是為了控制和糾正可能出現(xiàn)的各種偏差。四、工作分析的作用與意義1）有效地進行工作分析是現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)與管理科學化的基礎。2）進行工作分析，使組織可以更合理地使用員工，避免員工使用過程中的盲目性。3）進行工作分析，使組織中每個人職責分明，分工明確從而提高工作效率。第二節(jié) 工作分析的基本方法一、觀察法觀察法是由工作分析人員在工作現(xiàn)場通過實地觀察、交流和操作等方法收集工作信息的過程。在使用觀察法時，進行分析的人員通常觀察員工完成工作任務的情況，并記錄下他們所觀察到的情況

49、。這種分析方法主要用來收集相對穩(wěn)定的重復性的操作崗位的那些信息，如機器操作工的工作信息，包括做了什么、怎么做的、用了多長時間、工作環(huán)境怎樣，以及使用了什么工具等內容。觀察法的優(yōu)點主要有： 通過對工作的直接觀察和工作者介紹能使分析人員更多、更深刻的了解工作要求； 所獲得的信息比較客觀和正確,能澄清某些疑問。觀察法的缺點主要有： 分析者的旁觀可能給員工造成壓力； 不易觀察到一些突發(fā)事件； 不適用于工作周期長和主要是腦力勞動的工作。 二、面談法面談法又稱訪談法,是通過工作分析人員與員工和管理者面對面的談話來收集信息資料的方法。面談法有三種形式：個別面談、集體面談、管理人員面談。在進行面談時要注意以下

50、要點：1）面談可以結構化的，也可以是非結構化的。2）必須盡快地與被訪談者建立融洽的關系。3）工作分析人員應同較多的工作執(zhí)行者及對工作較為熟悉的直接主管人進行面談，從而檢查個別工作執(zhí)行者所提供的信息是否真實。4）面談時要盡力避免談論“人”。面談法的優(yōu)點主要有: 能夠對任職者的工作態(tài)度與工作動機等深層次內容有詳細的了解； 易于操作，能夠廣泛運用； 信息量大，便于發(fā)現(xiàn)潛在的問題； 有助于加強組織內的管理溝通。面談法的缺點主要有： 面談信息的真實性受被面談者的主觀因素的影響很大； 收集到的信息有時會被扭曲。三、問卷調查法問卷調查法是調查者運用統(tǒng)一設計的問卷，利用書面回答的方式，向被調查者了解情況并收集

51、信息的方法。其基本過程是設計并分發(fā)調查問卷給選定的職工，要求在一定的期限內填寫并收回。這種方法關鍵是如何設計調查問卷。問卷調查法的優(yōu)點主要有：速度快，調查面廣，調查費用低，可以在一個較短的時間內，以較低的費用獲得大量與職務有關的信息，對調查結果可進行多方式、多用途的分析。問卷調查法的缺點主要有：對問卷設計要求高，需要花費較多的時間與人力、物力；被調查者可能不愿意或不能夠提供所需的信息，并且可能產生理解上的不一致，從而影響調查的質量。四、文獻分析法文獻分析法也稱為資料分析法，它是通過對企業(yè)現(xiàn)有的與工作相關的文檔資料進行統(tǒng)計分析，來獲取工作信息的方法。這些文檔資料主要包括：企業(yè)年度財務報表、市場調

52、查書、廣告策劃書等。運用文獻分析法旨在了解企業(yè)的經營狀況、產品定位、經營特色等情況。同時，在文獻分析中還有可能搜集到極有價值的信息。如有關專家曾經進行的企業(yè)形象調查，對經濟環(huán)境、企業(yè)競爭環(huán)境、市場需求等做的分析評估等。文獻分析法的優(yōu)點主要有：分析成本低，工作效率高；能將企業(yè)中留有的大量的原始資料充分利用起來，為進一步進行工作分析提供基礎資料。文獻分析法的缺點主要有：有時無法搜集到有效、及時的信息，搜集到的信息也往往不夠全面；通過這種方法無法彌補原有資料的空缺，也無法驗證原有描述的真?zhèn)巍ｈb于此，我們在進行文獻分析時，一定要堅持所搜集信息的“參考”地位，切忌先入為主，以影響工作分析的最終結果。五、

53、工作日志法工作日志法是通過任職者在規(guī)定的時間內,以工作日志的形式詳細地記錄自己工作活動與任務，然后進行綜合分析的一種信息搜集的方法。工作日志又稱活動日志、工作活動記錄表等。工作日志法的優(yōu)點主要有：所獲得的信息的可靠性很高，適用與獲取有關工作職責、工作內容、工作關系、勞動強度等方面的信息，所需費用低。工作日志法的主要缺點有：適用范圍窄，只適用于工作狀態(tài)穩(wěn)定、工作循環(huán)周期短的崗位；信息整理量大，歸納工作繁瑣；如果任職者在填寫時一時疏忽，或已經做的沒有記錄，會在一定程度上影響工作分析。第三節(jié) 工作評價一、工作評價的概念工作評價又稱為職位評價、職位評估等，它是在工作分析的基礎上，依據(jù)一客觀標準對公司內

54、部職位的相對價值進行評估的管理方法。工作評價就是要評定工作的價值，制定工作的等級，以確定工資收入的計算標準。因此評價對象是職位，而非任職者。工作評價反映的只是職位的相對價值，而不是絕對價值。二、工作評價的意義1）工作評價是確定職位等級的手段。2）工作評價是建立薪酬內部公平性的基礎。 3）工作評價能強化員工對權責體系的認識，并指導自己的行為。4）一個科學的工作評價方案以及實施過程能夠有效引導員工行為，提高員工對薪酬體系的滿意度，減少員工對職位間報酬差別的不滿和爭端，從而提高流程運行效率。三、工作評價的方法（一）職位排序法職位排序法是比較傳統(tǒng)的方法，它首先列出企業(yè)內的所有職位，然后按照類似高低排序

55、的方式，對這些職位做重要性比較，最后排列出各職位的相對位置。職位排序法的優(yōu)點主要是：操作簡單，省時省力，最容易被員工理解和解釋。職位排序法的缺點主要是：主觀隨意性大，容易出現(xiàn)誤差，并且，它只能得出職位高低順序，卻難以判斷兩個相鄰職位之間職位價值的具體差距大小。職位排序法具體形式主要有：配對比較法和交替排序法。1配對比較法配對比較法就是將企業(yè)中待評價的工作職位兩兩配對比較。2替排序法交替排序法是根據(jù)某些工作績效評價要素將員工從績效最好的人到績效最差的人進行排序。（二）職位分類法職位分類法又稱職位歸級法，是對職位排序法的改革。它是在工作分析的基礎上，先制定出一套職位等級標準，然后將職位與標準進行比

56、較，將它們歸到各個級別中去。職位分類法是以職位為對象、以事為中心的一種分類方法。人力資源管理教學輔導（5）第五章 員工招聘第一節(jié) 員工招聘概述一、員工招聘概念員工招聘，是指組織根據(jù)人力資源管理規(guī)劃和工作分析的要求，從組織內部和外部吸收人力資源的過程。員工招聘包括員工招募、甄選和聘用等內容。員工招聘在人力資源管理工作中具有重要的意義。招聘工作直接關系到企業(yè)人力資源的形成，有效的招聘工作不僅可以提高員工素質、改善人員結構，也可以為組織注入新的管理思想，為組織增添新的活力，甚至可能給企業(yè)帶來技術、管理上的重大革新。招聘是企業(yè)整個人力資源管理活動的基礎，有效的招聘工作能為以后的培訓、考評、工資福利、勞

57、動關系等管理活動打好基礎。因此，員工招聘是人力資源管理的基礎性工作。二、員工招聘原則（一）因事?lián)袢嗽瓌t所謂因事?lián)袢耍褪菃T工的選聘應以實際工作的需要和崗位的空缺情況為出發(fā)點，根據(jù)崗位對任職者的資格要求選用人員。（二）公開、公平、公正原則公開就是要公示招聘信息、招聘方法，這樣既可以將招聘工作置于公開監(jiān)督之下，防止以權謀私、假公濟私的現(xiàn)象，又能吸引大量應聘者。公平公正就是確保招聘制度給予合格應征者平等的獲選機會。（三）競爭擇優(yōu)原則競爭擇優(yōu)原則是指在員工招聘中引入競爭機制，在對應聘者的思想素質、道德品質、業(yè)務能力等方面進行全面考察的基礎上，按照考查的成績擇優(yōu)選拔錄用員工。（四）效率優(yōu)先原則效率優(yōu)先原

58、則就是用盡可能低的招聘成本錄用到合適的最佳人選。第二節(jié) 員工招聘程序一、制定招聘計劃和策略招聘計劃是組織根據(jù)發(fā)展目標和崗位需求對某一階段招聘工作所做的安排，包括招聘目標、信息發(fā)布的時間與渠道、招聘員工的類型及數(shù)量、甄選方案及時間安排等方面。具體來講，員工招聘計劃包括以下內容：1）招聘的崗位、要求及其所需人員數(shù)量。2）招聘信息的發(fā)布。3）招聘對象。4）招聘方法。5）招聘預算。6）招聘時間安排。二、發(fā)布招聘信息及搜尋候選人信息組織要將招聘信息通過多種渠道向社會發(fā)布，向社會公眾告知用人計劃和要求，確保有更多符合要求的人員前來應聘。企業(yè)可以通過以下方式搜尋候選人信息： 應聘者自己所填的求職表，內容包括

59、性別、年齡、學歷、專業(yè)、工作經歷及業(yè)績等； 推薦材料，即有關組織或個人就某人向本單位寫的推薦材料； 調查材料，指對某些崗位人員的招聘，還需要親自到應聘人員工作過或學習過的單位或向其接觸過的有關人員進行調查，以掌握第一手材料。三、甄選甄選的過程一般包括對所有應聘者的情況進行的初步的審查、知識與心理素質測試、面試，以確定最終的錄用者。四、錄用人員錄用過程一般可分為試用合同的簽訂、新員工的安置、崗前培訓、試用、正式錄用等幾個階段。試用就是企業(yè)對新上崗員工的嘗試性使用，這是對員工的能力與潛力、個人品質與心理素質的進一步考核。員工的正式錄用是指試用期滿后，對表現(xiàn)良好、符合組織要求的新員工，使其成為組織正

60、式成員的過程。一般由用人部門根據(jù)新員工在使用期間的具體表現(xiàn)對其進行考核，做出鑒定，并提交人力資源管理部門。人力資源管理部門對考核合格的的員工正式錄用，并代表組織與員工簽訂正式錄用合同，正式明確雙方的責任、義務與權利。正式錄用合同一般應包括以下內容：當事人的姓名、性別、住址和法定社會身份；簽訂勞動合同的法律依據(jù)，勞動合同期限；工作內容，勞動保護和勞動條件；勞動報酬，勞動紀律，變更和解除勞動合同的條件與程序；違反勞動合同的責任與處置等。五、招聘工作評價招聘評估主要指對招聘的結果、招聘的成本和招聘的方法等方面進行評估。一般在一次招聘工作結束之后，要對整個評估工作做一個總結和評價，目的是進一步提高下次