人力資源管理概論與基本框架

1、191/191圖文并茂的人力資源管理學(xué)(附:人力資源管理在企業(yè)的企業(yè)運(yùn)用實(shí)戰(zhàn)手冊(cè))第一章:人力資源管理概論“如果把我們最優(yōu)秀的20名員工拿走，我可以說(shuō)微軟將變成一個(gè)無(wú)足輕重的公司?！?微軟公司CEO比爾蓋茨【案例】香格里拉，一個(gè)耳熟能詳?shù)拿?。?971年新加坡第一間香格里拉酒店開(kāi)始，香格里拉不斷向國(guó)際邁進(jìn)；以香港為大本營(yíng)，今天的香格里拉已成為亞洲地區(qū)最大的豪華酒店集團(tuán)。以下是深圳香格里拉大酒店總經(jīng)理王德賢接受深圳商報(bào)記者的采訪。問(wèn)：香格里拉始終提倡要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)既有利于員工事業(yè)發(fā)展，又有助于實(shí)現(xiàn)他們個(gè)人生活目標(biāo)的環(huán)境，您是如何幫助員工發(fā)展的？答：酒店業(yè)是一門(mén)有關(guān)人的生意，我們要充分照顧的是我們的

2、客人、員工和經(jīng)營(yíng)伙伴。以人為本，以客為先，公平、公正和透明的管理是我的原則。在香格里拉，大家都是領(lǐng)導(dǎo)者。即使不領(lǐng)導(dǎo)別人，也在領(lǐng)導(dǎo)自己。我們深知員工是酒店最重要的資產(chǎn)，是我們的內(nèi)部客人，因?yàn)橹挥锌鞓?lè)的員工才能有滿意的客人。集團(tuán)建立員工發(fā)展機(jī)制并開(kāi)展各種活動(dòng)，爭(zhēng)取成為備受擁戴的雇主。如人才本地化、內(nèi)部招聘、員工進(jìn)行跨部門(mén)/跨酒店培訓(xùn)、員工授權(quán)體系、有效的工作表現(xiàn)評(píng)估系統(tǒng)及接班人計(jì)劃，等等，將酒店的事業(yè)與個(gè)人的發(fā)展更緊密地聯(lián)系在一起。我們還不斷培養(yǎng)本地員工，一則我們確信本地人才的能力，再則我們重視與日俱增的國(guó)內(nèi)客人，并希望通過(guò)本土化的服務(wù)吸引更多的本地客人。我們對(duì)于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)緊鑼密鼓的拓展工作更充分的

3、說(shuō)明了我們對(duì)國(guó)內(nèi)客人這一巨大市場(chǎng)的重視。王德賢，出生于1960年，新加坡國(guó)籍。在香格里拉工作21年，曾就職于全球多處香格里拉酒店，從禮賓部服務(wù)員到前廳部經(jīng)理到房務(wù)總監(jiān)直到總經(jīng)理，擔(dān)任過(guò)多種職務(wù)。由此可見(jiàn)：1. 人力資源被當(dāng)作企業(yè)的一項(xiàng)資產(chǎn)來(lái)進(jìn)行管理，而不僅僅是流動(dòng)的工具。2. 人力資源作為企業(yè)保持長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略性資源，能夠比其它的競(jìng)爭(zhēng)手段更為有效，因?yàn)樗墓芾韺?shí)踐是非常難以看見(jiàn)和難以模仿的。 3. 除了和企業(yè)明確的戰(zhàn)略保持一致以外，人力資源部門(mén)還應(yīng)該特別關(guān)注企業(yè)文化對(duì)員工的影響，隱含的文化網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)對(duì)員工往往有著更深層的影響。在企業(yè)不斷提高競(jìng)爭(zhēng)力和努力完成各種使命的過(guò)程中，人力資源管

4、理起著至關(guān)重要的作用。以上案例是具有典型的服務(wù)業(yè)行人力資源管理案例。它說(shuō)明：香格里拉酒店的人力資源管理理念是視“員工是酒店最重要的資產(chǎn)”，承認(rèn)提供讓顧客滿意的服務(wù)來(lái)自于“快樂(lè)的員工”。酒店本身是不會(huì)帶來(lái)財(cái)富，只有通過(guò)酒店的靈魂也是最寶貴的資產(chǎn)“員工”提供人性化的服務(wù)才能實(shí)現(xiàn)價(jià)值。 “只有讓員工始終快樂(lè)”，酒店的高附加價(jià)值才源源不斷的創(chuàng)造出來(lái)。其實(shí)，人性化的人力資源管理這才是香格里拉在經(jīng)營(yíng)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。3.1.1 人力資源發(fā)展回顧目前國(guó)內(nèi)耳熟能詳?shù)娜肆Y源管理，其實(shí)是個(gè)很美國(guó)化的概念，從理論構(gòu)架到技術(shù)方法，從高校教材到培訓(xùn)講義，從咨詢機(jī)構(gòu)到專(zhuān)業(yè)人士，主流派是一色的“美式”。面對(duì)民營(yíng)企業(yè)的管理幼稚

5、和國(guó)有企業(yè)的管理僵化，人們呼喚新的管理理論。人是管理的核心，而中國(guó)企業(yè)人的問(wèn)題又如此突出，促使中國(guó)企業(yè)強(qiáng)烈關(guān)注人的管理；但舊的人事管理理論服務(wù)與黨政管理，難以適應(yīng)中國(guó)企業(yè)的發(fā)展要求。美國(guó)經(jīng)濟(jì)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)、美國(guó)文化的強(qiáng)勢(shì)地位以及美國(guó)企業(yè)的成功案例，讓苦苦探求管理之道的中國(guó)各界心悅誠(chéng)服。與此同時(shí)，美國(guó)人力資源管理“水到渠成”地流入中國(guó)。人力資源管理理論在美國(guó)興起是20世紀(jì)80、90年代的事。20世紀(jì)80年代日本經(jīng)濟(jì)的迅猛崛起，對(duì)美國(guó)形成巨大的沖擊。美國(guó)管理學(xué)者通過(guò)深入分析日本以及全球績(jī)優(yōu)企業(yè)，發(fā)現(xiàn)了人和文化等軟要素的硬作用。高科技企業(yè)的高速成長(zhǎng)、實(shí)證了人的極端重要性。經(jīng)濟(jì)學(xué)家對(duì)人力資本以及行為學(xué)派對(duì)

6、組織行為的研究，有力推動(dòng)了美國(guó)人力資源管理理論的發(fā)展。這種理論建立在工業(yè)文明和美國(guó)文化基礎(chǔ)之上，繼承和延續(xù)了美國(guó)企業(yè)人事管理的精神內(nèi)核：物質(zhì)主義、組織至上和效率導(dǎo)向，而所謂對(duì)人的重視帶有鮮明的功利色彩。一句話，人是管理的對(duì)象而不是主體。3.1.2 中國(guó)人力資源管理發(fā)展與現(xiàn)狀在西方打造工業(yè)文明之時(shí)，中國(guó)正堅(jiān)守著曾有過(guò)輝煌歷史的農(nóng)業(yè)文明。在傳統(tǒng)與先進(jìn)、封閉與開(kāi)放、保守與革命之間，中國(guó)苦苦探索生存與發(fā)展之路。近20年來(lái)，中國(guó)加快改革開(kāi)放進(jìn)程，致力于探求適合本國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式，從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到有計(jì)劃的商品經(jīng)濟(jì)，再到社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。與此同時(shí)，中國(guó)企業(yè)從國(guó)營(yíng)到國(guó)有(民營(yíng))，再向國(guó)際企業(yè)演進(jìn)。人與組織的關(guān)系以

7、及對(duì)人的管理隨之不斷發(fā)生深刻變化，從政府人事管理到企業(yè)人事管理，再到人力資源管理。由于中國(guó)經(jīng)濟(jì)處于典型的轉(zhuǎn)軌期，因而中國(guó)企業(yè)及其人力資源管理形態(tài)就呈現(xiàn)出復(fù)雜、多元和過(guò)渡的特點(diǎn)。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，國(guó)家直接經(jīng)營(yíng)企業(yè)，政府直接管理企業(yè)甚至于個(gè)人。國(guó)營(yíng)企業(yè)是國(guó)家經(jīng)濟(jì)布局中的棋子，沒(méi)有自主權(quán)，其使命就是執(zhí)行國(guó)家計(jì)劃和政府政策，企業(yè)中人與組織關(guān)系的實(shí)質(zhì)是人與國(guó)家和政府的關(guān)系，面對(duì)強(qiáng)有力的國(guó)家和政府，人只能成為“螺絲釘”，在另一個(gè)極端上，人所擁有的國(guó)家身份和所感受的國(guó)家意識(shí)，賦予其強(qiáng)烈的主人翁責(zé)任感。政府人事管理的特點(diǎn)，一是按政府管理模式管理企業(yè)，二是政府制定企業(yè)人事管理政策和制度。這種模式適用于特定歷史時(shí)期的

8、要求，有效地支持國(guó)家工業(yè)化戰(zhàn)略；但也埋下了平均主義和效率低下的種子。從有計(jì)劃的商品經(jīng)濟(jì)到社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，國(guó)家不再直接經(jīng)營(yíng)企業(yè)；政企分開(kāi)，政府也不再直接管理企業(yè)。國(guó)家以宏觀手段調(diào)控，政府以產(chǎn)業(yè)政策引導(dǎo)，國(guó)有企業(yè)則面向市場(chǎng)自主運(yùn)營(yíng)和管理。人與組織的關(guān)系，必將從人與“政府化”組織的關(guān)系向人與“市場(chǎng)化”組織的關(guān)系轉(zhuǎn)變，但這是一個(gè)痛苦的變革過(guò)程?！敖?jīng)濟(jì)承包責(zé)任制”、“砸三鐵”、“三項(xiàng)制度改革”，政府推出的種種人事改革舉措，無(wú)非想重塑人與組織的關(guān)系，打造現(xiàn)代企業(yè)。在此背景下，國(guó)有企業(yè)自身也在重新審視原有人事管理模式，不斷調(diào)整或創(chuàng)新管理方法和管理制度。直面外資企業(yè)和新興民營(yíng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，

9、國(guó)有企業(yè)越來(lái)越需要新的人力資源管理理論和方法。與國(guó)有企業(yè)并存的是外資企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)。外資企業(yè)進(jìn)入中國(guó)，雖然管理方面不得不做些本土化，但從本質(zhì)上是全盤(pán)照搬的，企業(yè)追求利益最大化，人與組織的關(guān)系就是人力資源(或資源)投入與經(jīng)濟(jì)回報(bào)的關(guān)系；人力資源管理沿用國(guó)外總部模式，具有鮮明的本國(guó)文化特征。民營(yíng)企業(yè)一出生就是市場(chǎng)化的，從單純追逐利潤(rùn)到承擔(dān)社會(huì)責(zé)任再到追求事業(yè)理想，逐漸走向成熟。從人的管理方面，民營(yíng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)，國(guó)營(yíng)企業(yè)養(yǎng)懶人的老模式肯定不行，為老板打工掙錢(qián)的模式難以支持長(zhǎng)久發(fā)展，外資企業(yè)的模式又不太適合中國(guó)的特點(diǎn)。于是，一批優(yōu)秀的民營(yíng)企業(yè)邊實(shí)踐邊思考，在同外企的競(jìng)爭(zhēng)與合作中學(xué)習(xí)，融會(huì)貫通，創(chuàng)新適合自身

10、發(fā)展的人力資源管理體系。3.1.3 全球人力資源管理趨勢(shì) 保留關(guān)鍵人才對(duì)于現(xiàn)今的管理者具有深遠(yuǎn)的意義(1) 80%企業(yè)經(jīng)理人都認(rèn)為，同三年前相比現(xiàn)今在企業(yè)中“人”的因素更為重要。(2) 67%企業(yè)經(jīng)理人相信保留合適的人才比起吸納生力軍更為重要。 如何吸納和保留優(yōu)秀的員工是全球經(jīng)理人的首要問(wèn)題(1) 現(xiàn)今企業(yè)的產(chǎn)品已較少局限在單純的傳統(tǒng)意義上的產(chǎn)品，而更多的是員工掌握的知識(shí)。(2) 企業(yè)的文化和核心能力很難復(fù)制，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要來(lái)源。 不同國(guó)家的職業(yè)經(jīng)理人如何制訂計(jì)劃來(lái)吸納和保留優(yōu)秀的員工 美國(guó)員工保留 (68%)。 英國(guó)維護(hù)的靈活性/對(duì)于企業(yè)的適應(yīng)性 (61%)。 德國(guó)領(lǐng)導(dǎo)能力和管理 (6

11、4%)。 法國(guó)技能發(fā)展 (65%)。 意大利員工保留 (57%)。 西班牙領(lǐng)導(dǎo)能力和管理 (68%)。 澳大利亞維護(hù)的靈活性/對(duì)于企業(yè)的適應(yīng)性(61%)。 日本維護(hù)的靈活性/對(duì)于企業(yè)的適應(yīng)性(46%)。 2002亞太地區(qū)人力資源指數(shù)HCI的調(diào)查結(jié)果總的人力資源指數(shù)增加1單位(股東價(jià)值增加了78.7%)，其中： 人力資源功能的效益(股東價(jià)值提高31.5%)。 平等、彈性和客戶導(dǎo)向的工作環(huán)境(股東價(jià)值提高21.5%)。 清晰的獎(jiǎng)酬與權(quán)責(zé)分明的管理(股東價(jià)值提高17.7%)。 招聘和保留優(yōu)秀人才(股東價(jià)值增加5.4%)。 充分交流(股東價(jià)值提高2.6%)。參加調(diào)查的亞洲國(guó)家：馬來(lái)西亞、菲律賓、新加坡

12、、澳大利亞、新西蘭、中華人民共和國(guó)/香港、臺(tái)灣省地區(qū)、印度、印度尼西亞。 中國(guó)公司的平均水平與亞太地區(qū)的其他國(guó)家進(jìn)行對(duì)照參見(jiàn)圖3-1。圖3-1 中國(guó)公司的平均水平與亞太地區(qū)其他國(guó)家進(jìn)行對(duì)照 入世后中國(guó)市場(chǎng)觀察參見(jiàn)表3-1。表3-1 入世后中國(guó)市場(chǎng)觀察機(jī) 遇外 部 挑 戰(zhàn)市 場(chǎng) 觀 察加入WTO以后，我國(guó)經(jīng)濟(jì)和企業(yè)將納入國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的軌道。市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)相對(duì)規(guī)范，為企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)提供保障。外資的大量涌入，先進(jìn)的管理方法與管理經(jīng)驗(yàn)的出現(xiàn)與應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)跳躍式發(fā)展。競(jìng)爭(zhēng)壓力使國(guó)內(nèi)企業(yè)向市場(chǎng)化機(jī)制轉(zhuǎn)變，不斷提高企業(yè)運(yùn)作效率、降低管理成本、提升客戶滿意度。加入WTO以后，國(guó)內(nèi)企業(yè)感受到了與跨國(guó)公司相比對(duì)于資金、技術(shù)、人才

13、、管理等方面都存在相當(dāng)程度上的差距。傳統(tǒng)的企業(yè)客理模式和人事管理制度將面臨巨大的挑戰(zhàn)。同時(shí)，中西方文化和價(jià)值觀的差異將對(duì)組織結(jié)構(gòu)、人才保留、內(nèi)部管理方式等產(chǎn)生一定的影響。在全球經(jīng)濟(jì)一體化的時(shí)代，我國(guó)企業(yè)要發(fā)現(xiàn)、積累企業(yè)自身獨(dú)特的資源優(yōu)勢(shì)，形成特有的競(jìng)爭(zhēng)能力。未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)，是核心能力的競(jìng)爭(zhēng)。部分國(guó)內(nèi)企業(yè)選擇了資產(chǎn)重組、戰(zhàn)略性并購(gòu)和資源整合的方式，以此來(lái)獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和升級(jí)，吸納和發(fā)展新的核心能力以壯大其在市場(chǎng)上的占有率和競(jìng)爭(zhēng)能力。 人力資源正在向人力資本轉(zhuǎn)變并探索企業(yè)增值的解決方案“商業(yè)運(yùn)作”的人力資源特點(diǎn)：管理成本 以更低的成本提供更好的服務(wù)。善用技術(shù) 應(yīng)用技術(shù)創(chuàng)新提升人資的能力、質(zhì)

14、量、速度和成本。保留合適的員工 保留合適的員工，獲取知識(shí)資本尤為重要。評(píng)價(jià)績(jī)效 企業(yè)必須創(chuàng)造可供衡量的績(jī)效成果。變革管理 創(chuàng)造企業(yè)彈性以及迅速回應(yīng)商業(yè)形式的改變。員工績(jī)效的最大化 善用新知和技術(shù)支撐員工學(xué)習(xí)環(huán)境。對(duì)人力資源組織的含義：人力資源的運(yùn)作猶如商業(yè)運(yùn)作(RUNS HR LIKE A BUSINESS!)，以員工為中心而非以行政管理為中心，并成為企業(yè)的“事業(yè)伙伴”。新型態(tài)的服務(wù)模式： 新的應(yīng)用技術(shù)，大量降低人資行政人力。變動(dòng)成本結(jié)構(gòu)： 人資功能轉(zhuǎn)變?yōu)樽儎?dòng)成本結(jié)構(gòu)，來(lái)滿足多變的需求。外包戰(zhàn)略： 非核心的人資功能，由優(yōu)良的廠商委外經(jīng)營(yíng)。 現(xiàn)今，人力資本管理圍繞在三個(gè)主要議題見(jiàn)圖3-2。圖3-

15、2 人力資本管理圍繞在三個(gè)主要議題人力資源管理與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 人力資源管理的意義人力資源管理直接影響整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況。影響可能是正面的也可能是負(fù)面的，其效果如何取決于人力資源的具體政策、系統(tǒng)和執(zhí)行。在絕大多數(shù)企業(yè)里或在同一個(gè)企業(yè)里不同的發(fā)展階段，人力資源常常處于為充分利用的狀態(tài)，其表現(xiàn)在員工的工作成效往往低于其潛在的能力。人力資源管理任務(wù)之一，就是基于崗位職責(zé)或能力模型通過(guò)進(jìn)行有效的選聘、持續(xù)的培訓(xùn)、貫性的激勵(lì)等手段在保證或提升其知識(shí)、技能、價(jià)值觀與企業(yè)發(fā)展與要求相吻合，來(lái)調(diào)動(dòng)員工的產(chǎn)生積極性和提高工作績(jī)效，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力參見(jiàn)圖3-3。 圖3-3 以能力為基礎(chǔ)的人力資源管理 人力資源管理的角色從

16、人力資源管理的演變上看，存在著兩種職能：戰(zhàn)略性職能和行政職能。其中的戰(zhàn)略性職能與日俱增。人力資源管理的角色更加明確、戰(zhàn)略地位上升、管理責(zé)任的下移，人力資源經(jīng)理和人力資源管理者要扮演多重角色，承擔(dān)多種責(zé)任，概括起來(lái)主要有4個(gè)方面，參見(jiàn)表3-2所示。 戰(zhàn)略伙伴 專(zhuān)家(顧問(wèn)) 員工的服務(wù)者 變革的推動(dòng)者表3-2 人力資源管理者在組織中的新角色角 色行 為結(jié) 果戰(zhàn)略伙伴企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者，提供基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃及系統(tǒng)解決方案將企業(yè)的人力資源納入企業(yè)的戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中，使人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合專(zhuān)家(顧問(wèn))運(yùn)用專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能研究開(kāi)發(fā)企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務(wù)，為企業(yè)人力資源問(wèn)題的解決提供咨詢提高組

17、織人力資源開(kāi)發(fā)與管理的有 效性員工的服務(wù)者與員工溝通，及時(shí)了解員工的需求，為員工及時(shí)提供支持提高員工滿意度、增強(qiáng)員工忠誠(chéng)度 角 色行 為結(jié) 果變革的推動(dòng)者參與變革和創(chuàng)新、組織變革(并購(gòu)與重組、組織裁員、業(yè)務(wù)流程再造等)過(guò)程中的人力資源管理實(shí)踐提高員工對(duì)組織變革的適應(yīng)能力，妥善處理組織變革過(guò)程中的各種人力資源問(wèn)題，推動(dòng)組織變革進(jìn)程企業(yè)人力資源管理不僅僅是人力資源部門(mén)的責(zé)任，也是全體管理者及全體員工的責(zé)任，尤其是企業(yè)的高層管理者必須承擔(dān)對(duì)企業(yè)的人力資源管理的責(zé)任。企業(yè)人力資源管理在某種程度上可以分為三個(gè)部分：一是專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)的人力資源；二是高、中、基層領(lǐng)導(dǎo)者如何承擔(dān)人力資源管理的責(zé)任；三是如何實(shí)現(xiàn)

18、自我發(fā)展與自我開(kāi)發(fā)。人力資源專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)的一項(xiàng)根本任務(wù)就是：如何推動(dòng)、幫助企業(yè)的各層管理者及全體員工去承擔(dān)人力資源開(kāi)發(fā)和管理的責(zé)任。一般情況下，營(yíng)業(yè)廳的最高管理者即是本廳的人力資源經(jīng)理。我們相信創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵是人力資源管理第二章: 人力資源管理基本框架 人力資源管理主要內(nèi)容，參見(jiàn)圖3-4。圖3-4 人力資源管理基本框架人力資源管理的主要內(nèi)容涉及。 組織設(shè)計(jì) 人員配置- 工作分析與職位描述- 人力規(guī)劃- 員工招聘- 內(nèi)部轉(zhuǎn)崗- 退出機(jī)制 招聘與甄選 薪酬福利 員工滿意度與企業(yè)文化 績(jī)效管理 培訓(xùn) 員工激勵(lì) 組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)的目標(biāo)是為每個(gè)組織單元制定清晰的績(jī)效目標(biāo)，并協(xié)助組織作出高效的決策以實(shí)

19、現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)。 (1) 組織設(shè)計(jì)需考慮的主要問(wèn)題 最適合的組織結(jié)構(gòu)是什么？戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)單元？以產(chǎn)品為主？以職能為主？以區(qū)域?yàn)橹?？?duì)于每個(gè)組織單元的績(jī)效期望是什么？ 高級(jí)管理層的職責(zé)和角色是什么？ 要制定的關(guān)鍵決策是什么？產(chǎn)品決策？產(chǎn)品計(jì)劃？物流計(jì)劃？營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃？企業(yè)規(guī)劃？財(cái)務(wù)計(jì)劃？人力資源計(jì)劃？ 這些決策如何制定？如何協(xié)調(diào)？ 每個(gè)組織單元的績(jī)效如何評(píng)估？(2) 組織的組成部分 結(jié)構(gòu) 體系、程序和過(guò)程 文化 人員配置(1) 工作分析工作分析是指對(duì)各種工作的性質(zhì)、任務(wù)、責(zé)任、相互關(guān)系以及任職人員的知識(shí)、技能、工作條件驚醒系統(tǒng)調(diào)查和研究分析，以科學(xué)系統(tǒng)的描述并做出規(guī)范化記錄的過(guò)程。工作分析是一種重要而基

20、礎(chǔ)的管理工具，進(jìn)行工作分析的目的是為了回答以下非常重要而基礎(chǔ)的問(wèn)題。 完成什么樣的體力和腦力勞動(dòng)？ 工作在什么時(shí)候完成？ 員工如何完成此項(xiàng)工作？ 工作在那里完成？ 為什么要完成此項(xiàng)工作？ 完成工作需要什么條件？常用的工作分析方法。 工作觀察法是指對(duì)該職位的員工整個(gè)工作日或固定工作周期的工時(shí)利用情況，按時(shí)間消耗的順序，進(jìn)行觀察、記錄和分析的一種方法。工作觀察法根據(jù)觀察對(duì)象和目的的不同可分五種：個(gè)人、小組、設(shè)備儀器、自我和特殊工作觀察法。 問(wèn)卷調(diào)查法主要用于定量分析，問(wèn)卷由人力資源部事先設(shè)計(jì)好，由于標(biāo)準(zhǔn)化高，避免主觀和人文因素對(duì)信息收集過(guò)程的影響。優(yōu)點(diǎn)在于：直接、快捷、合理、準(zhǔn)確、具體、詳細(xì)及針對(duì)

21、性強(qiáng)、易操作。以下介紹的是極為常用的工作分析問(wèn)卷調(diào)查表。工作分析6步驟：進(jìn)行工作分析時(shí)，應(yīng)當(dāng)按照以下步驟來(lái)進(jìn)行。 確定工作分析信息的作用。 搜集與工作有關(guān)的背景信息，設(shè)計(jì)組織圖和工作流程圖。組織圖不僅確定了每一職位的名稱(chēng)，而且用互相連接的直線明確表明了誰(shuí)應(yīng)當(dāng)向誰(shuí)匯報(bào)工作，以及工作的承擔(dān)者將同誰(shuí)進(jìn)行信息交流，等等。工作流程圖則提供了與工作有關(guān)的更為詳細(xì)的信息。 選擇有代表性的工作進(jìn)行分析。 搜集工作分析的信息。 同承擔(dān)工作的人共同審查所搜集到的工作信息。 編寫(xiě)工作說(shuō)明書(shū)和工作規(guī)范。大多數(shù)情況下，在完成了工作分析之后都要編寫(xiě)工作描述和工作說(shuō)明書(shū)。工作描述就是對(duì)有關(guān)工作職責(zé)、工作活動(dòng)、工作條件以及工

22、作對(duì)人身安全危害程度等工作特性方面的信息所進(jìn)行書(shū)面描述。工作說(shuō)明書(shū)則是在工作分析、工作描述基礎(chǔ)上，全面反映該工作崗位職責(zé)、工作活動(dòng)、工作條件、工作流程與對(duì)從業(yè)人員的品質(zhì)、特點(diǎn)、技能以及工作背景或經(jīng)歷等方面要求的書(shū)面文件。工作分析調(diào)查問(wèn)卷表，參見(jiàn)表3-3。表3-3 工作分析調(diào)查問(wèn)卷表 一般資料姓名薪級(jí)職位名稱(chēng)工作年限 工作要項(xiàng)工作要項(xiàng)具體描述工作時(shí)間比例工作重要性非常重要低54321 合計(jì)： 100% 組織關(guān)系報(bào)告給： (職位名稱(chēng))下屬職位名稱(chēng)： ( )、( )、( )、( ) 外部聯(lián)系客戶： ( )、( )、( )、( )內(nèi)部關(guān)聯(lián)部門(mén)及職位名稱(chēng)：( )、( )、( )、( ) 權(quán)限人員管理：(

23、 )級(jí)或以下員工招聘/辭退審批權(quán)限/績(jī)效考核財(cái)務(wù)：( )元審批權(quán)限；( )元借用權(quán)限設(shè)備或機(jī)器：( )、( )、( )、( )文件審批：( )、( )、( )、( ) 工作環(huán)境：本地工作；異地工作( )；本地根據(jù)工作需要出差 工作時(shí)間：正常無(wú)加班；正常有加班；需倒班 ：( )班制 任職資格：學(xué)歷：專(zhuān)業(yè)：培訓(xùn)經(jīng)歷：技能：工作年限：性格特點(diǎn)：能力：電腦水平：外語(yǔ)案例】 第一洲際銀行公司職位分析問(wèn)卷調(diào)查表姓名：職位名稱(chēng)：隸屬于：部門(mén)/組/單位：城市和州：直接領(lǐng)導(dǎo)：總體說(shuō)明：這份問(wèn)卷是為了提供你目前職位的有關(guān)信息而設(shè)計(jì)的，其目的不是衡量你的業(yè)績(jī)和生產(chǎn)率，它只是分析和描述你的工作的一個(gè)工具。這份問(wèn)卷有6

24、個(gè)部分組成第I部分涉及構(gòu)成你工作的任務(wù)和活動(dòng)。第II部分請(qǐng)你比較若干組類(lèi)似任務(wù)的工作范圍。第III部分包括完成崗位任務(wù)與活動(dòng)所需的知識(shí)、技能。第IV部分衡量你崗位的具體范圍。第V部分著重于由于你個(gè)人因素而給工作帶來(lái)的影響。第VI部分包括可能對(duì)崗位產(chǎn)生影響的其他因素。由于這份問(wèn)卷涉及的機(jī)構(gòu)和工作范圍較廣，因此許多問(wèn)題可能不適用于你現(xiàn)在的崗位。如果你完成的任務(wù)不在問(wèn)卷涉及的范圍內(nèi)，請(qǐng)將內(nèi)容填在預(yù)留的空白處。你承擔(dān)的任務(wù)多少并不重要，重要的是你應(yīng)回答問(wèn)卷提出的所有問(wèn)題(例如，你可能從事某種財(cái)物管理工作，但卻在營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)任職)，并且以一種最能體現(xiàn)你崗位特點(diǎn)的方式來(lái)回答這些問(wèn)題。在回答問(wèn)題時(shí)，請(qǐng)使用下列定

25、義隸屬于市直屬于哪個(gè)私人銀行，如亞利桑那第一洲際銀行(First Interstate Bank of Arizona)或非銀行的子公司，如第一洲際服務(wù)公司(First Interstate Services Company)。顧客是指公司內(nèi)外的、作為你的客戶或顧客性質(zhì)對(duì)待的任何個(gè)人或團(tuán)體。如，一家銀行的分行可能是一個(gè)信息處理單位的顧客；一家小企業(yè)可能是某投資集團(tuán)的顧客；一個(gè)人或一家公司可能是銀行的顧客。單位是指你必須向其報(bào)告或?qū)ζ湄?fù)責(zé)的一個(gè)組織。他可能是一個(gè)職能小組，一個(gè)部門(mén)或公司的分部。例如，對(duì)于一個(gè)出納員的職位來(lái)說(shuō)，單位可能是一個(gè)出納部門(mén)；對(duì)于一個(gè)VP操作員來(lái)說(shuō)，單位可能是一個(gè)操作部門(mén)；

26、對(duì)VP管理者來(lái)說(shuō)，則單位可能是管理分部；對(duì)一個(gè)總裁來(lái)說(shuō)，單位將是整個(gè)銀行。這份問(wèn)卷將直接反饋給托爾斯、佩林、福斯特和克羅斯比(Towers,Perrin, Forster&Crosby)(TPF&C)，所以關(guān)于這份表格的回答將是保密的。但是，為了確保有關(guān)你的崗位信息的正確性和一致性，你和你的直接上司要檢查一下TPF&C對(duì)問(wèn)卷做出的分析結(jié)果。請(qǐng)按照每部分開(kāi)頭列出的說(shuō)明，在填寫(xiě)問(wèn)卷之前閱讀全部?jī)?nèi)容，以保證回答盡可能準(zhǔn)確。非常感謝你對(duì)這項(xiàng)研究的參與。各項(xiàng)說(shuō)明：若工作不屬于你工作的一部分，請(qǐng)?jiān)诘谝粋€(gè)方格里填“”若工作屬于你工作的一部分，請(qǐng)?jiān)u出等級(jí)：相對(duì)時(shí)間占用 相對(duì)重要性1=很少量 A 不重要2=很少

27、量 B 不太重要3=很少量 C 重要4=很少量 D 很重要5=很少量 E 至關(guān)重要A 計(jì)劃不是工作的一部分相對(duì)時(shí)間占用相對(duì)重要性1 開(kāi)發(fā)企業(yè)計(jì)劃活動(dòng)2 指導(dǎo)企業(yè)計(jì)劃活動(dòng)3 制定年度單位目標(biāo)4 批準(zhǔn)年度單位目標(biāo)5 制定長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)6 批準(zhǔn)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo) 7 為單位制定具體的戰(zhàn)略和行動(dòng)計(jì)劃8 批準(zhǔn)單位的具體戰(zhàn)略和行動(dòng)計(jì)劃9 審閱、批準(zhǔn)和指揮企業(yè)計(jì)劃10 準(zhǔn)備利潤(rùn)計(jì)劃和更新計(jì)劃11 批準(zhǔn)利潤(rùn)計(jì)劃和更新計(jì)劃12 準(zhǔn)備經(jīng)營(yíng)預(yù)算13 批準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)預(yù)算14 批準(zhǔn)非預(yù)算項(xiàng)目的要求15 制定提高管理效率的計(jì)劃16 批準(zhǔn)提高管理效率的計(jì)劃17 綜合組織中的其他單位的計(jì)劃18 與其他單位協(xié)調(diào)，以滿足預(yù)定時(shí)間計(jì)劃要求19

28、提出新的計(jì)劃、服務(wù)、產(chǎn)品和研究20 批準(zhǔn)新的計(jì)劃、服務(wù)、產(chǎn)品和研究21 確認(rèn)外部條件對(duì)單位的影響22 在計(jì)劃和項(xiàng)目開(kāi)發(fā)中協(xié)調(diào)各單位的行動(dòng)23 指揮具體項(xiàng)目的進(jìn)展24 對(duì)單一組織結(jié)構(gòu)提出修正計(jì)劃25 批準(zhǔn)對(duì)單一組織結(jié)構(gòu)的修正計(jì)劃26 評(píng)價(jià)和建議批準(zhǔn)附屬設(shè)施項(xiàng)目27 建議有可能的合并、兼并和再定位28 批準(zhǔn)有可能的合并、兼并和再定位29 請(qǐng)列出其他的任務(wù)并填寫(xiě)在下面方格內(nèi)abc根據(jù)上述計(jì)劃任務(wù)，請(qǐng)列出三項(xiàng)最重要的任務(wù)123B 原則和程序不是工作的一部分相對(duì)時(shí)間占用相對(duì)重要性1 制定和建議其他應(yīng)遵守的原則和程序2 批準(zhǔn)其他應(yīng)遵守的原則和建議3 檢查協(xié)議和文件是否與適用的原則和標(biāo)準(zhǔn)相符4 指導(dǎo)建立檢查

29、和控制程序5 評(píng)價(jià)與所期望目標(biāo)不一致的經(jīng)營(yíng)原則和步驟6 制定或保持服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)7 制定質(zhì)量控制計(jì)劃和步驟8 批準(zhǔn)質(zhì)量控制計(jì)劃和步驟9 制定定價(jià)策略10 批準(zhǔn)定價(jià)策略11 開(kāi)發(fā)評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略的方法與程序12 建立計(jì)劃指導(dǎo)準(zhǔn)則和程序13 指導(dǎo)正式記錄的創(chuàng)立和處理14 指揮記錄和文件的保護(hù)工作15 批準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)有人工系統(tǒng)自動(dòng)化的程序 16 請(qǐng)列出其他的任務(wù)并填寫(xiě)在方格abc根據(jù)上述計(jì)劃任務(wù)，請(qǐng)列出三項(xiàng)最重要的任務(wù)123第三部分 職位技能與知識(shí)這部分著重：1) 完成你工作所必需的。2) 你自身所具備的技能和知識(shí)的種類(lèi)及程度。對(duì)于列出的每項(xiàng)技能，請(qǐng)你對(duì)下面兩項(xiàng)內(nèi)容做出評(píng)價(jià)：所要求的水平和你具備的水平。根據(jù)下列等級(jí)

30、，在相應(yīng)的方格中填上最能反映你的知識(shí)和技能水平的數(shù)字符號(hào)：0=工作不要求，我也不具備的技能/知識(shí)1=熟悉的技能/知識(shí)2=一般性工作技能/知識(shí)3=高級(jí)的技能/知識(shí)4=特別擅長(zhǎng)的技能/知識(shí)在第一欄中，確認(rèn)你能成功完成目前工作所必需的技能/知識(shí)水平。在第二欄中，確認(rèn)無(wú)論工作是否需要，你本身已具備的技能/知識(shí)水平。在第三欄到第七欄中，確認(rèn)知識(shí)/技能的來(lái)源，說(shuō)明你在什么地方獲得了完成目前工作所需的各項(xiàng)技能/知識(shí)，所確認(rèn)的來(lái)源不得超過(guò)兩個(gè)。在方框中標(biāo)出“1”代表最初來(lái)源，“2”代表第二來(lái)源。表3-4 第一洲際銀行公司職位分析問(wèn)卷調(diào)查A計(jì)劃、政策、程序職位要求的水平你具備的水平在職培訓(xùn)學(xué)院/大學(xué)正式銀行項(xiàng)目

31、內(nèi)部培訓(xùn)項(xiàng)目外部培訓(xùn)項(xiàng)目1 組織設(shè)計(jì)2 短期計(jì)劃(制定預(yù)算、目標(biāo)等)3 戰(zhàn)略計(jì)劃4 定價(jià)B 企業(yè)開(kāi)發(fā)/市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)1 組織設(shè)計(jì)2 市場(chǎng)研究(市場(chǎng)識(shí)別、競(jìng)爭(zhēng)分析和評(píng)價(jià))3 市場(chǎng)分析(客戶需求，趨勢(shì)，戰(zhàn)略等)4 營(yíng)銷(xiāo)手段(廣告、促銷(xiāo)等)5 產(chǎn)品/服務(wù)(銀行單一服務(wù)，系統(tǒng)等)6 營(yíng)銷(xiāo)/銷(xiāo)售C 顧客關(guān)系1 顧客行業(yè)(目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)、趨勢(shì)等)2 顧客意見(jiàn)/解決問(wèn)題3 賬目管理4 利潤(rùn)分析【案例】表3-5 中國(guó)某電信分公司客服中心業(yè)務(wù)管理崗位職責(zé)及任職資格說(shuō)明書(shū)部門(mén)名稱(chēng)客戶服務(wù)中心崗位名稱(chēng)客服中心業(yè)務(wù)管理直接上級(jí)中心主任崗位等級(jí)主管直接下級(jí)工作職責(zé)1、負(fù)責(zé)制定、完善用戶投訴的閉環(huán)管理流程及有效運(yùn)轉(zhuǎn)；2、負(fù)責(zé)處理疑

32、難投訴和重要投訴的用戶回復(fù)和回訪；3、負(fù)責(zé)及時(shí)分析影響用戶投訴的主要因素、協(xié)助制定有效解決方案；4、負(fù)責(zé)制定質(zhì)檢管理、綜合管理的工作標(biāo)準(zhǔn)及監(jiān)督考核；5、為系統(tǒng)建設(shè)提出業(yè)務(wù)需求；6、協(xié)助完成信息采編和員工培訓(xùn)工作；7、完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他事項(xiàng)。任職資格1、學(xué)歷要求本科及以上(第一學(xué)歷)2、專(zhuān)業(yè)要求通信、計(jì)算機(jī)、管理等專(zhuān)業(yè)3、年齡要求30歲以下4、崗位經(jīng)驗(yàn)與資質(zhì)要求三年以上相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)5、知識(shí)技能要求具備通信、計(jì)算機(jī)、客戶服務(wù)技巧等知識(shí) 6、能力要求基本要求計(jì)算機(jī)操作、協(xié)調(diào)溝通和文字處理能力 特殊要求較強(qiáng)的發(fā)現(xiàn)解決問(wèn)題能力7、職業(yè)操守嚴(yán)謹(jǐn)、敬業(yè)職業(yè)發(fā)展一、可晉升的崗位二、可輪換的崗位(2) 人力資源

33、規(guī)劃人力資源規(guī)劃是在整合人力資源戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上，根據(jù)企業(yè)未來(lái)發(fā)展需求和人力資源現(xiàn)狀進(jìn)行差異性比較分析，對(duì)人員需求、人員招聘、人員調(diào)整、人員培訓(xùn)所作出的年度計(jì)劃及階段性調(diào)整。人力資源規(guī)劃體系是一個(gè)動(dòng)態(tài)管理體系，將受到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、外部環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境和現(xiàn)有的人力資源狀況的影響。對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)規(guī)劃以及人力資源現(xiàn)狀進(jìn)行信息收集和分析，分析企業(yè)需求對(duì)人力資源規(guī)劃的要求，并考察企業(yè)外在的環(huán)境和內(nèi)部的組織環(huán)境，并參考行業(yè)最佳實(shí)踐的資料，制定一套如何對(duì)人力資源的需求供給進(jìn)行分析、進(jìn)而制定與業(yè)務(wù)規(guī)劃體系相對(duì)應(yīng)的人力資源規(guī)劃體系。如何進(jìn)行人力規(guī)劃： 在明確人力資源發(fā)展策略的基礎(chǔ)上，確定相應(yīng)的人力資源年度規(guī)劃；人

34、力資源年度規(guī)劃應(yīng)包括未來(lái)一年的人員需求計(jì)劃、人員培訓(xùn)計(jì)劃、人員調(diào)整計(jì)劃、人員退出計(jì)劃。 根據(jù)未來(lái)人力資源需求，結(jié)合人力資源預(yù)算，組織各部門(mén)，對(duì)比分析當(dāng)前的人力資源狀況，尋找差距，并由此作出部門(mén)的人員需求計(jì)劃、人員培訓(xùn)計(jì)劃、人員調(diào)整計(jì)劃，由人力資源部統(tǒng)一整合、規(guī)劃。 對(duì)所制定的人力資源年度規(guī)劃，通過(guò)定期回顧(如每季度)、調(diào)整，以及與各部門(mén)的持續(xù)溝通，不斷適應(yīng)變化中的外部環(huán)境和組織發(fā)展方向。 營(yíng)業(yè)廳的人力資源規(guī)劃應(yīng)依據(jù)營(yíng)業(yè)廳發(fā)展戰(zhàn)略、選址、規(guī)模、面積、客戶數(shù)量等因素確定人力配備與人員編制。 招聘與甄選招聘與甄選是基于任職資格的人力資源管理內(nèi)容之一。任職資格是指從事某一職種任職角色的所必須的知識(shí)、經(jīng)

35、驗(yàn)、技能、素質(zhì)與行為之總和。(1) 如何進(jìn)行年度招聘計(jì)劃及調(diào)整 基于某公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)人力資源規(guī)劃流程，確定年度招聘計(jì)劃。 用人部門(mén)在年度招聘計(jì)劃的基礎(chǔ)上，提出具體的用人需求，并由人事部審核，必要時(shí)進(jìn)行計(jì)劃調(diào)整。(2) 如何擴(kuò)展招聘渠道根據(jù)招聘目標(biāo)對(duì)象，選擇最有效的招聘信息傳播方式；尤其是對(duì)高級(jí)人才的招聘，可以考慮利用獵頭公司、人才推薦制度。(3) 完善招聘流程鼓勵(lì)用人部門(mén)積極參與完善現(xiàn)有招聘流程 用人部門(mén)參與年度招聘計(jì)劃的制定和階段性調(diào)整。 由用人部門(mén)提出具體的招聘需求，并根據(jù)未來(lái)崗位的能力素質(zhì)模型，對(duì)擬招聘職位予以詳細(xì)描述。 用人部門(mén)參與考核和面試過(guò)程，并最終決定是否錄用。(4) 人員

36、及時(shí)補(bǔ)充機(jī)制建立人員及時(shí)補(bǔ)充機(jī)制，滿足特殊情況下的用人需求，適當(dāng)?shù)臅r(shí)候可考慮臨時(shí)性外聘或項(xiàng)目外包。(5) 內(nèi)部轉(zhuǎn)崗內(nèi)部轉(zhuǎn)崗是公司重要的人力資源協(xié)調(diào)機(jī)制之一，也是風(fēng)險(xiǎn)管理手段之一，通常有如下幾種形式的轉(zhuǎn)崗 部門(mén)間員工調(diào)配：因業(yè)務(wù)需求，由部門(mén)或個(gè)人提出，人事部統(tǒng)一協(xié)調(diào)。 崗位性質(zhì)要求：如市場(chǎng)監(jiān)察部、公司管理部等業(yè)務(wù)部門(mén)因控制崗位風(fēng)險(xiǎn)，要求員工定期轉(zhuǎn)崗。 基于崗位能力素質(zhì)模型，緊密結(jié)合員工個(gè)人績(jī)效考核，完善公司“員工內(nèi)部調(diào)動(dòng)管理辦法”，建立轉(zhuǎn)崗機(jī)制。(6) 及時(shí)篩選不適合人員，提高招聘有效性 根據(jù)工作需求，對(duì)應(yīng)聘簡(jiǎn)歷進(jìn)行初選。 在面試前先進(jìn)行背景調(diào)查。 同時(shí)對(duì)正負(fù)面的特性進(jìn)行測(cè)試。 在面試前進(jìn)行電話

37、交談。 為面試作充分準(zhǔn)備。(7) 確保招聘符合有關(guān)法律、法規(guī) 為招聘人員取得合適的法律資訊。 對(duì)招聘選擇流程進(jìn)行存檔。 保持工作記錄適合。 確保員工招聘沒(méi)有任何歧視政策。(8) 有效招聘與面試技巧 在新員工招錄過(guò)程中，鼓勵(lì)現(xiàn)有員工的參與。 采用多輪面試，使招聘小組中不同成員分別與候選者會(huì)面，獲得多方面的了解與評(píng)估。 建立候選人才庫(kù)，以供最佳的甑選。 通過(guò)員工推薦，建立具有相應(yīng)專(zhuān)業(yè)技能，了解企業(yè)文化的候選人才庫(kù)。 內(nèi)部員工推薦：美國(guó)加州計(jì)算機(jī)與半導(dǎo)體生產(chǎn)廠家 SGI公司65%的新聘人員為員工推薦。 建立正式、周密的面試流程。 不局限于簡(jiǎn)歷，通過(guò)有效的提問(wèn)，對(duì)候選者作全方位考察。 員工滿意度調(diào)查與

38、企業(yè)文化“資源總是會(huì)枯竭的，唯有文化生生不息”。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的一項(xiàng)新的智力投入、新的效益增長(zhǎng)點(diǎn)、新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，良好的企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的原動(dòng)力。所謂企業(yè)文化就是全體員工所共有的一套觀念、信念、價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則，以及由此導(dǎo)致的行為模式，它是與制度管理相對(duì)而又相互補(bǔ)充的管理方式。制度管理屬剛性管理，文化管理屬柔性管理范疇，它具有剛性管理所無(wú)法替代的作用，且起到根本的、長(zhǎng)期的效果。因此，高明的企業(yè)都十分重視文化建設(shè)。一般來(lái)說(shuō)，有競(jìng)爭(zhēng)力、有活力的企業(yè)，必定有精粹的文化。在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)文化有積極的文化也有消極的文化。積極的文化氛圍對(duì)形成員工正確的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則或

39、倡導(dǎo)的價(jià)值觀有事半功倍的作用。而如何發(fā)掘與提煉組織內(nèi)部獨(dú)有的積極的文化呢？員工滿意度管理是建設(shè)企業(yè)文化的一種方式或手段，對(duì)提煉企業(yè)文化或提升企業(yè)文化有非常積極的意義與促進(jìn)作用。員工滿意度調(diào)查通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化或客戶化的調(diào)查問(wèn)卷，了解企業(yè)員工對(duì)企業(yè)內(nèi)特定的管理領(lǐng)域的看法和意見(jiàn)。調(diào)查報(bào)告將為管理者進(jìn)行相關(guān)領(lǐng)域的管理決策以及管理變革提供重要的參考信息。調(diào)查報(bào)告內(nèi)容包括： 組織結(jié)構(gòu) 工作質(zhì)量和客戶服務(wù) 溝通 績(jī)效管理 團(tuán)隊(duì)合作 決策制定 督導(dǎo)管理 管理有效性 薪資 福利 職業(yè)發(fā)展和培訓(xùn) 職位內(nèi)容和滿意度 公司形象 公司變革 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格那么，如何實(shí)施員工滿意度調(diào)查呢？(1) 調(diào)查部門(mén)或人員人力資源部是負(fù)責(zé)調(diào)查的核

40、心單位，調(diào)查人員可全部由人力資源部專(zhuān)人擔(dān)任或成立項(xiàng)目小組以人力資源部為主導(dǎo)聯(lián)合各部門(mén)委派人員負(fù)責(zé)具體實(shí)施調(diào)查。一些企業(yè)專(zhuān)門(mén)成立企業(yè)文化建設(shè)委員會(huì)定期研討相關(guān)事宜；而有些外資企業(yè)設(shè)置組織績(jī)效發(fā)展部(OPD：Organizational Performance Development Department)負(fù)責(zé)組織設(shè)計(jì)、績(jī)效管理及包括組織文化建設(shè)等組織發(fā)展相關(guān)工作任務(wù)。(2) 調(diào)查周期每年一次或兩次，一般在年終展開(kāi)實(shí)施。(3) 調(diào)查內(nèi)容依據(jù)行業(yè)與公司特點(diǎn)，由人力資源部或相關(guān)專(zhuān)業(yè)部門(mén)組織設(shè)計(jì)調(diào)查內(nèi)容。此外，參加政府部門(mén)或咨詢管理顧問(wèn)公司組織，如國(guó)際知名的翰威特(HEWIIT)與華信惠悅(WATSON

41、WYATT)等咨詢管理顧問(wèn)公司組織每年一次的【最佳雇主】或【workchina】的專(zhuān)業(yè)調(diào)查。(4) 調(diào)查方法：抽樣調(diào)查法與面談法相結(jié)合。(5) 調(diào)查方法電腦化充分運(yùn)用公司互聯(lián)網(wǎng)，電子化隨機(jī)調(diào)查，有調(diào)查普及面廣、采集數(shù)據(jù)快捷、真實(shí)性強(qiáng)、提高效率、節(jié)約時(shí)間等人工無(wú)可比擬的特點(diǎn)。(6) 調(diào)查對(duì)象依據(jù)工作職務(wù)與工作年限分層分類(lèi)按比例抽樣調(diào)查。(7) 結(jié)果使用任何調(diào)查結(jié)果都要經(jīng)過(guò)匯總、分析、評(píng)估和縱橫對(duì)比及建議等步驟形成完整的報(bào)告，以作公司管理層改善管理的依據(jù)特別是為次年經(jīng)營(yíng)管理決策的重要依據(jù)之一。當(dāng)今，入世后中國(guó)的企業(yè)普遍重視人力資源管理，尤其是組織文化建設(shè)在企業(yè)中對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的作用，以下介紹一種組織

42、文化調(diào)查的案例，供借鑒?！景咐?. 深圳*公司企業(yè)文化調(diào)查表，參見(jiàn)表3-6。表3-6 深圳中國(guó)*公司企業(yè)文化調(diào)查表序號(hào)問(wèn) 題強(qiáng)烈反對(duì)2中立3贊同4非常1絕大多數(shù)員工工作都很投入。2公司進(jìn)行決策時(shí)，都廣泛地征求了員工的意見(jiàn)。3公司的資訊被廣泛的共享，因此每個(gè)人都能從中得到自已需要的信息。4公司員工都相信自已能對(duì)公司產(chǎn)生積極的影響。5營(yíng)運(yùn)計(jì)劃的制定是持續(xù)的，并涉及到每個(gè) 員工。6跨部門(mén)的合作在公司被大力提倡。7在公司工作，能讓員工覺(jué)得自已是公司的一分子 序號(hào)問(wèn) 題強(qiáng)烈反對(duì)2中立3贊同4非常8公司的運(yùn)作更倚重各部門(mén)間橫向式的合作，而非單純的縱向隸屬關(guān)系。9團(tuán)隊(duì)是公司的基礎(chǔ)。10合理的安排工作，使每

43、位員工都能理解相互間的工作關(guān)系及公司的目標(biāo)。11公司充分的授權(quán)，讓被授權(quán)者能充分發(fā)揮自已的職能。12公司不斷的培養(yǎng)儲(chǔ)備人才。13公司不斷投資于員工的技能更新。14公司視人才為競(jìng)爭(zhēng)的主要優(yōu)勢(shì)。15因?yàn)闆](méi)有掌握?qǐng)?zhí)行某項(xiàng)工作所必須具備的技能，所以公司經(jīng)常出問(wèn)題。16公司經(jīng)理人能做到言行一致。17公司有獨(dú)特的管理模式及明顯的管理成效。1819忽視公司的核心價(jià)值將給自已帶來(lái)麻煩。20公司有明確的道德觀念指導(dǎo)我們的行為及如何明辨是非。2122公司有濃厚的文化氛圍。23我們很容易達(dá)成共識(shí)，包括一些比較困難的問(wèn)題也一樣。24在關(guān)鍵問(wèn)題上，我們會(huì)盡量達(dá)成共識(shí)。 序號(hào)問(wèn) 題強(qiáng)烈反對(duì)2中立3贊同4非常25明確知道什

44、么是正確的做事方法。26公司的營(yíng)運(yùn)方式是一貫一致的。27不同部門(mén)的人可以分享共同的前景。28跨部門(mén)的溝通協(xié)作非常容易。29公司內(nèi)跨部門(mén)的合作與跨公司的合作是一樣的。30公司從上到下都有著共同的目標(biāo)。31公司對(duì)外界事物的變化反應(yīng)迅速，且容易做調(diào)整。32公司對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者即外部商業(yè)環(huán)境的變化有極強(qiáng)的應(yīng)變能力。33公司不斷吸收新技術(shù)及改善做事方式。34試圖尋求改革時(shí)經(jīng)常遇到阻力。35不同部門(mén)經(jīng)常合力尋求改善。36客戶的意見(jiàn)和建議通常指導(dǎo)我們改善工作。37客戶的介入直接影響我們的決策。38所有的員工都非常了解客戶的想法與需求。39消費(fèi)者的興趣經(jīng)常被忽視。40我們鼓勵(lì)員工與客戶直接接觸。41我們視失敗為學(xué)習(xí)提

45、高的機(jī)會(huì)。42公司鼓勵(lì)創(chuàng)新改革并獎(jiǎng)勵(lì)勇于冒險(xiǎn)者。43公司里組織與管理仍不夠完善。44學(xué)習(xí)成為我們?nèi)粘９ぷ鲿r(shí)的重要目的。45部門(mén)間相互了解成為必然。 序號(hào)問(wèn) 題強(qiáng)烈反對(duì)2中立3贊同4非常46公司有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)和方向。47我們公司的發(fā)展策略總導(dǎo)致行業(yè)內(nèi)其它公司改變其競(jìng)爭(zhēng)模式。4849對(duì)于未來(lái)，公司有明確的策略。50我不太清楚公司的策略及發(fā)展方向。51公司的目標(biāo)被廣泛宣傳并認(rèn)可。5253對(duì)于我們努力要達(dá)成的目標(biāo)，公司領(lǐng)導(dǎo)層都有確切的記錄。54我們不斷追求進(jìn)步。5556我們都清楚公司將來(lái)的發(fā)展前景。57公司領(lǐng)導(dǎo)都能長(zhǎng)期定位。58臨時(shí)的決策會(huì)經(jīng)常影響我們長(zhǎng)遠(yuǎn)的計(jì)劃。59長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)不斷激勵(lì)著員工。60在與長(zhǎng)

46、遠(yuǎn)目標(biāo)不抵觸的情況下，我們有能力達(dá)成短期的要求。合計(jì)2. 企業(yè)文化調(diào)查匯總與各項(xiàng)目比較：經(jīng)理級(jí)，見(jiàn)表3-7。表3-7 企業(yè)文化調(diào)查(經(jīng)理級(jí))匯總形 式性 質(zhì)序 號(hào)序號(hào)得分均衡線1-30項(xiàng)對(duì)外形式1-15項(xiàng) 靈活性A區(qū)：1-5項(xiàng)授權(quán)13.60 3.08 22.80 3.08 33.20 3.08 42.60 3.08 53.20 3.08 B區(qū)：6-10項(xiàng)團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向63.20 3.32 73.20 3.32 82.20 3.32 94.20 3.32 103.80 3.32 C區(qū)：11-15項(xiàng)技巧發(fā)展113.60 3.32 123.40 3.32 133.40 3.32 143.60 3.32 1

47、52.60 3.32 16-30項(xiàng) 持續(xù)性D區(qū)：16-20項(xiàng)核心價(jià)值163.80 3.20 172.80 3.20 182.40 3.20 193.40 3.20 203.60 3.20 E區(qū)：21-25項(xiàng)協(xié)同一致性213.80 3.64 223.60 3.64 233.20 3.64 243.60 3.64 254.00 3.64 F區(qū)：26-30項(xiàng)合作262.80 2.72 273.00 2.72 283.00 2.72 292.40 2.72 302.40 2.72 小計(jì):96.40 3.21 1、數(shù)據(jù)收集時(shí)間為2002年11月23日至30日。 2、數(shù)據(jù)來(lái)源：抽樣調(diào)查。 調(diào)查方式: 問(wèn)卷

48、。 3、調(diào)查人數(shù)：經(jīng)理級(jí)共6人次，5份答卷合格。合格率為83%。本次調(diào)查人數(shù)占公司經(jīng)理級(jí)總?cè)藬?shù)的50%。3. 企業(yè)文化依據(jù)各級(jí)員工及各項(xiàng)目對(duì)比，參見(jiàn)表3-8和表3-9。表3-8 企業(yè)文化各級(jí)員工及各項(xiàng)對(duì)比(一)平均分區(qū)A區(qū) L區(qū)B區(qū)K區(qū)C區(qū)J區(qū)級(jí)別授權(quán)遠(yuǎn)景規(guī)劃團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向目標(biāo)任務(wù)技巧發(fā)展戰(zhàn)略方向經(jīng)理級(jí)3.08 2.84 3.32 2.92 3.32 2.80 主管級(jí)2.95 3.00 3.00 2.65 2.75 2.85 普通員工3.30 3.36 3.59 3.20 3.32 3.08 平均分3.11 3.07 3.30 2.92 3.13 2.91 表3-9 企業(yè)文化各級(jí)員工及各項(xiàng)對(duì)比(二)

49、D區(qū)I區(qū)E區(qū)H區(qū)F區(qū)G區(qū)核心價(jià)值組織學(xué)習(xí)協(xié)同一致性客戶服務(wù)合作創(chuàng)新變革3.20 3.32 3.64 3.32 2.72 3.12 3.10 3.45 3.25 3.25 2.30 2.50 3.24 3.26 3.43 3.41 2.95 3.07 3.18 3.34 3.44 3.33 2.66 2.90 4. 企業(yè)文化分析與建議摘要。從文化調(diào)查圖解中亦顯示:各項(xiàng)匹配指標(biāo)“內(nèi)外因素”以及對(duì)應(yīng)關(guān)系:如授權(quán)/遠(yuǎn)景規(guī)劃(A/L)、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向/目標(biāo)任務(wù)(B/K)、技巧發(fā)展/戰(zhàn)略方向(C/J)、核心價(jià)值/組織學(xué)習(xí)(D/I)、協(xié)同一致性/客戶服務(wù)(E/H)、合作/創(chuàng)新變革(F/G)等一一對(duì)應(yīng)關(guān)系結(jié)果資料趨

50、近一致，差異并不明顯,說(shuō)明匹配程度均為1:1，相對(duì)合理。參見(jiàn)表3-10，橫向評(píng)測(cè)結(jié)果。表3-10 橫向測(cè)評(píng)結(jié)果經(jīng)理級(jí)1、合 作2.72分2、戰(zhàn)略方向2.8分3、遠(yuǎn)景規(guī)劃2.84分4、目標(biāo)任務(wù)2.92分主管級(jí)1、合 作2.3分2、創(chuàng)新變革2.5分3、目標(biāo)任務(wù)2.65分4、技巧發(fā)展2.75分普通員工1、戰(zhàn)略方向2.9分2、創(chuàng)新變革2.94分3、授 權(quán)2.99分4、核心價(jià)值3.03分資料表明：全部最弱項(xiàng)的分布集中在“使命”區(qū)(L/K/J)，(遠(yuǎn)景規(guī)劃、目標(biāo)任務(wù)、戰(zhàn)略方向3項(xiàng))。而“使命”一一對(duì)應(yīng)的“靈活”區(qū)(核心價(jià)值、協(xié)同一致性、合作)，由于它們是因果邏輯關(guān)系，公司文化中的“靈活”性匱乏是“使命”的

51、模糊造成的，其次“使命”的模糊亦對(duì)其它項(xiàng)：如持續(xù)性、適應(yīng)性造成影響.相對(duì)而言的最優(yōu)項(xiàng)：協(xié)同一致性3.37分；團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向、核心價(jià)值與技巧發(fā)展卻揭示我公司文化當(dāng)中最寶貴的一面：基于員工自身素質(zhì)或現(xiàn)今“沉淀”下的老員工是深圳中國(guó)xx公司“持續(xù)性”發(fā)展的良好基因。這方面的優(yōu)勢(shì)可促進(jìn)對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)能力。如：組織學(xué)習(xí)3.31分，客戶服務(wù)3.25分，較高得分指數(shù)就是邏輯因果關(guān)系的左證。綜上所述深圳中國(guó)xx公司企業(yè)文化調(diào)查圖解中不難發(fā)現(xiàn),各項(xiàng)比較無(wú)大差異，說(shuō)明公司文化各項(xiàng)因素發(fā)展均衡,但因趨向低值顯示處于弱勢(shì)文化狀態(tài)，丞待發(fā)展。否則由于弱勢(shì)制約本公司其它文化因素的提高，從而導(dǎo)致公司經(jīng)營(yíng)能力的下降。對(duì)策討論：針

52、對(duì)以上結(jié)論而言，公司各級(jí)員工應(yīng)齊心協(xié)力共建公司文化進(jìn)一步提升公司競(jìng)爭(zhēng)力。 績(jī)效管理“經(jīng)營(yíng)者的首要任務(wù)在于使組織產(chǎn)生績(jī)效”。 彼得德魯克指揮是交響樂(lè)團(tuán)的“靈魂”，而指揮棒是指揮的重要工具，可想而知：如果一個(gè)交響樂(lè)團(tuán)，沒(méi)有了指揮是無(wú)法想象的；如果一個(gè)交響樂(lè)團(tuán)有了指揮而少了指揮棒，同樣是不可想象的”。精明的經(jīng)營(yíng)者善抓“績(jī)效管理”。如果把經(jīng)營(yíng)者比作指揮家，那 “目標(biāo)績(jī)效”就是經(jīng)營(yíng)者要演奏的“樂(lè)章”，而績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)好比是經(jīng)營(yíng)管理中的“指揮棒”?！爸笓]棒”所指示的方向就是關(guān)鍵業(yè)績(jī)范圍，各部門(mén)努力實(shí)現(xiàn)的績(jī)效正是由樂(lè)隊(duì)中指定演奏組演奏的“樂(lè)段”，可能是主旋律，也可能是 “協(xié)奏曲”，雖有主次之分，但也必不可少。

53、否則，演奏是不完整的。(1) 什么是績(jī)效管理 對(duì)促進(jìn)公司經(jīng)濟(jì)目標(biāo)有實(shí)際意義的工作成效。 可持續(xù)發(fā)展的利潤(rùn)達(dá)成。 為達(dá)成績(jī)效全過(guò)程的管理。(2) 績(jī)效管理過(guò)程績(jī)效管理是系統(tǒng)復(fù)雜的過(guò)程。績(jī)效管理要立足企業(yè)愿景、使命與核心價(jià)值觀以及戰(zhàn)略目標(biāo)的高度，以公司的核心業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，從組織層面入手，建立以目標(biāo)為導(dǎo)向、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域(KRA，見(jiàn)表3-11)和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI，見(jiàn)表3-12)為基礎(chǔ)，人力資源建設(shè)為核心的公司管理平臺(tái)。其主要內(nèi)容包括 梳理確認(rèn)戰(zhàn)略、明晰戰(zhàn)略目標(biāo)。 建立關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系(KRA、KPI)。 審核與確認(rèn)組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程，建立職位體系。 進(jìn)行職位分析，明確職位職責(zé)。 進(jìn)行職位評(píng)估

54、，明確各職位的相對(duì)價(jià)值大小，為職能薪酬提供依據(jù)。 設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)管理體系，提升員工能力與業(yè)績(jī)，為績(jī)效薪酬提供依據(jù)。 設(shè)計(jì)整體薪酬與福利體系，設(shè)計(jì)長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制與短期激勵(lì)相結(jié)合起來(lái)的激勵(lì)體系，吸引及留住公司核心員工?！景咐勘?-11 關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域(KRA)舉例關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域財(cái)務(wù)支撐資金充足收益業(yè)務(wù)拓展業(yè)務(wù)多元化市場(chǎng)份額風(fēng)險(xiǎn)控制管理提升隊(duì)伍建設(shè)制度與流程建設(shè)IT技術(shù)應(yīng)用客戶服務(wù)公司 KPI 指標(biāo)營(yíng)業(yè)收入額利潤(rùn)融資額度舊資產(chǎn)清收額費(fèi)用成本各業(yè)務(wù)類(lèi)收入增長(zhǎng)率重點(diǎn)業(yè)務(wù)收入 比率新業(yè)務(wù)收入比率市場(chǎng)占有率及增長(zhǎng)率新客戶增長(zhǎng)率應(yīng)收賬款逾期率骨干員工流失率后備人才儲(chǔ)備數(shù)量制度與流程建設(shè)力度制度與流程執(zhí)行力度企業(yè)管理信息

55、化建設(shè)進(jìn)度客戶滿意度戰(zhàn)略客戶管理有效上述關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)中帶下劃線字指標(biāo)為導(dǎo)向型指標(biāo)；粗體字的指標(biāo)為宣傳性指標(biāo)。表3-12 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)指 標(biāo) 解 釋評(píng) 估 方 法業(yè)務(wù)拓展各業(yè)務(wù)類(lèi)收入增長(zhǎng)率各公司規(guī)定當(dāng)年各業(yè)務(wù)類(lèi)收入額/上年各業(yè)務(wù)類(lèi)收入額重點(diǎn)業(yè)務(wù)收入比率公司界定重點(diǎn)業(yè)務(wù)收入額/業(yè)務(wù)總收入額新業(yè)務(wù)收入比率公司界定新業(yè)務(wù)收入額/業(yè)務(wù)總收入額市場(chǎng)占有率及增長(zhǎng)業(yè)務(wù)量全國(guó)市場(chǎng)排名及某一業(yè)務(wù)類(lèi)業(yè)務(wù)量全國(guó)市場(chǎng)占有比率當(dāng)年業(yè)務(wù)量/當(dāng)年全國(guó)業(yè)務(wù)總量VS上年業(yè)務(wù)量/上年全國(guó)業(yè)務(wù)總量當(dāng)年各業(yè)務(wù)類(lèi)業(yè)務(wù)量/當(dāng)年全國(guó)各業(yè)務(wù)類(lèi)業(yè)務(wù)總量新客戶增長(zhǎng)率各公司規(guī)定新客戶數(shù)量/上年客戶總數(shù)量新客戶業(yè)務(wù)量/上年總業(yè)務(wù)

56、量(3) 績(jī)效考核的方法 平衡計(jì)分卡【案例】平衡計(jì)分卡在電信業(yè)的應(yīng)用選擇業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，全面評(píng)價(jià)電信企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是對(duì)電信企業(yè)的一種挑戰(zhàn)。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)在制訂戰(zhàn)略、評(píng)估企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況和給管理人員付酬方面起著關(guān)鍵性的作用。可是，現(xiàn)在國(guó)內(nèi)的絕大多數(shù)電信企業(yè)還是基于上級(jí)公司下達(dá)的統(tǒng)一的考核指標(biāo)(如中國(guó)電信，中國(guó)移動(dòng)給各省公司的考核指標(biāo)體系)。這樣的考核指標(biāo)體系一方面被人為分割成按各個(gè)部門(mén)的考核指標(biāo)，部門(mén)間的指標(biāo)缺乏溝通和有效的聯(lián)系；另一方面，全國(guó)統(tǒng)一的考核指標(biāo)體系不能顧及各個(gè)地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平巨大的差異帶來(lái)的市場(chǎng)需求差異，企業(yè)無(wú)法從中發(fā)現(xiàn)真正的市場(chǎng)需求和發(fā)展方向；另外，很多影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的指

57、標(biāo)在現(xiàn)有的考核指標(biāo)體系中無(wú)法反映出來(lái)，例如客戶滿意度，員工素質(zhì)，企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率，等等?？梢?jiàn)，電信企業(yè)現(xiàn)有的考核指標(biāo)體系無(wú)法準(zhǔn)確反映企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，更無(wú)法根據(jù)市場(chǎng)需求的變化調(diào)整考核指標(biāo)體系，從而合理調(diào)配資源，提高企業(yè)的發(fā)展速度。 那么如何全面評(píng)價(jià)電信企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力呢？最好的方法之一就是引入平衡計(jì)分卡(Balanced Scorecard)的管理方法。平衡計(jì)分卡是由哈佛大學(xué)的兩位管理學(xué)教授Robert S. Kaplan和David P. Norton提出的。現(xiàn)在已經(jīng)成為普遍應(yīng)用的企業(yè)發(fā)展評(píng)估方法。大約40%的財(cái)富1000強(qiáng)企業(yè)都應(yīng)用了平衡計(jì)分卡。 傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績(jī)考核和管理控制系統(tǒng)基本是圍繞財(cái)務(wù)

58、指標(biāo)和目標(biāo)而建立的，而這些財(cái)務(wù)指標(biāo)不能全面反映企業(yè)運(yùn)營(yíng)的全面狀況，這些財(cái)務(wù)目標(biāo)并與公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)沒(méi)有適當(dāng)?shù)穆?lián)系。這樣，公司對(duì)短期財(cái)務(wù)指標(biāo)的強(qiáng)調(diào)與公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展和實(shí)現(xiàn)之間形成了差距。一些研究機(jī)構(gòu)對(duì)美國(guó)大量公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)經(jīng)理對(duì)他們的評(píng)價(jià)系統(tǒng)感到不滿意。他們認(rèn)為那種評(píng)價(jià)系統(tǒng)過(guò)分強(qiáng)調(diào)收入、賬面收益等財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，卻忽視了顧客與雇員的滿意度、創(chuàng)新和質(zhì)量等價(jià)值促進(jìn)因素。 實(shí)際上，平衡記分卡是通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)(Financial)，客戶(Customer)，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)(Internal 財(cái)務(wù)(Financial)方向 財(cái)務(wù)方向反映了企業(yè)在財(cái)務(wù)健康水平方面的情況。它包括了收入，成本，利潤(rùn)，現(xiàn)金，資產(chǎn)，負(fù)債等多

59、個(gè)方面的關(guān)鍵指標(biāo)。對(duì)于絕大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)指標(biāo)的內(nèi)容都很相似。事實(shí)上，企業(yè)一直都把財(cái)務(wù)指標(biāo)放在一個(gè)重要的位置上。對(duì)于電信企業(yè)來(lái)說(shuō)，關(guān)注不同產(chǎn)品/服務(wù)給企業(yè)帶來(lái)的收益，關(guān)注任何一筆支出帶來(lái)的回報(bào)，是財(cái)務(wù)方向的重要內(nèi)容。 薪酬管理(1) 為什么要進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)從公司角度： 降低了人員流動(dòng)率，特別是防止高級(jí)人才的流動(dòng)。 吸引高級(jí)人才，短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合，更容易吸引高級(jí)人才。 減少內(nèi)部矛盾，薪酬涉及到每位員工的切身利益，極易引起員工的不滿和不公平感。從員工角度： 短期激勵(lì)，滿足自己生存的需要。 長(zhǎng)期激勵(lì)，滿足員工的發(fā)展需要。(2) 報(bào)酬與薪酬的區(qū)別廣義上講，報(bào)酬分為經(jīng)濟(jì)類(lèi)報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)類(lèi)報(bào)酬兩種。

60、經(jīng)濟(jì)類(lèi)報(bào)酬是指員工的工資、津貼、獎(jiǎng)金等，非經(jīng)濟(jì)類(lèi)報(bào)酬是指員工獲得的成就感、滿足感或良好的工作氣氛等。本書(shū)中所使用的是報(bào)酬的狹義概念，僅指經(jīng)濟(jì)類(lèi)報(bào)酬。也叫薪酬。(3) 薪酬設(shè)計(jì)意義在人力資源管理領(lǐng)域中，薪酬管理是最困難的管理任務(wù)。它的困難性在于：1) 員工對(duì)薪酬的極大關(guān)注和挑剔。2) 薪酬管理根據(jù)實(shí)際情況的不同，沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的模式。對(duì)多數(shù)員工而言，他們會(huì)非常關(guān)心自己的薪酬水平，因?yàn)檫@直接關(guān)系到他們的生存質(zhì)量。 3) 企業(yè)中薪酬管理的誤區(qū)。企業(yè)對(duì)薪酬管理也是非常重視的。企業(yè)為了讓薪酬更加合理，更加能反映員工的工作業(yè)績(jī)，不惜將薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬體系制定的非常復(fù)雜和繁瑣(并且還有繼續(xù)復(fù)雜下去的趨勢(shì))。實(shí)際