競爭力指標管理

1、競爭力指標管理一、新新經(jīng)濟時代下，臺灣企業(yè)的競爭體質(zhì)轉(zhuǎn)型趨勢新新經(jīng)濟時代下，企業(yè)所面對的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn) 在企業(yè)的經(jīng)營管理發(fā)展過程上， 長期以來已經(jīng)從舊經(jīng)濟時代走過新經(jīng)濟時代，并且邁入新新經(jīng)濟時代 了。然而，身處新新經(jīng)濟時代的臺灣企業(yè)究竟要用什么樣的態(tài)度和方法，在 這個充滿高度競爭的經(jīng)濟時代里再創(chuàng)經(jīng)營績效的高峰呢？首先企業(yè)必須真實、客觀的評量自身在經(jīng)營管理系統(tǒng)上，是否跟著時代的競爭趨 勢而完成企業(yè)經(jīng)營管理體質(zhì)的調(diào)整？如果企業(yè)體質(zhì)始終沒有改善，那么再多的體 制(制度)，也沒有辦法讓企業(yè)的兢爭力突飛猛進，甚至會在沒有足夠危機意識 的狀況下，走入衰敗之途。經(jīng)濟世態(tài)交替下企業(yè)經(jīng)營管理體質(zhì)轉(zhuǎn)型的趨勢時代趨勢經(jīng)營

2、管理重心成功指標組織功能管理模式舊經(jīng)濟時代產(chǎn)品大量化市場占有率遵行昨日的指威權(quán)導向生產(chǎn)財務指標示人治為主的模式新經(jīng)濟時代信息差異化 生產(chǎn)獲利率執(zhí)行效率指 標實現(xiàn)執(zhí)行今天的工 作制度導向制度為本的模式新新經(jīng)濟時代知識價值化生產(chǎn)獲利能力管理效能指 標創(chuàng)造發(fā)展明天的機會指針導向指針為主的管理模式事實上，不論經(jīng)濟趨勢或競爭態(tài)勢如何變化，對于以持續(xù)經(jīng)營和不斷獲利的企業(yè) 而言都屬常態(tài)現(xiàn)象，關(guān)鍵在于企業(yè)自身本來就必須經(jīng)常保持改變的敏銳度和 能力，否則若因競爭力退化而帶來經(jīng)營危機，那就往往不是短時間能夠補強 得過來的事。順應時勢所趨，導入指標管理，強化企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)從企業(yè)經(jīng)營管理體質(zhì)轉(zhuǎn) 型的趨勢中，可以一窺

3、臺灣企業(yè)于未來的經(jīng)營管理系統(tǒng)必須從現(xiàn)有認知的制度 化轉(zhuǎn)型為指標化，運用競爭力指標管理來進行以下企業(yè)經(jīng)營管理體質(zhì) 的改變：策略整合構(gòu)面：運用指標連結(jié)經(jīng)營策略和中長期計劃，讓策略的實現(xiàn)過程得以量化管理。組織整合構(gòu)面：以指針來界定組織的功能和權(quán)責，消除組織協(xié)同運作上的效能死角。資源整合構(gòu)面：將有限的企業(yè)資源聚焦到明確的指標上，藉以創(chuàng)造資源運用價值的最大化效益。流程整合構(gòu)面：利用指針的跨部門特性結(jié)合流程系統(tǒng)，大幅提高企業(yè)流程效率和管理效能?？冃д蠘?gòu)面：以完全量化的績效指標貫穿企業(yè)的經(jīng)營績效、事業(yè)體績效、部門績效、個人績效，實現(xiàn)績效一體化和績效考核量化的目標。二、什么是競爭力指標？企業(yè)于經(jīng)營的過程中，

4、關(guān)系著企業(yè)營運、使企業(yè)具有競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性指針！雖 然所有的企業(yè)都了解一個管理黃金箴言：管理要掌握2:8原則，但是關(guān)鍵的20%到底是哪些？如何客觀的評定呢？對于實現(xiàn)經(jīng)營目標的管理效能和效度足夠嗎？如何具體展現(xiàn)這關(guān)鍵的20%，于實務中被組織全體認同且共同努力呢？然而因為以上的問題已經(jīng)長年困擾著經(jīng)營者和管理者至深，所以這些看似一般的 問題，卻經(jīng)常在企業(yè)的運作實務中發(fā)生不少問題和損失，而指標就是在這樣 的背景之下應運而生。指針于現(xiàn)行管理作業(yè)上的迷思一流于空談與不切實際華宇在輔導經(jīng)驗中發(fā)現(xiàn)一個很有趣的現(xiàn)象一大部分的企業(yè)認為自己的企業(yè)運作 中，已有運用指標進行管理。然而，一但深入進行指標盤點時卻往往可以

5、發(fā)現(xiàn)， 現(xiàn)有的指標只是一個管理上的口號或是殘缺不全的管理模式：現(xiàn)象一：指標淪為口號以廣義的指標應用定義而言，舉凡愿景、策略、方針都是指標的一 種，但是目前許多企業(yè)在這些關(guān)乎企業(yè)經(jīng)營存亡的關(guān)鍵項目上，往往僅以描述性 的方式呈現(xiàn)其內(nèi)容，例如：愿景2006年前成為XX業(yè)界最大的制造商。策略 集 中在新功能的新產(chǎn)品研發(fā)、開發(fā)歐洲市場拓寬行銷通路等。方針 以顧客滿意為品質(zhì)提升的目標。然而上述都只是描述未來，而無法丈量未來。在目標清楚、過程模糊的 狀況下，再美好的描述都很難在執(zhí)行面將其有效的展開和管控，隨著時間的流逝， 這些合理的愿景、策略、方針，都淪為不變的口號！而陷入畫餅容易，充 饑難的窘?jīng)r?，F(xiàn)象二：

6、指標變成殘缺不全的管理現(xiàn)象簡單地說，這種現(xiàn)象主要肇因于有管理不代表就是有效的管理！以不良 率這個指標舉例而言，有五個最基本的驅(qū)動指針，包括：外包批退率、材料不良 率、制程不良率、成檢不良率、銷貨退貨率等，這五個通則性的管理指標，幾乎 沒有一家公司不去管理它。但若請權(quán)責單位提出這五個指針的管理數(shù)據(jù)時，常常 就會發(fā)生以下的為難狀況：會突然發(fā)現(xiàn)某些指標在日常中竟然還沒有被管理，因為沒有精確的數(shù)據(jù)、 或只有過時的數(shù)據(jù)。各指標的數(shù)據(jù)間產(chǎn)生矛盾，數(shù)據(jù)矛盾是因為各部門對指標的定義不同、公 式不同、記錄方式不同，甚至可能是因為有假數(shù)據(jù)充斥其中所致。又或者當月的數(shù)據(jù) 和上個月或上半年的數(shù)據(jù)，呈現(xiàn)出極不合理的差距

7、，可是這種數(shù)態(tài)上的異常卻經(jīng)常被 當作管理上的正常，導致問題分析無路、對策無門。有指標但沒有主人，在競爭力指針相關(guān)流程上，每個指針都可能跨好幾個 部門或工作站來形成它的數(shù)據(jù)，但卻沒有一個主要的權(quán)責部門或工作站負責進行稽核與管控， 一旦指標的效能發(fā)生偏差或變異時，各部門間就更難做到跨部門協(xié)同改善了。有管理指標卻沒有各指標的基準值，如果一個重要的管理指標沒有基準值， 那就代表它沒有被考核或考核的方式有問題，那么它所代表的管理效能或是執(zhí)行效 率就很可能被忽略掉。因為指標沒有基準就難以評定好壞優(yōu)劣，難以評定指標的好壞優(yōu)劣 就可能產(chǎn)生看不到的管理死角，既然是看不見的管理死角，那往往就沒人管。所以對有心提升

8、經(jīng)營管理體質(zhì)的企業(yè)而言，關(guān)鍵的重點還不僅只于指標是什 么，更重要的部份應該在于需要管理的指標有哪些、怎么進行指標管理、怎么進行指標績效評核、如何改善績效等執(zhí)行作為！ 針對以上的重要構(gòu)面，掌握關(guān)鍵法門并且展開全組織的行動，才是企業(yè)迎戰(zhàn)新新 經(jīng)濟時代的首要之務，同時才能真正轉(zhuǎn)型為具有高度競爭力、執(zhí)行力的企業(yè)。競爭力指針范例（以下指標僅為示意用，完整版于診斷時另行提供）類別指標類別指標類別指標成本1材料成本比重營業(yè)3客戶集中度4品質(zhì)直通率2人工成本比重2制造費用比重4產(chǎn)品集中度4直接人工工資率5新客戶開發(fā) 率5制造費用費用率6舊客戶流失 率6銷貨成本率7訂單出貨比5成檢不良率7管銷費用率8毛利率6銷

9、貨退貨率人事1直接與間接人員 比生產(chǎn)1生產(chǎn)達標率資材1采購付款日數(shù)2每人銷貨金額2交期達標率3每人附加價值3產(chǎn)能負荷率4加班率4成品產(chǎn)出率2資材庫存日數(shù)5人事費用比率5設備移動率3資材呆滯庫存比 例6勞動分配率6生產(chǎn)效率4耗損率7人事費用相關(guān)變 數(shù)7經(jīng)營效率5盤點符合率1市場占有率品質(zhì)1進料批退率1新產(chǎn)品比率新產(chǎn)品開發(fā)成功 率研發(fā)3產(chǎn)品生命周期月 數(shù)研發(fā)周期月數(shù)材料共享率2外包批退率6每產(chǎn)品研發(fā)費用7 研發(fā)費用率2市場集中率3制成不良率三、競爭力指標管理要從哪里切入并展開？競爭力指標的展開有三個切入點經(jīng)營策略平衡計分卡）、循環(huán)流程、部門功能，但是三者皆需以顧客滿意為發(fā)展 核心。乍看之下，競爭力

10、指標的三個切入點似乎完全不同，然而事實上三者同樣是在一 個企業(yè)的經(jīng)營管理系統(tǒng)上，至于切入點的選擇則是依不同公司間的產(chǎn)業(yè)背景、經(jīng) 營體質(zhì)、管理系統(tǒng)的差異程度和個別公司的變革需求實況而定。如下表所示：切入點八、經(jīng)營管理系統(tǒng)背景導入要點以導入或?qū)?策略規(guī)劃的企業(yè)將企業(yè)遠景以競爭力指標來展開，并透過平衡計分卡將競爭力指標轉(zhuǎn)換成情報指標、管理指標、績效指標。以導入或?qū)胄纬山?jīng)營策略管理系統(tǒng)和策略績效評核系統(tǒng)，除平衡計分卡的企了降低策略執(zhí)行的不穩(wěn)定因素之外，也相對提高業(yè)了經(jīng)營策略的達成度。經(jīng)已設定之中長期將策略指標貫穿在中長期經(jīng)營計劃和年度計劃經(jīng)營計劃的企業(yè)中，并且配合目標管理展開。營已將進行集團化

11、藉由指針系統(tǒng)的貫穿，將企業(yè)的經(jīng)營績效和事業(yè)經(jīng)營或事業(yè)體利體、功能部門甚至個人的績效予以連結(jié)，創(chuàng)造績策潤中心制的企業(yè)）效一體化的最佳管理模式。略經(jīng)營管理系統(tǒng)背景導入要點導入九大循環(huán)的 上市上柜興柜）公司須先進行企業(yè)流程系統(tǒng)的全盤整合與流程循環(huán)系統(tǒng)的規(guī)劃。設定每個流程循環(huán)的關(guān)鍵管理指針并展開到實際的程序和作業(yè)辦法中，落實指針與流程的同步管理與運作。有流程重整需求編組流程所有權(quán)人組織以及相關(guān)的管理辦法的企業(yè)和運作規(guī)則、藉以消除金子塔組織對流程管理的 盲點效應。的企業(yè)導入ERP或?qū)⑦M行流程信息化的企 業(yè)完成流程指針話并建立相關(guān)的指針情報系統(tǒng)后， 將各類國際驗證系統(tǒng)或九大循環(huán)等，在二、三、 四階文件上予

12、以整合，藉以簡化流程和相關(guān)文件。完成流程信息化的前置準備，大幅降低信息化導 入的失敗風險?？冃Ч芾頍o法連結(jié)經(jīng)營績效的企業(yè)改善效能和效率不彰的企業(yè)績效管理無法連結(jié)經(jīng)營績效的企業(yè)改善效能和效率不彰的企業(yè)應用指針管理系統(tǒng) 展開競爭 力指針圈 改善活 動，快速 提升競爭 力。選擇不同的切入點，應只是因當前的體質(zhì)所做的選擇，若是以企業(yè)的永續(xù)經(jīng) 營和持續(xù)獲利的目標而言，不論當前選擇從哪里切入，最終都必須將競爭力指 針管理系統(tǒng)不斷地向上追溯、連結(jié)到經(jīng)營策略。因為唯有達成這樣的經(jīng)營 管理系統(tǒng)進階，企業(yè)的資源和競爭力才能同步平衡發(fā)展，也才能創(chuàng)造出企業(yè)高附 加價值的生命力！四、競爭力指針和組織中哪些成員有關(guān)系？既

13、然是企業(yè)競爭力的指針，當然就和組織全員有關(guān)。然而關(guān)鍵點在于：每個指標分別和哪些人有關(guān)？哪些人要對哪些指標負責呢？指標能不能將人的績效，以數(shù)據(jù)量化的方式表示呢?組織與指針的量化關(guān)系金字塔型的組織之所以要轉(zhuǎn)型為扁平式組織，目的就是要縮短管理層級、強化執(zhí) 行力、提高反應速度。但在管理實務中，仍然在組織上呈現(xiàn)許多死角和盲點。因 為太多的管理實務，無法用數(shù)據(jù)呈現(xiàn)出來。所以唯有完全數(shù)據(jù)化、數(shù)態(tài)化并且能貫穿組織的指針，才具有最佳的管理縱 向穿透力和橫向整合力。根據(jù)華宇企管整合分析與研發(fā)中發(fā)現(xiàn)，在各個不同產(chǎn)業(yè)、業(yè)態(tài)和經(jīng)營規(guī)模的企業(yè) 經(jīng)營管理實務面，其共通的通則性管理指標數(shù)量經(jīng)歸納后在應用上最多不超過約 192

14、個指標在華宇企管的系統(tǒng)研發(fā)中，共整合出約305個管理指針中選出其關(guān)鍵 192個指針)。這192個指針分別隸屬于生產(chǎn)、行銷、人資、研發(fā)、財務、品質(zhì)等 管理部門，一般企業(yè)在指標管理的應用上，絕大部分不必在常態(tài)上列管那么多的 指標，若是依據(jù)管理需求并經(jīng)過專業(yè)盤點后，中小企業(yè)需要納入管理的指標數(shù)從 2590個不等；而大型企業(yè)則視規(guī)模差異而定。競爭力指標藉由量化機制，完整連結(jié)出個人與組織的績效與效能，當個人達成績 效時則組織績效與效能亦完成。現(xiàn)今的企業(yè)在整體組織的績效管理上所面臨的問題和需求，不外乎以下幾點：個人湖門律業(yè)體的績效無法與企業(yè)的經(jīng)營績效連結(jié)。日?？冃c目標績效無法連結(jié)?？冃Э己藷o法和改善活動

15、串聯(lián)?？冃Э己藷o法與策略流程/年度計劃目標誠本控制等管理結(jié)合。績效考核以定性考核為主，大部分無法以定量的方式，或用數(shù)據(jù)展現(xiàn)績效與 進行評核。以上困擾均可透過競爭力指標管理獲得解決。然以上列舉的績效管理需求，雖是老生常談的問題，但長年以來卻不斷困擾著經(jīng) 營者和高階管理者，如今這個困擾可以在競爭力指標管理中獲得妥善解決。 因為每個競爭力指針都具有真實反應組織在經(jīng)營上之管理效能或執(zhí)行效率之能 力，而每個競爭力指標都能以數(shù)據(jù)和數(shù)態(tài)的方式呈現(xiàn)，所以組織的績效隨著競爭 力指標的布建和管理，就得以用數(shù)據(jù)量化的方式呈現(xiàn)出各事業(yè)體、部門甚至 個人的真實績效，并且可以連動到企業(yè)的整體經(jīng)營績效上，讓所有組織的成員和 企業(yè)的盈虧，真正連成一體。五、如何有效的建立競爭力指針管理系統(tǒng)?經(jīng)營者的支持+最高管理者的決心+顧問團隊的專業(yè)和熱忱+成員的認知二成功！!兢爭力融裸管理定位圈管理心智*管理能力系就思考IB客滿意年度迥rt-fr I I眺尹情幸艮系就管理心智*管理能力系就思考IB客滿意年度迥rt-fr I I眺尹情幸艮系就SOWT內(nèi)部流程 擘耆型鮑策略管理循勇系,策略劃循璘系六、競爭力指標管理導入的最佳時機？今天就是最佳時機，因為企業(yè)每天都在為強化明天的競爭力奮斗！然而經(jīng)營