汽車行業(yè)企業(yè)信息化建設(shè)規(guī)劃方案(doc 71)

1、PAGE PAGE PAGE 某車輛股份有限公司企業(yè)信息系統(tǒng)總體規(guī)劃初步建議書文檔控制文檔更新記錄日期更新人版本備注2001.122.24XX某項目組1.0沒有以前的版本本2002.1.18XX某項目組2.0根據(jù)用戶意見修修改文檔審核記錄日期審核人職務(wù)備注文檔去向記錄拷貝份數(shù)接受人職務(wù)備注1來向文先生某股份公司信息息系統(tǒng)科科長長嚴正提示：本文文檔在XX管管理咨詢公司司文檔控制范范圍之內(nèi)，在在得到書面許許可后方可使使用！目 錄TOC o 1-5 h z HYPERLINK l _Toc324045 文檔控制 PAGEREF _Toc324045 h HYPERLINK l _Toc324046

2、前言 PAGEREF _Toc324046 h HYPERLINK l _Toc324047 1. 某現(xiàn)狀分分析 PAGEREF _Toc324047 h HYPERLINK l _Toc324048 1.1 發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc324048 h HYPERLINK l _Toc324049 1.1.1 目目前的基本經(jīng)經(jīng)營格局 PAGEREF _Toc324049 h HYPERLINK l _Toc324050 1.1.2 管管理及經(jīng)營理理念 PAGEREF _Toc324050 h HYPERLINK l _Toc324051 1.1.3 產(chǎn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃劃 PAGEREF

3、_Toc324051 h HYPERLINK l _Toc324052 1.2 競爭環(huán)環(huán)境 PAGEREF _Toc324052 h HYPERLINK l _Toc324053 1.2.1 某某得以快速發(fā)發(fā)展的主要原原因 PAGEREF _Toc324053 h HYPERLINK l _Toc324054 1.2.2 有有利于某未來發(fā)展的的因素 PAGEREF _Toc324054 h HYPERLINK l _Toc324055 1.2.3 某某未來發(fā)展所所面臨的挑戰(zhàn)戰(zhàn) PAGEREF _Toc324055 h HYPERLINK l _Toc324056 1.3 管理現(xiàn)現(xiàn)狀問題分析析

4、PAGEREF _Toc324056 h HYPERLINK l _Toc324057 1.4 競爭策策略分析 PAGEREF _Toc324057 h HYPERLINK l _Toc324058 1.5 某企業(yè)業(yè)信息化建設(shè)設(shè)目標 PAGEREF _Toc324058 h HYPERLINK l _Toc324059 2. 管理模式式分析與設(shè)計計 PAGEREF _Toc324059 h HYPERLINK l _Toc324060 2.1“科層制制”管理的產(chǎn)生生與發(fā)展 PAGEREF _Toc324060 h HYPERLINK l _Toc324061 2.2“科層制制”管理的兩種種模式

5、 PAGEREF _Toc324061 h HYPERLINK l _Toc324062 2.2.1“直直線式”管理模式 PAGEREF _Toc324062 h HYPERLINK l _Toc324063 2.2.2“矩矩陣式”管理模式 PAGEREF _Toc324063 h HYPERLINK l _Toc324064 2.3“科層制制”管理面臨的的挑戰(zhàn) PAGEREF _Toc324064 h HYPERLINK l _Toc324065 2.4“業(yè)務(wù)流流程重組”革命 PAGEREF _Toc324065 h HYPERLINK l _Toc324066 2.5二種新的的管理模式 P

6、AGEREF _Toc324066 h HYPERLINK l _Toc324067 2.5.1“整整合集中化”管理模式 PAGEREF _Toc324067 h HYPERLINK l _Toc324068 2.5.2“分分業(yè)”管理模式 PAGEREF _Toc324068 h HYPERLINK l _Toc324069 2. 6 公司司目標管理模模式設(shè)計 PAGEREF _Toc324069 h HYPERLINK l _Toc324070 2.6.1目標標管理模式選選擇 PAGEREF _Toc324070 h HYPERLINK l _Toc324071 2.6.2 目目標管理模式式

7、設(shè)計原則 PAGEREF _Toc324071 h HYPERLINK l _Toc324072 3. 業(yè)務(wù)流程程重組及企企業(yè)管理白皮皮書的制定定 PAGEREF _Toc324072 h HYPERLINK l _Toc324073 3.1 重組準準備 PAGEREF _Toc324073 h HYPERLINK l _Toc324074 3.2 業(yè)務(wù)流流程描述 PAGEREF _Toc324074 h HYPERLINK l _Toc324075 3.3 業(yè)務(wù)流流程優(yōu)化設(shè)計計 PAGEREF _Toc324075 h HYPERLINK l _Toc324076 3.4 重構(gòu)組組織 PAG

8、EREF _Toc324076 h HYPERLINK l _Toc324077 3.5 變革管管理 PAGEREF _Toc324077 h HYPERLINK l _Toc324078 4. 企業(yè)信息息化建設(shè)的概概念與意義 PAGEREF _Toc324078 h HYPERLINK l _Toc324079 4.1 何謂企企業(yè)信息化建建設(shè) PAGEREF _Toc324079 h HYPERLINK l _Toc324080 4.2 如何看看待企業(yè)信息息化 PAGEREF _Toc324080 h HYPERLINK l _Toc324081 4.3 信息化化建設(shè)對企業(yè)業(yè)的益處 PAGE

9、REF _Toc324081 h HYPERLINK l _Toc324082 4.3.1 有有效地改善管管理水平和經(jīng)經(jīng)營能力 PAGEREF _Toc324082 h HYPERLINK l _Toc324083 4.3.2 顯顯著降低資源源消耗和增加加經(jīng)濟效益 PAGEREF _Toc324083 h HYPERLINK l _Toc324084 4.3.3 提提高產(chǎn)品質(zhì)量量和生產(chǎn)率 PAGEREF _Toc324084 h HYPERLINK l _Toc324085 4.4 企業(yè)信信息化成功案案例 PAGEREF _Toc324085 h HYPERLINK l _Toc324086

10、4.4.1 一一汽大眾 PAGEREF _Toc324086 h HYPERLINK l _Toc324087 4.4.2 龍龍滌集團 PAGEREF _Toc324087 h HYPERLINK l _Toc324088 5. 某信息化化的主要內(nèi)容容 PAGEREF _Toc324088 h HYPERLINK l _Toc324089 5.1 時代變變革對企業(yè)管管理的挑戰(zhàn) PAGEREF _Toc324089 h HYPERLINK l _Toc324090 5.2 建立適適應時代變革革的“電子供應鏈鏈”管理 PAGEREF _Toc324090 h HYPERLINK l _Toc324

11、091 5.3 企業(yè)內(nèi)內(nèi)部信息化是是“電子供應鏈鏈”的基礎(chǔ) PAGEREF _Toc324091 h HYPERLINK l _Toc324092 5.4 某信息息化的內(nèi)容 PAGEREF _Toc324092 h HYPERLINK l _Toc324093 5.4.1 系系統(tǒng)集成 PAGEREF _Toc324093 h HYPERLINK l _Toc324094 5.4.2 應應用集成 PAGEREF _Toc324094 h HYPERLINK l _Toc324095 5.4.3 供供應鏈信息集集成 PAGEREF _Toc324095 h HYPERLINK l _Toc3240

12、96 5.4.4 企企業(yè)集成 PAGEREF _Toc324096 h HYPERLINK l _Toc324097 6. 某信息系系統(tǒng)建設(shè)方案案 PAGEREF _Toc324097 h HYPERLINK l _Toc324098 6.1 某信息息系統(tǒng)建設(shè)需需求分析 PAGEREF _Toc324098 h HYPERLINK l _Toc324099 6.1.1 企企業(yè)戰(zhàn)略層 PAGEREF _Toc324099 h HYPERLINK l _Toc324100 6.1.2 企企業(yè)管理層 PAGEREF _Toc324100 h HYPERLINK l _Toc324101 6.1.3

13、企企業(yè)經(jīng)營層 PAGEREF _Toc324101 h HYPERLINK l _Toc324102 6.2 某信息息系統(tǒng)建設(shè)方方案藍圖 PAGEREF _Toc324102 h HYPERLINK l _Toc324103 6.2.1 戰(zhàn)戰(zhàn)略層業(yè)務(wù)流流程解決方案案 PAGEREF _Toc324103 h HYPERLINK l _Toc324104 6.2.2 管管理層業(yè)務(wù)流流程解決方案案 PAGEREF _Toc324104 h HYPERLINK l _Toc324105 6.2.3 經(jīng)經(jīng)營層業(yè)務(wù)流流程解決方案案 PAGEREF _Toc324105 h HYPERLINK l _To

14、c324106 6.3 基于AASP模式的的某信息系統(tǒng)結(jié)結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc324106 h HYPERLINK l _Toc324107 6.4 某信息息系統(tǒng)集成思思路 PAGEREF _Toc324107 h HYPERLINK l _Toc324108 6.5 某信息息系統(tǒng)選型的的原則及方法法 PAGEREF _Toc324108 h HYPERLINK l _Toc324109 6.6 信息系系統(tǒng)建設(shè)階段段規(guī)劃建議及及投資估算 PAGEREF _Toc324109 h HYPERLINK l _Toc324110 6.7 信息系系統(tǒng)建設(shè)技術(shù)術(shù)路線、風險險及可行性分分析 PAG

15、EREF _Toc324110 h HYPERLINK l _Toc324111 6.7.1 XXX基于BPPR的實施方方法論 PAGEREF _Toc324111 h HYPERLINK l _Toc324112 6.7.2 阻阻止信息系統(tǒng)統(tǒng)建設(shè)成功的的因素 PAGEREF _Toc324112 h HYPERLINK l _Toc324113 6.7.3 有有效地處理對對變革的抵制制 PAGEREF _Toc324113 h HYPERLINK l _Toc324114 6.7.4 系系統(tǒng)建設(shè)可行行性分析 PAGEREF _Toc324114 h HYPERLINK l _Toc32411

16、5 6.8 信息系系統(tǒng)建設(shè)效益益分析 PAGEREF _Toc324115 h HYPERLINK l _Toc324116 6.8.1 信信息系統(tǒng)在物物料管理方面面的效益 PAGEREF _Toc324116 h HYPERLINK l _Toc324117 6.8.2 信信息系統(tǒng)在提提高裝配水平平的效益 PAGEREF _Toc324117 h HYPERLINK l _Toc324118 6.8.3 信信息系統(tǒng)在計計劃管理方面面的效益 PAGEREF _Toc324118 h HYPERLINK l _Toc324119 6.8.4 信信息系統(tǒng)在成成本控制方面面的效益 PAGEREF _

17、Toc324119 h HYPERLINK l _Toc324120 6.8.5 信信息系統(tǒng)對產(chǎn)產(chǎn)品檔案的管管理 PAGEREF _Toc324120 h HYPERLINK l _Toc324121 6.8.6 信信息系統(tǒng)對工工作效率的提提升 PAGEREF _Toc324121 h HYPERLINK l _Toc324122 7. XX咨詢詢的理論體系系與方法論 PAGEREF _Toc324122 h HYPERLINK l _Toc324123 7.1 企業(yè)管管理四要素 PAGEREF _Toc324123 h HYPERLINK l _Toc324124 7.2 XX“管理流水線線

18、”理論體系 PAGEREF _Toc324124 h HYPERLINK l _Toc324125 7.3 XX咨咨詢方法論概概覽 PAGEREF _Toc324125 h HYPERLINK l _Toc324126 7.4 XXIIT規(guī)劃方法法論介紹 PAGEREF _Toc324126 h HYPERLINK l _Toc324127 8XX管理咨咨詢（中國）有有限公司簡介介及其業(yè)績 PAGEREF _Toc324127 h HYPERLINK l _Toc324128 8.1 XX管管理咨詢(中國)有限公司簡簡介 PAGEREF _Toc324128 h HYPERLINK l _To

19、c324129 8.1.1 XXX咨詢在中中國 PAGEREF _Toc324129 h HYPERLINK l _Toc324130 8.1.2 XXX咨詢實力力 PAGEREF _Toc324130 h HYPERLINK l _Toc324131 8.1.3 XXX咨詢的理理念 PAGEREF _Toc324131 h HYPERLINK l _Toc324132 8.1.4 XXX咨詢的業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域 PAGEREF _Toc324132 h HYPERLINK l _Toc324133 8.2 XX管管理咨詢(中國)有限公司主主要用戶名錄錄 PAGEREF _Toc324133 h 企業(yè)

20、信息化是增增強市場競爭爭力的客觀需需要，是實現(xiàn)現(xiàn)管理創(chuàng)新的的重要途徑，也也是解決當前前企業(yè)管理中中突出問題的的有效措施。致謝及特別說明明：非常感謝給予XXX管理咨詢詢（中國）有有限公司（以以下簡稱XXX咨詢）參加加某車輛股份有有限公司（以以下簡稱某）信息系統(tǒng)統(tǒng)總體規(guī)劃項項目的機會。作作為國內(nèi)管理理咨詢行業(yè)領(lǐng)領(lǐng)導者，XXX咨詢非常榮榮幸有機會能能夠向某提供專業(yè)的的咨詢服務(wù)，并并希望XX咨咨詢在中國企企業(yè)管理和信信息化方面的的深刻認識及及卓著實踐經(jīng)經(jīng)驗，能夠有有助于某宏偉戰(zhàn)略目目標的實現(xiàn)，建建設(shè)一個具備備國際競爭力力的信息化新新某。由于在提交本建建議書之前，XXX咨詢顧問問僅能夠?qū)δ衬车漠a(chǎn)業(yè)和組組

21、織機構(gòu)等方方面做了有限限的調(diào)研，本本建議書反映映了XX咨詢詢顧問在獲得得的有限信息息基礎(chǔ)上對某某企業(yè)信息化化工作的基本本認識，應某某要求提供作作為企業(yè)信息息化立項參考考，XX咨詢詢對本建議書書中內(nèi)容在何何種程度上適適合某實際不做任任何承諾。XXX咨詢強調(diào)調(diào)，一個科學學的信息系統(tǒng)統(tǒng)建設(shè)規(guī)劃方方案，必須在在深入掌握某某的企業(yè)戰(zhàn)略略、競爭環(huán)境境、業(yè)務(wù)策略略方向、企業(yè)業(yè)信息環(huán)境，及及企業(yè)各項管管理和業(yè)務(wù)過過程、企業(yè)管管理和業(yè)務(wù)運運作中的關(guān)鍵鍵問題等信息息基礎(chǔ)上，通通過與企業(yè)管管理層、各業(yè)業(yè)務(wù)單位深入入討論并達成成共識后做出出。有關(guān)規(guī)劃劃方法的介紹紹請參見本建建議書內(nèi)文。前言隨著Interrnet技術(shù)術(shù)

22、的發(fā)展與廣廣泛應用，人人類社會已從從“產(chǎn)品”導向的工業(yè)業(yè)經(jīng)濟時代進進入到以“客戶”導向的“電子商務(wù)”時代，大規(guī)規(guī)模生產(chǎn)（MMass PProducction）模模式將被迫轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向以快速響響應客戶個性性化需求的大大規(guī)模定制（MMass CCustommizatiion）模式式轉(zhuǎn)變。在工工業(yè)經(jīng)濟時代代，“質(zhì)量”和“成本”是企業(yè)取得得競爭優(yōu)勢的的主要手段，但但在當前“電子商務(wù)”時代，“持續(xù)創(chuàng)新”則是企業(yè)取取得競爭優(yōu)勢勢的主要手段段，“客戶滿意度度”則是企業(yè)管管理最重要的的績效指標；另一方面，中中國已經(jīng)加入入WTO，全全球經(jīng)濟一體體化進程不可可逆轉(zhuǎn)，市場場競爭環(huán)境正正在發(fā)生巨大大變化，企業(yè)業(yè)將不得不面面

23、對以“客戶”、“競爭”和“變化”為特征的時時代背景。汽車工業(yè)作為全全球工業(yè)的龍龍頭行業(yè)，始始終對全球經(jīng)經(jīng)濟產(chǎn)生著重重大影響。前前不久，汽車車行業(yè)的合并并與重組浪潮潮說明了當今今汽車行業(yè)面面臨著新的更更嚴峻的挑戰(zhàn)戰(zhàn)：全球化的的市場與全球球化的制造、受受客戶需求直直接驅(qū)動的產(chǎn)產(chǎn)品、生產(chǎn)、銷銷售與服務(wù)的的全過程等。如如何在激烈的的競爭中站穩(wěn)穩(wěn)腳跟，贏得得競爭優(yōu)勢？汽車行業(yè)這這個從工業(yè)經(jīng)經(jīng)濟時代的老老牌行業(yè)需要要積極面對和和適應新的電電子商務(wù)時代代。成立于19944年的某作為中國汽汽車市場上的的新生力量，近近年來取得了了驕人的業(yè)績績：1998年，福福田推出“不大不小用用著正好”的福田小卡卡，20000

24、年8月推出出時代輕卡，22001年初初風景輕客、陽陽光轎卡投放放市場；今年年4月，五星星輕卡下線；8月28日日， “歐曼”重卡亮相。1994年開始始生產(chǎn)農(nóng)用車車，19966年成為“老大”，這一位置置一坐三年；1998年年左右開始輕輕卡生產(chǎn)，兩兩年之后輕卡卡銷量位居全全國第一；農(nóng)農(nóng)用聯(lián)合收割割機在19998年投入生生產(chǎn)之后，又又在很短時間間內(nèi)為福田奪奪取了另一個個“第一”。但是，面臨競爭爭激烈的輕型型車市場以及及入世對汽車車行業(yè)可能造造成的沖擊和和變化，如何何提高質(zhì)量和和降低成本，同同時更重要的的是如何快速速響應市場的的變化、實現(xiàn)現(xiàn)持續(xù)創(chuàng)新，如如何響應客戶戶個性化需求求、實施客戶戶關(guān)懷并提高高客

25、戶滿意度度，是擺在某某管理者面前前的問題。本報告主要就某某通過企業(yè)信信息化推動的的管理改造和和創(chuàng)新來迎接接未來挑戰(zhàn)，創(chuàng)創(chuàng)造競爭新優(yōu)優(yōu)勢等方面提提出我們的建建議。1. 某現(xiàn)狀分分析1.1 發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略1.1.1 目目前的基本經(jīng)經(jīng)營格局建立了以北京為為中心的經(jīng)營營戰(zhàn)略決策和和管理中心；形成了以汽車為為主導產(chǎn)業(yè)，農(nóng)農(nóng)業(yè)裝備產(chǎn)業(yè)業(yè)、建材產(chǎn)業(yè)業(yè)三大產(chǎn)業(yè)格格局；產(chǎn)業(yè)市場與金融融市場實現(xiàn)了了對接；經(jīng)營能力有了相相當?shù)乃疁省?.1.2 管管理及經(jīng)營理理念經(jīng)營方針堅持提供“行”和“住”關(guān)商品，造造福億萬百姓姓的經(jīng)營宗旨旨。 產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的原則則統(tǒng)一規(guī)劃，分業(yè)業(yè)經(jīng)營，資源源共享，協(xié)調(diào)調(diào)發(fā)展。產(chǎn)業(yè)管理的原則則統(tǒng)一規(guī)劃，集

26、中中決策，分層層管理，有效效控制。1.1.3 產(chǎn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃劃到2002年，夯夯實基礎(chǔ)，調(diào)調(diào)整結(jié)構(gòu)，提提高三大產(chǎn)業(yè)業(yè)競爭力，年年銷售收入660億，利潤潤2億元無形形資產(chǎn)10億億元。到2004年，汽汽車產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)與國外大汽汽車集團生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營對接，年年銷售收入1120億元，利利潤6億元，無無形資產(chǎn)300億元。2006年，汽汽車進入前三三位成為公司司主導產(chǎn)業(yè)，農(nóng)農(nóng)業(yè)裝備全球球產(chǎn)銷量第一一，建材及新新型建筑體系系位居全國第第一。進入國國際資本市場場開通國際金金融渠道。銷銷售收入3660億元，利利潤18億元元，無形資產(chǎn)產(chǎn)60億元。經(jīng)過6年奮斗，實實現(xiàn)跨地區(qū)、跨跨行業(yè)、跨所所有制、跨國國經(jīng)營的大型型企業(yè)集

27、團的的目標，具備備世界級企業(yè)業(yè)經(jīng)營管理能能力，有較強強的金融素質(zhì)質(zhì)和金融經(jīng)營營能力，汽車車居全國前列列，農(nóng)業(yè)準備備、建材及新新型建筑氣息息也要在國際際國內(nèi)處于領(lǐng)領(lǐng)先水平，為為進入世界5500強奠定定戰(zhàn)略基礎(chǔ)。1.2 競爭環(huán)環(huán)境某依靠準確的市市場定位和靈靈活的經(jīng)營策策略，抓住了了市場機遇，加加之良好的資資本環(huán)境以及及與銷售商的的良好合作氛氛圍，因此保保持了持續(xù)的的高速發(fā)展態(tài)態(tài)勢。隨著中國加入世世界貿(mào)易組織織，國際巨頭頭更加快了在在中國市場的的搶灘登陸，同同時國內(nèi)傳統(tǒng)統(tǒng)優(yōu)勢汽車企企業(yè)勢頭不減減，某將面臨更大大的競爭壓力力，只有上規(guī)規(guī)模才能有效效地與巨頭們們進行競爭。從作為主業(yè)的汽汽車和農(nóng)業(yè)裝裝備產(chǎn)

28、業(yè)來分分析，某未來的競爭爭環(huán)境既有良良好的發(fā)展機機遇，也面臨臨著一系列的的挑戰(zhàn)?？偟牡膩碚f，受中中國加入世界界貿(mào)易組織等等因素影響，某未來競爭環(huán)境會呈現(xiàn)急劇變化的動態(tài)特征，未來發(fā)展面臨巨大挑戰(zhàn)。1.2.1 某某得以快速發(fā)發(fā)展的主要原原因根據(jù)某對外公開開的資料，我我們將某得以快速發(fā)發(fā)展的原因歸歸納為以下三三個主要方面面：1、明確的市場場、產(chǎn)品定位位根據(jù)國情和用戶戶需求開發(fā)產(chǎn)產(chǎn)品，在激烈烈競爭中發(fā)揮揮優(yōu)勢。公司的產(chǎn)品定位位是經(jīng)濟型汽汽車，消費群群體主要是農(nóng)農(nóng)村、城鄉(xiāng)結(jié)結(jié)合部與中小小城市。以經(jīng)濟型汽車為為主導產(chǎn)品，同同時生產(chǎn)經(jīng)營營農(nóng)業(yè)裝備、建建材和建材機機械，顯示了了公司決策層層的深謀遠慮慮。中國是

29、發(fā)發(fā)展中的農(nóng)業(yè)業(yè)大國，基本本國情決定了了老百姓的收收入水平和消消費水平。特特別是農(nóng)村運運輸量的持續(xù)續(xù)增加為經(jīng)濟濟型車輛的發(fā)發(fā)展創(chuàng)造了條條件。福田的產(chǎn)品外國國人不生產(chǎn)或或很少生產(chǎn)，這這種市場定位位給福田提供供了較大的生生存、發(fā)展空空間。福田平均3天就就推出一項新新產(chǎn)品，兩年年內(nèi)就能實現(xiàn)現(xiàn)產(chǎn)品的更新新?lián)Q代，新產(chǎn)產(chǎn)品的產(chǎn)銷量量占年總產(chǎn)值值的80。短短短兩年，福福田產(chǎn)品的市市場占有率直直線上升，福福田農(nóng)用車從從國內(nèi)排名第第七十二位攀攀升到第一位位，福田汽車車的產(chǎn)銷量也也一躍成為國國內(nèi)輕型車的的第一名。2、 高效、穩(wěn)穩(wěn)定的資本運運營跨地區(qū)、跨行業(yè)業(yè)、跨所有制制的資產(chǎn)重組組，使福田得得以步入低成成本擴張、

30、高高效率發(fā)展的的快車道?！凹袃?yōu)勢兵力力”，按市場場經(jīng)濟原則組組合，使身陷陷困境的廠家家轉(zhuǎn)敗為勝甚甚至加快發(fā)展展。一九九八年六月月，“福田股股份”在上海海證券交易所所成功上市，不不但建立了一一條長期穩(wěn)定定的融資渠道道，也使福田田得以產(chǎn)業(yè)經(jīng)經(jīng)營和資本運運營并舉，奠奠定了可持續(xù)續(xù)發(fā)展的堅實實基礎(chǔ)。福田投資主體多多元化，優(yōu)化化了資產(chǎn)結(jié)構(gòu)構(gòu)，提高了國國有資產(chǎn)的控控制力，形成成了新的經(jīng)濟濟增長點。3、 現(xiàn)代化的的企業(yè)管理建立現(xiàn)代企業(yè)制制度、徹底轉(zhuǎn)換經(jīng)經(jīng)營機制。按現(xiàn)代企業(yè)制度度的規(guī)范與要要求，建起了了產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)權(quán)責明確、政政企分開、管管理科學的法法人治理結(jié)構(gòu)構(gòu)。公司的股股東大會、董董事會、監(jiān)事事會、經(jīng)理

31、層層之間相互制制衡、相互約約束、各行其其職。福田全面改革了了人事制度，真真正做到能者者上、平者讓讓、庸者下。福田大刀闊斧改改革分配獎勵勵制度，現(xiàn)行行的11崗444檔工資分分配制度，使使公司員工分分配拉開距離離10倍以上上。這不僅充充分體現(xiàn)了人人才與知識的的價值，也大大大調(diào)動了全全體員工的積積極性和創(chuàng)造造性。1.2.2 有有利于某未來發(fā)展的的因素中國經(jīng)濟將會保保持持續(xù)強勁勁增長，人民民收水平的不不斷提高以及及城市化、西西部大開發(fā)、大大規(guī)模公路建建設(shè)等因素，使使中國汽車市市場在未來數(shù)數(shù)年內(nèi)有著較較大的成長空空間，作為某某主導產(chǎn)品的的經(jīng)濟適用輕輕型車市場前前景看好。國家已確立汽車車工業(yè)作為國國民經(jīng)濟

32、的支支柱產(chǎn)業(yè)，并并不斷出臺鼓鼓勵汽車消費費的政策，逐逐步放開對汽汽車產(chǎn)業(yè)的管管制，使某未來發(fā)展有有著較為寬松松的政策環(huán)境境。長期相對封閉的的計劃經(jīng)濟下下的發(fā)展格局局，使得中國國汽車市場需需求與供給的的結(jié)構(gòu)嚴重失失衡，汽車產(chǎn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整整給某未來發(fā)展帶帶來機遇。近年來在競爭激激烈的中國汽汽車上的優(yōu)異異業(yè)績，尤其其在主營業(yè)務(wù)務(wù)上連續(xù)多年年成功的增長長，使某在資本市場場更容易獲得得認可，某有可能通過過復制成功經(jīng)經(jīng)驗繼續(xù)獲得得持續(xù)增長。“善于尋找市場場空白點，能能充分利用社社會資源，沒沒有國企包袱袱太重的負擔擔，對市場的的靈敏度高，能能盡快推出市市場需要的產(chǎn)產(chǎn)品”。對市場需需求的快速反反應能力有利利于

33、某在未來多變變的中國汽車車市場上獲得得競爭優(yōu)勢。1.2.3 某某未來發(fā)展所所面臨的挑戰(zhàn)戰(zhàn)中國加入世界貿(mào)貿(mào)易組織后，汽汽車工業(yè)將是是受到?jīng)_擊最最大的產(chǎn)業(yè)（見見下圖）。隨隨著關(guān)稅和非非關(guān)稅壁壘的的放開，國際際六大汽車集集團的動向?qū)χ袊囓囀袌龅母窬志之a(chǎn)生巨大影影響（20000年，世界界六大汽車制制造商及其盟盟友已占有了了高達83%的世界市場場份額）。目目前國際汽車車產(chǎn)業(yè)的重組組呈加速發(fā)展展的趨勢，國國內(nèi)的各大汽汽車企業(yè)也相相應加快了合合資、擴張重重組的步伐。資料來源：羅蘭蘭貝格加入入世貿(mào)組織后后中國汽車工工業(yè)發(fā)展的十十大趨勢中國汽車工業(yè)將將面對較長時時期的總體產(chǎn)產(chǎn)能過剩局面面（20000年產(chǎn)

34、能利用用率僅為588%，產(chǎn)能嚴嚴重過剩會持持續(xù)到20005年）。產(chǎn)產(chǎn)能過剩會使使得中國汽車車市場的競爭爭日趨激烈，總總體上價格下下降趨勢不可可避免，將對對汽車企業(yè)的的盈利能力產(chǎn)產(chǎn)生巨大壓力力。國內(nèi)汽車有關(guān)法法規(guī)在排氣、安安全性、能源源節(jié)約和防盜盜等領(lǐng)域已出出現(xiàn)了與國際際汽車技術(shù)規(guī)規(guī)則統(tǒng)一的趨趨勢，這些變變化將加大企企業(yè)在研發(fā)、成成本方面壓力力。近年來出現(xiàn)的農(nóng)農(nóng)村收入增長長減緩趨勢，以以及加入世界界貿(mào)易組織后后農(nóng)業(yè)受到的的沖擊，將會會對農(nóng)用機械械市場的發(fā)展展產(chǎn)生影響。開放服務(wù)貿(mào)易將將會對國內(nèi)汽汽車工業(yè)落后后的營銷體系系產(chǎn)生嚴重沖沖擊，企業(yè)需需要投入大量量資源和精力力來不斷地改改造和調(diào)整營營銷策略

35、、模模式，以適應應競爭。某作為國內(nèi)汽車車市場的一個個后來者，在在獲取市場份份額過程中不不可避免地遭遭遇現(xiàn)有競爭爭者的頑強阻阻擊。雖然目目前中國汽車車汽車產(chǎn)業(yè)總總體集中度還還不高，但在在除輕型車和和大客車之外外的各主要的的細分市場上上都基本形成成了寡頭控制制的局面，這這會成為某擴張戰(zhàn)略的的重要限制因因素。另外，目目前作為主導導產(chǎn)品的輕型型車市場盈利利能力較低，也也會影響某的發(fā)展。相對較弱的技術(shù)術(shù)能力會成為為某發(fā)展的另一一個制約因素素。技術(shù)創(chuàng)新新能力是汽車車企業(yè)未來競競爭取勝的關(guān)關(guān)鍵因素之一一（見汽車車工業(yè)十五規(guī)規(guī)劃）。尤尤其中國加入入WTO后，必必然帶動國內(nèi)內(nèi)汽車工業(yè)的的技術(shù)升級加加速，某組合現(xiàn)

36、有技技術(shù)的策略和和年輕的研發(fā)發(fā)隊伍將面臨臨考驗。支撐某未來的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略需要要巨額的資金金投入，但是是由于目前的的較高資產(chǎn)負負債率和較低低的盈利水平平，以及已顯顯露出國家支支持三大汽車車集團為主的的產(chǎn)業(yè)政策意意向，使某可能面臨比比競爭對手不不利的資金狀狀況。如何有有效籌措和運運用資金（資資源）并妥善善管理相應的的經(jīng)營風險對對某將會是一個個巨大的挑戰(zhàn)戰(zhàn)。1.3 管理現(xiàn)現(xiàn)狀問題分析析由于提交本報告告前，未能對對某各業(yè)務(wù)部門門的運作情況況作詳細調(diào)研研，因此，本本部分分析是是XX咨詢顧顧問依據(jù)咨詢詢經(jīng)驗在有限限信息基礎(chǔ)上上作出。從總總體來看，某某主要存在以以下問題：各部門不是以企企業(yè)的總體最最優(yōu)為目標，

37、企企業(yè)資源沒有有合理利用，彼彼此容易產(chǎn)生生“本位主義”和利益“分散主義”， 容易產(chǎn)產(chǎn)生管理的真真空地帶，反反復協(xié)調(diào)部門門之間的內(nèi)部部矛盾成為企企業(yè)的必修課課，不但耗去去了大量的企企業(yè)精力，而而且不利于提提高企業(yè)整體體的市場競爭爭力。目前，大量的數(shù)數(shù)據(jù)信息依靠靠手工作業(yè)管管理，費時費費力，而且難難以查詢。同同時由于管理理信息滯后，數(shù)數(shù)據(jù)的完整性性、有效性和和及時性得不不到保證，使使得各級管理理者難以及時時掌握來自全全公司方方面面面的信息，難難以動態(tài)了解解貨物的在儲儲、運輸情況況，以及資金金的運作情況況，從而進行行全面監(jiān)控，迅迅速作出決策策，對瞬息萬萬變的市場作作出反應。各部門、公司存存在信息傳遞

38、遞的障礙，由由于信息傳遞遞不暢，不能能及時獲取有有效信息，從從而影響到整整個工作流的的高效運行，導導致競爭力的的下降。此外外，由于信息息傳遞的不暢暢或滯延，還還會引起企業(yè)業(yè)工作流程的的反流程操作作，這必然造造成管理上的的弊端。目前雖提出成本本管理的概念念，但還未建建立合理的核核算方法。從從基于活動的的成本理念來來看，公司降降低成本的因因素包括多方方面，如控制制產(chǎn)品的進貨貨成本、控制制銷售與服務(wù)務(wù)的成本、控控制質(zhì)量成本本，以及控制制一些其他的的管理費用等等。因而，對對于某來講，要盡盡快形成一套套成本核算方方法，加強對對全面成本的的控制。市場競爭日益激激烈更加需要要公司對戰(zhàn)略略和總體市場場規(guī)劃的正

39、確確把握，同時時，企業(yè)的發(fā)發(fā)展規(guī)模也提提高了對企業(yè)業(yè)整體規(guī)劃的的要求。要與與國際市場迅迅速接軌，就就必須提高管管理水平，利利用先進的技技術(shù)手段、管管理思想對企企業(yè)進行全局局的優(yōu)化，以以求整體效益益。目前公司司已認識到這這一點，正在在考慮進行重重組。但尚未未全面進行。某應盡快對一些管理部門進行整合，提高運作效率，加強戰(zhàn)略研究高度，對外統(tǒng)一形象。在銷售計劃指導導下，制定生生產(chǎn)計劃和采采購計劃時，依依靠手工對采采購件和制造造件進行分解解，同時庫存存的數(shù)據(jù)不會會實時反映，對對生產(chǎn)件和采采購件的庫存存難以實現(xiàn)嚴嚴格控制，經(jīng)經(jīng)驗和權(quán)力影影響大，降低低庫存和成本本難以得到貫貫徹。由銷售售計劃生成的的生產(chǎn)計劃

40、變變動頻繁且幅幅度大，調(diào)整整只能針對當當期，對正在在實施和后續(xù)續(xù)采購計劃和和生產(chǎn)計劃的的制訂與執(zhí)行行有致命影響響。哪些產(chǎn)品最賺錢錢？產(chǎn)品的總總體成本（包包括制造成本本、銷售費用用、售后服務(wù)務(wù)費用等等）是是多少？資金金的使用效率率如何，各部部門財務(wù)業(yè)績績怎樣，公司司潛在的財務(wù)務(wù)管理方向？目前某的財務(wù)尚處處于核算水平平，對信息的的分析遠遠不不夠，對企業(yè)業(yè)高層決策不不能提供足夠夠的支持。根根據(jù)往年的經(jīng)經(jīng)驗進行預算算，預算體系系缺乏財務(wù)依依據(jù)。監(jiān)控機制不夠完完善，缺少完完整的績效評評價體系。目目前某的績效評價價機制尚未落落實，各部門門雖有相應指指標，但缺少少完整的績效效評價體系，難難以通過激勵勵控制實

41、現(xiàn)企企業(yè)績效的全全局優(yōu)化。一一些考核指標標不夠完善，無無法實現(xiàn)企業(yè)業(yè)總成本最低低的全局績效效目標。1.4 競爭策策略分析如何在不斷變化化的激烈競爭爭環(huán)境中站穩(wěn)穩(wěn)腳跟，贏得得優(yōu)勢，是某某面臨的一個個重大課題。可可能的策略選選擇例如：強化對市場需求求快速反應的的優(yōu)勢。當今今汽車消費者者對產(chǎn)品的需需求越來越趨趨于多樣化、復復雜化和個性性化，他們要要求得到技術(shù)術(shù)性能強，質(zhì)質(zhì)量好，符合合個人品味，價價格適當?shù)钠嚠a(chǎn)品和及及時周到的售售后服務(wù)。快快速的市場反反應能力需要要企業(yè)在市場場分析、研發(fā)發(fā)、制造、營營銷服務(wù)等一一系列環(huán)節(jié)上上緊密配合，信信息通暢，建建立面向市場場、面向用戶戶需求的流程程體系，并運運

42、用并行工程程，產(chǎn)品協(xié)同同商務(wù)等先進進的支持技術(shù)術(shù)。在此基礎(chǔ)礎(chǔ)上加大新產(chǎn)產(chǎn)品的開發(fā)力力度，不斷推推陳出新，同同時縮短市場場投入時間，在在生產(chǎn)流水線線上組織起混混流生產(chǎn)，快快速生產(chǎn)出優(yōu)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，并并為用戶提供供更具個性化化和物有所值值的售后服務(wù)務(wù)，才能在激激烈的市場競競爭中保持優(yōu)優(yōu)勢。整合供應鏈，持持續(xù)不斷地提提高產(chǎn)品技術(shù)術(shù)水平并降低低采購和制造造成本。為提提高產(chǎn)品競爭爭力，國際汽汽車工業(yè)廣泛泛采用平臺戰(zhàn)戰(zhàn)略、零部件件全球采購、系系統(tǒng)開發(fā)、模模塊化供貨等等方式，使新新產(chǎn)品開發(fā)費費用和工作量量部分地轉(zhuǎn)嫁嫁到零部件供供應商，風險險共擔，合理理配置資源，提提高產(chǎn)品通用用化程度，有有效地控制產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量，

43、大大幅度降低成成本。不少汽汽車跨國公司司正在積極研研究減少平臺臺數(shù)量，增加加零部件供貨貨商產(chǎn)品開發(fā)發(fā)的工作量。優(yōu)化財務(wù)管理。建立有效的資金/成本管理、績效分析和預警機制，加強投融資、風險管理能力。管理變革和創(chuàng)新新。針對競爭爭環(huán)境的變化化和發(fā)展趨勢勢，適時地進進行組織和資資產(chǎn)重組，提提高組織應對對各種變化的的適應能力和和靈活性。1.5 某企業(yè)業(yè)信息化建設(shè)設(shè)目標基于某快速發(fā)展展的愿望與企企業(yè)的特征，特特別是外部競競爭環(huán)境對某某的挑戰(zhàn)，某迫切需要建建立明確的信信息化發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略，在“總體規(guī)劃，分分步實施”策略下逐步步完成某的信息化，最最終實現(xiàn)電子子商務(wù)，為迎迎接未來挑戰(zhàn)戰(zhàn)，實現(xiàn)企業(yè)業(yè)發(fā)展目標提提供堅實

44、保障障。具體地講，通過過某的信息化建建設(shè)，最終使使某的管理與運運作能實現(xiàn)：建立一套決策-執(zhí)行-控制制-反饋的風風險管理機制制，適應企業(yè)業(yè)飛速擴張中中一貫決策的的科學性。面向全程供應鏈鏈，建立科學學的管理模式式，貫徹和落落實高層領(lǐng)導導的戰(zhàn)略意圖圖和管理理念念，將某特色的管理理經(jīng)驗固化為為工作規(guī)范和和流程，并充充分吸收國外外先進的管理理思想和管理理成果。以支支持企業(yè)飛速速擴張中，管管理模式可復復制性，保持持管理集中與與分散、本地地與異地、國國內(nèi)與國外、實實體內(nèi)與實體體外組織、主主流業(yè)務(wù)與非非主流業(yè)務(wù)之之間的高度和和諧。建立某“電子供供應鏈”，整合營銷銷體系、研發(fā)發(fā)體系、生產(chǎn)產(chǎn)制造體系、協(xié)協(xié)同采購體

45、系系、財務(wù)體系系、人力資源源體系，建立立某數(shù)字化的集集成系統(tǒng)，快快速全面地反反應市場與客客戶的需求，實實現(xiàn)敏捷化管管理。運用有效的管理理手段，特別別是信息技術(shù)術(shù)，建立有效效的支撐與集集成，以顯著著提高管理水水平，增加經(jīng)經(jīng)濟效益，加加強決策數(shù)據(jù)據(jù)信息的支持持力度。對于于正處于調(diào)整整再造戰(zhàn)略階階段的某來說，更應應當充分重視視信息系統(tǒng)對對管理變革和和創(chuàng)新的推動動和支撐作用用。XX咨詢詢及世界優(yōu)秀秀公司的實踐踐經(jīng)驗表明，當當今以流程為為核心的先進進管理模式，需需要管理及業(yè)業(yè)務(wù)過程中的的各種信息快快速準確地傳傳遞和共享，離離開信息系統(tǒng)統(tǒng)的支撐是難難以實現(xiàn)的。某需要結(jié)合信息技術(shù)應用來再造管理體系，并通過信

46、息系統(tǒng)支撐和保持調(diào)整再造工程的優(yōu)秀成果。2. 管理模式式分析與設(shè)計計2.1“科層制制”管理的產(chǎn)生生與發(fā)展自從亞當斯密密在國民財財富的性質(zhì)和和原因的分析析（即國國富論）中中首次提出勞勞動分工的原原理以來，這這套商業(yè)規(guī)則則指導企業(yè)的的運行與發(fā)展展長達兩個多多世紀。先是是美國汽車業(yè)業(yè)的先鋒開拓拓者亨利福特（Hennry Foord）一世世將勞動分工工的概念應用用到汽車制造造上，并由此此設(shè)計出世界界上第一條汽汽車生產(chǎn)流水水線，大規(guī)模模生產(chǎn)（Maass Prroducttion）從從此成為人類類歷史上的現(xiàn)現(xiàn)實。幾乎與福特同時時代的通用汽汽車公司總裁裁艾爾弗雷德德斯隆(Alffred SSloan)在福特

47、的基基礎(chǔ)上將勞動動分工理論再再次向前推進進一步，斯隆隆實際上樹起起了勞動分工工理論發(fā)展的的第三個里程程碑。福特根根據(jù)勞動分工工原理化解汽汽車裝配工作作，把它拆成成一系列毫不不復雜的任務(wù)務(wù)，使每個工工人的工作都都簡單易學。然而，人員協(xié)調(diào)調(diào)和工人工作作成果的組合合過程卻因此此而變得復雜雜非常，管理理方面顯然跟跟不上高效率率工廠系統(tǒng)的的需求了。斯斯隆正是在此此基礎(chǔ)上，將將勞動分工的的理論應用到到管理部門的的專業(yè)人員之之中，建立了了面向“職能分工”的管理，并并使之與工人人的勞動分工工呈平行發(fā)展展之勢。有了了這樣完整的的工人及管理理人員的系統(tǒng)統(tǒng)分工，汽車車業(yè)才真正稱稱得上“大規(guī)模生產(chǎn)產(chǎn)”。此后，現(xiàn)代科學

48、學管理之父泰泰勒進一步將將職能分工管管理科學地進進行細化，建建立了按職能能管理層層分分解和精確細細化的管理模模式，即在整整個工業(yè)經(jīng)濟濟時代主宰整整個西方的“科層制”管理模式。即即按“管理職能”進行管理人人員分工，建建立“層層分解”不斷細化的的“金字塔”式組織結(jié)構(gòu)構(gòu)。“科層制”管理理模式的建立立，主宰了整整個工業(yè)經(jīng)濟濟時代兩個多多世紀之久。2.2“科層制制”管理的兩種種模式“科層制”管理理主要有二種種管理模式：一是“直線式”管理模式；二是“矩陣式”管理模式。2.2.1“直直線式”管理模式“直線式”管理理模式，可以以用圖2.11描述如下：總經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理

49、副總經(jīng)理副總經(jīng)理子公司N子公司1分公司N分公司1部門1部門N子公司N子公司1分公司N分公司1部門1部門N科室1科室N科室N科室1科室1科室N科室N科室1圖圖2.1 “直線式”管理模式示示意圖“直線式”管理理具有很強的的控制力，但但在“直線型”管理模式中中，由于直線線領(lǐng)導，各分分子公司之間間缺乏協(xié)調(diào)，公公司不具有整整體性。2.2.2“矩矩陣式”管理模式由于“直線型”管理存在的的問題非常明明顯，公司管管理通常選擇擇第二種管理理模式，即“矩陣式”管理。公司司總部設(shè)置各各職能部門，各各分子公司也也設(shè)置相應的的職能部門，各各分子公司的的職能部門直直接受本公司司管理，與此此同時，分子子公司的各職職能部門還

50、要要受公司對應應職能部門的的業(yè)務(wù)指導，以以加強橫向協(xié)協(xié)調(diào)，從而形形成條條塊塊塊的“矩陣式”管理模式。如如下圖所示：公司總部（純管理中心）公司總部（純管理中心）信息人事采購制造營銷財務(wù)信息人事采購制造營銷財務(wù)分子公司1分子公司1分子公司2分子公司2.分公司N分公司N圖圖2.2 “矩陣式”管理模式示示意圖公司“矩陣式”管理雖然在在整體協(xié)調(diào)方方面有所改進進，并使管理理更趨規(guī)范化化，但“矩陣式”管理確存在在著一個致命命的缺陷：公公司隨規(guī)模增增大邊際收益益遞減。這就就是當前全球球所有大型公公司企業(yè)利潤潤率極低（幾幾乎在0利潤潤率上下波動動）的一個主主要原因。簡簡化分析如下下：假設(shè)一個標準規(guī)規(guī)模公司的收收

51、入為1，成成本費用為00.8，則利潤潤率為20%。在一個企企業(yè)發(fā)展并成成立第二家同同樣規(guī)模的公公司時，建立立矩陣式管理理，此時，每每個標準規(guī)模模公司的收入入仍為1，但但由于設(shè)立了了純管理性質(zhì)質(zhì)的公司總部部，單個公司司的管理費用用上升同時公公司純管理費費用分攤到二二個公司頭上上，會使每個個公司的成本本與費用上升升到0.81，每個個公司或公司司整體的利潤潤率則下降到到19%。同同樣原因，在在公司發(fā)展成成立第三家標標準規(guī)模的公公司時，每個個公司的成本本與管理費用用會上升至00.82，此時時公司整體合合并的利潤率率是18%。依依此類推，公公司企業(yè)隨其其規(guī)模的不斷斷增大，邊際際利潤率不斷斷下降。雖然然這

52、種邊際收收益遞減的現(xiàn)現(xiàn)象并不一定定在公司發(fā)展展前期成立數(shù)數(shù)家公司的情情況下發(fā)生，但但卻一定在具具有一定數(shù)量量公司的規(guī)模模發(fā)展情況下下出現(xiàn)，這即即是經(jīng)濟學中中所謂的“規(guī)模經(jīng)濟轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)折點”。人們通常所說的的“事業(yè)部”制管理本質(zhì)質(zhì)上仍然是一一種“矩陣式”管理，即在在公司下設(shè)多多個事業(yè)部，每每個事業(yè)部再再下設(shè)職能部部門，對口指指導各分子公公司相應的職職能部門。2.3“科層制制”管理面臨的的挑戰(zhàn)雖然“科層制”管理模式易易于集中專門門領(lǐng)域管理專專家的力量，取取得按職能分分工管理的效效率；易于關(guān)關(guān)注專門領(lǐng)域域管理，促進進專門領(lǐng)域的的最佳運作；易于企業(yè)組組織管理者在在手工管理方方式下實現(xiàn)對對組織運轉(zhuǎn)的的控制，也

53、是是工業(yè)經(jīng)濟時時代企業(yè)在手手工管理方式式下管理模式式的必然選擇擇。時至本世紀九十十年代，人類類社會發(fā)展到到工業(yè)經(jīng)濟時時代末期，企企業(yè)競爭環(huán)境境發(fā)生了巨大大變化，主要要表現(xiàn)為：顧顧客需求瞬息息萬變、技術(shù)術(shù)創(chuàng)新不斷加加速、產(chǎn)品生生命周期不斷斷縮短、市場場競爭地域空空間日益加大大、競爭領(lǐng)域域日益細分、競競爭激烈程度度日益加劇，這這些構(gòu)成了影影響現(xiàn)代企業(yè)業(yè)生存與發(fā)展展的三股力量量：顧客（CCustommer）、競競爭（Commpetittion）和變化化（Channge）（簡簡稱“3C”）。企業(yè)不不能適應客戶戶“個性化”需求、不能能在激烈競爭爭的市場中保保持持續(xù)“競爭優(yōu)勢”，不能快速速響應市場變變化，

54、企業(yè)便便不能生存與與發(fā)展。而傳傳統(tǒng)的“科層制”管理模式中中卻存在如下下難以克服的的缺陷性：“科層制”管理理層次重疊，冗冗員過多，不不僅管理費用用過大，而且且組織以上一一級“老板”為導向，難難以實現(xiàn)以“客戶”為導向；“科層制”組織織層次過多引引起溝通成本本劇增。隨著著企業(yè)規(guī)模擴擴大而延長信信息溝通渠道道、增加信息息傳遞時間，不不僅可能導致致延誤時機和和決策失誤，更更不利于對市市場變化快速速反應；“科層制”組織織中工作環(huán)節(jié)節(jié)和無效勞動動增多，組織織運轉(zhuǎn)效率低低下，不利于于對市場作出出快速反應；“科層制”組織織橫向流程沒沒有統(tǒng)一控制制，缺乏協(xié)調(diào)調(diào)，不可避免免會形成管理理真空地帶，不不利于快速反反應客

55、戶需求求，也不利于于提高客戶滿滿意度；“科層制”管理理易產(chǎn)生利益益“本位主義”和利益“分散主義”，不利于提提高企業(yè)整體體的市場競爭爭力。等等。隨著企業(yè)規(guī)模的的不斷增大，其其組織層次不不斷增加，組組織機構(gòu)日漸漸龐大，組織織的運轉(zhuǎn)效率率日益下降并并形成日益失失去控制的強強大組織慣性性，而且企業(yè)業(yè)規(guī)模愈大，“科層制”管理模式暴露出的問題也就愈多，并已演變?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展的無形障礙。眾多規(guī)?；笃髽I(yè)在新的競爭環(huán)境下效益不斷下降并日漸喪失市場競爭力，“科層制”管理對以“顧客、競爭和變化”為特征的競爭環(huán)境的不適應性日漸顯露，且矛盾沖突不斷加劇，最終在九十年代引發(fā)了一場以“業(yè)務(wù)流程重組”（Business Pro

56、cess Reengineering，簡稱BPR）為核心并風靡全球的管理模式革命。2.4“業(yè)務(wù)流流程重組”革命BPR是在19990年最先先由美國前MMIT教授MMichaeel Hammmer在“重組工作：不要自動化化改造，而是是徹底鏟除”一文中提出出；后來Miichaell Hammmer與CSSC Inddex的首席席執(zhí)行官Jaames CChampyy于19933年發(fā)表了公公司重組：企企業(yè)革命的宣宣言。此后后，BPR作作為一種新的的管理思想，象象一股風潮席席卷了整個美美國和其他工工業(yè)化國家，并并大有風靡世世界之勢。根據(jù)Hammeer與Champpy的定義，“BPR就是對對企業(yè)的業(yè)務(wù)務(wù)流程

57、（Prrocesss）進行根本本性（Funndamenntal）再再思考和徹底底性（Raddical）再再設(shè)計，從而而獲得在成本本、質(zhì)量、服服務(wù)和速度等等方面業(yè)績的的戲劇性的（Dramatic）改善”。在這個定義中，“根本性”、“徹底性”、“戲劇性”和“流程”是BPR的四個核心內(nèi)容，其核心思想就是要對企業(yè)長期習慣的工作內(nèi)容與工作方式進行根本性反思，調(diào)整、理順、優(yōu)化甚至重新設(shè)計出新的業(yè)務(wù)處理流程，最終實現(xiàn)企業(yè)運營突破“科層制”官僚組織體系的束縛。BPR的核心思思想和主要原原則包括：要求企業(yè)實現(xiàn)從從傳統(tǒng)面向職職能管理轉(zhuǎn)變變?yōu)槊嫦蛄鞒坛坦芾?，將業(yè)業(yè)務(wù)的審核與與決策點定位位于業(yè)務(wù)流程程執(zhí)行的地方方，縮

58、短信息息溝通的渠道道和時間，從從而提高對顧顧客和市場的的反應速度。BPR強調(diào)業(yè)務(wù)務(wù)流程中每一一個環(huán)節(jié)上的的活動盡可能能實現(xiàn)最大化化增值，盡可可能減少無效效的或不增值值的活動。并并從整體流程程全局最優(yōu)（而而不是局部最最優(yōu)）的目標標，設(shè)計和優(yōu)優(yōu)化流程中的的各項活動，消消除本位主義義和利益分散散主義；BPR要求建立立企業(yè)內(nèi)部“供應鏈”以及企業(yè)與與外部之間的的“供應鏈”流程，而且且要求業(yè)務(wù)流流程之間盡量量實現(xiàn)單點接接觸，這不僅僅有利于流程程通暢，而且且有利于提高高內(nèi)、外部顧顧客的滿意度度；BPR要求先設(shè)設(shè)計流程，而而后依流程建建立“扁平化”的新型組織織，盡量消除除純粹的中層層“領(lǐng)導”，這不僅降降低了管

59、理費費用和成本，更更重要的是提提高了組織的的運轉(zhuǎn)效率及及對市場的反反應速度。在在新的扁平化化組織中，管管理權(quán)力下放放，將決策點點定位于業(yè)務(wù)務(wù)流程執(zhí)行地地方，這就要要求業(yè)務(wù)處理理流程上的人人員素質(zhì)整體體提高并富有有團隊合作精精神，同時構(gòu)構(gòu)建具有自學學習機制的有有機組織；BPR要求在建建立新型“扁平化”組織運行模模式時，需要要重視現(xiàn)代計計算機信息技技術(shù)的應用，以以便協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)務(wù)分散與管理理集中之間的的矛盾。經(jīng)過業(yè)務(wù)流程重重組后建立的的“扁平化”組織管理模模式可用圖44.2示意如下下：最高管理層最高管理層流程1 流程22流程N崗位M崗位1流程經(jīng)理1流程經(jīng)理1崗位崗位M崗位1流程經(jīng)理1流程經(jīng)理1崗位1崗

60、位M崗位1流程經(jīng)理1崗位流程經(jīng)理1崗位M 圖圖2.3 “扁平化”管理示意圖圖2.5二種新的的管理模式為了解決“科層層制”管理存在的的問題，人們們提出了兩種種新的管理模模式。一是“整合集中化化”管理，二是是“分業(yè)”管理。2.5.1“整整合集中化”管理模式企業(yè)的運轉(zhuǎn)可以以分為：經(jīng)營營、管理與決決策三個層次次。我們首先先將經(jīng)營人員員在一個公司司內(nèi)部進行整整合，將公司司內(nèi)各企業(yè)從從事經(jīng)營活動動的人員在整整個公司內(nèi)進進行專業(yè)化分分工，不僅為為某單一企業(yè)業(yè)從事經(jīng)營活活動，如產(chǎn)品品營銷、物料料采購等活動動，而是為公公司所有企業(yè)業(yè)從事“內(nèi)部社會化化”經(jīng)營活動，從從而提高專業(yè)業(yè)化經(jīng)營分工工的效益；將管理視同為經(jīng)