全面績效管理模型在跨國公司的運用

1、29/29全面績效治理模型在跨國公司的運用 以金東紙業(yè)為例（金東紙業(yè)（江蘇）股份有限公司，江蘇 鎮(zhèn)江，212132）摘要：在理論分析的基礎(chǔ)上，重點探討跨國企業(yè)績效治理體系的設(shè)計，提出了基于跨國企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略需要而量身設(shè)計的績效治理模型，即“全面績效治理”模式。并在此基礎(chǔ)上設(shè)置績效治理目標(biāo)、確定績效評估流程、制定績效改進(jìn)機(jī)制，完成績效治理體系的設(shè)計。最后通過“全面績效治理”在跨國企業(yè)的實際運用，為跨國企業(yè)績效治理體系的全面、正確實施，提供可靠借鑒和真實依據(jù)。關(guān)鍵詞：全面績效治理；績效治理；績效；跨國企業(yè)中圖分類號： F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號： 0引言在競爭日趨激烈的當(dāng)今社會，績效治

2、理已成為企業(yè)界必須持續(xù)追求和永恒注重的主題，只有真正能夠制造高績效的企業(yè)才能獲得生存和進(jìn)展的權(quán)力，反之，績效低下的企業(yè)勢必將被市場無情的淘汰。而歸根究底，企業(yè)的高績效必定依靠于每一位職員的制造力。實踐證明，只有通過改善商業(yè)從業(yè)人員個人績效，把握好全員績效考核的特點，才能提高整個企業(yè)職員的制造力1?？鐕髽I(yè)的人力資源治理系統(tǒng)是在不同的國家和文化間進(jìn)行轉(zhuǎn)移和整合的，績效治理的對象是不同國籍的職員，他們在文化傳統(tǒng)、價值觀念、社會關(guān)系、教育程度、政治觀點、勞資關(guān)系等方面都可能存在比較大的差異，這也就決定了跨國企業(yè)績效治理的迫切性、困難性和復(fù)雜性。（1）績效治理是組織進(jìn)展的需要通過目標(biāo)的設(shè)定與績效打算的

3、過程，組織的目標(biāo)被有效地分解到各個業(yè)務(wù)單位或個人，通過對團(tuán)隊和個人績效目標(biāo)的監(jiān)控以及對績效結(jié)果的評價，組織能夠有效了解目標(biāo)的達(dá)成情況，能夠發(fā)覺阻礙目標(biāo)達(dá)成的緣故，能夠為人員的調(diào)配和培訓(xùn)進(jìn)展提供有效信息。因此，它是組織進(jìn)展過程中需要的一項活動。（2）績效治理是治理者進(jìn)行治理的需要績效治理提供治理人員一個將組織目標(biāo)分解給職員的機(jī)會，同時使治理者能夠向職員講明自己工作的期望和工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)，也能使得治理者能夠?qū)冃Т蛩愕膶嵤┣闆r進(jìn)行監(jiān)控。（3）績效治理是職員個人成長的需要通過一套科學(xué)、合理、有效、定量、可操作的績效治理系統(tǒng)作為支撐，職員能了解自己努力的方向，努力完成或超越績效目標(biāo)，使自己的能力逐步提

4、高2。任何跨國企業(yè)中的優(yōu)秀職員都希望通過企業(yè)當(dāng)中科學(xué)、合理的績效治理模式了解自己的績效表現(xiàn)，而且更多的是為了藉此能夠有針對性的增強(qiáng)自己的能力，從而提高自己的績效，以得到企業(yè)全體同仁的認(rèn)可與尊重。1理論綜述如何有效地調(diào)動個體和組織的積極性和制造潛能,持續(xù)提高他們的績效水平是人力資源發(fā)與治理的核心3，是績效治理的關(guān)鍵所在。所謂績效治理，確實是通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績評價與業(yè)績分析，并將績效成績用于企業(yè)日常治理活動中，以激勵職員績效持續(xù)改進(jìn)并最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略以及目標(biāo)的一種治理活動4。目前對績效治理的研究，要緊是在績效治理方法和績效評價指標(biāo)等方面進(jìn)行理論研究。工業(yè)時代企業(yè)的績效治理要緊采取

5、傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式，隨著信息化時代的到來，無形資產(chǎn)的開發(fā)和治理對企業(yè)的生存進(jìn)展起到了決定性作用，單純從財務(wù)角度評價企業(yè)的績效漸顯陳舊，無法滿足不同利益集團(tuán)對企業(yè)業(yè)績信息的獵取需要，無法更好地服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，信息技術(shù)的進(jìn)展使得更為精準(zhǔn)細(xì)致的績效治理模式成為可能，績效治理的工具也由單一向多維進(jìn)展，這些工具要緊包括目標(biāo)治理法、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法、360度考核評估法、交替排序法、強(qiáng)制分布法等。但筆者認(rèn)為，任何一個治理理論模型都不是完美無缺的，它們都不可幸免的存在一些缺陷:(1)目標(biāo)治理法盡管為績效治理提供了一種思路，但關(guān)于目標(biāo)甄不、確定和分解欠缺特不有效的方法，同時它傾向于聚焦短期目標(biāo)，容易滋長本位主義、

6、臨時觀點和急功近利的思想，阻礙組織的長遠(yuǎn)進(jìn)展。(2) KPI盡管強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略與跨國公司績效治理研究關(guān)鍵績效指標(biāo)之間的緊密關(guān)系，然而它沒能在如何讓職員了解并利用戰(zhàn)略與績效指標(biāo)之間的多重相互關(guān)系、發(fā)揮職員推動組織戰(zhàn)略實施的整體優(yōu)勢等方面取得突破，在績效評估的落實層面沒有得到戰(zhàn)略治理意義上的深化5。(3) 360度考核盡管拓展了績效評估信息的來源渠道，在一定程度上提高了績效評估的真實性、客觀性和公平性，然而由于360度考核是以職員的以后進(jìn)展為導(dǎo)向的，在運用中往往有可能會淪為360度回饋，弱化了“考核”的成分。同時，由于360度考核需要的績效評估信息量較多，并不利于組織內(nèi)全體成員推廣使用。（4）交替排序

7、法盡管在考核結(jié)果上對比明顯，便于企業(yè)實施優(yōu)勝劣汰，然而在關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計上缺乏科學(xué)的方法，同時僅適用于績效指標(biāo)相同或相近的群體，對企業(yè)全員績效治理缺乏借鑒之處。（5）強(qiáng)制分布法盡管操作簡便，對職員的刺激性較強(qiáng)，然而其考核體系客觀性不足，同時與企業(yè)文化的關(guān)聯(lián)性較強(qiáng)，容易陷入“以人際關(guān)系為導(dǎo)向”的誤區(qū)，因此在不同企業(yè)推行的效果差異較大。2 研究方法本文采納實證研究與案例分析相結(jié)合的研究方法，在理論綜述的基礎(chǔ)上，通過對金東公司績效治理體系的實證考察和不懈研究，構(gòu)建了適合跨國公司人力資源治理現(xiàn)狀的全面績效治理模式，并通過在金東公司的實際應(yīng)用為例，全面分析了該績效治理模式。3 金東公司“全面績效治理”模

8、型分析3.1 組織治理設(shè)計（1）公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)績效考核方案、職員獎懲方案的審核和批準(zhǔn)。（2）人力資源部負(fù)責(zé)績效考核的日常治理：一方面組織績效治理，制訂考核方法，組織開展各種考核工作，調(diào)處考核爭議和糾紛，配合公司領(lǐng)導(dǎo)和其他部門執(zhí)行績效考核結(jié)果處置；另一方面負(fù)責(zé)職員績效考核獎懲治理。（3）各部門負(fù)責(zé)按時完成對下級的考核，在規(guī)定的時刻內(nèi)提交考核表；與職員進(jìn)行績效面談，關(guān)心職員制訂績效改進(jìn)打算并檢查督促。3.2 模型構(gòu)建筆者在金東紙業(yè)（江蘇）股份有限公司任職期間，從跨國公司的投資背景、行業(yè)環(huán)境和經(jīng)營模式動身，深入對比分析目標(biāo)治理法、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法、360度考核評估法、交替排序法、強(qiáng)制分布法等要緊績效治

9、理理論模型和方法的優(yōu)勢及弊端，綜合運用并借鑒其他跨國公司的績效治理經(jīng)驗，構(gòu)建了“全面績效治理” 模型，整個模型分為兩大模塊：3.2.1副課長級以上干部績效治理體系的構(gòu)建（PPO）副課長級級以上干部績效治理模型的設(shè)計是金東紙業(yè)的一個創(chuàng)新點。金東紙業(yè)在深入分析跨國公司績效治理現(xiàn)狀、借鑒美日等優(yōu)秀跨國公司績效治理經(jīng)驗以及對比分析目標(biāo)治理法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法、360度考核評估法三個要緊績效治理理論模型的基礎(chǔ)上，進(jìn)行自身組織的績效治理模型構(gòu)建，提出基于公司進(jìn)展戰(zhàn)略需要的績效治理模型，即PPO (Personal Performance Objectives )。在PPO中，首先運用分解樹模型法進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略

10、目標(biāo)的分解，然后利用關(guān)鍵績效指標(biāo)法確定公司的關(guān)鍵績效指標(biāo)，最后運用目標(biāo)治理法進(jìn)行關(guān)鍵績效指標(biāo)的過程治理?；赑PO進(jìn)行績效治理體系的設(shè)計和績效治理體系的運行，能夠極大的提高公司績效治理的有效性。(1)企業(yè)目標(biāo)分解金東紙業(yè)運用分解樹模型法進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，公司級目標(biāo)是依照企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)重點確定的，公司級目標(biāo)確定后，就把目標(biāo)分解到各個部門，業(yè)務(wù)部門體現(xiàn)為業(yè)務(wù)指標(biāo)，職能部門體現(xiàn)為工作打算。然后再將部門業(yè)務(wù)指標(biāo)、工作打算分解到崗位，每個崗位也就有了明確的考核指標(biāo)。圖1 公司目標(biāo)分解圖Figure 1 Decomposition of Company Target從集團(tuán)的遠(yuǎn)景細(xì)化至公司的戰(zhàn)略目

11、標(biāo)、部門的行動策略、直至個人的行動目標(biāo)，目標(biāo)設(shè)定由上而下，層層掛鉤，低一層級的目標(biāo)呼應(yīng)并支持上一層級目標(biāo)，上層主管負(fù)責(zé)審查、修改及核定其部屬的目標(biāo)。(2)職員績效目標(biāo)設(shè)定在運用分解樹模型法進(jìn)行企業(yè)目標(biāo)的分解后，公司利用關(guān)鍵績效指標(biāo)法形成公司及職員的關(guān)鍵績效指標(biāo)，具體能夠分為公司關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）、部級KPI、處級KPI、課級KPI。而關(guān)于難以分解的目標(biāo)，假如是非量化目標(biāo)，能夠把它轉(zhuǎn)化為工作打算，通過完成一些具體工作來達(dá)到那個目標(biāo)的實現(xiàn)。層層KPI指標(biāo)，在上下級之間連接，從而讓指標(biāo)“接力棒”一級一級交下去,使個人目標(biāo)、部門目標(biāo)同公司的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連。公司職員績效考核的關(guān)鍵指標(biāo)從“客戶優(yōu)先、

12、現(xiàn)金/非現(xiàn)金貢獻(xiàn)、變革平臺、組織/領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)展、策略性考慮”五大方面進(jìn)行制訂，遵循SMART原則，能量化的盡可能量化，不能量化的盡可能細(xì)化、流程化。 = 1 * GB3 客戶優(yōu)先：包括客戶中意度、重點客戶占銷售總額的比率等客戶（外、內(nèi)部）關(guān)懷的KPI目標(biāo)值，以增進(jìn)顧客中意、擴(kuò)大市場占有率或開拓新市場。 = 2 * GB3 現(xiàn)金/非現(xiàn)金貢獻(xiàn)：生產(chǎn)部門要緊考核其產(chǎn)量，銷售部門要緊考核其銷量、回款額，財務(wù)部門要緊考核其投資回報率、資金周轉(zhuǎn)率、現(xiàn)金流，采購、倉儲部門要緊考核其物資出入庫數(shù)量、物資周轉(zhuǎn)率等等。 = 3 * GB3 變革平臺：要緊指學(xué)習(xí)型組織構(gòu)建、工作改善、MBOS/SDA/SGA活動、IT

13、系統(tǒng)/平臺（E化）、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程等，以降低成本、提升效率。 = 4 * GB3 組織/領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)展：要緊包括監(jiān)控能力（審核、監(jiān)督、指導(dǎo)分管部門工作的能力及效果）、策劃能力（推斷、決策、規(guī)劃達(dá)成意愿的能力，工作有構(gòu)想，能創(chuàng)新）、解決問題能力（與其他部門工作配合情況，理順工作關(guān)系，解決實際問題，阻礙和講服他人的工作能力）、應(yīng)變能力(適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化和處理突發(fā)事件的能力)、組織領(lǐng)導(dǎo)能力（領(lǐng)導(dǎo)、指導(dǎo)、激勵部屬工作的能力，帶領(lǐng)分管部門及其職員達(dá)成工作目標(biāo)任務(wù)的能力）。 = 5 * GB3 策略性考慮：為實現(xiàn)集團(tuán)遠(yuǎn)景與使命和公司戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)有的中長期規(guī)劃與努力方向。 表1 個人績效目標(biāo)設(shè)定表Table 1

14、The Design Form of Personal Performance Target個人績效目標(biāo)設(shè)定表2006目標(biāo)姓名： 邱XX 廠區(qū)/總部： 金東紙業(yè)（江蘇）有限公司 部門： 生產(chǎn)一部KPI目標(biāo)（Target）措施（Action Plan）保證力爭客戶優(yōu)先1、切實落實全員品管責(zé)任制和推行內(nèi)部顧客中意2、以服務(wù)顧客為宗旨，提升市場阻礙率3、提高訂單達(dá)交率3SIGMA達(dá)交率：90%95%1.1全面落實全員品管觀念和制度，各工段、部門間加強(qiáng)監(jiān)督，落實崗位責(zé)任制。1.2提升各工段、部門間的內(nèi)部客戶中意度，加強(qiáng)部門及團(tuán)隊間合作。2.1提升客戶處理時效，及時分析緣故并制定改善措施。2.2制定客戶

15、主動訪問打算，了解客戶需求及對我司其他部門的紙張知識培訓(xùn)。2.3協(xié)助完成了對印刷廠和經(jīng)銷商以及公司其他部門的紙張知識培訓(xùn)。3.1進(jìn)一步降低非訂單入庫比例，降低庫存和該且損失3.2提高訂單及時交貨率，合理排抄。（3）績效目標(biāo)執(zhí)行公司的總體目標(biāo)和部門直至個人的行動目標(biāo)按照上述流程設(shè)定之后，就必須將目標(biāo)按照組織層級細(xì)化為明確的行動打算，適時的掌控目標(biāo)完成進(jìn)度，同時在執(zhí)行的過程中定期的（一般為每個月）檢討目標(biāo)達(dá)成情況，通過不斷檢查目標(biāo)執(zhí)行狀況的方式激發(fā)執(zhí)行者進(jìn)行有效的“自我操縱”，努力實現(xiàn)達(dá)成目標(biāo)的終極目的。公司認(rèn)為適時按照目標(biāo)與實際執(zhí)行情況的差異累進(jìn)滾動修正績效目標(biāo)同樣重要，如此可使得打算更能貼進(jìn)實

16、際需要，并使得執(zhí)行者在下一個周期內(nèi)能更好地達(dá)成目標(biāo)，并最終在每年年底順利的達(dá)成年初所設(shè)定的目標(biāo)。 圖2 績效目標(biāo)執(zhí)行流程圖Figure 2 The Process of Performance Target Action（4）績效目標(biāo)考核公司同時還對副課長級以上干部績效治理實施360度考核評估法，進(jìn)行全方位、多角度的考核，通過擴(kuò)大考評者的范圍，從不同的角度、不同層次的人員中收集考核所需要的各種信息。 = 1 * GB3 自我考評（替代客戶考評）：被考核者提交書面自我總結(jié)與評定。被考核者針對年初所設(shè)定的目標(biāo)即上述的五大方面關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行自我評核的過程，自我考評是評核人對自我工作績效成果的檢定，

17、也是上級主管進(jìn)行評核的參考依據(jù)。表2 自我考評表Table 2 Self-evaluation Form姓名： 邱XX 廠區(qū)/總部： 金東紙業(yè)（江蘇）有限公司 部門： 生產(chǎn)一部 處（組） 課KPI目標(biāo)實際完成達(dá)成率成果客戶優(yōu)化1、推行內(nèi)部顧客中意度2、以“客為尊”為服務(wù)宗旨，滿足客戶需求，提升市場占有率3、提高訂單達(dá)交率，減少非訂單入庫，減少客訴率3SIGMA達(dá)交率：80%PM:3.62OMC:3.389.9%120%110%112.4%1.1全面落實全員品管觀念和制度，各工段、部門加強(qiáng)監(jiān)督，落實崗位責(zé)任制。1.2提升各工段、部門間的內(nèi)部客戶中意度，加強(qiáng)部門及團(tuán)隊間合作。2.1提升客戶處理時效

18、，及時分析緣故并制定改善措施。2.2作為品質(zhì)服務(wù)組華北區(qū)組長，推動工廠與印廠的互動，并制定了客戶主動訪問打算，共派出品質(zhì)服務(wù)組7次，訪問客戶41家，了解客戶需求及對我司產(chǎn)品品質(zhì)等評價和建議。2.3協(xié)助完成了對印刷廠和經(jīng)銷商的紙張知識培訓(xùn)。2.4以“不多作，許多做、及時做”為九字箴言，衣褲戶需求為導(dǎo)向，配合營業(yè)生產(chǎn)符合客戶需求的產(chǎn)品。3.1訂單達(dá)交率從年初的81%左右提升到目前的90%以上。3.2非訂單入庫量從年初的6500噸/月（1-3月平均值）降低到目前的2685噸/月（9-11月平均值） = 2 * GB3 上級考評：直屬上級通過與被考核者進(jìn)行面談，結(jié)合被考核者的實際工作績效，對其工作內(nèi)容

19、與工作成果進(jìn)行評核。表3主管考核表Table 3 The Form of Evaluation by Supervisor被評核人： 邱XX 項目權(quán)重評分（請打）得分營運業(yè)績客戶優(yōu)先109現(xiàn)金/非現(xiàn)金狀況2016變革平臺108組織與領(lǐng)導(dǎo)力108小計50行為標(biāo)準(zhǔn)追求卓越65.4誠信正直66卓越領(lǐng)導(dǎo)65.4自主治理65.4團(tuán)隊合作65.4小計30276總計68.6 = 3 * GB3 同級考評：由公司在被評核者完成自我評核之后組織召開同級治理干部的同僚評核發(fā)表會，被評核者依序分不進(jìn)行報告，內(nèi)容要緊依舊圍繞“客戶優(yōu)先、現(xiàn)金/非現(xiàn)金貢獻(xiàn)、變革平臺、組織/領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)展、策略性考慮”五大方面，同級的其他同僚

20、對發(fā)表報告的被考核者進(jìn)行當(dāng)場評核打分，保證考評的及時性并兼顧了公平、公正、公開原則。表4同僚考核表Table 4 The Form of Evaluation by Colleagues被評核人： 邱XX 項目權(quán)重評分（請打）得分客戶優(yōu)先54.5現(xiàn)金狀況54變革平臺54組織與領(lǐng)導(dǎo)力54合 計2016.5 = 4 * GB3 下級考評：公司在每一位評核者的直接部屬中隨機(jī)篩選若干名部屬并采納無記名方式進(jìn)行下對上評核，部屬在所發(fā)放的評分表中對被評核人的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、對下屬的指導(dǎo)，溝通方式等15個項目進(jìn)行評分。表5下級考評表Table 5 The Form of Evaluation by Lower-l

21、evel staff 您的主管姓名： 1、本回饋表的目的是加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)馭的能力2、本表格將予以保密且不記名請就各項問題打分，以反映您上司的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。 特不不同意 特不同意1、您的上司經(jīng)常與您分享治理資訊、他/她的愿景及策略性打算2、您的上司對您授權(quán)而非操縱您的工作3、您的上司給您足夠的支援（例如：資源）使您能完成您的任務(wù)4、您的上司比較注重如何解決問題而非追求問題的起因5、您的上司擁有足夠的專業(yè)知識可關(guān)心您解決技術(shù)性問題6、您的上司經(jīng)常與您分享他/她對您得優(yōu)點及缺點的看法7、您的上司情愿同意您的新方法并支持可行的方法8、您的上司以定期集會/其他活動的方式積極建立團(tuán)隊9、您的上司積極的創(chuàng)建良好的工

22、作環(huán)境使您能提高您的工作績效10、您的上司與其他部門有良好的關(guān)系其他建議： 11111111112222222222333333333344444444445555555555360度考核評估法從多視角對對副課長級以上干部進(jìn)行考核，盡可能的做到了公平、公正、公開，從而使得考核更客觀、更準(zhǔn)確、更全面，能夠講這是一種對職員績效進(jìn)行系統(tǒng)化、全面性且公平的考核。3.2.2基層職員職員績效治理體系鑒于金東紙業(yè)副課長級以下的基層職員人數(shù)較多，故績效評估方法相應(yīng)選擇采納對比評估及強(qiáng)制分布法，同時公司還深入分析跨國公司其他優(yōu)秀公司績效治理現(xiàn)狀、在借鑒美日等先進(jìn)企業(yè)的績效治理經(jīng)驗基礎(chǔ)上，靈活運用對比評估及強(qiáng)制分

23、布法并適當(dāng)結(jié)合其它績效考核評估方法，構(gòu)建了金東紙業(yè)的基層職員績效治理模型。（一）績效考核體系設(shè)計(1)設(shè)定考核周期金東紙業(yè)選擇“月度考核+年度考核”的考核周期模式，要緊因素為：一是具體實施月度考核的部門人數(shù)不多，治理人員的人數(shù)也不多，實施月度考核的工作量不專門大。二是公司的業(yè)務(wù)界定比較清晰，生產(chǎn)流程和治理流程比較規(guī)范，實施月度考核有一定的基礎(chǔ)。三是通過月度考核能及時把握職員的工作業(yè)績和工作態(tài)度，通過年度考核能綜合把握職員的工作能力與總體素養(yǎng)的提高程度，如此能比較好地實現(xiàn)過程操縱和結(jié)果檢驗的結(jié)合。 (2)界定考核對象 = 1 * GB3 績效考核對象基層治理干部和基層職員分不以部、處、課為單位進(jìn)

24、行劃分并實施考核。 = 2 * GB3 月度考核主體：為簡化操作，部門負(fù)責(zé)人作為所屬基層治理干部和基層職員的考核主體。 = 3 * GB3 半年度考核主體：為多方位考核職員，半年度考核主體的范圍適當(dāng)放寬，除直接上級外，將直接下級、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度比較緊密的部門負(fù)責(zé)人或崗位人員納入考核主體。 (3)選擇考核方法 = 1 * GB3 月度考核運用強(qiáng)制分布法，以各部、處為單位，并由各部門制定相應(yīng)月度考核方法及績效評估表單，評估者為各部門主管，被評估者為基層治理干部及基層職員，各部門內(nèi)部依照各自績效考核方法及績效評估表單，對考核者進(jìn)行強(qiáng)制排名。 = 2 * GB3 半年度考核以月度考核為依據(jù)，各部門對所屬全

25、體職員進(jìn)行強(qiáng)制排名，并已實現(xiàn)在電腦系統(tǒng)中設(shè)定排名完成之后，系統(tǒng)能夠自動依照公司決定的考核結(jié)果與成績比例自動生成考核等級，半年度考核均在在電腦系統(tǒng)中完成。（二）績效考核流程設(shè)計（1）月度考核流程設(shè)計 = 1 * GB3 人力資源部經(jīng)理于當(dāng)月月底前請各部門將考核表預(yù)備好，各部門將考核表分發(fā)考核主管，依照考核項目及評分標(biāo)準(zhǔn)具體評分。表6 職員考核表Table6 Staff Evaluation Form 考核項目評分標(biāo)準(zhǔn)ABCDE工作能力（20分）理解力特不強(qiáng)，對事推斷極正確處理力極強(qiáng)，經(jīng)驗豐富，觸類旁通常能提供改進(jìn)意見17-20理解力強(qiáng)，對事推斷正確，處理力強(qiáng)，學(xué)識經(jīng)驗較一般人員良好，工作熟悉13

26、-16理解推斷力一般，處理事件不常有錯誤，肯同意指導(dǎo)尚能應(yīng)付工作9-12理解遲鈍，對復(fù)雜事件推斷力不夠，不求上進(jìn)，尚需接著加以訓(xùn)練5-8遲鈍，理解推斷力不良，經(jīng)常無法處理事件，對工作要點茫然無知，工作疏忽1-4工作態(tài)度（20分）不白費時刻，任勞任怨，竭盡所能完成任務(wù)，交付工作搶先完成17-20工作努力，守時守規(guī)不偷懶，份內(nèi)工作完成得極好13-16有責(zé)任心，能主動自發(fā)完成工作9-12交付工作常需督導(dǎo)始能完成，借故躲避繁重工作5-8思想散漫，不肯與人合作，無責(zé)任感，粗心大意時常遠(yuǎn)離工作崗位1-4協(xié)調(diào)合作（10分）與人協(xié)作無間，并能排除糾紛，為工作制順利完成盡最大努力9-10愛護(hù)團(tuán)體，常協(xié)助不人7-

27、8肯應(yīng)不人要求關(guān)心他人5-6僅在有必要與人協(xié)調(diào)的工作中與人合作3-4思想散漫，經(jīng)常不與人協(xié)調(diào)1-2品德操守（10分）品德優(yōu)秀，無違反廠處課各項規(guī)定9-10品德良好，遵守各項規(guī)定7-8品德一般5-6品德極差，有違反規(guī)定之記錄3-4品德極差，有嚴(yán)峻違反規(guī)定之記錄1-2工作績效（40分）各廠處，課室可依各崗位制定評分細(xì)則 = 2 * GB3 各部門有權(quán)考核主管依照考評信息對被考核人進(jìn)行考核（排名）和反饋。 = 3 * GB3 人力資源部經(jīng)理依據(jù)各部門有權(quán)考核主管的考核結(jié)果，綜合被考核人獎懲記錄等情況，回收綜合考核結(jié)果，并匯總整理后進(jìn)行分類歸檔。（2）半年度考核流程設(shè)計半年度考核實施程序與月度考核實施

28、程序差不多相同，要緊有以下幾點差不：第一，增加個人述職內(nèi)容。一般治理人員的述職由部門負(fù)責(zé)人組織并主持，參與考核的人員為本部門全體人員(當(dāng)部門人員比較多時能夠選擇直接上級、平級、直接下級若干名代表參加)、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度比較緊密的崗位人員。第二，中層干部和其他基層治理人員，對比年初簽訂的目標(biāo)責(zé)任狀，進(jìn)行個人半年度總結(jié)自評。進(jìn)行半年度自評時，要求繳交半年度工作總結(jié)及下半年度工作目標(biāo)及實施打算的書面材料。第三，職員的半年度工作總結(jié)連同考核結(jié)果一同進(jìn)入職員當(dāng)年度的考核分類檔案。第四，半年度考核結(jié)果以書面形式通知所有職員。第五，人力資源部經(jīng)理將確認(rèn)被加薪、晉升、獎勵或減薪、降職、處分的職員的情況進(jìn)行通報，并書

29、面通知相關(guān)部門及時做出相應(yīng)調(diào)整。第六，實現(xiàn)E化操作，具體步驟如下：創(chuàng)建考核表：圖3 考核表創(chuàng)建示圖Figure 3 Establish The Evaluation Form導(dǎo)入部分考核受限制人員的考勤記錄、懲處情況、考核等級限制等相關(guān)信息。輸入各部門考核比例圖4 各部門考核比例示意圖Figure 4 Departments Evaluation Proportion 部門主管進(jìn)行考核強(qiáng)制排名圖5 各部門強(qiáng)制排名示意圖Figure 5 Departments Forced Ranking 強(qiáng)制排名結(jié)果查詢圖6 各部門強(qiáng)制排名結(jié)果查詢示意圖Figure 6 Look-up of Departme

30、nts Forced Ranking Result（三）績效考核要素及權(quán)重設(shè)計（1）月度考核要素及權(quán)重設(shè)計各部門依照工作崗位及工作性質(zhì)不同，有相應(yīng)的部門月度考核方法，考核測評表，要緊包括以下方面： = 1 * GB3 工作業(yè)績及工作過程：體現(xiàn)每個崗位工作職責(zé)和特點，針對每個崗位的工作內(nèi)容設(shè)計不同的二級考核要素(具體指標(biāo)從職員崗位職責(zé)和目標(biāo)責(zé)任書中提取)及其考核權(quán)重。 = 2 * GB3 工作態(tài)度：工作態(tài)度考核為公共部分，要緊從工作責(zé)任心、工作主動性、工作協(xié)作性、工作服從性、遵紀(jì)守法性五個方面進(jìn)行考核。 = 3 * GB3 獎懲記錄：獎懲記錄考核為公共部分，當(dāng)月內(nèi)對記錄在案的獎懲事件進(jìn)行考核，獎

31、懲考核要緊依據(jù)公司的相關(guān)獎懲制度與獎懲事件的結(jié)果進(jìn)行加扣分。 = 4 * GB3 為彌補(bǔ)考核要素設(shè)計不完全的缺陷，使考核能真實反映職職員作結(jié)果、工作過程情況，能夠適當(dāng)?shù)脑O(shè)置其他加分減分欄目。（2）半年度考核要素及權(quán)重設(shè)計半年度考核要緊要求由工作業(yè)績、工作能力構(gòu)成。工作業(yè)績?yōu)楦髟露瓤己?含工作業(yè)績、工作態(tài)度、獎懲記錄)綜合得分，工作能力由各部門有權(quán)考核主管綜合考量。（3）考核要素補(bǔ)充講明第一， 工作業(yè)績以定量考核為主，工作過程、工作能力以定性考核為主。第二，工作業(yè)績要緊包括：生產(chǎn)、經(jīng)營、質(zhì)量、治理、服務(wù)、科研等各項指標(biāo)的完成程度。第三，工作態(tài)度的評判標(biāo)準(zhǔn)：責(zé)任心：對本職工作和臨時交辦的任務(wù)盡心盡

32、力，力爭做到自己和上級雙方都中意。主動性：積極主動完成工作任務(wù)，善于改進(jìn)工作，敢于對本部門工作提出新的思路和建議。服從性：對上級安排的工作在確認(rèn)后即按要求執(zhí)行，不拖延。協(xié)作性：積極配合同事開展工作，為部門和公司的整體業(yè)績做出貢獻(xiàn)。紀(jì)律性：嚴(yán)格遵守公司各項規(guī)章制度。第四，工作能力要緊包括：決策能力、打算能力、組織協(xié)調(diào)能力、操縱能力、創(chuàng)新能力、信息處理能力、溝通能力等，不同的崗位選擇不同的能力要素進(jìn)行考核，工作能力考核在年中和年終分不進(jìn)行總結(jié)評價。第五，對治理干部的考核重點放在組織治理能力和效果：對專業(yè)技術(shù)人員的考核重點放在解決技術(shù)難題和技術(shù)革新的能力和效果。（四）績效考核結(jié)果的運用 (1)職級調(diào)

33、整：晉升職務(wù)：職職員作能力突出，工作業(yè)績優(yōu)秀，同時能起到榜樣作用者予以晉升職務(wù)。職級平調(diào)或維持不變：職職員作能力能勝任目前工作，工作業(yè)績合格者予以職級平調(diào)或維持不變。職級下調(diào)：職職員作能力不能勝任目前工作，工作業(yè)績不合格者予以職級下調(diào)。(2)薪資調(diào)整：以月度考核為參考，半年度考核結(jié)果作為調(diào)整薪資、發(fā)放年終獎金的要緊參考依據(jù)。(3)職員培訓(xùn)：帶薪培訓(xùn)：職員若達(dá)到工作業(yè)績優(yōu)秀，工作態(tài)度良好，具有相當(dāng)程度的能力開發(fā)潛能等有利條件時，應(yīng)該選送到高等院?；蚱渌麢C(jī)構(gòu)學(xué)習(xí)培訓(xùn)，以作為考核結(jié)果的福利待遇給予這些表現(xiàn)優(yōu)秀的職員深造的機(jī)會，并為企業(yè)培養(yǎng)可持續(xù)進(jìn)展戰(zhàn)略所需人才。強(qiáng)制培訓(xùn)：職員若達(dá)到工作業(yè)績不合格，工

34、作能力或工作態(tài)度不能適應(yīng)崗位要求等不利條件時，應(yīng)該強(qiáng)制離崗培訓(xùn)，只發(fā)給差不多生活費和保證差不多福利，待培訓(xùn)合格后再重新安排上崗。(4)勞動關(guān)系存續(xù)：留用察看：職員若達(dá)到工作業(yè)績專門差，工作能力專門差，工作態(tài)度專門差等相當(dāng)不利條件時，應(yīng)該給予留用察看處分，留用察看期限一年，留用察看期內(nèi)只發(fā)給差不多生活費。解除勞動合同：職員若達(dá)到職職員作業(yè)績特不差，工作能力特不差，工作態(tài)度特不惡劣，而且連續(xù)兩年不能完成差不多的工作考核目標(biāo)，應(yīng)該給予合同到期終止/提早解除勞動合同的最嚴(yán)厲處分。 (5)其他獎勵：工作業(yè)績優(yōu)秀的職員還能夠享受諸如評選優(yōu)秀職員、帶薪休假、境外旅游等特不獎勵。（五）補(bǔ)充講明(1)職級變化和

35、薪資級不變化標(biāo)準(zhǔn)由公司統(tǒng)一制定。(2)應(yīng)嚴(yán)格操縱薪資等級上調(diào)和下調(diào)的比例，具體比例由公司統(tǒng)一制定。(3)年度獎勵基金可按照公司規(guī)章制度給予專門貢獻(xiàn)者獎勵。(4)職員淘汰應(yīng)按照優(yōu)勝劣汰原則、公平公正公開原則、合理合法原則，依照考核結(jié)果，對比職員淘汰的方法、標(biāo)準(zhǔn)和解聘的具體規(guī)定，提出職員淘汰的依據(jù)，履行職員淘汰的程序、手續(xù)，幸免發(fā)生勞動爭議事件。4 結(jié)論筆者在本文跨國企業(yè)績效治理的研究中，要緊從以下兩個方面進(jìn)行了較為深入的探討：第一，針對跨國企業(yè)進(jìn)展中人力資源開發(fā)瓶頸的制約，筆者在系統(tǒng)學(xué)習(xí)國內(nèi)外有關(guān)績效治理理論及實踐研究成果的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身所服務(wù)的跨國企業(yè)績效治理現(xiàn)狀，探究跨國企業(yè)績效治理的有效

36、模式，完善跨國企業(yè)的績效治理運行體系，為解決跨國企業(yè)績效治理工作當(dāng)中經(jīng)常遇到的困境提供了一些思路和方法。第二，通過日常工作的數(shù)據(jù)收集和深入研究，筆者對跨國企業(yè)績效治理的現(xiàn)狀和存在問題進(jìn)行了分析，綜合運用多種績效治理模型，設(shè)計了“全面績效治理”模型，并逐一闡述了該模型的理論構(gòu)建、體系設(shè)計和實際運用，為進(jìn)一步研究跨國企業(yè)有效的績效治理模式提供了一定的借鑒?？鐕髽I(yè)績效治理研究涉及治理學(xué)、心理學(xué)、組織行為學(xué)、統(tǒng)計學(xué)、國際人力資源開發(fā)與治理等眾多學(xué)科的知識，而且具有較強(qiáng)的實踐性，研究者需要具有較深的理論功底，還需要從實踐動身深入了解跨國企業(yè)績效治理的實務(wù)操作。筆者盡管涉獵該領(lǐng)域的研究已有十余年，但在選題駕馭和理論運用方面，深感欠缺與不足，加之個人能力和閱歷有限，在論文研究過程中難免存在不盡人意之處