沃爾瑪戰(zhàn)略目標(biāo)分析

1、沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略分析組員：安征 李芳超 李融 呂雪玲 季 燕妮 宋蕊 周依叮 1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱低成本戰(zhàn)略。當(dāng)成本領(lǐng)先的企業(yè)的價(jià)格相當(dāng)于或低于其競(jìng)爭(zhēng)廠商時(shí)、它的低成本地位就會(huì)轉(zhuǎn)化為高收益。盡管一個(gè)成本領(lǐng)先的企業(yè)是依賴其成本上的領(lǐng)先地位來(lái)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的，而它要成為經(jīng)濟(jì)效益高于平均水平的超群者，則必須與其競(jìng)爭(zhēng)廠商相比，在產(chǎn)品別具一格的基礎(chǔ)上取得的價(jià)值相等或價(jià)值近似的有利地位。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的成功取決于企業(yè)日復(fù)一日地實(shí)際實(shí)施該戰(zhàn)略的技能。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略2沃爾瑪?shù)某杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略美國(guó)沃爾瑪（wal-mart）連鎖店公司是美國(guó)最大的也是世界上最大的連鎖零售商。1962年沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆沃爾頓在美國(guó)阿肯色州的羅杰成

2、立了第一家沃爾瑪門(mén)店，1990年沃爾瑪成為全美第一大零售企業(yè)，2002年沃爾瑪全球營(yíng)業(yè)收入高達(dá)2198112億美元，榮登世界500強(qiáng)的冠軍寶座。沃爾瑪每十年上一個(gè)新臺(tái)階，最終在其第一家沃爾瑪門(mén)店成立40年后，坐上了令世界無(wú)數(shù)企業(yè)仰慕的頭把交椅。沃爾瑪能夠取得今日的成就，其中一個(gè)重要原因就是成功地實(shí)施了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。沃爾瑪把節(jié)約開(kāi)支的經(jīng)營(yíng)理念作為實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的先決條件，將其物流循環(huán)鏈條作為實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的載體，利用發(fā)達(dá)的高科技信息處理系統(tǒng)作為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施的基本保障。即：在采購(gòu)、存貨、銷售和運(yùn)輸?shù)雀鱾€(gè)商品流通環(huán)節(jié)想盡一切辦法降低成本，使其流通成本降至行業(yè)最低，商品價(jià)格保持在最低價(jià)格線上，

3、然后利用成本優(yōu)勢(shì)打開(kāi)市場(chǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，最終取得同等市場(chǎng)條件下的超平均利潤(rùn)，成為零售行業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的經(jīng)營(yíng)典范。 3案例分析 僅從物流循環(huán)鏈條的各個(gè)點(diǎn)上看沃爾瑪是如何實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的。 （一）購(gòu)貨環(huán)節(jié)采取向工廠直接購(gòu)貨、統(tǒng)一購(gòu)貨和輔助供應(yīng)商減少成本等方式來(lái)降低購(gòu)貨成本 1、直接向工廠購(gòu)貨方式。這種購(gòu)貨方式雖然使沃爾瑪需要冒一定的風(fēng)險(xiǎn)，但供應(yīng)商的利益得到了保護(hù)，大大激發(fā)了供應(yīng)商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)的積極性，贏取了供應(yīng)商的信賴并同供應(yīng)商建立起友好融洽的合作關(guān)系，從而保證了沃爾瑪?shù)淖顑?yōu)惠進(jìn)價(jià)，大大降低了購(gòu)貨成本。據(jù)沃爾瑪自己的統(tǒng)計(jì)，沃爾瑪實(shí)行向生產(chǎn)廠家直接購(gòu)貨的策略，使采購(gòu)成本降低了2%6%。 4案例

4、分析2. 統(tǒng)一購(gòu)貨方式。沃爾瑪采取中央采購(gòu)制，盡量由總部實(shí)行統(tǒng)一進(jìn)貨，特別是那些在全球范圍內(nèi)銷售的高知名度商品，如可口可樂(lè)、柯達(dá)膠卷等，沃爾瑪一般將一年銷售的商品一次性簽訂采購(gòu)合同，由于數(shù)量巨大，其獲得的價(jià)格優(yōu)惠遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行，形成他人無(wú)法比擬的低成本優(yōu)勢(shì)。3.輔助供應(yīng)商減少產(chǎn)品成本方式。沃爾瑪通過(guò)幫助供應(yīng)商改進(jìn)工藝、提高質(zhì)量、降低勞動(dòng)力成本、分享沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)等，輔助供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)最低成本，從而提高收益率。 5案例分析（二）存貨環(huán)節(jié)采取建立高效運(yùn)轉(zhuǎn)的配送中心以保持低成本存貨 配送中心的任務(wù)就是將供應(yīng)商大量運(yùn)達(dá)的商品配送至各分店。為提高效率，配送中心內(nèi)部實(shí)行完全自動(dòng)化，所有貨物都在激光傳送帶上運(yùn)入

5、和運(yùn)出，效率非常高，平均每個(gè)配送中心可同時(shí)為三十輛卡車裝貨，并可為送貨的供應(yīng)商提供135個(gè)車位。配送中心的高效運(yùn)轉(zhuǎn)使商品在配送中心的時(shí)間很短，一般不會(huì)超過(guò)48小時(shí)。這種建立配送中心的方法，大大提高了庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，縮短了商品儲(chǔ)存時(shí)間，有效避免了公司在正常庫(kù)存條件下由各店鋪設(shè)置倉(cāng)庫(kù)所付出的較高成本。在沃爾瑪各店鋪銷售的商品中，87%左右的商品由配送中心提供，庫(kù)存成本比正常情況下降低了50%。6案例分析（三）在運(yùn)輸環(huán)節(jié)，沃爾瑪自身?yè)碛熊囮?duì)，有效地降低了運(yùn)輸成本 在整個(gè)物流鏈條中，運(yùn)輸環(huán)節(jié)是最昂貴的部分，如果運(yùn)輸車隊(duì)省下的成本越多，那么整個(gè)物流鏈條節(jié)省的錢(qián)就會(huì)越多。為降低運(yùn)輸成本和提高效率，沃爾瑪采取了

6、自身?yè)碛熊囮?duì)的方法，并輔之全球定位的高科技管理手段，保證車隊(duì)總是處在一種準(zhǔn)確、高效、快速、滿負(fù)荷的狀態(tài)。沃爾瑪各店鋪從向總部訂貨到實(shí)現(xiàn)補(bǔ)貨，僅需2天，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手需要4至5天才能實(shí)現(xiàn)補(bǔ)貨一次。據(jù)沃爾瑪自己的統(tǒng)計(jì)，沃爾瑪?shù)纳唐愤\(yùn)往商店的成本，即進(jìn)貨費(fèi)用占商品總成本的比例只有3%，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則需要4.5%5%。這就保證了沃爾瑪能以快速的服務(wù)和低廉的價(jià)格獲得與競(jìng)爭(zhēng)者同樣的利潤(rùn)。 7沃爾瑪成本領(lǐng)先戰(zhàn)略沃爾瑪能夠取得今日的成就，其中一個(gè)重要原因就是成功地實(shí)施了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。購(gòu)貨環(huán)節(jié)采取向工廠直接購(gòu)貨、統(tǒng)一購(gòu)貨和輔助供應(yīng)商減少成本。 存貨環(huán)節(jié)采取建立高效運(yùn)轉(zhuǎn)的配送中心以保持低成本存貨。在沃爾瑪各店鋪銷售的商

7、品中，87%左右的商品由配送中心提供，庫(kù)存成本比正常情況下降低了50%。 運(yùn)輸環(huán)節(jié)，沃爾瑪采取了自身?yè)碛熊囮?duì)的方法，并輔之全球定位的高科技管理手段，保證車隊(duì)總是處在一種準(zhǔn)確、高效、快速、滿負(fù)荷的狀態(tài)。沃爾瑪各店鋪從向總部訂貨到實(shí)現(xiàn)補(bǔ)貨，僅需2天，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手需要4至5天才能實(shí)現(xiàn)補(bǔ)貨一次。據(jù)沃爾瑪自己的統(tǒng)計(jì)，沃爾瑪?shù)纳唐愤\(yùn)往商店的成本占商品總成本的比例只有3%，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則需要4.5%5%。 日常經(jīng)費(fèi)管理環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格控制。在行業(yè)平均水平為5%的情況下，沃爾瑪整個(gè)公司的管理費(fèi)用僅占公司銷售額的2%。為維持低成本的日常管理，沃爾瑪在各個(gè)細(xì)小的環(huán)節(jié)上都實(shí)施節(jié)儉措施。如辦公室不置昂貴的辦公用品和豪華裝飾，

8、店鋪裝修盡量簡(jiǎn)潔，商品采用大包裝，減少?gòu)V告開(kāi)支，鼓勵(lì)員工為節(jié)省開(kāi)支出謀劃策。沃爾瑪?shù)母邔庸芾砣藛T也一貫保持節(jié)儉作風(fēng)，即使是總裁也不例外，首任總裁山姆與公司的經(jīng)理們出差，經(jīng)常幾人同住一間房，平時(shí)開(kāi)一輛舊二手車，坐飛機(jī)也只坐經(jīng)濟(jì)艙。8諾基亞與音樂(lè)手機(jī) 差異化戰(zhàn)略和索尼愛(ài)立信不同的地方在于，諾基亞讀懂了索尼愛(ài)立信Walkman失利背后的原因，因此XpressMusic顯得比Walkman更了解這群年輕人。成功切入市場(chǎng)的諾基亞并不滿足于一時(shí)出出風(fēng)頭，在音樂(lè)領(lǐng)域它有著更為長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略布局。賣(mài)手機(jī)也不是諾基亞的最終目的，玩轉(zhuǎn)數(shù)字音樂(lè)才是諾基亞內(nèi)心深處的想法。除了提供迎合時(shí)尚人群的音樂(lè)手機(jī)，諾基亞更為注重通過(guò)

9、音樂(lè)建立與這群年輕人之間的關(guān)系，繼續(xù)拉進(jìn)與用戶的距離，通過(guò)一系列活動(dòng)保持與用戶的溝通。 諾基亞是在產(chǎn)品差異化的基礎(chǔ)上，輔之以服務(wù)差異化，前者吸引用戶加入XpressMusic的陣營(yíng)，后者增加用戶黏性留住用戶，二者互為補(bǔ)充，套用個(gè)流行詞匯：“差異化戰(zhàn)略2.0”。 9來(lái)自德國(guó)“隱形冠軍”的啟示集中戰(zhàn)略讓德國(guó)在20世紀(jì)80年代多次雄踞全球年度出口之冠的主要力量，是一大批有“隱形冠軍”之稱的中小企業(yè)。不過(guò)，雖然是冠軍，可這些企業(yè)卻都默默無(wú)聞。這些隱形冠軍的5個(gè)特點(diǎn)：經(jīng)營(yíng)專業(yè)化與地域多元化相結(jié)合 只關(guān)注客戶關(guān)注的東西 將注重技術(shù)與貼近客戶相結(jié)合 依靠自身的技術(shù)能力 企業(yè)與員工之間建立相互依賴的關(guān)系 10

10、戰(zhàn)略決策決策涵義決策是做出解決問(wèn)題的決定并對(duì)后果承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任的過(guò)程。做事VS決策：動(dòng)手不動(dòng)腦，動(dòng)手更動(dòng)腦。 JACK參謀者VS決策者：嘴上說(shuō)說(shuō)，擔(dān)子挑挑。 秘書(shū)與市長(zhǎng)；項(xiàng)目論證：九江大橋，漢芯事件做決策，拍腦袋做事情，拍胸脯出問(wèn)題，拍屁股思考題決策的起點(diǎn)是什么？11戰(zhàn)略決策活動(dòng)內(nèi)容與管理環(huán)節(jié)仔細(xì)醞釀與比較權(quán)衡各種可行、可選的相機(jī)抉擇戰(zhàn)略方案。1. 弄清問(wèn)題性質(zhì)質(zhì)疑2. 確定問(wèn)題邊界探思3. 制定解決方案求解4. 采取解題行動(dòng)實(shí)施5. 動(dòng)態(tài)反饋調(diào)整權(quán)變戰(zhàn)略決策者認(rèn)真傾聽(tīng)各方提出的戰(zhàn)略三假設(shè)。戰(zhàn)略決策者之間充分交換關(guān)于戰(zhàn)略三假設(shè)的認(rèn)知。經(jīng)過(guò)正式會(huì)議等形式確定并落實(shí)最終戰(zhàn)略方案。在整個(gè)活動(dòng)過(guò)程的每個(gè)

11、環(huán)節(jié)中，始終保持對(duì)環(huán)境變化的敏感性與內(nèi)部響應(yīng)的靈活性。12戰(zhàn)略決策環(huán)節(jié)（1）弄清問(wèn)題性質(zhì)問(wèn)題定義：實(shí)際情況與目標(biāo)預(yù)期之間所形成的偏差，大到足以引起注意的程度。它由實(shí)際情況、目標(biāo)預(yù)期、產(chǎn)生偏差、主觀重視四要素構(gòu)成。關(guān)注重點(diǎn)：所作的問(wèn)題描述中，哪是主觀臆想？哪是客觀陳述？哪些因素可控？哪些因素不可控？ 利用以下的思維方式，管理者對(duì)問(wèn)題的觀察會(huì)更加細(xì)致和全面：首先確定是否存在問(wèn)題？-比較差異這一問(wèn)題是否需要解決？-是否嚴(yán)重（有所為有所不為）確定問(wèn)題出在何處？-進(jìn)行初步調(diào)查明確真正的問(wèn)題及其可能的原因。-進(jìn)行深入調(diào)查13戰(zhàn)略決策環(huán)節(jié)（2）確定問(wèn)題邊界選擇有趣、可解決的問(wèn)題作為突破。確定問(wèn)題邊界就是明確

12、解決戰(zhàn)略決策問(wèn)題的目標(biāo)及條件，以作為搜集資料及選擇方案的依據(jù)。許多情況下，最終決策方案的提出及選擇，在很大程度上都會(huì)受到所給問(wèn)題邊界的影響。14戰(zhàn)略決策環(huán)節(jié)（3）制定解決方案戰(zhàn)略決策要求也應(yīng)該傾聽(tīng)不同的聲音，對(duì)從不同認(rèn)知角度提出的戰(zhàn)略決策方案，在相互交流、尊重、謙讓的基礎(chǔ)上做出必要的折衷妥協(xié)。折衷妥協(xié)以不違反解決問(wèn)題邊界為前提。如：企業(yè)的資源、能力、信譽(yù)作為有機(jī)整體，不能隨意進(jìn)行拆解或分散；決策目標(biāo)不能背離。妥協(xié)有時(shí)需要引進(jìn)外部力量。如：在不確定環(huán)境中，面臨有限資源約束，如果缺乏權(quán)威，眾多決策者意見(jiàn)分歧，可能難以達(dá)成協(xié)議。積極尋求能夠全面滿足各方要求的創(chuàng)新性方案，以兼容并蓄來(lái)消除權(quán)威強(qiáng)制、被迫

13、退讓等做法可能造成的對(duì)于 跨期共生關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的損害。15戰(zhàn)略決策環(huán)節(jié)（3）制定解決方案之直覺(jué)方法 方案擬訂原則要緊緊圍繞著所要解決的問(wèn)題和所要達(dá)到的決策目標(biāo)根據(jù)已經(jīng)具備和經(jīng)過(guò)努力可以具備的各種條件充分發(fā)揮參與決策者的積極性、創(chuàng)造性和豐富的想象力波斯人：醉酒決策，清醒分析。16首先要建立一套有助于指導(dǎo)和檢驗(yàn)判斷正確性的決策準(zhǔn)則；按決策準(zhǔn)則對(duì)各個(gè)方案進(jìn)行評(píng)價(jià)打分；然后根據(jù)組織的大政方針和所掌握的資源來(lái)分析每一個(gè)方案的利弊；比較各方案的優(yōu)劣；綜合評(píng)價(jià)，提出候選方案。思考：獎(jiǎng)學(xué)金評(píng)定方案？戰(zhàn)略決策環(huán)節(jié)（3）制定解決方案之理性方法17示例（記者文員？）18戰(zhàn)略決策環(huán)節(jié)（4）采取解題行動(dòng)明確誰(shuí)應(yīng)了解此決策：

14、通過(guò)內(nèi)部有效溝通，使有關(guān)人員對(duì)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀與發(fā)展目標(biāo)有清楚認(rèn)識(shí)。弄清影響戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的障礙：屬于組織管理方面？還是屬于心理認(rèn)知方面？找出這些障礙的責(zé)任人：只有明確誰(shuí)對(duì)這些障礙負(fù)責(zé)，才可采取措施，真正清除這些障礙。確定需要及可采取什么具體行動(dòng)，以清除影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的障礙。戰(zhàn)略的高、新、遠(yuǎn)與操作性如何結(jié)合？關(guān)鍵在實(shí)施！ 19戰(zhàn)略決策環(huán)節(jié)（5）動(dòng)態(tài)反饋調(diào)整決策由人作出，而人受所掌握信息不全及認(rèn)知能力不足等所限，難免會(huì)出差錯(cuò)。在信息時(shí)代，決策者往往遠(yuǎn)離事件發(fā)生現(xiàn)場(chǎng)，更需注意實(shí)際信息的搜集反饋。所以，既需要事先調(diào)研，也需要實(shí)施過(guò)程中動(dòng)態(tài)跟蹤、及時(shí)調(diào)整。找到企業(yè)決策的關(guān)鍵影響者，讓人們知道到底由誰(shuí)決策及

15、決策的制訂程序，從而心中清楚在遇到新情況時(shí)，自己到底可以向誰(shuí)、以何種方式提交信息反饋報(bào)告或行動(dòng)對(duì)策建議，以此加強(qiáng)企業(yè)對(duì)于環(huán)境的敏感與適應(yīng)性。 20第4單元 戰(zhàn)略管理由誰(shuí)做戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)21主要表現(xiàn)為：高層領(lǐng)導(dǎo)者喜歡事必恭親中層領(lǐng)導(dǎo)者熱衷于上傳下達(dá)基層領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常與上面對(duì)著干 【思考題】當(dāng)你認(rèn)為上級(jí)的指示不正確時(shí)，該怎么辦？ 在實(shí)際工作中，造成管理混亂的主要原因之一是領(lǐng)導(dǎo)者的錯(cuò)位22 問(wèn)題分析：當(dāng)下屬違反組織規(guī)章制度時(shí)，應(yīng)如何對(duì)待？領(lǐng)導(dǎo)的角色定位23規(guī)章沒(méi)有錯(cuò)，行為后果對(duì)組織不利；規(guī)章沒(méi)有錯(cuò)，行為后果對(duì)組織有利；規(guī)章沒(méi)有錯(cuò)，行為后果對(duì)組織不利，但動(dòng)機(jī)是好的，或違反的人是該組織的重要人物；規(guī)章已過(guò)時(shí)；。2

16、4規(guī)章制度：假如沒(méi)有特殊情況， 就照此辦理原則：在一般情況下，照章處理 在特殊情況下，酌情處理特殊范圍：目標(biāo)一致； 規(guī)章失效。酌情原則：目標(biāo)有利原則。前提：情況緊急或條件確認(rèn)責(zé)任：后果自負(fù)25引子：領(lǐng)導(dǎo)的誤區(qū)朝令夕改，優(yōu)柔寡斷 老是悔棋和使用撤消鍵 好大喜功，沾沾自喜 小事不來(lái)做，大事做不來(lái)角色錯(cuò)位，越俎代庖 導(dǎo)演當(dāng)演員先入為主，印象用人 不憑能力，而憑感覺(jué)26因循守舊，固步自封 躺在過(guò)去的輝煌中睡覺(jué)邯鄲學(xué)步，東施效顰 可學(xué)可用，不可盡套夜郎自大，目中無(wú)人貪天之功，爭(zhēng)名奪利不分巨細(xì)，事必躬親言行不一，不講信用271、領(lǐng)導(dǎo)的概念（1）領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)社會(huì)組織系統(tǒng)（2）領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的行為過(guò)程（3）領(lǐng)導(dǎo)

17、即“頭頭”，多動(dòng)頭少動(dòng)手：三揮手（4）領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)指導(dǎo)領(lǐng)袖導(dǎo)師領(lǐng)導(dǎo)就是讓不動(dòng)的人動(dòng)起來(lái)，動(dòng)的人更快。領(lǐng)導(dǎo)是帶領(lǐng)和指導(dǎo)下屬實(shí)現(xiàn)共同確定的目標(biāo)的各種活動(dòng)的過(guò)程。2、領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)中的地位與作用 兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩 經(jīng)五事：道、天、地、將、法 領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)成敗的關(guān)鍵所在283、領(lǐng)導(dǎo)者的職權(quán)和職責(zé)（1） 領(lǐng)導(dǎo)者的職權(quán)領(lǐng)導(dǎo)者的職權(quán)是法定的與職位相當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)權(quán)力 職位性質(zhì)決定職權(quán)性質(zhì)：支配權(quán)、強(qiáng)制權(quán)、獎(jiǎng)賞權(quán) 職位的高低決定了職權(quán)的范圍有為才能有位！（2）領(lǐng)導(dǎo)三要素領(lǐng)導(dǎo)、被領(lǐng)導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境29 構(gòu)成 性質(zhì) 作用 作用基礎(chǔ) 適用范圍支配權(quán) 命令 必須服從 工作需要 工作職責(zé)范圍內(nèi)強(qiáng)制權(quán) 懲罰 迫使 下屬懼怕 要下屬履行

18、職責(zé)獎(jiǎng)賞權(quán) 獎(jiǎng)勵(lì) 誘使 交換原則 額外工作（4）職權(quán)的合理使用30如果你本周還不能將此事做好，我就開(kāi)除你。運(yùn)用強(qiáng)制權(quán)如果你們能提前一周就干完這些活，我就請(qǐng)大家到XX玩二天。運(yùn)用獎(jiǎng)賞權(quán)你必須在二周內(nèi)將這件事做好運(yùn)用支配權(quán)31領(lǐng)導(dǎo)自我領(lǐng)導(dǎo)他人領(lǐng)導(dǎo)組織領(lǐng)導(dǎo)工作對(duì)象范圍領(lǐng)導(dǎo)工作的內(nèi)容32卓越領(lǐng)導(dǎo)洞察能力學(xué)習(xí)能力協(xié)調(diào)能力激勵(lì)能力教導(dǎo)能力執(zhí)行能力能力分值你對(duì)客戶和員工需求反應(yīng)敏捷1 2 3 4 5你擁有足夠知識(shí)的能量1 2 3 4 5你能處理好各方面的關(guān)系1 2 3 4 5你的下屬是你最好的學(xué)生1 2 3 4 5你的部下對(duì)工作充滿激情1 2 3 4 5你的計(jì)劃總能執(zhí)行到位1 2 3 4 5總計(jì)五、高效領(lǐng)導(dǎo)

19、者素質(zhì)附：3600領(lǐng)導(dǎo)能力評(píng)價(jià)問(wèn)卷33問(wèn)題分析：有的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為部門(mén)工作沒(méi)做好，主要是因?yàn)橄聦儆謶杏直浚窍聦俚呢?zé)任，請(qǐng)問(wèn)這理由是否成立？懶不是人的本性，是由于環(huán)境所造成的，下屬之所以懶，是由于管理者沒(méi)能激發(fā)和鼓勵(lì)下屬的積極性所導(dǎo)致的。笨是相對(duì)而言的，天生我才必有用，人人都是材，關(guān)鍵在于怎么用。結(jié)論：341 樹(shù)立正確觀念 指導(dǎo) 決定觀念 行為 效果 校正錯(cuò)誤的觀念導(dǎo)致錯(cuò)誤的行為，并進(jìn)而產(chǎn)生不良的后果；要取得良好的管理效果，首先必須樹(shù)立正確的觀念。重行為，輕觀念，導(dǎo)致的結(jié)果常常是一錯(cuò)再錯(cuò)。高效領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)之洞察力352 洞察力之善于提問(wèn)問(wèn)題類型：清障型：道明路阻尋路型：道混路無(wú)防患型：無(wú)事找事發(fā)現(xiàn)沒(méi)

20、有問(wèn)題的問(wèn)題！溫水青蛙、痛苦刺激36思考屬下滿意度是否很高？原因出在哪里？你將如何解決？3 洞察員工需求薪資福利情感愉悅能力增值勞動(dòng)成本情感成本員工滿意度=收益收益感知度付出付出感知度員工收益=薪資福利+情感愉悅+能力增值員工付出=勞動(dòng)成本+情感成本374 洞察組織系統(tǒng)設(shè)計(jì)執(zhí)行改善3.所有者2.流程4.市場(chǎng)1.人員組織運(yùn)行系統(tǒng)組織免疫系統(tǒng)381 學(xué)習(xí)力之角色轉(zhuǎn)變學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)、再學(xué)習(xí)！時(shí)時(shí)處處皆學(xué)問(wèn)！團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)個(gè)人業(yè)績(jī)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)定向用人業(yè)務(wù)專長(zhǎng)核心能力經(jīng)營(yíng)組織經(jīng)營(yíng)自我工作性質(zhì)為他人負(fù)責(zé)自我負(fù)責(zé)責(zé)任范圍經(jīng)理人業(yè)務(wù)精英精兵-強(qiáng)將高效領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)之學(xué)習(xí)力392學(xué)習(xí)力之能量獲取領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練成本會(huì)計(jì)學(xué)戰(zhàn)略管理學(xué)技術(shù)

21、創(chuàng)新生產(chǎn)管理細(xì)節(jié)管理市場(chǎng)營(yíng)銷平面設(shè)計(jì)優(yōu)知順序職責(zé)必需切實(shí)適用超越一般系統(tǒng)短缺優(yōu)知方式學(xué)院進(jìn)修個(gè)人研讀群體輔導(dǎo)競(jìng)技訓(xùn)練贏利模式設(shè)計(jì)績(jī)效管理403學(xué)習(xí)力之人格修煉膽識(shí)堅(jiān)毅自律容人敬業(yè)達(dá)觀謙遜誠(chéng)信414 學(xué)習(xí)力之自我超越看人家所看不到（不愿、不想看，視而不見(jiàn)）聽(tīng)人家所聽(tīng)不到（不愿、不想聽(tīng)，聽(tīng)而不聞）想人家所想不到（不敢、不愿想，思而不深）悟人家所悟不到（不能、不肯悟，想而不透）學(xué)人家所學(xué)不到（不想、不愿學(xué)，學(xué)而不精）做人家所做不到（不能、不愿做，為而不果）成人家所不能成。421、協(xié)調(diào)力之表現(xiàn)形式吃飯應(yīng)酬開(kāi)會(huì)討論分配任務(wù)指導(dǎo)工作找人談話簽字把關(guān)考核獎(jiǎng)懲。協(xié)調(diào)與外界之間的關(guān)系協(xié)調(diào)工作中的問(wèn)題協(xié)調(diào)各項(xiàng)工作

22、之間的關(guān)系協(xié)調(diào)活動(dòng)與目標(biāo)之間的關(guān)系協(xié)調(diào)人與人之間的關(guān)系協(xié)調(diào)資源與活動(dòng)之間的關(guān)系協(xié)調(diào)資源、活動(dòng)與目標(biāo)之間的關(guān)系等高效領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)之協(xié)調(diào)力432、領(lǐng)導(dǎo)力之對(duì)下協(xié)調(diào)44玫琳凱：善于肯定的領(lǐng)導(dǎo)是美國(guó)100家最值得員工尊重和信賴的公司之一,十大最提拔女性的公司之一玫琳凱創(chuàng)辦這家公司是源于她的一個(gè)夢(mèng)想:幫助那些希望得到幫助的女性,提供她們無(wú)限的機(jī)會(huì)。每年春天，公司要花一個(gè)星期在各地進(jìn)行員工贊賞活動(dòng)。公司所有的員工都要在感激萬(wàn)分的活動(dòng)中給同伴寫(xiě)感謝的字條。453、領(lǐng)導(dǎo)力之對(duì)上協(xié)調(diào) (1) 憑本事吃飯 (2) 上司信任 -感情認(rèn)可 （3） 與上司沖突的調(diào)適 -純化自身顧大局 -細(xì)察深思識(shí)大體 -兼容自律求大同4

23、6【思考題】當(dāng)認(rèn)為上級(jí)的指示不正確時(shí)，該怎么辦？47 正確的做法： 執(zhí)行 首先執(zhí)行 其次是執(zhí)行 再次也是執(zhí)行： 要求 總是支持你的上司 永遠(yuǎn)不要貶低上司 盡量不要表現(xiàn)得比上司更高明 有義務(wù)指出上司的錯(cuò)誤決定，但須有充分的證據(jù) 不要與上司無(wú)謂爭(zhēng)論 481 是什么阻礙了教練的旅程？教會(huì)了徒弟，餓死了師傅下屬應(yīng)該自己從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)一旦培訓(xùn)完，下屬辭職怎么辦？眼下最要緊的是銷售，而不是什么培訓(xùn)！培訓(xùn)是培訓(xùn)部門(mén)的事缺乏信心沒(méi)有時(shí)間高效領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)之教導(dǎo)力49水落石出?水漲船高？輔導(dǎo)下屬成長(zhǎng)，是水漲船高，是共贏如果你不想獨(dú)自承擔(dān)所有的重任，就需要開(kāi)發(fā)人才成功領(lǐng)導(dǎo)的意義是：最大限度利用下屬的能力下屬或成你,或敗

24、你,最接近你的人決定你的成功或失敗程度我們都曾經(jīng)得到他人的培育而成長(zhǎng)50為什么要培育下屬？主管的職責(zé)不是要釣魚(yú)給員工吃（養(yǎng)），而是要教員工成為釣魚(yú)的高手（育）找人才不如留人才，留人才不如造人才企業(yè)要學(xué)會(huì)把材-才-財(cái)在人身上投資總能得到最高的回報(bào)512 教導(dǎo)力之教練方式傳統(tǒng)式“告訴” 與指教部下通過(guò)做決策來(lái)控制他人懲罰作為讓人服從的有效方式指出錯(cuò)誤要解決問(wèn)題和做決定分配責(zé)任設(shè)定要遵從的程序和步驟教練式詢問(wèn)，提要求和傾聽(tīng)?zhēng)椭俗鰶Q定鼓勵(lì)忠誠(chéng)，激發(fā)創(chuàng)造力鼓勵(lì)學(xué)習(xí)幫助他人解決問(wèn)題和做決定塑造責(zé)任感建立前景引導(dǎo)523 教練做什么?傾聽(tīng)員工的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，如果合適就支持他們，做一份人員發(fā)展計(jì)劃表根據(jù)員工

25、的業(yè)績(jī)找出需要加強(qiáng)的培訓(xùn)項(xiàng)目員工培訓(xùn)前的輔導(dǎo)培訓(xùn)期間找人接替他的工作，讓他們專心致志地學(xué)習(xí)533 教練做什么?培訓(xùn)之后聽(tīng)聽(tīng)他們的感受，協(xié)助受訓(xùn)人制定課后目標(biāo)及行動(dòng)計(jì)劃鑒定目標(biāo)的完成情況并評(píng)估，將其作為考核的一部分將受訓(xùn)所得與新伙伴分享每周10小時(shí)的自我學(xué)習(xí)/檢測(cè)544 教導(dǎo)力之育人七步教練資源：制度、教練、團(tuán)隊(duì)組織效能=領(lǐng)導(dǎo)者效能被領(lǐng)導(dǎo)者效能選擇預(yù)熱試用訓(xùn)練糾偏習(xí)慣創(chuàng)新555 教導(dǎo)力之標(biāo)桿管理群體行為定律生命具有模仿的天性，在一個(gè)群體行為中，80%是跟從者，15%是中堅(jiān)力量，5%是先行者。在一個(gè)單點(diǎn)上找到高度以多點(diǎn)的高度構(gòu)成面的完美用榜樣的力量來(lái)驅(qū)動(dòng)團(tuán)隊(duì)。制止萌芽狀態(tài)的錯(cuò)誤行為。案例克里斯與湯

26、米56個(gè)人效能=意愿 X 能力 意愿=吸引力+專注力+興奮感 能力=知識(shí)+經(jīng)驗(yàn)+技巧要提高下屬的工作績(jī)效，就必須根據(jù)下屬不同的成熟度采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。6 教導(dǎo)力之因材施教576 教導(dǎo)力之因材施教下屬的成熟度沒(méi)意愿、沒(méi)能力或沒(méi)信心、沒(méi)能力；有意愿、沒(méi)能力或有信心、沒(méi)能力；沒(méi)意愿、有能力或沒(méi)信心、有能力；有意愿、有能力或有信心、有能力。領(lǐng)導(dǎo)方式指揮式教導(dǎo)式參與式授權(quán)式58因材施教之應(yīng)用練習(xí)新進(jìn)營(yíng)銷員不知如何與人打交道，并害怕與人打交道；王秘書(shū)想把報(bào)表做好，但不知從何著手；陳綱是收款高手，但心情不好不愿去；吳經(jīng)理訓(xùn)練新人很有一套，而且樂(lè)此不疲。59 每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，心中都有一個(gè)關(guān)于人是怎么樣的人的模

27、式，并且按照這一模式對(duì)下屬采取相應(yīng)的激勵(lì)方法。高效領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)之激勵(lì)力601 激勵(lì)原則激勵(lì)的手段必須針對(duì)被激勵(lì)者的沒(méi)有得到滿足的需求，而且要隨著被激勵(lì)者需求的變化而變化。愿意做通過(guò)合理分配任務(wù)、培訓(xùn)和授權(quán)等手段，創(chuàng)造條件使被激勵(lì)者能夠采取相應(yīng)的行為，并通過(guò)明確目標(biāo)要求和規(guī)章規(guī)范其行為。能夠做且做好根據(jù)被激勵(lì)者的行為結(jié)果有助于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度給予公平的獎(jiǎng)懲 ，而且獎(jiǎng)懲的內(nèi)容必須能夠影響被激勵(lì)者個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。繼續(xù)做正確的事612 打造激勵(lì)的雙“五力模型”情感榜樣文化成就感精神激勵(lì)體系表?yè)P(yáng)晉升長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃優(yōu)美的工作場(chǎng)所獎(jiǎng)金工資物質(zhì)激勵(lì)體系623 有效授權(quán)人的精力是有限的，因此管理者不可能親自決

28、定或監(jiān)控所有的工作，必須要將一部分權(quán)力授予下級(jí)。所謂授權(quán)是指上級(jí)給予下級(jí)以一定的權(quán)力和責(zé)任，使下級(jí)在一定的監(jiān)督之下，擁有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)而行動(dòng)。授權(quán)是管理者成功的分身術(shù)。63（1）授權(quán)的益處晉升條件能力工作業(yè)績(jī)?nèi)罕娀A(chǔ)群眾意見(jiàn)接班人候選人領(lǐng)導(dǎo)賞識(shí)領(lǐng)導(dǎo)滿意 不授權(quán) 授權(quán)個(gè)人能力 群體力量獨(dú)裁 民主無(wú) 一批不一定 滿意 授權(quán)的最大益處在于：可以讓您享受生活的樂(lè)趣64（2）授權(quán)范圍65（3）授權(quán)的基本原則明確所授事項(xiàng)、目標(biāo)要求、權(quán)責(zé)范圍，使下屬得以清楚地開(kāi)展工作；職、權(quán)、責(zé)、利相當(dāng)。不僅有職有權(quán)、有權(quán)有責(zé)、有責(zé)有利，而且所授權(quán)力應(yīng)是完成任務(wù)之所需，責(zé)任與權(quán)力對(duì)等，利益與責(zé)任相應(yīng)。保持命令的統(tǒng)一性，不交叉

29、授權(quán)和超級(jí)授權(quán)；正確選擇被授權(quán)者。因事?lián)袢?、視能授?quán)。加強(qiáng)監(jiān)督控制，但要注意不要事事干預(yù)、或要求保證下屬不犯錯(cuò)誤。66人才、責(zé)任、目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、資源、監(jiān)控你定規(guī)則,下屬做決定你提建議,下屬做決定你提方案,與下屬協(xié)商你向下屬推銷決策你做決定, 下屬執(zhí)行收放，因人而變信任放任（3）授權(quán)的基本原則67（4）授權(quán)的過(guò)程授權(quán)的基本過(guò)程任務(wù)的分派權(quán)力的授予責(zé)任的明確監(jiān)控權(quán)的確認(rèn)681 執(zhí)行力的核心流程 人員流程用正確的人：方丈戰(zhàn)略流程做正確的事：方向運(yùn)營(yíng)流程把事做正確：方法三個(gè)流程的順序是:人員 戰(zhàn)略 運(yùn)營(yíng)高效領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)之執(zhí)行力692 提升個(gè)人執(zhí)行力的方法管好自己的工作（安排好時(shí)間，日程，學(xué)會(huì)授權(quán)）管好下屬（

30、崗位，任務(wù)，目標(biāo)，預(yù)算，責(zé)任）管事有方法：5W3H 工作任務(wù)（what):工作內(nèi)容，工作量，要求與目標(biāo) 做事的目的（why):這件事是否有必要，（我親自）去做，做這件 事的意圖是什么 組織分工（who):這件事由誰(shuí)或那些人去做，他們分別承擔(dān)什么任務(wù)。工作切入點(diǎn)（where)從那里入手，按什么程序步驟開(kāi)展下去 到那里終止 。 工作進(jìn)程（when)工作步驟對(duì)應(yīng)的工作日程與安排方法工具（how)工作資源（how much)人，財(cái)，物，時(shí)間工作結(jié)果（how do you feel）703 爬山理論從理論上而言，每一個(gè)人都能登上一定高度的事業(yè)山峰。但事實(shí)上，登上頂峰的人是少數(shù)。問(wèn)題在于沒(méi)有一個(gè)清楚正確的

31、目標(biāo)和沒(méi)有堅(jiān)持目標(biāo)不動(dòng)搖。成功條件有一個(gè)清楚正確的目標(biāo)有所為有所不為；堅(jiān)定不移地圍繞著目標(biāo)開(kāi)展工作排除萬(wàn)難，抑制誘惑。71沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)目標(biāo)最傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)零售行業(yè)，最簡(jiǎn)單的戰(zhàn)略低價(jià)制勝，最輝煌的成就世界第一，沃爾瑪以樸實(shí)的身份，憑借精妙的謀略和堅(jiān)韌的奮斗演變成為高不可攀的商界巨人。本文對(duì)其成長(zhǎng)的軌跡進(jìn)行掃描，以求見(jiàn)仁見(jiàn)智，各有收獲。從沃爾瑪1962年開(kāi)張第一家零售店，幾百萬(wàn)美元的年銷售額，發(fā)展到2000年以銷售額1913億美元的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)榮膺世界500強(qiáng)第二名，再到2002年位居財(cái)富雜志世界500強(qiáng)排行榜首位。短短40年的發(fā)展歷程，沃爾瑪創(chuàng)造了傳統(tǒng)行業(yè)發(fā)展的奇跡：年均投資收益率為32%。到2002年

32、，沃爾瑪在全世界共有4294家連鎖店。我們從第三方的角度，來(lái)全面透視沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗(yàn)，以便有所借鑒。 72一、管理模式一、管理模式店面設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化。所有新開(kāi)業(yè)的零售店的店址選擇都按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，店鋪面積大小、店鋪裝飾、商場(chǎng)貨架尺寸、商品擺放位置、商品標(biāo)牌放置等等都由公司統(tǒng)一規(guī)定。店鋪的內(nèi)部裝飾、店面商標(biāo)要求及商場(chǎng)貨架尺寸都由公司統(tǒng)一設(shè)計(jì)和制作。為了顧客挑選商品時(shí)觀看價(jià)格標(biāo)牌的方便，公司一律要求所有商品的價(jià)格標(biāo)牌都掛在貨架上。組織結(jié)構(gòu)扁平化。公司根據(jù)業(yè)務(wù)單元分為四個(gè)事業(yè)部，事業(yè)部下設(shè)區(qū)域總裁、區(qū)域經(jīng)理和店鋪經(jīng)理。沃爾瑪按業(yè)務(wù)分為折扣店事業(yè)部、購(gòu)物廣場(chǎng)事業(yè)部、山姆會(huì)員店事業(yè)部和家居商店事業(yè)部。事業(yè)部總裁

33、管理所有區(qū)域總裁，每一個(gè)區(qū)域總裁管理12個(gè)區(qū)域經(jīng)理，一個(gè)區(qū)域經(jīng)理管理所在區(qū)域的店鋪經(jīng)理，管理責(zé)任層次分解，但從下到上的反饋信息是沒(méi)有級(jí)別和層次的。沃爾瑪老總的辦公室從來(lái)不關(guān)門(mén)，鼓勵(lì)和倡導(dǎo)公司員工與公司老板對(duì)話。73管理程序規(guī)范化。沃爾瑪在管理上要求三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一是日落原則，即今天的工作必須于今日日落之前完成，對(duì)客戶的服務(wù)要求在當(dāng)天予與滿足，絕不延遲；二是比滿意更滿意的服務(wù)原則，不斷改進(jìn)服務(wù)，給予客戶更好的服務(wù)，這種服務(wù)超過(guò)客戶原來(lái)的期望；三是“10英尺原則”。要求員工無(wú)論何時(shí)，只要顧客出現(xiàn)在你10英尺距離范圍內(nèi)，員工必須看這個(gè)客戶的眼睛，主動(dòng)打招呼，并詢問(wèn)是否需要幫助。企業(yè)文化：“顧客是上帝”、

34、“尊重每一個(gè)員工”、“每天追求卓越”是沃爾瑪企業(yè)文化的精髓。利用“利潤(rùn)分享計(jì)劃、雇員購(gòu)股計(jì)劃、損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃”將員工視為合伙人，從而將員工利益與公司利益有機(jī)地結(jié)合在一起，造就了員工的獻(xiàn)身精神和團(tuán)隊(duì)精神。凡是每年在沃爾瑪工作不低于1000小時(shí)的員工，均分享到公司的部分利潤(rùn)，并且鼓勵(lì)員工購(gòu)買(mǎi)公司的股票，讓員工融入到沃爾瑪這個(gè)大家庭中來(lái)，體會(huì)到公司收益的實(shí)惠。沃爾瑪60%以上的經(jīng)理（店面經(jīng)理以上）是從內(nèi)部員工提升上來(lái)的，這極大促進(jìn)了員工積極進(jìn)取的敬業(yè)精神，所以各個(gè)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的流程不斷得到優(yōu)化，員工素質(zhì)不斷提升。74二、經(jīng)營(yíng)策略沃爾瑪通過(guò)倡導(dǎo)低成本、低費(fèi)用結(jié)構(gòu)、低價(jià)格，讓利給消費(fèi)者的經(jīng)營(yíng)思想。那么沃爾瑪

35、的利潤(rùn)來(lái)源到底在哪里？ 消費(fèi)者定位策略：沃爾瑪折扣店、購(gòu)物廣場(chǎng)是針對(duì)低家庭收入階層消費(fèi)者而開(kāi)設(shè)的；山姆會(huì)員店是面向小企業(yè)主和其他需要進(jìn)行大眾購(gòu)買(mǎi)的個(gè)體消費(fèi)者而開(kāi)設(shè)的倉(cāng)庫(kù)型大商場(chǎng)，其運(yùn)作方式就是通過(guò)交一定的會(huì)員費(fèi)，成為山姆會(huì)員店的會(huì)員，然后根據(jù)一次性消費(fèi)的多少或多次累計(jì)消費(fèi)的多少來(lái)享受不同價(jià)格折扣。而家居商店主要針對(duì)中上層家庭消費(fèi)者，這種銷售模式在市場(chǎng)細(xì)分上是對(duì)前三種零售業(yè)態(tài)一種的補(bǔ)充。75商品結(jié)構(gòu)策略：沃爾瑪在經(jīng)營(yíng)商品品種選擇上主要以銷售量大、周轉(zhuǎn)速度快、購(gòu)買(mǎi)頻次多的中檔商品為主，適度兼顧高低檔商品。商品銷售量大、周轉(zhuǎn)速度快是沃爾瑪經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)來(lái)源的前提條件，因?yàn)槲譅柆斣谏唐蜂N售中利潤(rùn)率很低（1.

36、7%左右，而行業(yè)平均5%以上），其主要靠年銷售規(guī)模優(yōu)勢(shì)向生產(chǎn)廠家收取商品上架費(fèi)、商品折扣、年底退傭及資金占用費(fèi)等所取得的收益。沃爾瑪在商品組合上采取“二八原則”，用20%的主力消費(fèi)產(chǎn)品創(chuàng)造80%的銷售額，根據(jù)零售業(yè)態(tài)的不同形式采取不同的商品組合。例如山姆會(huì)員店向消費(fèi)者提供“一站式購(gòu)物”服務(wù)，商品結(jié)構(gòu)寬度廣、中深度，也就是商品的種類齊全但單一商品類別適度齊全，商品品種大約在36萬(wàn)種左右，而且50%以上商品為食品類；家居商店商品結(jié)構(gòu)為寬度廣而深，商品品種大約在8萬(wàn)種左右，產(chǎn)品品種非常齊全；折扣店商品結(jié)構(gòu)為窄而淺；購(gòu)物廣場(chǎng)的商品結(jié)構(gòu)則采取窄而深，主要是日用生活品。76低價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)策略：沃爾瑪在價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)

37、策略上，主要采取低價(jià)滲透策略和折價(jià)滲透策略兩種方式。低價(jià)滲透策略主要用于新開(kāi)商場(chǎng)，給消費(fèi)者訴求物美價(jià)廉的經(jīng)營(yíng)特色，引起市場(chǎng)的轟動(dòng)效應(yīng)，來(lái)快速獲得較大的市場(chǎng)占有率。而折價(jià)滲透策略主要根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品定價(jià)和消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品價(jià)格的敏感性而使用。77采購(gòu)策略：沃爾瑪始終貫徹“從供應(yīng)商那里為顧客爭(zhēng)取利益”的采購(gòu)原則。首先對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行資質(zhì)認(rèn)證。從供應(yīng)商的生產(chǎn)規(guī)模、資金實(shí)力、技術(shù)條件、產(chǎn)品質(zhì)量、資信狀況、付款要求、供貨及時(shí)性等方面進(jìn)行全面考察，初步確定目標(biāo)供應(yīng)商選擇范圍。78促銷策略：沃爾瑪“品種繁多、質(zhì)量?jī)?yōu)良、價(jià)格低廉”的商品是最強(qiáng)的賣(mài)點(diǎn)，又給消費(fèi)者創(chuàng)造了“方便的購(gòu)物時(shí)間、免費(fèi)的停車場(chǎng)以及微笑、友善、熱情、愉快的購(gòu)物環(huán)境”，維系了忠誠(chéng)的客戶群體。這也是沃爾瑪對(duì)消費(fèi)者最有誘惑、最有傳播性的促銷活動(dòng)。當(dāng)然在具體的商品促銷中更有自己的獨(dú)到之處。例如，沃爾瑪把商品劃分為敏感性、一般消費(fèi)性、沖動(dòng)性購(gòu)買(mǎi)三類商品，針對(duì)這三