B24如何打造企業(yè)極速供應(yīng)鏈91

1、第一講 供應(yīng)鏈介紹（上）供應(yīng)鏈的基本理論供應(yīng)鏈是近幾年年來備受企業(yè)業(yè)家關(guān)注的一一個管理概念念和內(nèi)容，正正是由于理論論界和企業(yè)界界的熱切關(guān)注注和研究、討討論，使得大大家普遍認為為它是一個很很抽象的、學學術(shù)性的課題題。而實際上上，供應(yīng)鏈所所指內(nèi)容是我我們每天都可可能要遇到的的，更確切地地說它應(yīng)該歸歸結(jié)為一類管管理經(jīng)驗，只只是在不同的的產(chǎn)業(yè)及行業(yè)業(yè)中有不同的的重點而已。1.供應(yīng)鏈的定定義在經(jīng)濟市場化、市市場一體化和和競爭全球化化的過程中，在在不同產(chǎn)業(yè)之之間、相關(guān)企企業(yè)之間、企企業(yè)與客戶之之間的供需關(guān)關(guān)系是客觀存存在的，它反反映了產(chǎn)業(yè)關(guān)關(guān)聯(lián)、企業(yè)間間合作、企業(yè)業(yè)不同部門的的關(guān)系，這種種關(guān)系主要表表現(xiàn)為

2、供需關(guān)關(guān)系，而由供供需關(guān)系連接接起來的網(wǎng)絡(luò)絡(luò)結(jié)構(gòu)則被稱稱為供應(yīng)鏈（Supply chain）。在我國國家標準物流術(shù)語中對供應(yīng)鏈的定義是：生產(chǎn)及流通過程中，涉及將產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終用戶活動的上游與下游企業(yè)所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。其基本含義如下下： 供應(yīng)鏈中既既包括制造商商和上游的零零件/原材料供應(yīng)應(yīng)商，也包括括下游的批發(fā)發(fā)/分銷商、零零售商和最終終客戶本身； 供應(yīng)鏈涵蓋蓋了從供應(yīng)商商的供應(yīng)商到到客戶的客戶戶之間，有關(guān)關(guān)最終產(chǎn)品或或服務(wù)的形成成和交付的一一切業(yè)務(wù)活動動； 在供應(yīng)鏈活活動中，反映映了不同經(jīng)營營主體間的合合作、競爭和和利益關(guān)系； 體現(xiàn)客戶價價值鏈增值是是供應(yīng)鏈運作作的意義所在在。2.供應(yīng)鏈

3、存在在的意義今天的很多企業(yè)業(yè)已經(jīng)將它們們最為關(guān)注的的焦點轉(zhuǎn)移到到了“如何去了解解企業(yè)的一個個消費者”、“是什么樣的的消費者會購購買企業(yè)的產(chǎn)產(chǎn)品”以及“為什么這些些消費者要購購買這些產(chǎn)品品”等問題上。而而這些問題的的解決實際上上就是對“企業(yè)的ideea如何轉(zhuǎn)變變?yōu)橐环N產(chǎn)品品或服務(wù)來提提供給消費者者”的過程的思思考。事實上上，供應(yīng)鏈存存在的最主要要的目的就在在于連接 “企業(yè)的ideea”和“消費者”，（詳見圖圖1-1）。圖1-1 連連接ideaa與消費者的的供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈管理的基基本理論 在了解了有關(guān)關(guān)供應(yīng)鏈的基基礎(chǔ)知識之后后，我們來看看看供應(yīng)鏈管管理的基本理理論。（一）供應(yīng)鏈管管理的概念供應(yīng)鏈管理

4、也叫叫價值鏈管理理（Valuue Addded Chhain MManageement）或或需求鏈管理理（Demaand Chhain MManageement），是是美國管理學學會于20世紀80年代后期期，因全球制制造業(yè)的發(fā)展展和社會生產(chǎn)產(chǎn)極大復雜化化的需要，從從生產(chǎn)實踐中中抽象出來并并提煉而成的的一種新型的的生產(chǎn)組織管管理模式。1.現(xiàn)代供應(yīng)鏈鏈管理的基本本含義現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理理是運用信息息技術(shù)，整合合供求上下游游的資源，實實現(xiàn)從供應(yīng)商商到客戶的一一體化管理模模式，因而從從整體上提高高了供應(yīng)鏈的的運作效率和和效益。具體體地可以將其其理解為，在在滿足服務(wù)水水平要求的同同時，為了使使系統(tǒng)成本達達到

5、最低而采采用的將供應(yīng)應(yīng)商、制造商商、銷售商、物物流服務(wù)商到到最終用戶結(jié)結(jié)成網(wǎng)鏈（一一體化）來組組織產(chǎn)品的開開發(fā)、生產(chǎn)與與銷售，并把把正確數(shù)量的的正確商品在在正確的時間間配送到正確確地點的管理理方法。2.供應(yīng)鏈管理理與傳統(tǒng)企業(yè)業(yè)管理的區(qū)別別供應(yīng)鏈管理與傳傳統(tǒng)的企業(yè)管管理在管理范范圍、管理目目的方面都存存在很大的不不同，具體表表現(xiàn)為： 傳統(tǒng)企業(yè)管管理將管理范范圍局限于企企業(yè)內(nèi)部各部部門的管理，以以及部門之間間的集成管理理；而供應(yīng)鏈鏈管理則需要要分析研究在在產(chǎn)品滿足顧顧客需求的過過程中對成本本有影響的所所有機構(gòu)，包包括供應(yīng)商、制制造商、倉庫庫、運輸、零零售商以及供供應(yīng)商的供應(yīng)應(yīng)商和顧客。 傳統(tǒng)企業(yè)管

6、管理的目的在在于追求本企企業(yè)的利潤最最大化或成本本最低；而供供應(yīng)鏈管理的的目的在于追追求整個供應(yīng)應(yīng)鏈系統(tǒng)的效效率和經(jīng)濟性性，使系統(tǒng)總總成本（包括括采購成本、加加工成本、庫庫存成本、運運輸配送成本本、銷售成本本等）達到最最小即整體績績效最大化。（二）供應(yīng)鏈管管理的內(nèi)容圖1-1除了反反映出了供應(yīng)應(yīng)鏈存在的意意義之外，還還反映出了供供應(yīng)鏈管理的的基本內(nèi)容，具具體包括：1.產(chǎn)品設(shè)計環(huán)環(huán)節(jié)的管理在思考如何通過過供應(yīng)鏈的構(gòu)構(gòu)建來連接企企業(yè)的ideea和消費者者的時候，企企業(yè)需要考慮慮的第一個問問題就是如何何將一個概念念性的ideea轉(zhuǎn)變?yōu)橐灰粋€具體的產(chǎn)產(chǎn)品；那么，自自然首先會涉涉及到對于產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計和研研發(fā)

7、的管理，以以期將這個設(shè)設(shè)計轉(zhuǎn)變?yōu)橐灰粋€可以適合合非常多的不不同消費者來來使用的產(chǎn)品品。2.市場環(huán)節(jié)的的管理有了產(chǎn)品之后，企企業(yè)接下來需需要考慮的就就是市場的因因素了，即這這個產(chǎn)品到底底適合什么樣樣的客戶以及及這個市場的的需求到底有有多大。換言言之，供應(yīng)鏈鏈管理的第二二部分就在于于對整個市場場的管理，包包括對市場的的預測、庫存存管理、生產(chǎn)產(chǎn)計劃可能要要進行的外包包管理等。在這個部分，最最重要的是對對供應(yīng)鏈的計計劃，即根據(jù)據(jù)市場容量大大小，判斷企企業(yè)希望生產(chǎn)產(chǎn)多少，或者者希望合作伙伙伴幫助其生生產(chǎn)多少。3.生產(chǎn)制造環(huán)環(huán)節(jié)的管理 供應(yīng)鏈管理的第第三個部分，就就是當企業(yè)決決定開始生產(chǎn)產(chǎn)這個產(chǎn)品的的時候

8、，對生生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)節(jié)的管理。這這個部分最重重要的是品質(zhì)質(zhì)管理，包括括從進料開始始到車間的管管理、庫存管管理以及物流流管理等等。4.銷售環(huán)節(jié)的的管理供應(yīng)鏈管理在第第三個階段并并沒有結(jié)束，相相反地，對很很多擁有品牌牌、以銷售為為主的企業(yè)而而言，供應(yīng)鏈鏈才剛剛開始始。這就是供供應(yīng)鏈管理的的第四部分銷售渠道道的管理。在在這個過程中中，企業(yè)關(guān)注注的內(nèi)容有： 其渠道的構(gòu)構(gòu)建以及渠道道形態(tài)； 產(chǎn)品售后及及維修服務(wù)； 從事以客戶戶為導向的營營銷，開展客客戶關(guān)系管理理。（三）供應(yīng)鏈管管理的兩種基基本流程模式式基于流程的運作作是對客戶訂訂單的響應(yīng)還還是對客戶訂訂單的期望，供供應(yīng)鏈管理可可以分為“推式”和“拉式”兩

9、種基本模模式。1.推式管理模模式推式管理模式是是從預測客戶戶訂單開始，在在執(zhí)行時需求求是未知的，必必須先做預測測。其基本流流程如圖1-2所示：圖1-2 推式管理模模式示意圖推式管理模式的的特點與缺陷陷如表1-11所示：表11 推推式供應(yīng)鏈的的特點與缺陷陷特 點缺 陷適應(yīng)于需求相對對穩(wěn)定的產(chǎn)品品；適合規(guī)模生產(chǎn)；生產(chǎn)效率高。相對較長的提前前期；響應(yīng)能力較弱；容易導致較高的的在制品庫存存。2.拉式管理模模式拉式管理模式是是從響應(yīng)客戶戶訂單開始，在在運作時需求求是確定并已已知的。其基基本流程如圖圖1-3所示：圖1-3 拉式管理模模式示意圖拉式管理模式的的特點與缺陷陷如表1-22所示：表1-2 拉拉式供

10、應(yīng)鏈的的特點與缺陷陷特 點缺 陷相對較短的提前前期；響應(yīng)能力強，能能夠快速反應(yīng)應(yīng)；較低的庫存成本本；能夠減少需求的的不確定性。對供應(yīng)鏈的效率率依賴程度高高，實施困難難；生產(chǎn)效率因頻頻頻換線而降低低；不能形成規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟?！咀詸z1-1】在IT行業(yè)中，有有兩家非常知知名的企業(yè)康柏和戴爾爾，基于各自自競爭策略選選擇的不同，分分別采用了“推式”和“拉式”兩種供應(yīng)鏈鏈管理模式。請請根據(jù)您對本本課程的理解解，分析這兩兩家企業(yè)各自自供應(yīng)鏈的特特點。_ HYPERLINK 66/kcjy/B24/html/ckda1-1.htm 見參考答案11在上一講中了解解了有關(guān)供應(yīng)應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈鏈管理的基礎(chǔ)礎(chǔ)理論之后，下下面

11、我們用圖圖示的方法來來探討一下供供應(yīng)鏈在不同同行業(yè)中的特特點。紡織行業(yè)供應(yīng)鏈鏈的探討紡織行業(yè)的供應(yīng)應(yīng)鏈，對供應(yīng)應(yīng)鏈管理研究究和發(fā)展有著著非常巨大的的貢獻。正是是因為美國紡紡織業(yè)在19985年開始始探討解決其其行業(yè)內(nèi)供應(yīng)應(yīng)鏈的問題，才才萌生了其后后的供應(yīng)鏈管管理的課題。1.傳統(tǒng)的形式式當時，美國的紡紡織業(yè)供應(yīng)鏈鏈的形式如圖圖2-1所示：圖21 美美國傳統(tǒng)紡織織業(yè)供應(yīng)鏈示示意圖【圖解】在這個圖中，清清楚地顯示出出在當時（現(xiàn)現(xiàn)在的情形也也基本類似）紡紡織行業(yè)中將將原材料生產(chǎn)產(chǎn)成為成衣的的過程要經(jīng)過過四類企業(yè)：Fiber SSuppliiers：化化纖、棉花、絲絲綢等原材料料供應(yīng)商，它它位于供應(yīng)鏈鏈的

12、最上游；Textilee Makeers：紡織織廠，進行紡紡布、攬布、織織布等等工作作；Apparell Makeers：成衣衣廠，加工制制作各種各樣樣的成衣；Retaileers：零售售商，即服飾飾店或者賣場場，供應(yīng)消費費者挑選購買買。2.存在的問題題在圖2-1中，還還顯示了一個個非常重要的的數(shù)字58.55，它代表從從原材料供應(yīng)應(yīng)開始，經(jīng)過過這四類的企企業(yè)到最后做做成衣服賣給給客戶所要花花的時間。需需要特別注意意的是，這個個數(shù)字的單位位不是“天”，而是“周”，也就是說說從原材料到到成衣需要一一年以上的時時間，由此可可見當時紡織織行業(yè)供應(yīng)鏈鏈的長度。供供應(yīng)鏈過長，會會帶來如下的的問題： 庫存過

13、多如此長的供應(yīng)鏈鏈中，每個環(huán)環(huán)節(jié)都有大量量的庫存。庫庫存代表資金金，但是它缺缺乏流動性（只只有通過轉(zhuǎn)變變?yōu)樽罱K產(chǎn)品品并銷售出去去才能轉(zhuǎn)化為為現(xiàn)金）。有有可能制造出出很多衣服，但但這些衣服可可能是完全賣賣不出去的。 對市場的反反應(yīng)能力差在紡織行業(yè)中，市市場永遠是波波動的，消費費者的口味也也在不斷地發(fā)發(fā)生變化。然然而，在這樣樣的供應(yīng)鏈中中，企業(yè)進行行預測的提前前期必須很長長，即必須提提前一年的時時間來根據(jù)消消費者的喜好好預測所生產(chǎn)產(chǎn)的產(chǎn)品和產(chǎn)產(chǎn)量。一旦預預測錯誤，后后續(xù)一系列環(huán)環(huán)節(jié)將全部失失誤，而這個個時候想再進進行修改已經(jīng)經(jīng)為時過晚了了。3.解決方案很明顯，紡織行行業(yè)傳統(tǒng)的供供應(yīng)鏈是非常常缺乏效

14、率的的。要對這樣樣的供應(yīng)鏈進進行改造，需需要把握住“快速反應(yīng)”的要點，即即盡可能地提提高對市場的的反應(yīng)速度。PC、IC及LLCD行業(yè)供供應(yīng)鏈的探討討（上）接下來，我們來來看一看PCC、IC（Integgratedd Circcuit集成成電路）以及及LCD（Liquiid Cryystal Displlay液晶顯顯示器）等行行業(yè)的供應(yīng)鏈鏈，它們之間間存在著一定定的共性。（一）計算機制制造行業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈探討計算機行業(yè)業(yè)的供應(yīng)鏈，就就不得不提到到IBM。IBM發(fā)明了個個人電腦，然然而現(xiàn)在卻已已經(jīng)正式全部部退出個人電電腦的領(lǐng)域，這這就充分說明明它已經(jīng)無法法在這個領(lǐng)域域與其對手來來進行競爭，而而根源就在

15、于于IBM的供應(yīng)應(yīng)鏈中缺乏某某些方面的能能力。1.計算機制造造行業(yè)面臨的的問題對于PC制造和和組裝而言，傳傳統(tǒng)的做法是是從關(guān)鍵零部部件采購開始始，然后組裝裝，最終將完完成的個人電電腦運送到市市場網(wǎng)點再銷銷售給企業(yè)的的客戶。然而而，計算機制制造行業(yè)的特特點決定了其其產(chǎn)品價格每每天都在下滑滑，經(jīng)過制作作、組裝以及及運送的過程程之后，到達達市場時很可可能會發(fā)現(xiàn)產(chǎn)產(chǎn)品的整個價價值已經(jīng)下跌跌了若干個百百分點。這對對于行業(yè)內(nèi)的的企業(yè)而言是是一個非常大大的損失，也也是該行業(yè)供供應(yīng)鏈需要面面對的一個關(guān)關(guān)鍵的問題。2.解決方案面對計算機制造造行業(yè)供應(yīng)鏈鏈的問題，宏宏基電腦的創(chuàng)創(chuàng)始人施政龍龍先生提出了了所謂“全球

16、運籌”的解決方案案，并成功地地率領(lǐng)宏基在在20世紀90年代中期期成為了世界界第五大電腦腦公司。所謂謂的“全球運籌”，其核心思思想在于生產(chǎn)產(chǎn)制造計算機機產(chǎn)品的工廠廠只負責加工工關(guān)鍵零部件件，而企業(yè)的的若干個市場場據(jù)點則負責責在客戶真正正下訂單的時時候完成最后后產(chǎn)品的組裝裝。由于和快快餐業(yè)中漢堡堡的制作過程程相似，所以以這種模式也也可以形象地地描述為“漢堡制造模模式”。戴爾公司的“全全球運籌”體現(xiàn)在完全全以直銷的模模式來進行銷銷售。換言之之，戴爾公司司實際上并不不是一個計算算機制造企業(yè)業(yè)，而是一個個供應(yīng)鏈的管管理公司，其其日常最重要要的工作就是是管理其供應(yīng)應(yīng)鏈。（二）IC行業(yè)業(yè)供應(yīng)鏈接下來，我們再

17、再來看看另外外一個發(fā)展非非?？焖俚男行袠I(yè)芯片制造造業(yè)。1.行業(yè)特征 產(chǎn)成品不是是最終產(chǎn)品與紡織和計算機機制造行業(yè)不不同，芯片制制造業(yè)不是在在做產(chǎn)品，而而是在做關(guān)鍵鍵零部件。換換言之，它面面對的不是最最終的消費者者，其產(chǎn)成品品可以應(yīng)用到到其他很多最最終產(chǎn)品的制制造當中。 行業(yè)利潤率率高芯片制造行業(yè)的的利潤率非常常高，可以達達到50，也就就是說兩年就就可以把投入入的資本賺回回來。按照施施政龍先生曾曾經(jīng)提過的一一個理論微笑曲線，即即在一個產(chǎn)業(yè)業(yè)鏈中位于不不同環(huán)節(jié)的企企業(yè)其利潤率率是不同的，連連接起來可以以形成一條類類似人微笑時時上揚的嘴角角一樣的曲線線，利潤率最最高的位于曲曲線的兩端，其其中一端就是

18、是所謂的關(guān)鍵鍵零部件，芯芯片就是一個個非常重要的的關(guān)鍵零部件件；而另外一一端則是所謂謂的品牌，像像一些歐美或或者日本的企企業(yè)，它們都都掌握著很多多的品牌，完完全不掌握制制造過程；曲曲線的中間才才是制造，相相對應(yīng)的利潤潤率是最低的的。 屬于資本密密集型產(chǎn)業(yè)芯片制造業(yè)的投投資是非常昂昂貴的，屬于于資本密集型型產(chǎn)業(yè)。一般般而言，投資資直徑為122英寸的芯片晶晶圓制造廠，大大概需要500億人民幣，所所以說芯片制制造業(yè)是一個個資本密集型型產(chǎn)業(yè)。2.供應(yīng)鏈的形形式和重點芯片制造業(yè)的供供應(yīng)鏈如圖22-2所示，其其重點在于： 垂直分工芯片制造業(yè)是最最早在整個供供應(yīng)鏈中進行行所謂垂直分分工的一個行行業(yè)，也就是是

19、說在這個行行業(yè)中做一個個產(chǎn)品，并不不是由一家公公司做出來的的，而是分成成好幾家公司司，分別去做做自己最專長長或者擅長的的那一部分。 晶圓代工所謂的晶圓代工工就是這個行行業(yè)供應(yīng)鏈中中垂直分工的的一個部分。晶晶圓是指芯片片的核心部分分（其原材料料是硒），代代工是指不由由自己來生產(chǎn)產(chǎn)而轉(zhuǎn)包給別別人來完成。這這種生產(chǎn)合作作方式最初是是由張宗模先先生創(chuàng)造出來來的，它打破破了以往芯片片制造過程中中從設(shè)計到生生產(chǎn)制造一條條龍的高投入入的做法，而而是將設(shè)計好好的芯片交給給別人去生產(chǎn)產(chǎn)。 產(chǎn)能優(yōu)化產(chǎn)能優(yōu)化是芯片片制造業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈的重點。在在這個行業(yè)中中，資金都累累積在所有的的機器設(shè)備上上面，所以最最大限度地發(fā)發(fā)揮

20、這些機器器設(shè)備的效能能是至關(guān)重要要的。圖2-2 芯片制造行行業(yè)供應(yīng)鏈第二講 供應(yīng)應(yīng)鏈介紹（下下）PC、IC及及LCD行業(yè)業(yè)供應(yīng)鏈的探探討（下）（三）LCD行行業(yè)供應(yīng)鏈LCD是液晶顯顯示器的英文文縮寫，這個個行業(yè)與芯片片制造業(yè)有著著很多相似的的地方。1.行業(yè)特征與芯片一樣，液液晶顯示器制制造業(yè)生產(chǎn)的的也不是最終終產(chǎn)品，而是是應(yīng)用于筆記記本電腦、手手機、數(shù)碼相相機以及電視視等產(chǎn)品的一一個非常關(guān)鍵鍵的零部件。由由于這些產(chǎn)品品有著非常廣廣闊的市場前前景，因此對對液晶顯示器器的需求也是是非常旺盛的的。不僅如此此，液晶顯示示器制造業(yè)也也是一個資本本非常密集的的行業(yè)。2.供應(yīng)鏈的形形式液晶顯示器制造造業(yè)的供

21、應(yīng)鏈鏈比較復雜，有有很多不同的的公司在里面面扮演自己的的角色，最終終將產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)出來。盡管管如此，還是是可以從兩個個部分來剖析析這個供應(yīng)鏈鏈： 面板的生產(chǎn)產(chǎn)Builld-To-Foreccast這個部分主要是是生產(chǎn)固定規(guī)規(guī)格的液晶面面板，工藝流流程與芯片生生產(chǎn)是一樣的的。這個過程程中，采用的的是BuilldToForeccast（計計劃生產(chǎn)）的的生產(chǎn)模式，即即依據(jù)市場預預測所確定的的生產(chǎn)計劃來來進行批量生生產(chǎn)。 組裝成為用用于不同用途途的零件Assemmble-TTo-Ordder而后面一個部分分則是在液晶晶顯示器面板板上添加不同同的芯片，這這個過程是以以組裝業(yè)為主主的，采用的的是Asseem

22、ble-To-Orrder（接接單生產(chǎn)）的的生產(chǎn)模式，即即根據(jù)客戶訂訂單的不同要要求來進行生生產(chǎn)。正因為在液晶顯顯示器制造業(yè)業(yè)中混合了以以上兩種截然然不同的生產(chǎn)產(chǎn)形態(tài)，所以以才會導致其其供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)構(gòu)的相對復雜雜。典型的食品行業(yè)業(yè)供應(yīng)鏈與以上各個行業(yè)業(yè)的供應(yīng)鏈相相比較，食品品行業(yè)的供應(yīng)應(yīng)鏈具有另外外一些典型的的特點。1.食品行業(yè)供供應(yīng)鏈的重點點食品行業(yè)典型的的供應(yīng)鏈如圖圖2-3所示，其其基本的流程程為“原材料采購購工廠加工工倉庫存儲儲出貨批發(fā)商零售終端端消費者”。它也可以以分割成為兩兩個部分： 制造加工相對制造業(yè)中的的其他行業(yè)而而言，食品行行業(yè)的制造加加工環(huán)節(jié)比較較簡單。 銷售銷售環(huán)節(jié)才是食食品

23、行業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈管理的重重點。因為，在在這個行業(yè)中中，互為競爭爭對手的企業(yè)業(yè)爭奪的是終終端的零售店店，誰可以擁擁有最多的零零售店，誰就就可以覆蓋整整個市場。圖2-3 典典型食品業(yè)供供應(yīng)鏈示意圖圖2.食品行業(yè)供供應(yīng)鏈的策略略圖2-4是娃哈哈哈供應(yīng)鏈的的示意圖，從從中不難發(fā)現(xiàn)現(xiàn)其采取的并并不是扁平化化的形式，而而是一個非常常龐大的供應(yīng)應(yīng)鏈布局：6600多家子子公司，數(shù)以以千計的辦事事處，層級分分布的經(jīng)銷商商和批發(fā)商以以及60多萬個零零售店。其策策略很簡單，即即力圖確保其其消費者在整整個中國大陸陸任何一個地地方產(chǎn)生對其其產(chǎn)品的需求求的時候，都都可以隨時購購買到這個產(chǎn)產(chǎn)品。如此復復雜的供應(yīng)鏈鏈為了實現(xiàn)覆覆

24、蓋整個市場場的目的，不不得不在結(jié)構(gòu)構(gòu)上變得非常常龐大。因此此，很容易碰碰到“信息的收集集非常緩慢，對對市場的反應(yīng)應(yīng)能力弱”的問題，很很難針對不同同產(chǎn)品在各個個區(qū)域的銷售售情況立刻分分析出其根本本的原因和需需要采取的措措施。在上一講中已經(jīng)經(jīng)對典型的食食品行業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈進行了分分析，下面以以該行業(yè)中的的優(yōu)秀企業(yè)為為例子，進一一步地展開探探討。典范康師傅傅與統(tǒng)一的供供應(yīng)鏈談到食品行業(yè)，就就不得不提到到兩個非常著著名的企業(yè)康師傅和和統(tǒng)一，其中中康師傅的發(fā)發(fā)展歷程尤其值得一提提。1.康師傅的“精耕通路”策略方便面的市場需需求是驚人的的，并且這個個市場還具有有非常巨大的的發(fā)展空間。來來自臺灣的康康師傅原來的

25、的主業(yè)是清香香油的生產(chǎn)和和銷售，正是是由于發(fā)現(xiàn)了了方便面市場場的巨大商機機，它才在中中國大陸地區(qū)區(qū)進入到了這這個市場領(lǐng)域域。在20004年，康師師傅的營業(yè)額額達到了2000億元人民民幣左右，如如此好的經(jīng)營營業(yè)績與其采采用“精耕通路”的供應(yīng)鏈策策略是分不開開的。康師傅傅“精耕通路”的做法，就就是給其每一一個零售點一一個所謂的身身份證，就好好比一個門牌牌號碼，隨后后安排其銷售售人員分別負負責若干個零零售點，并且且規(guī)定他們對對這些零售點點每個禮拜都都進行拜訪等等工作，于是是形成了類似似古代所謂“井田制”的經(jīng)銷模式式?？祹煾档牡慕?jīng)銷形式如如圖3-1所示。圖3-1（1）康康師傅的經(jīng)銷銷形式之一圖3-1（

26、2）康康師傅的經(jīng)銷銷形式之二圖3-1（3）康康師傅的經(jīng)銷銷形式之三2.統(tǒng)一的“分分權(quán)式”供應(yīng)鏈管理理與康師傅的供應(yīng)應(yīng)鏈相比，統(tǒng)統(tǒng)一的供應(yīng)鏈鏈則有明顯的的區(qū)別。前者者比較偏向于于 “集中式供應(yīng)應(yīng)鏈”，即整個供供應(yīng)鏈的管理理、策略、制制度的確定以以及戰(zhàn)略的執(zhí)執(zhí)行完全采用用集中式的方方式；而后者者恰恰相反，屬屬于 “分權(quán)式供應(yīng)應(yīng)鏈”，即把全國國劃分為很多多大區(qū)，并進進一步細分為為子公司、分分公司等等，然然后完全授權(quán)權(quán)給各地方去去管理它們自自己的供應(yīng)鏈鏈。其供應(yīng)鏈鏈模式如圖33-2所示。圖3-2 統(tǒng)統(tǒng)一的供應(yīng)鏈鏈示意圖IT及家電等行行業(yè)供應(yīng)鏈的的探討食品行業(yè)的供應(yīng)應(yīng)鏈是龐大而而復雜的，而而IT及家電電

27、行業(yè)的供應(yīng)應(yīng)鏈則與之完完全不同；與與食品行業(yè)供供應(yīng)鏈相比，IIT及家電行行業(yè)最大的差差異在于對其其供應(yīng)鏈的長長度和速度的的訴求。1.共同的特點點扁平化IT和家電行業(yè)業(yè)的供應(yīng)鏈有有個共同的特特點，即結(jié)構(gòu)構(gòu)布局上的扁扁平化；與此此同時，為了了最大限度地地減少產(chǎn)品生生命周期內(nèi)的的價格損失，它它們的供應(yīng)鏈鏈還強調(diào)非常?？斓乃俣取Ｆ淦涔?yīng)鏈也可可以分為兩大大段，如圖33-3所示。圖3-3 IIT、家電的的供應(yīng)鏈示意意圖圖3-4 明基基中國的供應(yīng)應(yīng)鏈管理示意意圖 生產(chǎn)制造IT和家電行業(yè)業(yè)中，生產(chǎn)制制造環(huán)節(jié)最關(guān)關(guān)注的是產(chǎn)品品的成本和質(zhì)質(zhì)量。因此，在在整個的流程程中，為了確確保成本最低低和質(zhì)量水平平最高，其制

28、制造工廠都非非常強調(diào)紀律律。 銷售而在IT和家電電行業(yè)的銷售售環(huán)節(jié)，企業(yè)業(yè)最關(guān)注的則則是在廣告、促促銷以及產(chǎn)品品等方面的不不同的創(chuàng)意，這這樣它們才能能在同業(yè)競爭爭中脫穎而出出。由于在IT和家家電行業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈的兩個部部分中追求的的目標不一樣樣，采取的形形式也不同，所所以它們的管管理及思維邏邏輯也存在著著很大的差異異。因此，目目前很多企業(yè)業(yè)會把其生產(chǎn)產(chǎn)制造和銷售售拆分出來，組組成不同的公公司來運營。2.IT行業(yè)的的供應(yīng)鏈范例例明基中國國明基中國的總部部設(shè)在蘇州，有有六個工廠在在生產(chǎn)顯示器器、手機、筆筆記本電腦、MMP3、數(shù)碼碼相機以及投投影儀等產(chǎn)品品。其供應(yīng)鏈鏈分為兩大段段，兩段期間間特別強調(diào)速速

29、度，在國內(nèi)內(nèi)比較大的城城市基本上可可以保證兩個個小時就完成成客戶的訂單單（詳見圖334）。這這其實就是我我們所需要宣宣傳的“極速供應(yīng)鏈鏈管理”，它能夠在在無法準確預預測市場變化化的情況下，確確保與市場變變化非常接近近的反應(yīng)速度度。3.家電行業(yè)供供應(yīng)鏈管理整整體解決方案案圖3-5展示的的是IT和家家電行業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈一個整體體的解決方案案，各個部分分需要強調(diào)的的重點如下： 客戶在客戶環(huán)節(jié)，企企業(yè)應(yīng)該最關(guān)關(guān)注為客戶所所提供的一些些服務(wù)，其中中包括一系列列的促銷手段段。因為在IIT和家電行行業(yè)銷售產(chǎn)品品依靠的是促促銷員的工作作，所以重點點應(yīng)該放在對對促銷的管理理上。 賣場在對賣場的管理理工作中，應(yīng)應(yīng)該注

30、重對數(shù)數(shù)據(jù)的收集，依依據(jù)這些數(shù)據(jù)據(jù)才可以做出出比較好的市市場預測。圖35 IT和家電電行業(yè)的供應(yīng)應(yīng)鏈管理示意意圖 企業(yè)總部和和工廠在企業(yè)的總部需需要運用ERRP系統(tǒng)來對對企業(yè)的各類類資源進行管管理。在工廠廠環(huán)節(jié)，則需需要依據(jù)JIIT生產(chǎn)管理理的原理，盡盡可能地縮短短采購的時間間，從而與倉倉庫管理結(jié)合合在一起，實實施有效的物物流管理。從汽車產(chǎn)業(yè)看極極速供應(yīng)鏈剛才已經(jīng)提到了了所謂的極速速供應(yīng)鏈，其其速度之快在在現(xiàn)在的汽車車制造業(yè)中體體現(xiàn)得淋漓盡盡致。以北京京現(xiàn)代為例，目目前它所達到到的速度是每每102秒出出產(chǎn)一臺汽車車。為了達到到如此高的一一個生產(chǎn)速度度，其供應(yīng)鏈鏈已經(jīng)實現(xiàn)了了同步化，即即供應(yīng)鏈上

31、的的各個環(huán)節(jié)步步調(diào)是一致和和協(xié)調(diào)的，整整個環(huán)節(jié)實現(xiàn)現(xiàn)了零庫存。圖2-4 “終端為王”的娃哈哈供供應(yīng)鏈示意圖圖第三講 強化化供應(yīng)鏈管理理的效益分析析前幾講我們對供供應(yīng)鏈進行了了一個基本的的介紹，接下下來我們來探探討一下，為為什么企業(yè)應(yīng)應(yīng)該花大力氣氣來改善其供供應(yīng)鏈，而這這個問題的實實質(zhì)就在于對對供應(yīng)鏈所能能夠帶給企業(yè)業(yè)的效益進行行分析。分析供應(yīng)鏈管理理效益的出發(fā)發(fā)點對于各種類型的的企業(yè)而言，進進行供應(yīng)鏈管管理所能產(chǎn)生生的效益主要要集中在降低低企業(yè)的采購購成本上。因因此，對企業(yè)業(yè)的采購成本本以及發(fā)生的的各種費用進進行結(jié)構(gòu)性的的比較和分析析，應(yīng)該作為為理解實施供供應(yīng)鏈管理對對企業(yè)提升效效益產(chǎn)生巨大大

32、作用的出發(fā)發(fā)點和著眼點點。1.企業(yè)成本的的分析架構(gòu)圖4-1所示的的是美國對國國內(nèi)各企業(yè)的的采購成本所所進行的一個個結(jié)構(gòu)分析，從從中可以清楚楚地看到，在在不同行業(yè)的的企業(yè)中采購購成本在全部部成本支出中中所占的比例例。圖41 美美國不同行業(yè)業(yè)企業(yè)采購成成本結(jié)構(gòu)分析析【圖解】從上圖中可以得得到以下的分分析結(jié)果： = 1 * GB3 零售業(yè)企業(yè)業(yè)中，采購成成本占到全部部成本支出的的60%到85%。由此此可見，整個個零售業(yè)中采采購成本非常常高，這與其其“買進很多產(chǎn)產(chǎn)品，然后再再銷售給終端端消費者”的運營模式式是息息相關(guān)關(guān)的。 = 2 * GB3 計算機制造造業(yè)企業(yè)中，采采購成本占到到全部成本支支出的60

33、%到80%。 = 3 * GB3 消費電子產(chǎn)產(chǎn)品制造業(yè)企企業(yè)中，采購購成本占到全全部成本支出出的50%到70%。這個個行業(yè)有一個個突出的特點點，就是其企企業(yè)已經(jīng)很少少在做制造，大大部分都在從從事組裝業(yè)務(wù)務(wù)，而將組裝裝出來的最終終產(chǎn)品銷售給給消費者。 = 4 * GB3 汽車制造業(yè)業(yè)企業(yè)中，采采購成本占到到全部成本支支出的60%到80%。值得得一提的是，如如今的汽車制制造業(yè)也成了了一個組裝為為主的產(chǎn)業(yè)。 = 5 * GB3 化工業(yè)企業(yè)業(yè)中，采購成成本占到全部部成本支出的的25%到50%。在這這個行業(yè)的企企業(yè)中，采購購成本與以上上四個行業(yè)相相比較低，主主要原因是它它的核心內(nèi)容容在內(nèi)部制造造流程，與

34、之之相似的還有有制藥業(yè)以及及鋼鐵業(yè)。 = 6 * GB3 服務(wù)業(yè)企業(yè)業(yè)中，采購成成本占到全部部成本支出的的10%到40%，相對對而言更低，根根本原因在于于其依靠的是是眾多的服務(wù)務(wù)人員來為消消費者提供服服務(wù)。由以上的分析可可知，大多數(shù)數(shù)制造企業(yè)把把50的成本本都用在了采采購關(guān)鍵零部部件上。正是是由于具有這這樣的特點，制制造企業(yè)進行行供應(yīng)鏈管理理，最大的效效益就在于能能降低這部分分成本，并因因此給企業(yè)帶帶來利潤的增增長。2.對庫存費用用進行結(jié)構(gòu)分分析的結(jié)果在制造企業(yè)中，其其采購進來的的各種物品以以及生產(chǎn)制造造和銷售過程程中的半成品品、成品的存存儲形成了庫庫存。為了對對庫存進行有有效的管理，企企業(yè)通

35、常都會會在倉庫以及及人員方面支支出大量的費費用，而這種種支出是無法法收回的。以以下是美、日日兩國對于庫庫存維持費用用所做的分析析： 美國的分析析結(jié)果（詳見見圖42）圖42 庫庫存維持費用用的結(jié)構(gòu)分析析(美國) 日本的分析析結(jié)果(詳見圖43)圖43 庫庫存維持費用用的比例(日日本)由以上的分析可可知，美、日日兩國的分析析結(jié)論基本相相似，在典型型企業(yè)占到550%的采購購成本中平均均有25是庫存存的維持費用用。而供應(yīng)鏈鏈管理的重點點就在于最大大限度地降低低企業(yè)的各類類庫存。杜邦分析杜邦分析是對企企業(yè)財務(wù)狀況況進行分析的的一種方法，在在這里予以應(yīng)應(yīng)用可以很清清楚地展示出出實施供應(yīng)鏈鏈管理為企業(yè)業(yè)創(chuàng)造的

36、巨大大效益。1.基本原理杜邦分析系統(tǒng)主主要集中反映映了以下財務(wù)務(wù)比率之間的的關(guān)系： 總資產(chǎn)收益益率反映了企企業(yè)全部資產(chǎn)產(chǎn)的創(chuàng)利能力力。它的大小小又取決于銷銷售利潤率和和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率。銷售利利潤率是企業(yè)業(yè)的銷售收入入對凈利潤的的貢獻程度?？偪傎Y產(chǎn)周轉(zhuǎn)率率是企業(yè)總資資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)次次數(shù)，它反映映了企業(yè)資產(chǎn)產(chǎn)的使用效率率。 銷售利潤率率取決于企業(yè)業(yè)實現(xiàn)的銷售售收入和企業(yè)業(yè)凈利潤的關(guān)關(guān)系，而企業(yè)業(yè)的凈利潤是是其銷售收入入扣除了有關(guān)關(guān)成本費用之之后的部分。2.目的和作用用杜邦分析是將反反映企業(yè)的財財務(wù)狀況和經(jīng)經(jīng)營成果的財財務(wù)指標有機機地結(jié)合在一一起，利用各各個主要財務(wù)務(wù)比率之間的的內(nèi)在聯(lián)系，可可以對企業(yè)綜

37、綜合效益進行行分析和評價價。3.著名公司的的分析結(jié)果下面對世界范圍圍內(nèi)一些著名名的企業(yè)進行行了杜邦分析析，利用企業(yè)業(yè)內(nèi)部財務(wù)上上最常用的資資產(chǎn)負債表和和損益表中的的指標進行綜綜合分析，然然后依據(jù)供應(yīng)應(yīng)鏈管理發(fā)揮揮最大效益的的原則，挖掘掘出供應(yīng)鏈管管理的側(cè)重點點。 Phillips (飛利浦)Philipss（飛利浦）公公司的杜邦分分析如圖4-4所示：圖44 飛飛利浦公司的的杜邦分析示示意圖 【圖解】可以將上圖分割割成兩個部分分來看待：上上半部分來自自于企業(yè)的損損益表，下半半部分來自于于企業(yè)的資產(chǎn)產(chǎn)負債表。其其中，還有以以下一些內(nèi)容容需要注意： = 1 * GB3 該圖（包括括本講中其他他杜邦分

38、析示示意圖）中的的單位為“十億美元”； = 2 * GB3 圖中的數(shù)據(jù)據(jù)是Phillips公司司三年前的財財務(wù)數(shù)據(jù)； = 3 * GB3 資本周轉(zhuǎn)率率（銷售額額 / 凈資產(chǎn)產(chǎn)）100，資資本周轉(zhuǎn)率越越高，代表企企業(yè)可以用更更少的資本創(chuàng)創(chuàng)造更大的銷銷售額； = 4 * GB3 營業(yè)收入銷售額總總成本，它與與“財務(wù)收益”一起構(gòu)成了了稅前收入； = 5 * GB3 毛利稅前前收入 / 銷售額，而而最終的凈資資產(chǎn)收益率毛利資本周轉(zhuǎn)率率； = 6 * GB3 “采購的原料料和勞務(wù)” 在其總成本本中占據(jù)了很很大的比重，通通過供應(yīng)鏈管管理降低這部部分的成本（假假設(shè)降低了22，之后下下方帶“*”的數(shù)據(jù)是因因此

39、而導致的的其他相關(guān)數(shù)數(shù)據(jù)的變化結(jié)結(jié)果），可以以使Phillips公司司的凈資產(chǎn)收收益率提高約約12.1，可可見該公司供供應(yīng)鏈管理的的重點應(yīng)該在在于采購成本本方面，其取取得的效益是是驚人的。凈利率10.96% Nokiia (諾基基亞)凈利率10.96%Nokia（諾諾基亞） 公司的杜邦邦分析如圖445所示：圖45 NNokia的的杜邦分析示示意圖 【圖解】在上圖中，相關(guān)關(guān)的財務(wù)專有有名詞解釋如如下：Gross mmarginn毛利潤，COOGS銷售成本，nnet saales扣除銷售折折扣和退貨后后的凈額，nnet prrofit凈利潤，neet proofit bbeforee tax稅前凈

40、利潤潤，operrationn expeenses營銷費用，ttotal expennses總費用，fiinanciial exxpensees財務(wù)費用用，accoount rreceivvable應(yīng)收賬款，iinventtory tturnovver存貨周轉(zhuǎn)率率，retuurn onn asseets凈資產(chǎn)回報報率。 Cocaa Colaa (可口可可樂)與以上家電、IIT、手機、計計算機、資訊訊方面的優(yōu)秀秀企業(yè)不同，可可口可樂是食食品行業(yè)中的的翹楚。Cooca Coola公司的的杜邦分析如如圖46所示，從中中我們可以發(fā)發(fā)現(xiàn)以下的特特點： = 1 * GB3 采購成本相相對較低，大大概只占3

41、66.3%，而而毛利高達663.68%； = 2 * GB3 凈利潤率和和凈資產(chǎn)回報報率都非常驚驚人，分別達達到20.332和16.223； = 3 * GB3 實施供應(yīng)鏈鏈管理降低采采購成本2只能提升升凈資產(chǎn)回報報率3.577，說明其其供應(yīng)鏈管理理的重點不在在采購方面，而而是在銷售渠渠道的管理上上（其營銷成成本占比達到到了35.779）。圖46 可可口可樂杜邦邦分析示意圖圖 Wal-Mart (沃爾瑪)Wal-Marrt公司的杜杜邦分析如圖圖47所示。Wall-Martt作為全球最最大的零售企企業(yè)，也是全全球最大的企企業(yè)，其進行行供應(yīng)鏈管理理所能獲得的的效益更加顯顯著。Wall-Martt的

42、成本基本本上都集中在在了采購成本本中，而其毛毛利較低，完完全依靠經(jīng)濟濟批量的采購購來達到9.76的凈凈資產(chǎn)回報率率；如果其供供應(yīng)鏈管理能能夠降低2的采購成成本，其凈資資產(chǎn)回報率甚甚至可以提升升47.733。這也就就是Wal-Mart對對供應(yīng)鏈管理理異常重視的的根本原因。很很多新的供應(yīng)應(yīng)鏈管理方法法和技術(shù)都是是由Wal-Mart提提出的，包括括供應(yīng)商管理理庫存、電子子標簽等。圖47 WWal-Maart 杜邦邦分析示意圖圖第四講 供應(yīng)應(yīng)鏈管理中困困擾企業(yè)的三三大問題通過上一講的分分析，我們可可以看到盡管管企業(yè)在實施施供應(yīng)鏈管理理時所付出的的費用會相當當高，但是它它所帶來的回回報率也相當當可觀,因

43、此此，越來越多多的企業(yè)正在在重視供應(yīng)鏈鏈管理的應(yīng)用用。那么接下下來，我們來來看看在企業(yè)業(yè)供應(yīng)鏈管理理的實際工作作中所存在的的主要問題。問題之一：產(chǎn)銷銷不協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈管理中困困擾企業(yè)的第第一個問題就就是 “產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)調(diào)”，這是在企企業(yè)中最常碰碰到的，如圖圖51所示：圖5-1 產(chǎn)產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)的的問題示意圖圖1.制造企業(yè)的的雙層流程從以上的示意圖圖中我們可以以看到，制造造型企業(yè)中有有以下兩個層層次的流程： 主生產(chǎn)流程程這個流程是大多多數(shù)制造企業(yè)業(yè)所共同采用用的，企業(yè)正正是按照這種種流程來安排排其每天的各各種活動：“市場預測”“生產(chǎn)計計劃”“采購購計劃”“工單排程程”。它主要涉涉及到企業(yè)的的三個部門： =

44、 1 * GB3 銷售部門，提提出其對市場場的預測； = 2 * GB3 生產(chǎn)計劃部部門，制定整整個工廠每一一天的計劃安安排； = 3 * GB3 采購部門，采采購足夠的原原材料以確保保生產(chǎn)過程不不會中斷。 異常管理在主生產(chǎn)流程層層底下，制造造企業(yè)通常還還有另外一個個流程異常管理理。所謂異常常管理，就是是對不正常的的狀況的處理理過程，由于于企業(yè)主生產(chǎn)產(chǎn)流程很難順順利地持續(xù)進進行，總會有有問題發(fā)生（如如預測不準、計計劃時常改變變而導致的生生產(chǎn)波動、供供應(yīng)商配合不不到位等）,因此，它反反而是企業(yè)精精力投入最多多的方面。2.“產(chǎn)銷不協(xié)協(xié)調(diào)”的表現(xiàn)正是由于以上問問題的出現(xiàn)，才才導致了“產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)調(diào)”的

45、現(xiàn)象。這這個問題在企企業(yè)中通常的的表現(xiàn)是：銷銷售人員會埋埋怨生產(chǎn)制造造人員總是無無法生產(chǎn)所需需要的產(chǎn)品，而而生產(chǎn)制造人人員則抱怨銷銷售人員所提提供的市場預預測總是不準準。問題之二：無價價值活動太多多供應(yīng)鏈管理中困困擾企業(yè)的第第二個問題就就是 “無價值活動動太多”，它反映的的是兩個企業(yè)業(yè)之間合作的的問題；而第第一個問題則則只局限在一一個企業(yè)內(nèi)部部。（一）企業(yè)間合合作的傳統(tǒng)模模式供應(yīng)鏈中相互關(guān)關(guān)聯(lián)的企業(yè)其其實有很多，為為了簡化問題題，這里以兩兩個角色的企企業(yè)為例子：一個是生產(chǎn)產(chǎn)制造企業(yè)，另另一個是其供供應(yīng)商。1.基本流程 這兩類企企業(yè)的合作基基本流程如圖圖52所示：圖5-2 上上下游企業(yè)合合作的基

46、本流流程示意圖【圖解】在這個圖中，我我們可以看到到： 兩個企業(yè)每每天都在進行行各自的主生生產(chǎn)流程； 在生產(chǎn)制造造企業(yè)MRPP轉(zhuǎn)化為所需需物料的采購購訂單之后，傳傳統(tǒng)的流程需需要就這個訂訂單與供應(yīng)商商進行協(xié)商和和交流，而供供應(yīng)商則要在在權(quán)衡自己的的生產(chǎn)能力的的基礎(chǔ)上給予予回復，然后后它才進入自自己的生產(chǎn)過過程； 雙方各自按按照自有的周周期在運轉(zhuǎn)； 圖中帶方框框的環(huán)節(jié)和內(nèi)內(nèi)容實際上就就是“無價值的活活動”，完全可以以省略掉：假假設(shè)生產(chǎn)制造造商沒有采購購訂單，供應(yīng)應(yīng)商就不用收收訂單，也不不用對其進行行回復；后者者可以一直進進行生產(chǎn)，其其產(chǎn)成品可以以直接放到前前者的倉庫；而前者沒有有必要告訴后后者需求

47、的信信息，后者需需要做到的是是當需求產(chǎn)生生時，所需的的產(chǎn)成品必須須放在前者的的倉庫里。這這樣的改進可可以使雙方都都得到一個非非常簡單的活活動過程。2.物料需求計計劃MRP在以上的流程中中值得一提的的是MRP，即物物料需求計劃劃。MRP是在企企業(yè)生產(chǎn)和庫庫存領(lǐng)域沿用用已久的一種種理論和技術(shù)術(shù)，如果說物物料清單是企企業(yè)物料管理理和規(guī)劃的源源頭，那么MMRP就是物物料管理的核核心和主要內(nèi)內(nèi)容。詳細的的內(nèi)容在后續(xù)續(xù)的章節(jié)還將將進一步展開開。 MRP觀觀念MRP作為一種種觀念，是由由經(jīng)濟批量（EEOQ）發(fā)展展而來，在此此基礎(chǔ)上引入入相關(guān)需求、獨獨立需求和時時間分段的概概念，將傳統(tǒng)統(tǒng)的、分散的的、靜態(tài)的庫

48、庫存管理變?yōu)闉楦黜椖块g具具有緊密聯(lián)系系的、動態(tài)的的庫存管理系系統(tǒng)。它追求求的境界是，在在生產(chǎn)過程的的各個階段，提提供需求時間間和需要的物物料數(shù)量。 MRP技技術(shù)方法MRP作為一種種技術(shù)式方法法，包括MRRP（Materrials Requiiremennts Pllanninng）和MRP（Manuffacturring RResourrces PPlanniing）。MRPIII是MRP的擴展展，它將市場場信息、財務(wù)務(wù)信息、工程程數(shù)據(jù)與生產(chǎn)產(chǎn)和庫存信息息有效地集成成，以便更好好地發(fā)揮其信信息系統(tǒng)的功功能。 MRP的的基本思想MRP的基本思思想是，根據(jù)據(jù)反應(yīng)預測需需求、顧客訂訂單信息的主主生產(chǎn)

49、計劃（MMPS）以及及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（物物料清單）信信息、庫存記記錄信息，按按照各過程的的預定提前期期（leadd timee）由交貨期期向前倒排，從從而得到詳細細的訂貨指令令、發(fā)送的時時間排程表，用用于生產(chǎn)車間間的生產(chǎn)和采采購控制。（二）解決方案案供應(yīng)商管管理庫存（VVMI）不難發(fā)現(xiàn)，以上上消除無價值值活動的做法法實際上與WWal-Maart所倡導導的供應(yīng)商管管理庫存（VVenderr Manaaged IInventtory，VVMI）是完完全一致的。消消除無價值活活動、合作的的雙方共同提提升供應(yīng)鏈的的效率、降低低供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)節(jié)中的庫存正正是VMI的的真正意義。如如圖5-3：圖5-3 剔剔除無價值

50、活活動后的新流流程VMI的的新流程示意意圖1.基本原理VMI作為一種種國際前沿的的供應(yīng)鏈庫存存管理模式對對整個供應(yīng)鏈鏈的形成和發(fā)發(fā)展都產(chǎn)生了了影響，它是是零庫存管理理的精髓所在在。 VMI可以以幫助供應(yīng)商商等上游企業(yè)業(yè)，通過信息息手段掌握其其下游客戶的的生產(chǎn)和庫存存信息，并對對下游客戶的的庫存調(diào)節(jié)做做出快速反應(yīng)應(yīng)，降低供需需雙方的庫存存成本。 VMI的核核心思想在于于供應(yīng)鏈下游游環(huán)節(jié)的成員員放棄商品庫庫存控制權(quán)，而而由供應(yīng)商掌掌握供應(yīng)鏈上上的商品庫存存動向，即由由供應(yīng)商依據(jù)據(jù)前者提供的的每日商品銷銷售資料和庫庫存情況來集集中管理庫存存，替前者下下訂單或連續(xù)續(xù)補貨，從而而實現(xiàn)對顧客客需求變化的的

51、快速反應(yīng)。 供應(yīng)鏈中的的任何活動都都是需要一定定的時間的，而而時間則代表表了庫存。將將沒有價值的的活動拿掉、實實施VMI，實實際上還體現(xiàn)現(xiàn)了極速供應(yīng)應(yīng)鏈管理的思思想，即用速速度、時間來來降低庫存。2.操作模式對于制造商來說說，VMI允許制制造商以互聯(lián)聯(lián)網(wǎng)為工具遠遠距離管理他他們的庫存，完完成補貨循環(huán)環(huán)，將補貨時時間推遲到生生產(chǎn)線所需要要的最遲時刻刻。對于分銷銷商和零售商商來說，VMMI可以讓其其擁有少量的的庫存，甚至至逼近零庫存存。供應(yīng)商通過獲取取分銷商和零零售商的銷售售資料和庫存存量，再根據(jù)據(jù)市場需求預預測、補貨方方法和安全庫庫存模式，可可以有計劃、快快速地反映市市場變化和消消費者需求。VV

52、MI系統(tǒng)主主要可分成兩兩個模塊，一一個是需求計計劃模塊，可可以產(chǎn)生準確確的需求預測測；另外一個個是配送計劃劃模塊，可以以根據(jù)客戶實實際訂單、運運送方式，產(chǎn)產(chǎn)生出顧客滿滿意度高及成成本低的配送送方法?！景咐?戴爾的的VMI戴爾完全實施VVMI。戴爾爾要求其供應(yīng)應(yīng)商大概保持持兩周的庫存存，這與戴爾爾自身的銷售售周期等因素素有關(guān)。與此此同時，戴爾爾還非常關(guān)心心對自身供應(yīng)應(yīng)鏈的研究。例例如，戴爾曾曾經(jīng)做過一個個研究，探討討對庫存同為為兩周的兩個個外包廠商如如何取貨的問問題，即應(yīng)該該平均地在它它們兩個之中中取貨，還是是把一個廠商商的存貨取光光，再取另外外一個廠商的的存貨。研究究結(jié)果表明，這這兩種不同的

53、的方式對廠商商供應(yīng)鏈中的的庫存影響是是不一樣的，第第一種方式可可以大幅降低低廠商的庫存存，使得供應(yīng)應(yīng)商的供應(yīng)鏈鏈比較平穩(wěn)，并并最終在戴爾爾自己身上體體現(xiàn)出效益的的增長。問題之三：長鞭鞭效應(yīng)供應(yīng)鏈管理中困困擾企業(yè)的第第三個問題就就是長鞭效應(yīng)應(yīng)。（一）長鞭效應(yīng)應(yīng)的基本原理理所謂的長鞭效應(yīng)應(yīng)的問題，是是制造企業(yè)通通常都會遇到到的一種加速速器效應(yīng)，它它的產(chǎn)生嚴重重地扭曲了市市場反饋過來來的信息，通通常會導致企企業(yè)的總庫存存增加、生產(chǎn)產(chǎn)無序和失衡衡、業(yè)務(wù)流程程阻塞、資源源浪費、市場場混亂和風險險增大等一系系列的危機。1.長鞭效應(yīng)的的概念長鞭效應(yīng)是供應(yīng)應(yīng)鏈上的一種種需求變異放放大（方差放放大）現(xiàn)象，信信息

54、流從最終終客戶端向原原始供應(yīng)商端端傳遞時，無無法有效地實實現(xiàn)信息的共共享，使得信信息扭曲而逐逐級放大，導導致了需求信信息出現(xiàn)越來來越大的波動動。這種信息息扭曲的放大大作用在圖形形顯示上，很很像一根甩起起的長鞭，因因此被形象地地稱為長鞭效效應(yīng)，詳見圖圖54。圖5-4 “長鞭效應(yīng)”問題示意圖圖【圖解】從這組圖中可以以看到，直接接面對終端客客戶的零售商商相當于鞭子子的根部，而而最上游的供供應(yīng)商相當于于鞭子的梢部部，在根部的的一端只要有有一個輕微的的抖動，傳遞遞到末梢端就就會出現(xiàn)很大大的波動。在在供應(yīng)鏈上，這這種效應(yīng)越往往上游，變化化就越大，距距終端客戶越越遠，影響就就越大。這種種信息扭曲如如果和企業(yè)

55、制制造過程中的的不確定因素素疊加在一起起，將會導致致巨大的經(jīng)濟濟損失。2.長鞭效應(yīng)產(chǎn)產(chǎn)生的原因產(chǎn)生長鞭效應(yīng)的的原因其實有有很多，其中中最主要的是是供應(yīng)鏈中各各個環(huán)節(jié)所共共同關(guān)心的兩兩個因素： 需求的波動動面對需求的隨機機波動，供應(yīng)應(yīng)鏈上各成員員會采用不同同的需求預測測模型作各自自的預測，并并且所采用的的數(shù)據(jù)僅限于于下游客戶的的直接定單，對對未來的掌握握程度是比較較低的，因而而他們都會在在預測值上加加上一個修正正增量作為訂訂貨數(shù)量，從從而產(chǎn)生了需需求的虛增。 采購周期（提提前期）的變變化需求的變動隨提提前期的增長長而增大，且且提前期越長長，需求變動動引起的訂貨貨量就越大，企企業(yè)由于對交交貨的準確

56、時時間心中無數(shù)數(shù)，往往希望望對交貨日期期留有一定的的余地，因而而持有較長的的提前期，因因此逐級的提提前期拉長也也造成了長鞭鞭效應(yīng)。（二）長鞭效應(yīng)應(yīng)的案例分析析A公司是全世界界最大的通信信企業(yè)，它也也曾經(jīng)受到了了長鞭效應(yīng)的的嚴重影響，蒙蒙受了極大的的損失。1.表現(xiàn)和原因因2001年，AA公司宣布說說它損失了高高達12億美美金的庫存，詳詳見圖555所示。那個個時候，A公公司的客戶在在給A公司下下訂單的同時時，也給它的的競爭對手下下了同樣的訂訂單，最后視視完成速度來來判定最終選選擇誰的產(chǎn)品品。在這種環(huán)環(huán)境下，A公公司本身也以以同樣的模式式與其代工廠廠商進行交易易。如此循環(huán)環(huán)，最終導致致越底層的供供應(yīng)

57、商所獲得得的采購信息息就被放大得得越厲害，供供應(yīng)鏈之中的的大量信息不不透明，完全全是以保護各各自利益為出出發(fā)點，最終終導致了A公公司高額的庫庫存。圖5-5 AA公司庫存問問題的分析示示意圖【圖解】上圖看起來很復復雜，實際上上最重要的就就是那個金字字塔。它代表表著A公司的的供應(yīng)鏈，AA公司就位于于金字塔的最最頂端：它自自身基本上是是不從事生產(chǎn)產(chǎn)，生產(chǎn)完全全由代工廠商商來負責；而而這些代工廠廠商本身從事事的也是組裝裝業(yè)務(wù)，所以以它們底下還還有若干層的的供應(yīng)商，于于是就形成了了如同金字塔塔一般的供應(yīng)應(yīng)鏈格局。2.解決方案為了應(yīng)對所面臨臨的危機，AA公司對其供供應(yīng)鏈實施了了大刀闊斧的的改革。由于于其供

58、應(yīng)鏈的的長度基于其其生產(chǎn)模式的的緣故不能壓壓縮，所以AA公司采取了了建設(shè)信息化化系統(tǒng)的方式式來解決長鞭鞭效應(yīng)所導致致的信息失真真問題：A公司應(yīng)用電電子商務(wù)技術(shù)術(shù)建設(shè)了一個個網(wǎng)站，并將將其與各級供供應(yīng)商發(fā)生的的任何交易信信息都放在這這個網(wǎng)站上，從從而有效地實實現(xiàn)了從“金字塔式供供應(yīng)鏈”到“同心圓式供供應(yīng)鏈”的轉(zhuǎn)變，詳詳見圖56：圖5-6 AA公司庫存問問題的解決方方案示意圖【圖解】上圖實際上反映映出了協(xié)同采采購的思想，強強調(diào)信息和數(shù)數(shù)據(jù)在供應(yīng)鏈鏈中的充分交交換。同類的的舉措也在美美國的汽車行行業(yè)中被采納納，通用、福福特以及戴姆姆勒克萊斯勒三三大汽車制造造商為了解決決跟A公司同同樣的問題，共共同出

59、資成立立了一家公司司，由其全面面負責有關(guān)這這三個汽車生生產(chǎn)商的采購購業(yè)務(wù)、信息息交換、訂單單處理以及庫庫存控制等。3.方案實施的的成效A公司的解決方方案目前還在在進行當中，實實際上它分為為以下三個階階段： 信息交換即確保供應(yīng)鏈中中的所有成員員互相交換各各自的信息，這這個階段已經(jīng)經(jīng)完成。 供應(yīng)鏈計劃劃即把A公司整個個的供應(yīng)鏈庫庫存以及生產(chǎn)產(chǎn)計劃放在eeHub上面面進行。 同步設(shè)計即規(guī)劃其未來的的產(chǎn)品設(shè)計也也可以在這上上面來進行，并并且不是A公司自己獨獨立來設(shè)計，而而是與其整個個供應(yīng)商來共共同開展設(shè)計計。在第一階段完成成的時候，所所帶來的效益益詳見圖57：圖5-7 AA公司庫存問問題解決方案案第一

60、隊段的的效益分析示示意圖【圖解】上圖中，“訂單單周期”是指接受客客戶的訂單到到出貨之間的的時間，這個個時間越短越越有競爭力；“量產(chǎn)時間”是指一個產(chǎn)產(chǎn)品從設(shè)計一一直到推向市市場、實施銷銷售所需要的的時間。第五講 傳統(tǒng)統(tǒng)供應(yīng)鏈管理理手法前幾講的內(nèi)容對對供應(yīng)鏈管理理的效益進行行了分析，接接下來的內(nèi)容容將進入到供供應(yīng)鏈管理的的方法領(lǐng)域，圍圍繞供應(yīng)鏈管管理具體思想想和方法的演演進過程來展展開。20世紀70年年代的管理方方法只要有產(chǎn)品從生生產(chǎn)到最終消消費者的過程程存在，就一一定會有供應(yīng)應(yīng)鏈的管理內(nèi)內(nèi)容,因此，供應(yīng)應(yīng)鏈管理已經(jīng)經(jīng)存在了很長長的時間。追追溯到20世紀70年代，全全世界流行的的管理方式主主要有三