擎起績效考核利劍從重利潤轉(zhuǎn)向重價值

1、 值2010 3年(20072009)的中央企業(yè)戰(zhàn)略(全面預(yù)算)管理模式，就要過渡到以經(jīng)濟增加值(EVA)考核為標志的價值管理新階段。按傳統(tǒng)，對央企高管實行先考核業(yè)績，后兌現(xiàn)的原則，做法就是根據(jù)年度經(jīng)營業(yè)績，考核結(jié)果，由企業(yè)提取獎勵分期兌現(xiàn)。但“業(yè)績增，薪酬增”邏輯下的高管薪酬，為什么總被指責(zé)缺乏公平與合理性？成表面繁榮情況，因此助推了高管高薪。央企的經(jīng)營過程遠比民營企業(yè)、外資企業(yè)復(fù)雜。例如，規(guī)模的擴性投入比例遠低于國際同行的平均水平；低投資門檻導(dǎo)致低資產(chǎn)質(zhì)量；并購后的業(yè)務(wù)整合效果較差；經(jīng)營業(yè)績考核體系未能與戰(zhàn)略、經(jīng)營、投資相協(xié)同等。因此，按照央企的生產(chǎn)經(jīng)營特點，科學(xué)設(shè)計，體現(xiàn)經(jīng)營盈利與風(fēng)險控

2、制結(jié)合的考核指標，才是最終確定央企高管績效薪酬的出路。4向，從重利潤到重價值的重大變化。長期以來，一些國有企業(yè)忽視資本成本，片面追求規(guī)模擴張的發(fā)展模式有望由此改變。而所謂經(jīng)濟增加值是指企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤與該企業(yè)加權(quán)平均了在傳統(tǒng)會計利潤下企業(yè)認為“股東資本免費”的弊端。換而言之，正，對股東而言實際也是處于虧損狀態(tài)。忽視質(zhì)量。 那么，以經(jīng)濟增加值為核心的業(yè)績考核，其考核路徑要發(fā)生什么樣的改變？其目的在于引導(dǎo)企業(yè)關(guān)注主營業(yè)務(wù)，加強在主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專業(yè)化。術(shù)創(chuàng)新等方面的投入，以增強其持續(xù)盈利能力與核心競爭力。再次， 4和 6%三檔全部資本成本(率)。也就是說，企業(yè)不再像從前那樣只對資回報率為代表的資產(chǎn)

3、質(zhì)量。(屬會計調(diào)整)。的委托代理關(guān)系的優(yōu)化，推進國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革的進一步深化。過程中，如何進行風(fēng)險控制？控制風(fēng)險系，意味著增加了一個新的管理維度，也就是說，央企將面臨著在制定戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略以及業(yè)績考核和薪酬激勵時的兩種方法與雙重標準。作為企業(yè)的管理者，迫切需要關(guān)注以下問題：要站在價值理論、價值管理的高度，透徹把握經(jīng)濟增加值的理論、方法和操作，全面理4解經(jīng)濟增加值的理念、考核、激勵和文化4 大要素；要深入思考企業(yè)戰(zhàn)略目標多維度分解系統(tǒng)(模型)，其維度至少包括收入、利潤、經(jīng)濟增加值等目標層面，以及與平衡計分卡戰(zhàn)略地圖相銜接的企業(yè)內(nèi)部KPI 指標體系；要結(jié)合既定戰(zhàn)略，確立規(guī)模、效益與價值之間的平衡 3個基本要素間的契合度衡量系統(tǒng)(模型)，在此基礎(chǔ)上，對于任何有關(guān)戰(zhàn)略、經(jīng)營、的差距，并為及時調(diào)節(jié)打下基礎(chǔ)。隨著粗放式的考核方法轉(zhuǎn)變?yōu)橐?/p>