工程管理中的一些常見(jiàn)定律

1、工程管理中的一些常見(jiàn)定律L帕金森定律：一個(gè)不稱(chēng)職的官員，可能有三條出路： 一是申請(qǐng)退職，把位子讓給能干的人；二是讓一位能干的人 來(lái)協(xié)助自己工作；三是聘用兩個(gè)水平比自己更低的人當(dāng)助手。.華盛頓合作定律：一個(gè)人敷衍了事，兩個(gè)人互相推諉， 三個(gè)人那么永無(wú)成事之日。.木桶定律：一只木桶盛水的多少，并不取決于桶壁上 最高的那塊木板，而恰恰取決于桶壁上最短的那塊木板。木桶效應(yīng)告訴人們：一個(gè)企業(yè)要想成為一個(gè)結(jié)實(shí)耐用的 水桶，首先要想方設(shè)法提高所有“板子”的長(zhǎng)度，即提高員 工的素質(zhì)。只有讓所有的“板子”都維持“足夠高”的高度， 才能充分表達(dá)團(tuán)隊(duì)精神，完全發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作用。在這個(gè)充滿競(jìng) 爭(zhēng)的年代，越來(lái)越多的管理者意

2、識(shí)到，只要組織里有一個(gè)員 工的能力很弱，就足以影響整個(gè)組織達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)。而要 想提高每一個(gè)員工的競(jìng)爭(zhēng)力，并將他們的力量有效地凝聚起 來(lái)，最好的方法就是對(duì)員工開(kāi)展教育和培訓(xùn)。企業(yè)培訓(xùn)是一 項(xiàng)有意義而又實(shí)實(shí)在在的工作，許多著名企業(yè)都很重視對(duì)員 工的培訓(xùn)。.彼得原理：在層級(jí)組織里，每個(gè)人都會(huì)由原本能勝任 的職位，晉升到他無(wú)法勝任的職位，無(wú)論任何階層中的任何 人，或遲或早都將有同樣的遭遇。. 80/20法那么：世界上充滿了神秘的不平衡：20%的人 口擁有80%的財(cái)富，20%的員工創(chuàng)造了 80%的價(jià)值,80%的 收入來(lái)自20%的商品，80%的利潤(rùn)來(lái)自20%的顧客,墨菲定律：如果壞事情有可能發(fā)生，不管這

3、種可能性 多么小，它總會(huì)發(fā)生，并引起最大可能的損失。.破窗理論：如果有人打壞了一棟建筑上的一塊玻璃， 又沒(méi)有及時(shí)修復(fù)，別人就可能受到某些暗示性的縱容，去打 碎更多的玻璃。久而久之，這些破窗戶就給人造成一種無(wú)序 的感覺(jué)。結(jié)果在這種公眾麻木不仁的氣氛中，犯罪就會(huì)滋生、 繁衍。“破窗理論”不僅僅在社會(huì)管理中有所應(yīng)用，而且也被 用在了現(xiàn)代企業(yè)管理中。反運(yùn)用的原理就是關(guān)注“破窗理論” 的負(fù)效應(yīng)，積極加強(qiáng)正面引導(dǎo)，培育良好的管理環(huán)境，比方 通過(guò)企業(yè)文化建設(shè)，形成積極的輿論氣氛，使更多的人得到 積極的暗示，從而建立起良好的企業(yè)管理秩序。.手表定律：只有一只手表，可以知道是幾點(diǎn)，擁有兩 只或兩只以上的手表，卻

4、無(wú)法確定是幾點(diǎn)；兩只手表并不能 告訴一個(gè)人更準(zhǔn)確的時(shí)間，反而會(huì)讓看表的人失去對(duì)準(zhǔn)確時(shí) 間的信心。.路徑依賴：一旦人們做了某種選擇，就好比走上了 一條不歸之路，慣性的力量會(huì)使這一選擇不斷自我強(qiáng)化，并 讓你輕易走不出去。.蘑菇定律：是組織對(duì)待初出茅廬者的一種非常適用 的管理方法，初學(xué)者被置于陰暗的角落（不受重視的部門(mén)， 或打雜跑腿的工作），澆上一頭大糞（無(wú)端的批評(píng)、指責(zé)、 代人受過(guò)），任其自生自滅（得不到必要的指導(dǎo)和提攜）。.奧卡姆剃刀：是一種“反動(dòng)的”哲學(xué)。人類(lèi)文明的 不斷開(kāi)展，就是不斷為這個(gè)世界增添新的內(nèi)容，而“奧卡姆 剃刀”卻不斷向我們的文明成果發(fā)出挑戰(zhàn)，指出許多東西實(shí) 際上是有害無(wú)益的，而

5、我們正在被這些自己制造的麻煩壓垮。.馬太效應(yīng)：新約馬太福音中有個(gè)故事：天國(guó)的 主人要外出，臨走前把家中的銀子分給三個(gè)具有不同才干的 仆人，分別是五千、二千和一千。那個(gè)領(lǐng)五千的隨即用來(lái)做 買(mǎi)賣(mài)，一年下來(lái)又賺了五千；領(lǐng)二千的也賺了二千，唯獨(dú)那 個(gè)領(lǐng)一千的生怕把主人的銀子弄丟了，把銀子全部埋到地下。 主人回來(lái)了，對(duì)前兩位大加贊賞，用原數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)他們，卻把第 三位仆人的一千兩銀子收回來(lái)獎(jiǎng)給了第一位。隨后主人告訴 他們：但凡有的，還要加給他，讓他有余；沒(méi)有的，連他所 有的也要奪回來(lái)。這就是馬太效應(yīng)。這是一個(gè)贏家通吃的時(shí)代，富人享有更多資源一一金錢(qián)、 榮譽(yù)以及地位，窮人卻變得一無(wú)所有。馬太效應(yīng)的三點(diǎn)啟示：一是

6、要根據(jù)每個(gè)人的實(shí)際能力， 委以相應(yīng)的職務(wù)；二是要引導(dǎo)人才樹(shù)立競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，積極參與 競(jìng)爭(zhēng)。只有才干而不去運(yùn)用，也是不受歡迎的。三是要運(yùn)用 目標(biāo)激勵(lì)機(jī)制，獎(jiǎng)勤罰懶，優(yōu)勝劣汰。但在企業(yè)管理中，分 配是個(gè)極為敏感的環(huán)節(jié)，因此運(yùn)用“馬太效應(yīng)”要慎之又慎， 否那么也會(huì)物極必反。.站魚(yú)效應(yīng)：一種動(dòng)物如果沒(méi)有對(duì)手，就會(huì)變得死氣 沉沉。同樣，一個(gè)人如果沒(méi)有對(duì)手，那他就會(huì)甘于平庸，養(yǎng) 成惰性，最終導(dǎo)致庸碌無(wú)為。在挪威，人們?cè)诤Ｉ喜兜蒙扯◆~(yú)后，總希望能讓魚(yú)兒活 著運(yùn)回來(lái)，因?yàn)榛铘~(yú)賣(mài)的價(jià)格會(huì)比死魚(yú)高出好幾倍。但由于 沙丁魚(yú)性情懶墮，運(yùn)到岸邊往往都死掉了。據(jù)說(shuō)只有一只 漁船能成功地帶活魚(yú)回港，而該船長(zhǎng)嚴(yán)守其成功的秘密，直

7、 到他死后，人們才翻開(kāi)他的魚(yú)槽，發(fā)現(xiàn)只不過(guò)是在魚(yú)槽里多 放了一條鯨魚(yú)。原來(lái)繪魚(yú)生性好動(dòng)，裝入魚(yú)槽后，由于環(huán)境 陌生，就會(huì)四處游動(dòng)，而沙丁魚(yú)發(fā)現(xiàn)這一異已分子后，也會(huì) 緊張起來(lái)，加速游動(dòng)，如此一來(lái)，沙丁魚(yú)便活著被運(yùn)回港口。 這就是所謂的“繪魚(yú)效應(yīng)”。運(yùn)用這一效應(yīng)，通過(guò)引進(jìn)個(gè)體的“中途介入”，對(duì)群體 會(huì)起到競(jìng)爭(zhēng)作用，它符合人才管理的運(yùn)行機(jī)制。目前，一些 機(jī)關(guān)單位實(shí)行的公開(kāi)招考和競(jìng)爭(zhēng)上崗，就是很好的典型。這 種方法能夠使人產(chǎn)生危機(jī)感從而更好地工作。然而，“繪魚(yú) 效應(yīng)”運(yùn)用要適當(dāng)，否那么“繪魚(yú)”太多，反而會(huì)擾亂正常的 秩序，挫傷其他人的積極性。.光環(huán)效應(yīng)：也稱(chēng)暈輪效應(yīng)，它是指人們看問(wèn)題時(shí)， 大多會(huì)像日暈

8、一樣，由一個(gè)中心點(diǎn)逐步向外擴(kuò)散成越來(lái)越大 的圓圈。如某個(gè)人表現(xiàn)好，暈輪效應(yīng)就會(huì)把他的優(yōu)點(diǎn)放大, 而掩蓋了缺點(diǎn)，認(rèn)為他一切皆優(yōu)；某人犯了錯(cuò)誤或存在缺陷, 他的錯(cuò)誤或缺陷就會(huì)在暈輪效應(yīng)下被擴(kuò)大，甚至多數(shù)人會(huì)認(rèn) 為他一貫表現(xiàn)很差，缺點(diǎn)無(wú)法改變。人們對(duì)人的某種品質(zhì)或特點(diǎn)有清晰的知覺(jué)，印象比擬深 刻、突出，這種強(qiáng)烈的知覺(jué)，就像月暈形式的光環(huán)一樣，向 周?chē)鷱浡U(kuò)散，掩蓋了對(duì)這個(gè)人的其他品質(zhì)或特點(diǎn)的認(rèn)識(shí)。光環(huán)效應(yīng)的危害是容易一葉障目，以點(diǎn)代面，以偏概全, 影響干部考核的準(zhǔn)確性和對(duì)人才評(píng)價(jià)的可信度。因此，管理 者要客觀分析暈輪效應(yīng)帶來(lái)的影響，以把握準(zhǔn)確的事實(shí)，客 觀公正、實(shí)事求是地評(píng)價(jià)下屬。.羊群效應(yīng)：羊群

9、是一種很散亂的組織。平時(shí)，大家 在一起盲目地左沖右撞；后來(lái)，一只頭羊發(fā)現(xiàn)了一片肥沃的 綠草地，并在那里吃到了新鮮的青草，后來(lái)的羊群就一哄而 上，你搶我?jiàn)Z，全然不顧旁邊虎視眈眈的狼，或者看不到遠(yuǎn) 處還有更好的青草。.多米諾效應(yīng)：不管是在政治、軍事還是商業(yè)領(lǐng)域中， 如果不注意防微杜漸、堵塞漏洞，就可能產(chǎn)生一倒百倒的多 米諾效應(yīng)。.蝴蝶效應(yīng)：979年12月，洛倫茲在華盛頓的美國(guó)科 學(xué)促進(jìn)會(huì)的一次講演中提出：一只巴西亞馬遜河流域熱帶雨 林中的蝴蝶，偶爾扇動(dòng)幾下翅膀，兩周后，可能在美國(guó)德克 薩斯州引起一場(chǎng)龍卷風(fēng)。因?yàn)楹岚虻倪\(yùn)動(dòng)，導(dǎo)致其身邊的空氣系統(tǒng)發(fā)生變化, 并引起微弱氣流的產(chǎn)生，而微弱氣流的產(chǎn)生又

10、會(huì)引起它四周 空氣或其他系統(tǒng)產(chǎn)生相應(yīng)的變化，由此引起連鎖反響，最終 導(dǎo)致其他系統(tǒng)的極大變化?！昂?yīng)”給人們的啟示是：一個(gè)壞的微小的機(jī)制， 如果不加以及時(shí)地引導(dǎo)、調(diào)節(jié)，也會(huì)給帶來(lái)非常大的危害； 一個(gè)好的微小的機(jī)制，只要正確指引，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的努力， 將會(huì)產(chǎn)生轟動(dòng)效應(yīng)，或稱(chēng)為“革命”。企業(yè)管理中，管理者 出臺(tái)政策、措施往往會(huì)在員工中形成“蝴蝶效應(yīng)”，好的措 施可得到響應(yīng)，激勵(lì)更多的員工，錯(cuò)誤的決策，也會(huì)帶來(lái)負(fù) 面的影響甚至是很大危害，許多因小失大的例子就是這種效 應(yīng)的副作用。.皮格馬利翁效應(yīng)：每一個(gè)孩子都可能成為非凡的天 才，一個(gè)孩子能不能成為天才，取決于家長(zhǎng)和老師能不能像 對(duì)待天才一樣愛(ài)他、

11、期望他、教育他。.首因效應(yīng)：兩個(gè)素不相識(shí)的人，第一次見(jiàn)面時(shí)彼此 留下的印象叫“首因效應(yīng)”，亦稱(chēng)“第一印象”。根據(jù)第一印 象來(lái)評(píng)價(jià)一個(gè)人的好壞往往失之偏頗，如果在公務(wù)員考試、 考察干部時(shí)，只憑第一印象，就會(huì)被某些外表現(xiàn)象成蒙蔽。 其主要表現(xiàn)有兩個(gè)方面：一是以貌取人。對(duì)儀表堂堂、風(fēng)度 翩翩的容易得出良好的印象，而其缺點(diǎn)都有很容易被忽略。 二是以言取人，那些假設(shè)懸河、對(duì)答如流者往往給人留下好 印象。“首因效應(yīng)”的帶來(lái)的后果是明顯的，不管是結(jié)交朋友， 還是考察選拔人才時(shí)，既要聽(tīng)其言、觀其貌，還要察其行、 考其績(jī)。管理人員在管理過(guò)程中，更應(yīng)防止讓這一效應(yīng)左右 自己，讓那些腳踏實(shí)地干 事的人得到尊重。.海

12、潮效應(yīng)：海潮是海水受天體引力的影響而發(fā)生的 現(xiàn)象，海水因天體的引力作用而涌起，引力大那么出現(xiàn)大潮， 引力小那么出現(xiàn)小潮，引力過(guò)弱那么無(wú)潮。此乃海潮效應(yīng)。人才 與社會(huì)、與企業(yè)的關(guān)系也是這樣。社會(huì)需要人才，企業(yè)尊重 人才，時(shí)代呼喚人才，人才便應(yīng)運(yùn)而生。依據(jù)這一效應(yīng)，作為國(guó)家，要加大對(duì)人才的宣傳力度， 形成尊重知識(shí)、尊重人才的良好風(fēng)氣。而作為一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)， 重要的是要通過(guò)調(diào)節(jié)對(duì)人才的待遇，以到達(dá)人才的合理配置, 從而加大本單位對(duì)人才的吸引力?，F(xiàn)在很多知名企業(yè)都提出 這樣的人力資源管理理念：以待遇吸引人，以感情凝聚人， 以事業(yè)激勵(lì)人。.貝爾效應(yīng)：英國(guó)學(xué)者貝爾天賦極高。有人估計(jì)過(guò)他 畢業(yè)后假設(shè)研究晶體和生物化學(xué)，定會(huì)贏得屢次諾貝爾獎(jiǎng)。但 他卻心甘情愿地走了另一條道路一一把一個(gè)個(gè)開(kāi)拓性的課 題提出來(lái)，指引別人登上了科學(xué)高峰，此舉被稱(chēng)為貝爾效應(yīng)。貝爾效應(yīng)要求領(lǐng)導(dǎo)者具有伯樂(lè)精神、人梯精神、綠地精 神，在人才培養(yǎng)中，要以國(guó)家和民族的大業(yè)為重，以單位和 集體為先，慧眼識(shí)才，放手用才，敢于提拔任用能力比自己 強(qiáng)的人，積極為有才干的下屬創(chuàng)造脫穎而出的時(shí)機(jī)。.羅森塔爾效應(yīng)：美國(guó)心理學(xué)家羅森塔爾考察某校， 隨意從每班抽3名學(xué)生共18人寫(xiě)在一張表格上，交給校長(zhǎng)， 極為認(rèn)真地說(shuō)：“這18名學(xué)生經(jīng)過(guò)科學(xué)測(cè)定全都是智商型人 才。“事過(guò)半年，羅氏又來(lái)到該校，發(fā)現(xiàn)這18名學(xué)生確實(shí)超 過(guò)一般，長(zhǎng)進(jìn)很大，再后來(lái)這1