人力資源開發(fā)與管理重點總結(jié)

1、第一章 人力資源管理及其價值第一節(jié) 人力資源及其特征人力資源的概念在我國被提出并被人們接受，大約在20世紀(jì)60年代-這句話是錯的對照P4，人力資源的概念是20世紀(jì)60年代初隨舒爾茨和貝克等人的人力資本理論的創(chuàng)建而形成的，在中國的形成時間大約在20世紀(jì)90年代英國古典經(jīng)濟學(xué)創(chuàng)始人之一的威廉配第在其代表作政治算數(shù)中提出了“土地是財富之母，勞動是財富之父”的著名命題，由此充分地肯定了人的勞動及其能力的經(jīng)濟作用第二次世界大戰(zhàn)之后，人力資源的觀念深入人心，并日漸形成的時代背景-SC首先是以蘇聯(lián)為首的東方國家經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展其次是馬歇爾計劃的成功與西歐的迅速復(fù)興再次是經(jīng)濟之謎的解決所導(dǎo)致的人們對人力資源的真

2、正認(rèn)識。經(jīng)濟之謎包括現(xiàn)代經(jīng)濟增長之謎與庫茲尼茨之謎?，F(xiàn)代經(jīng)濟增長之謎表現(xiàn)為，美國的產(chǎn)出增長率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了生產(chǎn)要素的投入增長率，而根據(jù)傳統(tǒng)的增長理論，兩者應(yīng)該相等。庫茲涅茨之謎表現(xiàn)為，隨著美國總資本的不斷增加，物資資本的投入?yún)s不斷減少。最后這些經(jīng)濟學(xué)家找到的答案就是來自人力的作用，即來自人力因素。人力因素在這里成為了社會財富中超額增長部分的唯一來源與唯一解釋人力資源這一概念于1919年與1921年曾在約翰科蒙斯的兩本著作產(chǎn)業(yè)信譽與產(chǎn)業(yè)政府中使用過，因此科蒙斯被認(rèn)為是第一個使用人力資源概念的人-SC人力資源的概念提出之初，僅限于企業(yè)。大約經(jīng)歷了四個階段:-SC1987-1991傳播階段；1992-1

3、995專業(yè)化階段；1996-1999擴展階段；2000-現(xiàn)在全員化或公共化階段。6，人力資源的三種比較有代表性的觀點:-JD必考第一種觀點，把人力看做勞動力，勞動力等同勞動者，認(rèn)為人力資源即是具有勞動能力的全部人口，確切的說，是16歲以上的具有勞動能力的全部人口。這種觀點持成年人口觀。按照這種理解，國家與地區(qū)性的人力資源開發(fā)與管理的重點是擴大人口基數(shù)，加強衛(wèi)生保健，提高人口質(zhì)量。就企事業(yè)組織內(nèi)部來說，人力資源管理與開發(fā)的重點，是擴大人員隊伍，曾加人才儲備。第二種觀點，認(rèn)為人力資源是目前正在從事社會勞動的全部人員，是在崗人員觀，認(rèn)識到人口同時具有經(jīng)濟與消費的雙面性。人力資源管理的重點是擴大生產(chǎn)規(guī)

4、模與開辟新的產(chǎn)業(yè)，增加就業(yè)機會。在這種觀點影響下的企業(yè)生產(chǎn)與經(jīng)營，必然是勞動密集型的，這是一種工作效率低下的大鍋飯運營模式。第三種觀點，把人力看作是人員素質(zhì)綜合發(fā)揮的生產(chǎn)力，認(rèn)為人力資源是勞動生產(chǎn)過程中，可以直接投入的體力，腦力和心力的總和。是人員素質(zhì)觀。這種觀點把人力資源管理的基本單位，由個體觀轉(zhuǎn)變?yōu)樗刭|(zhì)觀，由人員觀轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆τ^，人力資源是一個系統(tǒng)工程，是對員工的培養(yǎng)，促進(jìn)，改進(jìn)與作用發(fā)揮的過程。人力資源與人力資本的區(qū)別與聯(lián)系-LS必考人力資本更多地強調(diào)人力的經(jīng)濟性，依據(jù)性，功用性與利益性。而人力資源更多強調(diào)的是人力的基礎(chǔ)性，物理性與來源性等特點。-一經(jīng)功利，既無來源就內(nèi)容與形式上看，人力資

5、源與人力資本在能力這一點上具有相似之處，但就其內(nèi)涵與本質(zhì)來看，兩者卻有明顯的區(qū)別。人力資本針對經(jīng)濟增值、經(jīng)濟貢獻(xiàn)與收益分配來說的，由因索果，關(guān)注的是收益問題；人力資源是針對經(jīng)濟管理、經(jīng)濟運營來說的，由果溯因，關(guān)注的是人的潛能。研究的視角不同：HC是所投入的物質(zhì)資本在人身上的價值凝結(jié)，是從投入與產(chǎn)出的角度研究人在效益和經(jīng)濟增長中的作用，關(guān)注的是收益問題；HR是將人力作為財富的源泉來看待，從人的潛力與財富之間的關(guān)系角度研究人力問題，是從更廣泛意義上對人力問題的研究。計量形式不同：HC若從生產(chǎn)活動的角度看，往往是與流量核算相聯(lián)系的；若從投資活動看，又與存量核算相關(guān)聯(lián)。俠義的HR是勞動力人口質(zhì)和量的統(tǒng)

6、一，其存量表現(xiàn)為質(zhì)和量兩個因素的乘積人力資源或勞動力資源概念的外延要寬于人力資本人力資源是在一定的范圍內(nèi)，可以被管理者運用產(chǎn)生經(jīng)濟效益和實現(xiàn)管理目標(biāo)的體力、智能與心力因素的總和及其形成基礎(chǔ)，包括知識、技能、能力與品性素質(zhì)等。“一定的區(qū)域范圍”是一個時間與空間的概念；“可以被管理者運用”是強調(diào)人力資源相對管理者的有效性；“產(chǎn)生經(jīng)濟效益”與“實現(xiàn)管理目標(biāo)”，強調(diào)的是人力資源的價值性?！绑w力，職能與心力等人力因素總和”，在這里既指個體的，又指群體的或區(qū)域的，包括知識，技能，經(jīng)驗，智能，體力，品德，性格，精神等形成人力的因素。7，人力資源的特點：生活性；可控性；個體獨立性；群體組織性；社會性；內(nèi)在性；

7、無形性；變化性與不確定性；能動性；作用的不確定性；系統(tǒng)協(xié)調(diào)性；主導(dǎo)型；資本性；時效性（人力使用的有效期限大約在16-60歲，最佳期為30-50歲）；再生性與持續(xù)性；價值性；稀缺性；難以模仿性。8，人力的稀缺性，從性質(zhì)上可分為二種，一種是人力資源的顯性稀缺，即一定時期內(nèi)勞動力市場上某一特定人才的供給數(shù)量決對不足，這種狀況往往導(dǎo)致組織間為獵取稀缺人才互挖墻角，競相爭奪。另一種是隱形稀缺，即由于人力資源某種特性行為表現(xiàn)往往呈非均質(zhì)分布狀態(tài)，其稀缺價值又難以用市場化標(biāo)準(zhǔn)來判斷，且在很大程度上依賴于組織后天的培訓(xùn)與開發(fā)，由此導(dǎo)致不同組織在開發(fā)與管理人力資源方面的相對差異，并造成了人力資源的稀缺性9，波特

8、提出了三種組織獲得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先優(yōu)勢，差異性戰(zhàn)略，集聚化戰(zhàn)略10，人力資源的價值性，稀缺性及難以模仿性決定了人力資源是能夠為組織帶來價值增值及持久競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性資產(chǎn)。人力資源在不同經(jīng)濟形態(tài)中的地位與作用根據(jù)各階段經(jīng)濟發(fā)展的核心生產(chǎn)要素或經(jīng)濟中占主導(dǎo)地位的生產(chǎn)部門，簡單劃分為農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時代（農(nóng)業(yè)一直是社會經(jīng)濟的主導(dǎo)部門，土地是社會經(jīng)濟的核心生產(chǎn)要素），工業(yè)經(jīng)濟時代和知識經(jīng)濟時代。知識經(jīng)濟時代的出現(xiàn)是人類社會發(fā)展史上第三次活動軸心的轉(zhuǎn)移，是繼農(nóng)業(yè)經(jīng)濟，工業(yè)經(jīng)濟之后的第三次巨大的生產(chǎn)力革命。這次革命最本質(zhì)的特征是：以信息和知識為特征的人力資源正在取代農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時代的土地和工業(yè)經(jīng)濟時代的資本而

9、成為最基本的社會財富和最重要的經(jīng)濟資源知識經(jīng)濟時代的特征主要表現(xiàn)為以下方面：JD人類經(jīng)濟活動的中心從農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時代以種植業(yè)為中心的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)和工業(yè)經(jīng)濟時代以制造業(yè)為中心的工業(yè)生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)橹R經(jīng)濟時代以知識創(chuàng)新為中心的知識生產(chǎn)社會勞動的主體由體力勞動者轉(zhuǎn)變?yōu)槟X力勞動者知識經(jīng)濟是促進(jìn)人與自然相互協(xié)調(diào)的，可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)濟知識經(jīng)濟是真正意義上的全球化經(jīng)濟人力資源在農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時代的作用：土地和土地所有權(quán)具有至高無上的地位，是經(jīng)濟發(fā)展中的核心要素，人力資源尚沒有得到認(rèn)識。人力資源的開發(fā)僅限于體力的補充，腦力勞動和教育成為部分人的特權(quán)人力資源在工業(yè)經(jīng)濟時代的作用：資本是社會生產(chǎn)的核心要素，資本所有權(quán)決定社會財富的分

10、配。這一點在經(jīng)濟增長理論對資本的強調(diào)中可以得到論證：1）以斯密理論為代表的古典經(jīng)濟增長理論認(rèn)為，資本積累是財富增長的主要源泉2）哈羅德多瑪模型中儲蓄率成為決定經(jīng)濟增長的唯一因素3）羅斯托起飛理論中將資本積累做為不發(fā)達(dá)國家實現(xiàn)經(jīng)濟起飛的三個先決條件中的首要條件4）諾克斯貧困的惡性循環(huán)論強調(diào)資本積累是克服瓶頸約束，打破惡性循環(huán)，擺脫貧困的唯一途徑5）早期發(fā)展經(jīng)濟學(xué)中資本積累的突出作用。西方早期發(fā)展經(jīng)濟學(xué)說的三大特點唯資本論，唯工業(yè)化論和唯計劃化論，本質(zhì)都是圍繞資本形成而展開分析的。工業(yè)經(jīng)濟時代，人力資源逐漸得到重視人力資源在知識經(jīng)濟時代的作用：知識經(jīng)濟時代的萌芽在20世紀(jì)中后葉，90年代開始表現(xiàn)出

11、迅猛的發(fā)展勢頭。知識經(jīng)濟的真正開始和未來都在21世紀(jì)，知識經(jīng)濟時代是以人力資源為核心生產(chǎn)要素的時代，信息產(chǎn)業(yè)成為社會經(jīng)濟的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)人力資源，通過管理，對其他資源具有彌補作用，放大作用，驅(qū)動作用，活化作用與整合作用，對組織目標(biāo)的實現(xiàn)具有關(guān)鍵作用，在組織結(jié)構(gòu)中具有統(tǒng)領(lǐng)作用。人力資源在21世紀(jì)中的作用人力資源的獨特性成為組織重要的核心能力，人才質(zhì)量成為衡量組織整體競爭力的標(biāo)志人力資源的貢獻(xiàn)改變了資本所有者與知識所有者之間的博弈關(guān)系。A,知識經(jīng)濟時代是人才主權(quán)的時代。資本單方面參與利潤分享的歷史已經(jīng)結(jié)束，知識創(chuàng)新者和職業(yè)企業(yè)家具有對剩余價值的索取權(quán)。B，社會對知識和智力資本的需求比以往任何一個時代都更

12、為強烈，導(dǎo)致知識創(chuàng)新者和企業(yè)家等人才短缺現(xiàn)象日益加劇。人力資源的開發(fā)和使用將徹底改變?nèi)祟惿鐣纳a(chǎn)，生活方式。A,產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)軟化，使服務(wù)業(yè)在國民經(jīng)濟中的比重不斷加大，并逐步占主導(dǎo)地位B，現(xiàn)代科技革命向社會經(jīng)濟各個領(lǐng)域全方位滲透，生產(chǎn)方法的知識密集程度越來越高C，科學(xué)技術(shù)的發(fā)展使人類不斷發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造出地球上可以被利用的各種資源。人力資源管理人力資源管理：是在經(jīng)濟學(xué)與人本思想的指導(dǎo)下，通過招聘、甄選、培訓(xùn)、績效考評、合同管理與薪資報酬等管理形式對組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效運用，滿足組織當(dāng)前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標(biāo)實現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化人力資源的管理功能有以下方面：JD政治功能經(jīng)濟功能:主要體現(xiàn)

13、在兩個方面：一是通過選拔，培訓(xùn)，考評與報酬等人力資源管理形式，滿足最終經(jīng)濟增長對人力資源的需要；二是人力資源管理過程本身對組織做出的一定的經(jīng)濟貢獻(xiàn)。社會穩(wěn)定功能。人力資源管理對組織內(nèi)員工穩(wěn)定的功能，主要表現(xiàn)在薪酬福利管理與勞資關(guān)系協(xié)調(diào)方面。人力資源管理的資源配置功能，對于組織的構(gòu)建與生產(chǎn)要素的整合，具有畫龍點睛的作用人力資源管理的效能促進(jìn)功能，在一定程度上，是通過人力資源的管理機制與行為對人力資源的激勵與開發(fā)來實現(xiàn)的人性假設(shè)與人力資源管理方法-LS必考人性假設(shè)有以下幾種A,經(jīng)濟人假設(shè)。是管理界對人性的最早認(rèn)識。亞當(dāng)斯密提出此觀點，持這種觀點的典型代表是科學(xué)管理之父泰勒。此后麥格雷戈以X理論對經(jīng)

14、紀(jì)人的假設(shè)進(jìn)行了總結(jié)。這種觀點認(rèn)為:人的本性是不喜歡工作的，只要有可能，人就會逃避工作。所以對絕大多數(shù)人必須加以強迫，控制，指揮，才能迫使他們?yōu)榻M織目標(biāo)去工作。人是非理性的，本質(zhì)上不能自律，易受他人影響。一般人都是為了滿足自己的生理需要和安全需要來參加工作的，只有金錢和其他的物質(zhì)利益才能激勵人們?nèi)ヅぷ?胡蘿卜加大棒，是以任務(wù)為中心的管理方法B,社會人假設(shè)梅奧在著名的霍桑實驗的基礎(chǔ)上提出了社會人假設(shè)。主要內(nèi)容是：組織中的員工不是單純追求經(jīng)濟利益的經(jīng)濟動物，也不是為了獲取最大的經(jīng)濟利益，便可按照管理者的命令行事如同機器或機器的附屬物為管理者服務(wù)。管理人員應(yīng)當(dāng)將目標(biāo)由任務(wù)的完成轉(zhuǎn)移到員工的需要上

15、，主張獎勵集體，不主張獎勵個人。組織中，員工之間良好的人際關(guān)系有利于工人心理的滿足，有利于員工歸屬感的形成，從而提高生產(chǎn)效率，管理人員應(yīng)在員工與管理當(dāng)局之間起著溝通與協(xié)調(diào)的作用。C,自我實現(xiàn)假設(shè)管理理論發(fā)展到后期，人們開始把追求自我實現(xiàn)看成是工作的最根本目的，這種觀點認(rèn)為，人是自我激勵，自我指導(dǎo)和自我控制的，人們要求提高和發(fā)展自己，期望獲取個人的成功。從這一觀點出發(fā)，組織就應(yīng)該把人力做為寶貴的資源來對待，通過提供富有挑戰(zhàn)性的工作，使人的個性不斷成熟并體驗到工作的內(nèi)在激勵。按照自我實現(xiàn)人的假設(shè)，人就可以在高強度的自我激勵下，不需要借助其他外來的激勵，就能自動，自愿地將自己的才能發(fā)揮出來，為組織做

16、出貢獻(xiàn)。這一人性假設(shè)與麥格雷格的Y理論及馬斯洛需求層次論中的最高級需要自我實現(xiàn)的需要相對應(yīng)。自我實現(xiàn)人假設(shè)的主要觀點是：逃避責(zé)任，缺乏雄心不是人的天性，實際上大多數(shù)人在恰當(dāng)?shù)臈l件下不但能接受，而且會追求責(zé)任，管理者的主要任務(wù)是尋找什么工作對什么人最具有挑戰(zhàn)性，最能滿足人自我實現(xiàn)的需求。管理者應(yīng)該放下權(quán)力，建立決策參與制度，提案決策參與制度，提按制度等，讓員工充分施展才能，發(fā)揮員工的積極性與創(chuàng)造性。D,復(fù)雜人假設(shè)復(fù)雜人即權(quán)變?nèi)?，假設(shè)人的需求不是一成不變的，隨著人的發(fā)展，生活條件及所在組織的變化，人們的需求會因人，因時，因地而隨之變化。這種觀點是20世紀(jì)60年代末70年代初以后由薛恩（沙恩，施恩）

17、提出的一種體現(xiàn)權(quán)變思想的人性觀。復(fù)雜人假設(shè)的主要觀點是：人的需要多種多樣，需要的層次也因人而異，人們在同一時期會有多種需要和動機，這些需要會相會作用，并成為一個整體，導(dǎo)致人們復(fù)雜的動機模式。由于人的需要不同，能力各異，因此并沒有一套普遍的行之有效的方法，管理者對人的管理方法也就應(yīng)該力圖靈活多樣，做到因人，因問題，因環(huán)境等的不同而采取不同的管理方法。2）人力資源管理方法由于人性假設(shè)的不同，與之相適應(yīng)的人力資源管理方法也就有所差別。A，以任務(wù)為中心的管理方法。也就是任務(wù)管理。是建立在經(jīng)濟人的假設(shè)基礎(chǔ)上的。特點為：管理工作的重點在于提高勞動生產(chǎn)率和完成任務(wù)；使用胡蘿卜加大棒的政策，運用工資，獎金來提

18、高員工的士氣，同時對消極怠工者予以嚴(yán)懲；管理是少數(shù)人的事，與一般員工沒有關(guān)系；組織通過等級森嚴(yán)的控制體系和嚴(yán)格的工作規(guī)范，紀(jì)律來控制員工，引導(dǎo)員工。B，以人為中心的管理方法。主要是建立在社會人與自我實現(xiàn)人的假設(shè)基礎(chǔ)之上，以人俄日中心的人力資源管理方法是根據(jù)人的心理需要，通過尊重人，關(guān)心人，激勵人，改善人際關(guān)系等方法，充分發(fā)揮人的積極性的創(chuàng)造性，從而提高組織工作效率和效益的方法。主要特征是：1）視人力資源為組織第一資源。通過人本管理，調(diào)動員工的積極性，主動性和創(chuàng)造性，進(jìn)行物質(zhì)資源的配置，達(dá)到組織的目的；2）以激勵為主要方式。馬斯洛認(rèn)為，人的需要有5種，分別是生理需要，安全需要，歸屬需要，尊重需要

19、，自我實現(xiàn)的需要，人們實現(xiàn)了低層次的需要，便會產(chǎn)生更高層次的需要；奧爾德弗提出了存在，關(guān)系和成長的ERG理論，他認(rèn)為生存，人際關(guān)系和自我成長可以同時具有激勵因素，當(dāng)較高層次的需要得不到滿足時，低層次的需要就更加強烈；赫茲伯格提出雙因素理論，認(rèn)為員工的薪水，與組織上下級的關(guān)系，地位，安全這些保健因素如果得到改善，能消除員工的不滿，而成就，認(rèn)可，工作本身的激勵因素的改善能夠調(diào)動員工的積極性；麥克利蘭則將人的高級需要分為權(quán)力需要，交往需要和成就需要。公平理論的觀點是，人們總是習(xí)慣于將組織賦予員工的薪水，福利，晉升等進(jìn)行縱向比較和橫向比較，如覺得不公平，則會挫傷他們的積極性；而強化理論則認(rèn)為，行為的結(jié)

20、果對行為本身有強化作用，當(dāng)人做出某種行為后，若出現(xiàn)了所希望的結(jié)果，這種就會成為促進(jìn)行為的強化物。3）建立和諧的人際關(guān)系C，以開發(fā)為中心的管理方法是建立在自我實現(xiàn)人與社會人的假設(shè)基礎(chǔ)之上的，是以人為中心管理方法的一種發(fā)展，主張以人為中心，既要關(guān)心人，愛護(hù)人和尊重人，更要促進(jìn)人的反戰(zhàn)，開發(fā)人的潛能，真正實現(xiàn)人的能力與價值，體現(xiàn)了人力資源開發(fā)的思想。特征如下：1）強調(diào)員工的積極參與2）重視對員工的開發(fā)3）重視環(huán)境建設(shè)。環(huán)境建設(shè)包括心理環(huán)境，工作環(huán)境與社會環(huán)境的建設(shè)。D，以優(yōu)化為中心的管理方法人力資源管理的目標(biāo)與任務(wù)人力資源管理的目標(biāo)與任務(wù)包括全體管理人員在人力資源管理方面的目標(biāo)任務(wù)與專門的人力資源部

21、門的目標(biāo)與任務(wù)。美國學(xué)者提出的四大目標(biāo)是：1）建立員工招聘和選擇系統(tǒng)，以便能夠雇傭到最符合組織需要的員工2）最大化每個員工的潛質(zhì)，既服務(wù)與組織目標(biāo)也確保員工的事業(yè)發(fā)展和個人尊嚴(yán)3）留那些通過自己的工作績效幫助組織實現(xiàn)目標(biāo)的員工，同時排除那些無法對組織提供幫助的員工4）確保組織遵守政府關(guān)于人力資源管理方面的法令和政策。除第二個目標(biāo)外，其余三個目標(biāo)都是人力資源管理的中介目標(biāo)而非終極目標(biāo)人力資源管理的目標(biāo)和任務(wù)主要有三個方面的內(nèi)容：保證組織對人力資源的需求得到最大限度的滿足最大限度地開發(fā)和管理組織內(nèi)外的人力資源，促進(jìn)組織的持續(xù)發(fā)展維護(hù)與激勵組織內(nèi)部人力資源，使其潛能得到最大限度的發(fā)揮，使其人力資本得

22、到應(yīng)有的提升與擴充6，就人力資源管理的專業(yè)部門來說，其任務(wù)主要有以下幾項：規(guī)劃分析配置招聘維護(hù)開發(fā)。開發(fā)未知的與新生的人力資源才是我們追求的目的。戰(zhàn)略人力資源管理1,戰(zhàn)略人力資源管理的概念SHRM.20世紀(jì)80年代初期，出現(xiàn)了戰(zhàn)略人力資源管理術(shù)語的應(yīng)用。定義為：為確保實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)所進(jìn)行的一系列有計劃的人力資源部署和管理行為。這個定義又突出了四個主要含義：一是人力資源的重要性；二是系統(tǒng)性；三是戰(zhàn)略性；最后目標(biāo)性從20世紀(jì)50年代至今，人力資源管理經(jīng)歷了三個發(fā)展階段：第一階段，人事管理；第二階段：人力資源管理；第三階段：人力資源戰(zhàn)略與戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理是指組織為能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的行為

23、所采取的一系列有計劃，有戰(zhàn)略意義的人力資源部署和管理行為。2，戰(zhàn)略人力資源管理產(chǎn)生的歷史背景隨著以信息技術(shù)為主導(dǎo)的高新技術(shù)的發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)的應(yīng)用，人類進(jìn)入新經(jīng)濟時代，知識在造就組織競爭優(yōu)勢方面的決定性作用日漸顯現(xiàn)。全球競爭時代的來臨使競爭進(jìn)入了新的前沿由于人的需求與價值觀趨向多元化，對人的管理變得更復(fù)雜了。員工的素質(zhì)和士氣成為組織生存與發(fā)展的基礎(chǔ)3，戰(zhàn)略人力資源管理產(chǎn)生的理論背景組織能力理論：capability-based theory,CBT，是戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的概念組織資源理論，又稱以資源為基礎(chǔ)的觀點，首次完整地表述了這一觀點,提出者，barney組織核心競爭力理論，主要以潘漢而德和

24、哈默為代表4，職能人力資源管理與戰(zhàn)略人力資源管理的聯(lián)系-LS必考兩者的管理理念一致。無論是職能人力資源管理還是戰(zhàn)略人力資源管理都視人為組織的一種能動性資源，都主張在工作中以人為中心兩者的管理方式一致。都認(rèn)為人力資源管理職業(yè)化和專業(yè)化兩者所追求的最終目標(biāo)一致。兩者都致力于保障組織人力資源的需求得到最大限度的滿足。5，職能人力資源管理與戰(zhàn)略人力資源管理的區(qū)別兩者的理論背景不一致。職能人力資源管理的產(chǎn)生來源于相關(guān)領(lǐng)域理論的發(fā)展，它是建立在科學(xué)管理理論，行為科學(xué)理論，勞動經(jīng)濟學(xué)理論基礎(chǔ)之上的。而戰(zhàn)略人力資源管理則是伴隨著知識經(jīng)濟的大背景而出現(xiàn)的，但是它的產(chǎn)生更重要的是源于資源基礎(chǔ)論的不斷發(fā)展。唯有當(dāng)組

25、織提供具有價值性，稀缺性，難以模仿性的資源時，組織才能保持長久的競爭優(yōu)勢。兩者支持組織總體戰(zhàn)略的程度不一致。職能人力資源管理把人力資源管理活動看為一項職能，只是組織的總體戰(zhàn)略的一個被動反應(yīng)者，充當(dāng)棋子的功能。戰(zhàn)略人力資源管理則高度支持組織的總體戰(zhàn)略，這體現(xiàn)在組織人力資源管理戰(zhàn)略必須與其總體戰(zhàn)略相互整合。一個高低支持組織總體戰(zhàn)略的戰(zhàn)略人力資源管理須具有外部匹配與內(nèi)部匹配兩個特性。外部匹配是指人力資源管理和組織戰(zhàn)略完全一致，和組織的發(fā)展階段完全一致。內(nèi)部匹配是通過發(fā)展和配合人力資源的各種政策和實踐之間的內(nèi)在一致性而完成的兩者人力資源管理部門的角色不一致。傳統(tǒng)的職能人力資源管理工作只是片面地執(zhí)行組織

26、管理者所下達(dá)的任務(wù)，被看成是消除麻煩的工作，進(jìn)行事后補救的工作，充當(dāng)職能專家和救火隊的角色。戰(zhàn)略人力資源管理更加重視如何通過人力資源管理活動提高員工的滿意度，提高組織的績效，為股東創(chuàng)造價值，為顧客創(chuàng)造價值。沃爾里奇從人與工作流程，日常運作與未來戰(zhàn)略四個角度將人力資源管理的角色分為四種：戰(zhàn)略伙伴，職能專家，員工支持者，變革推動者。作為戰(zhàn)略伙伴，人力資源管理者應(yīng)該為組織的總體戰(zhàn)略提供必要的支持；做為職能專家，人力資源管理者應(yīng)該通曉人力資源管理職能活動的方法，措施；做為員工的支持者，人力資源管理者應(yīng)該能夠傾聽員工的心聲，關(guān)注員工的需求，成為員工的代言人；做為變革的推動者，人力資源管理者應(yīng)該在組織的轉(zhuǎn)

27、型過程中，在組織內(nèi)部催化一種積極接受變革的風(fēng)氣，確保組織轉(zhuǎn)型的成功。兩者的結(jié)果不一致兩者的管理主體和工作范圍不一致。傳統(tǒng)的職能人力資源管理只涉及人力資源管理部門的人員，而戰(zhàn)略涉及組織上下全體員工的共同積極參與?？傊?，為應(yīng)對充滿不確定性的競爭環(huán)境的挑戰(zhàn)，職能人力資源管理日益向戰(zhàn)略人力資源管理轉(zhuǎn)變，即從只注重個別員工工作績效和滿意程度等微觀問題，項協(xié)助組織經(jīng)營管理者獲取組織持續(xù)競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)員工和組織共同發(fā)展這樣一種全新的職能轉(zhuǎn)變。人力資源的開發(fā)與管理部門不再被看作與組織戰(zhàn)略無關(guān)的部門，而被看作能夠創(chuàng)造價值與維持組織核心競爭力的戰(zhàn)略性部門戰(zhàn)略人力資源的目標(biāo)獲取組織競爭優(yōu)勢提升組織績效服務(wù)組織戰(zhàn)略第

28、二章 人力資源開發(fā)及其戰(zhàn)略第一節(jié) 人力資源開發(fā)的概述人力資源開發(fā):是指開發(fā)者通過學(xué)習(xí)，教育，培訓(xùn)，管理，文化等有效方式為實現(xiàn)一定的經(jīng)濟目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略，對既定的人力資源進(jìn)行利用，塑造，改造與發(fā)展的活動。任何一種人力資源開發(fā)活動，都有開發(fā)主體，開發(fā)客體，開發(fā)對象，開發(fā)方式，開發(fā)手段，開發(fā)目的，開發(fā)時間，開發(fā)計劃等要素。開發(fā)主體即從事開發(fā)活動的領(lǐng)導(dǎo)者，計劃者與組織的實施者開發(fā)客體即接受人力資源活動的組織或個人，是開發(fā)活動的承受者開發(fā)對象是指人力資源開發(fā)活動所指向的素質(zhì)與能力，包括體質(zhì)，品性，智力，技能，知識等其他心理素質(zhì)開發(fā)手段是指人力資源開發(fā)活動中所采用的工具支持行為開發(fā)方式是指人力資源開發(fā)活動中

29、對各種要素所表現(xiàn)的組織方式開發(fā)計劃是指人力資源開發(fā)活動實施前的準(zhǔn)備工作與實施過程的書面描述人力資源開發(fā)從空間形式來看，有行為開發(fā)，素質(zhì)開發(fā)，個體開發(fā)，群體開發(fā)，組織開發(fā)，區(qū)域開發(fā)，國家開發(fā)，國際開發(fā)等不同形式-從個體擴展全球從時間形式上劃分有前期開發(fā)，試用期開發(fā)和后期開發(fā)。所謂前期開發(fā)是指人力資源形成期間與就業(yè)前的開發(fā)活動，包括家庭教育，學(xué)校教育，就業(yè)培訓(xùn)等；所謂后期開發(fā)，是指法定退休年齡后的人力資源開發(fā)活動從對象上劃分，有品德開發(fā)，潛能開發(fā)，技能開發(fā)，知識開發(fā)，體能開發(fā)，智力開發(fā)，人才開發(fā)，管理者開發(fā)，技術(shù)人員開發(fā)，普通職員開發(fā)等人力資源開發(fā)的特點：-特長存系雙重動特定的目的性與效益中心性。

30、無論哪一種類型的人力資源開發(fā)，都有其特定的目的。國家性的人力資源開發(fā)的目的一是實現(xiàn)充分就業(yè)；二是提高全民素質(zhì)；人力資源開發(fā)的特定目的性最終都體現(xiàn)在為實現(xiàn)一定的經(jīng)濟目標(biāo)與價值目標(biāo)的服務(wù)性上，都是以經(jīng)濟效益，社會效益與政治效益獲取為中心。綜合效益最大化是人力資源開發(fā)追求的最終目的。長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略性基礎(chǔ)的存在性。必須在開發(fā)的客體或?qū)ο缶哂幸欢ǖ臄?shù)量或質(zhì)量時，才有可能對他們進(jìn)行有效的開發(fā)，這時的開發(fā)才有意義。開發(fā)的系統(tǒng)性主客的雙重性。除個體自我開發(fā)外，任何人力資源開發(fā)都具有主客的雙重性；人力資源開發(fā)的主客的雙重性決定了人力資源開發(fā)活動的負(fù)責(zé)性開發(fā)的動態(tài)性。由于人力資源具有可塑性，不進(jìn)則退，因此人力資源開發(fā)

31、還必須具有持續(xù)性與堅持性第二節(jié) 人力資源開發(fā)戰(zhàn)略及其價值人力資源開發(fā)戰(zhàn)略提出的背景資源基礎(chǔ)論：此理論認(rèn)為組織的競爭優(yōu)勢已經(jīng)從組織的外部轉(zhuǎn)移到組織內(nèi)部的異質(zhì)性資源上學(xué)習(xí)理論：彼得圣吉的五個要素：系統(tǒng)思考，思維模式，共同愿景，團(tuán)隊學(xué)習(xí)和個人進(jìn)取，豐富了人力資源開發(fā)理論績效理論：績效理論的出現(xiàn)，標(biāo)志著人力資源開發(fā)從以學(xué)習(xí)為中心轉(zhuǎn)移以效績?yōu)橹行馁Y源基礎(chǔ)論，學(xué)習(xí)理論，績效理論等相關(guān)理論的完善更加奠定了人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的理論基礎(chǔ)，標(biāo)志著人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的形成。2，人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的概念：是指組織為了一定的組織目標(biāo)，通過培訓(xùn)，職業(yè)開發(fā)，組織開發(fā)等多種形式，促進(jìn)員工與組織的共同成長，提高組織績效，進(jìn)而實現(xiàn)組織

32、的可持續(xù)發(fā)展的過程。3，人力資源開發(fā)戰(zhàn)略具有以下特點：前瞻性服務(wù)性全局性系統(tǒng)性彈性動態(tài)性4，人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的作用有助于增強組織競爭力。系統(tǒng)化的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略有助于凸顯人力資源的價值性；系統(tǒng)化的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略有助于凸顯人力資源的稀缺性；系統(tǒng)化的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略有助于凸顯人力資源的不可模仿性有助于提高個人績效與組織績效有助于組織的可持續(xù)性發(fā)展5，人力資源開發(fā)戰(zhàn)略在實施過程中，應(yīng)考慮到其系統(tǒng)性，保持內(nèi)部與外部的一致性。外部一致性是指人力資源開發(fā)戰(zhàn)略需與組織的外部環(huán)境協(xié)調(diào)，契合，一致。內(nèi)部一致性包括垂直一致性和水平一致性。垂直一致性指人力資源開發(fā)戰(zhàn)略應(yīng)符合組織的特點，與組織的總體戰(zhàn)略一致。而水平

33、一致性則是指人力資源開發(fā)戰(zhàn)略系統(tǒng)所有的內(nèi)在因素進(jìn)行補充和支持的情況。6，人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的內(nèi)容與實施樹立以人為本的人力資源哲學(xué)開展積極主動的組織學(xué)習(xí)。圣吉認(rèn)為，學(xué)習(xí)型組織是一個通過培訓(xùn)彌漫于整個組織的學(xué)習(xí)氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的，高度柔性的，扁平的，符合人性的，能持續(xù)發(fā)展的組織；學(xué)習(xí)型組織最本質(zhì)的特征就是組織學(xué)習(xí)。為組織學(xué)習(xí)有一定的戰(zhàn)略性，使其有利于組織的長期發(fā)展，在實踐中，我們還應(yīng)該注意以下幾點：一是個人學(xué)習(xí)的目的性。二是應(yīng)重視創(chuàng)新性學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)分為四種：照搬式學(xué)習(xí)，知識累積型學(xué)習(xí)；研究型學(xué)習(xí)learn；探索型學(xué)習(xí)research.三是應(yīng)鼓勵員工分享錯誤。實施系

34、統(tǒng)化的人力資源管理。系統(tǒng)化的人力資源管理，即是指在遵循組織競爭戰(zhàn)略邏輯的基礎(chǔ)上，在人力資源戰(zhàn)略和人力資源政策指導(dǎo)下，有機結(jié)合的系統(tǒng)化的人力資源管理活動。進(jìn)行立體多維的職業(yè)開發(fā)。職業(yè)開發(fā)是指通過職業(yè)活動本身提高與培養(yǎng)員工HR的開發(fā)形式。一是因為它的開發(fā)方式靈活多樣，能從全方位的角度來提高員工的積極性，培養(yǎng)他們的能力，取得滿意的開發(fā)效果。二是因為一般競爭對手很少接觸一個組織的工作設(shè)計，工作專業(yè)化等工作第三節(jié) 人力資源開發(fā)原理發(fā)展動力原理生存動力原理需要動力原理自主動力原理目標(biāo)動力原理壓力原理群體動力原理素質(zhì)開發(fā)原理用進(jìn)廢退原理揚長避短原理用人適中原理生態(tài)限制因子改變原理：-李比希最小定律適合環(huán)境的

35、整體性原理：-謝爾福德富集原理板滕和威勒結(jié)構(gòu)優(yōu)化原理層序能級對應(yīng)原理：是指具有不同人力資源能量的人，應(yīng)配置到組織內(nèi)不同的部門與職位上，給予不同的責(zé)任，權(quán)力與待遇，實行能量與職責(zé)的對應(yīng)，品性與權(quán)位的對應(yīng)互補增值原理?；パa增值原理的科學(xué)依據(jù)是系統(tǒng)理論，其數(shù)學(xué)表示即為1+12持續(xù)開發(fā)原理文化凝聚原理行為開發(fā)原理需求導(dǎo)向原理利益對稱原理信息催化原理競爭開發(fā)原理第四節(jié) 人力資源開發(fā)方法-JD,LS必考人力資源開發(fā)的方法自我開發(fā)，是被開發(fā)者項開發(fā)目標(biāo)努力的過程，也是被開發(fā)者自我學(xué)習(xí)和自我發(fā)展的過程自我學(xué)習(xí)的形式，是學(xué)習(xí)與自我申報制度。學(xué)習(xí)時滯學(xué)習(xí)者為了實現(xiàn)自我發(fā)展或自我變化的需要主動地獲取信息，改變行為，

36、適應(yīng)環(huán)境與開發(fā)目標(biāo)的活動。自我申報，是員工對自己的工作內(nèi)容，工作適應(yīng)性進(jìn)行分析和自我評價，同時提出輪崗與能力開發(fā)愿望與計劃的過程。職業(yè)開發(fā)，主要包括以下幾個方面:工作設(shè)計，包括激勵性，機械型，生物型與知覺型四種。根據(jù)我國實際情況，可以把工作設(shè)計歸納為以下4種：拔高型工作設(shè)計，其理論根據(jù)是赫茲伯格的雙因素理論，一類是激勵因素，另一類是保健因素。這種類型的工作設(shè)計主張讓員工跳起來吃桃子，讓工作要求適當(dāng)高于任職員工的現(xiàn)有水平，通過增加工作的多樣性，自主性，完整性，重要性，成就感，責(zé)任感，人際性來開發(fā)與提高任職員工的相關(guān)知識，技能，能力與品性素質(zhì)，提高員工工作滿意度，促進(jìn)員工的創(chuàng)造性與個性的全面發(fā)展。

37、但這種工作設(shè)計將可能給一部分員工帶來身心壓力，損失身心健康優(yōu)化型工作設(shè)計，理論依據(jù)是古典工業(yè)工程學(xué)與泰勒的科學(xué)管理思想。這種設(shè)計類型的操作首先通過工作分析中的方法分析手段，尋找完成某一工作的最好方法，使工作效率最大化與工作方式最簡化，減少工作的復(fù)雜性，讓工作方式變得盡可能簡單，降低培訓(xùn)成本與任職資格要求，從而使任何人只要經(jīng)過簡單而快速的培訓(xùn)就能勝任工作。但這種工作設(shè)計可能造成部分員工智能退化衛(wèi)生行工作設(shè)計，理論依據(jù)是人類工程學(xué)。這種設(shè)計以保護(hù)任職員工的生理與心理不受傷害，有利身心健康為目的。是以任職員工個體的生理與心理活動特征要求為中心對崗位周邊物理環(huán)境，工作條件進(jìn)行布局性安排與改善，從而將員

38、工的身心緊張度降低到最小，將工作中對人體身心的負(fù)面影響控制到最低點，減少身心疲勞，痛苦以及健康損害等不良影響。但這種工作設(shè)計可能帶來身體對工作環(huán)境適應(yīng)能力的下降心理型工作設(shè)計，理論依據(jù)是人本主義。是以人類心理能力及心理的最低限值為依據(jù)，對相關(guān)的職位工作的內(nèi)容及其方式進(jìn)行設(shè)計，使能力最差的員工也能勝任工作要求，完成工作任務(wù)而不出什么差錯。因此，這種工作設(shè)計通常是降低工作對心理能力的要求來改善工作的可靠性，合理性以及任職員工的反應(yīng)性。不利于工作能力的提高，限制了任職員工個體對相關(guān)崗位技能的進(jìn)一步探索與對極限的突破工作專業(yè)化工作輪換，是讓員工從一種工作崗位轉(zhuǎn)移到另一個工作崗位，保證工作流程不受重大損

39、失工作擴大化，是擴大原有工作崗位的職責(zé)范圍與任務(wù)，是工作任務(wù)與職責(zé)數(shù)上的增加。工作豐富化，如果說工作擴大化讓崗位的工作向橫向擴展，向量方面增加的話，那么工作豐富化則是讓崗位的工作項縱向滲透，向質(zhì)方面提高實踐鍛煉法管理開發(fā)，是指通過管理活動來開發(fā)人力資源，把人力資源開發(fā)的思想，原則與目的滲透到日常的管理活動之中，通過管理活動進(jìn)行人力資源管理開發(fā)，是一種非常重要而起有效的方式與途徑-MCJS組織開發(fā)：在這里不是指對組織本身的開發(fā)，二是指通過組織這個中介對組織中的成員進(jìn)行開發(fā)的一種形式和活動。組織不是開發(fā)的目標(biāo)而只是開發(fā)的手段MCJS第三章 工作分析第一節(jié) 工作分析的基本概念工作分析是對企業(yè)各類工作

40、的性質(zhì)，任務(wù)，職責(zé)，勞動條件和環(huán)境，員工承擔(dān)本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格和條件進(jìn)行分析研究，并制定出工作說明書，任職資格說明書，職務(wù)說明書等文件的過程。工作分析是現(xiàn)代人力資源管理所有職能工作的基礎(chǔ)和前提，是起點本書認(rèn)為，工作分析是對組織中某個特定工作職務(wù)的目的，任務(wù)，職權(quán)，隸屬關(guān)系，工作條件，任職資格等相關(guān)信息進(jìn)行收集與分析，以便對該職務(wù)的工作作出明確的規(guī)定，并確定完成該工作所需要的行為，條件，人員的過程-MCJS工作分析的結(jié)果就是要形成工作描述與任職說明-結(jié)合P101工作分析中的術(shù)語-P79-80工作要素，是指工作中不能繼續(xù)再分解的最小動作單位。任務(wù)，是指工作中為了達(dá)到某種目的而進(jìn)行的一系列活動。

41、任何可以由一個或多個工作要素組成工作，是組織為達(dá)到目標(biāo)必須完成的若干任務(wù)的組合職責(zé)，是指任職者為實現(xiàn)一定的組織職能或完成工作使命為進(jìn)行的一個或一系列的工作職位，也叫崗位，是指擔(dān)負(fù)一項或多項責(zé)任的一個任職者所對應(yīng)的位置。一般情況下，有多少個職位就有多少個任職者。職位是以事為中心而確定的。職位是確定的，而職位的任職者是可以更換的。職務(wù)，是由一組主要責(zé)任相似的職位組成的，也成為工作。職務(wù)具有職務(wù)地位和職務(wù)位置的雙重含義。即在同一職位，職務(wù)可以不同，但其職務(wù)地位卻不同。一個職務(wù)也可以有多個職位。職務(wù)與職位是不加以區(qū)別的。職位意味著要承擔(dān)任務(wù)和責(zé)任，而職務(wù)是指同類職位的集合體，是職位的統(tǒng)稱職位分類，是指

42、將所有的工作崗位，按其業(yè)務(wù)性質(zhì)分為若干職系，職組（橫向），然后按責(zé)任大小，工作的難易程度和技術(shù)高低又分為若干個職級，職業(yè)等。職系是指一些工作性質(zhì)相同，而責(zé)任輕重和困難程度不同的工作。職組，是指工作性質(zhì)相近的若干職系的總和。職級，是分類結(jié)構(gòu)中最重要的概念，是指將工作內(nèi)容，難易程度，責(zé)任大小，所需資格皆很相似的職位劃分為同一職級，實行同樣的公開，使用和報酬。職業(yè)，是一個更廣泛的概念，它是指在不同的組織中從事相似活動的一系列職務(wù)。職權(quán)，指依法賦予的完成特定任務(wù)所需要的權(quán)力工作分析的性質(zhì)基礎(chǔ)性系統(tǒng)性動態(tài)性目的性，如果工作分析是為了明確工作職責(zé)，那么分析的重點在于工作范圍，工作職能，工作任務(wù)的劃分；如果

43、工作分析的目的在于招聘人才，那么工作分析的重點在于任職資格的界定；如果工作分析的目的在于決定薪酬標(biāo)準(zhǔn)，那么重點在于工作責(zé)任，工作量，工作環(huán)境和工作條件等因素的界定參與性，小組由四類人員構(gòu)成，人力資源部人員，部門經(jīng)理（包括公司高層副總，總經(jīng)理，根據(jù)實際情況也可包括部門內(nèi)業(yè)務(wù)主管），員工代表，各個崗位代表，有些企業(yè)可能需要聘請外部咨詢公司展開工作分析應(yīng)用性工作分析的作用在工作設(shè)計方面在人力資源規(guī)劃方面在員工聘用與甄選方面在培訓(xùn)方面在績效評價方面工作分析的內(nèi)容：可分為7個問題的調(diào)查和5個方面的分析1）7個問題的調(diào)查是指6個W和1個HA，需要什么樣的人完成此項工作WHOB，需要完成什么樣的工作WHAT

44、工作要在什么時候完成WHEN工作將在那里進(jìn)行WHERE為什么要完成此項工作WHY員工為誰工作FOR WHOM如何做HOW五個方面的分析工作名詞的分析工作規(guī)范分析工作環(huán)境分析工作條件分析工作過程分析第二節(jié) 工作分析的方法和程序一，工作分析的工具1，觀察法：是通過觀察，把有關(guān)工作各部分的內(nèi)容，原因，方法，程序，目的等信息記錄下來，把所獲得的崗位工作信息進(jìn)行整理。1),觀察法適用于常規(guī)性，重復(fù)性工作，不適用于以智力活動為主的工作。2),分為直觀觀察法，自我觀察法（工作日志）及工作參與法3),流程:確定觀察目標(biāo)；制訂觀察方案；選拔和培訓(xùn)觀察人員；實施觀察；數(shù)據(jù)整理及分析；檢驗與修正4)，觀察法的優(yōu)點：

45、真實性。最主要的優(yōu)點在于為工作分析提供了最為直接的第一手資料；深度性，觀察法提供工作外在特征方面最優(yōu)深度的信息；靈活性；有效性5)，觀察法的缺點：時間多于訪談法，問卷調(diào)查法；成本高；難度大；任職者反應(yīng)（超常的工作績效，展示錯誤的信息，造成分析失真）；表面性，只能描述任職者可觀察的外在行為部分，不適合從事智力或管理活動的職業(yè)2,訪談法1）是指通過訪問任職者，了解他們所做的工作內(nèi)容，為什么這樣做與怎么樣做，由此獲得崗位工作的資料的方法。2）某些崗位，分析者不可能實際去做或不可能去現(xiàn)場觀察或存在難以觀察的情況，或需要進(jìn)行短時間或長時間的心理特征的分析，以及被分析的對象是對文字理解有困難的人，需要采用

46、訪談法3）流程：確定訪談目標(biāo)；制定訪談計劃；組織訪談培訓(xùn)；選擇適當(dāng)?shù)脑L談?wù)咴L談；訪談資料整理與分析。4）訪談法的優(yōu)點：通過面對面的交流，能深入廣泛的探討與工作相關(guān)的信息；工作分析者能對所提問題進(jìn)行及時解釋和引導(dǎo)；工作分析者能根據(jù)實際情況及時修正訪談提綱中的信息缺陷，避免重要信息的缺失；工作分析者能及時對所獲得的信息與任職者進(jìn)行現(xiàn)場確認(rèn)；對于對工作分析有敵對情緒的任職者，可通過工作分析者的溝通，引導(dǎo)，最大限度使其參與其中，必要時可以更換訪談對象。5）訪談法的缺點：容易受任職者個人因素的影響，導(dǎo)致收集的信息扭曲，比如種族，性別因素；訪談法會影響任職者的工作甚至組織日常運轉(zhuǎn)；由于訪談雙方的公開性，可

47、能導(dǎo)致任職者的不誠實行為或自利行為3，問卷法1）是工作分析最常用的一種方法，具體來說，是指采用調(diào)查問卷來獲取工作分析的信息，實現(xiàn)工作分析目的的一種方法2）程序：確定調(diào)查目標(biāo)；進(jìn)行試調(diào)查，以發(fā)現(xiàn)問卷設(shè)計中的問題，對問卷進(jìn)行修正；修訂后的問卷用于正式調(diào)查；對結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計分析，并根據(jù)統(tǒng)計分析結(jié)果制定職務(wù)說明書，工作描述，崗位說明書，任職資格說明書等相關(guān)文件。3）問卷法的優(yōu)點：適應(yīng)性強；較高的信度與效度；問卷法與訪談法具有極高的互補性，二者結(jié)合使用，是目前職位分析的主流方法；分析結(jié)果可通過對信息的統(tǒng)計分析加以量化，形成對職位的量化描述或評價，如PAQ,MPDQ4）問卷法的缺點：問卷設(shè)計與問卷設(shè)計者的素

48、質(zhì)高度有關(guān)，常常存在主管性較強，準(zhǔn)確度不夠，問題設(shè)計隨意性高等缺陷；問卷回收難道較大，需要上級主管支持；設(shè)計問卷并進(jìn)行測量所耗費的錢財和時間較多，多用于規(guī)模大，職位設(shè)置繁雜的組織；不容易了解被調(diào)查對象的態(tài)度和動機等較深層次的信息，不易喚起被調(diào)查對象的興趣；調(diào)查之前，需要說明，否則調(diào)查對象會理解不同，產(chǎn)生信息誤差。4，工作日志法1）是任職者在規(guī)定的時限內(nèi)，實時，準(zhǔn)確記錄工作活動與任務(wù)的工作信息收集方法。2）主要用途是作為原始工作信息搜集方法，為其他職位分析方法提供信息支持，特別是在缺乏工作文獻(xiàn)時3）流程：工作者本人連續(xù)記錄自己所完成的工作任務(wù)，一般要記錄10天以上，包括工作任務(wù)，工作程序，工作方

49、法，工作職責(zé)，工作權(quán)限以及各項工作所花費的時間等。分析者對這些記錄內(nèi)容進(jìn)行歸類和分析；對記錄分析結(jié)果進(jìn)行必要的檢查4）適用于管理或其他隨意性大，內(nèi)容復(fù)雜的崗位分析5）優(yōu)點：是一種經(jīng)濟的工作信息收集方法，主要側(cè)重于勾勒整個工作活動的結(jié)構(gòu)與次序；更容易，操作，控制與分析；對工作可充分的了解；可以避免遺漏，可以收集到最詳盡的資料；6）無法對日志的填寫過程進(jìn)行有效的監(jiān)控，導(dǎo)致任職者填寫的活動詳細(xì)化程度可能會與工作者的預(yù)期有差異；任職者可能不會按照規(guī)定的填寫時間及時填寫工作日志，導(dǎo)致事后填寫的信息不完整甚至是創(chuàng)造工作活動；日志法要求有足夠的填寫時間，若填寫時間過短，則收集的信息難以覆蓋其工作的全部，而且

50、日志法的分析整理任務(wù)較重；職位的部分任務(wù)發(fā)生頻率低，但是影響重大，是本職位的核心職能，在日志法中，其有可能因在填寫的時間區(qū)間內(nèi)沒有發(fā)生，而導(dǎo)致重要信息的缺失；費時，費成本且干擾員工工作；整理信息的工作量大，歸納工作繁瑣，填寫者因不認(rèn)真可能會漏填某些內(nèi)容，從而影響分析結(jié)果5，主管人員分析法1）指由主管人員通過日常的管理權(quán)利來記錄與分析所管轄人員的工作任務(wù)，責(zé)任與要求等因素。2）優(yōu)點：主管人員對這些工作有相當(dāng)深刻的了解3）缺點：主管人員的分析中也許會存在一些偏見二，工作分析的綜合方法1，工作定位的分析：側(cè)重于工作內(nèi)容結(jié)構(gòu)。1）工作定位的方法和技術(shù)：任務(wù)分析適用的方法：決策表，流程圖，語句描述，時間

51、列，任務(wù)清單2）決策表，流程圖比較適合那些任務(wù)之間存在前后順序或邏輯關(guān)系的流水作業(yè)崗位；語句描述，時間列，任務(wù)清單三種方法比較適合那些缺乏邏輯關(guān)系與順序關(guān)系的崗位任務(wù)分析。人員定位分析：側(cè)重于工作要求。1）概念是1916年由RJ布克首先提出和論述的，即任職資格分析，就是通過一定的方法尋求那些足以保證人們成功地從事某些工作的知識，能力，技能和其他個性特征因素。2）人員定位分析包括職位定位和工作者定位兩個途徑。3）人員定位分析的方法和技術(shù)：A，DOL 系統(tǒng)分析法，DOL是美國勞工部簡稱，DOL系統(tǒng)是美國勞工部開發(fā)和使用的一個職位定向分析系統(tǒng)，它把人員定位分析的內(nèi)容以工作描述的形式表現(xiàn)出來。標(biāo)準(zhǔn)的工

52、作描述中包含三個工作因素：即工作概況，工作任務(wù)，工作的等級量化。其最根本的缺陷是量化工作方面的不足。B，職能分析系統(tǒng)：人在從事某些工作時的技能可分為：適應(yīng)技能，職業(yè)技能，特殊技能C，醫(yī)療人員分析系統(tǒng)HSM提供了18個量表，其中一個量表用來測量任務(wù)出現(xiàn)的頻率；一個量表用來測查知識水平；其他16個量表都用來測查人的一般技能D，職位分析問卷POSITION ANALYSIS QUESTIOANNAIRE, PAQ,它含有一個與人員分析之間相關(guān)的信息體系，它是由六組共187個工作元素組成，68種與工作有關(guān)的人員特征，并與職位分析中的187種元素一一對應(yīng)，可適用于不同職務(wù)的工作分析；其缺陷是篇幅過長，解

53、釋復(fù)雜，其元素和特征內(nèi)容有一定的局限性，不適用于所有的工作情境。能力分析量表ARS，該系統(tǒng)提出37種能力并歸納為四類：智力（如語言理解），體力（如耐力），心理動能（如反應(yīng)時間）和對感知的處理能力（如空間定向）關(guān)鍵事件技術(shù)CIT工作素質(zhì)分析方法JEM，其優(yōu)點是操作方法具有客觀性；其最大的缺陷是過于依賴工作分析者來總結(jié)素質(zhì)方法分析：側(cè)重于工作方法的揭示。適用于尋找節(jié)省人力，節(jié)約資金和節(jié)省工時消耗的最佳工作方案，以最短的工作路線，最有效的操作方式和方法，達(dá)到不斷地提高工作效率的目的。三，工作分析的程序1，工作分析的原則：以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，強調(diào)職位與組織和流程的有機銜接以現(xiàn)狀為基礎(chǔ)，強調(diào)職位對未來的適應(yīng)以

54、工作為基礎(chǔ)，強調(diào)人與工作的有機融合以分析為基礎(chǔ)，強調(diào)對職位的系統(tǒng)把握以穩(wěn)定為前提，但重視對職位說明書的動態(tài)管理工作分析的流程JD1）明確工作分析的目的2）確定參與人員3）選擇分析樣本4）收集并分析工作信息5）審查收集到的工作信息6）編寫職務(wù)說明書7）運用，反饋及修改3，工作分析過程中注意問題JD重點1）員工恐懼問題：是指員工由于害怕工作分析會給自己的工作或自身利益帶來威脅，對工作分析小組成員采取不合作或敵視的態(tài)度，這是工作分析實踐中經(jīng)常遇到的一類問題。究其原因為：A，員工對工作分析的目的不明確；B，在工作分析面談中，一些未經(jīng)培訓(xùn)的工作分析人員，經(jīng)常問一些大而空洞的問題，這樣的問題既容易引起員工

55、的不安，又得不到有效的信息?？赏ㄟ^一些針對性的措施加以解決，如讓員工了解工作分析的目的，使之參與工作分析活動；對員工適當(dāng)承諾，消除其有關(guān)顧慮；工作分析結(jié)束后，給員工一定的信息反饋；在訪談中，盡可能使問題具體化等。2）動態(tài)環(huán)境問題。要解決該問題，通常采用綜合交叉適用年度工作分析和適時工作分析兩種方法。3）形式主義問題4）工作分析主體不適，高層支持不夠，工作分析契約界定模糊，缺乏質(zhì)量鑒定等第三節(jié) 工作分析的結(jié)果及編寫一，工作分析的結(jié)果1，工作分析的結(jié)果一般為工作描述，它是工作分析的直接結(jié)果形式，其表現(xiàn)形式有工作說明書，資格說明書，職務(wù)說明書2，工作描述的基本內(nèi)容：JD1）工作識別2）工作編號3）工

56、作概要4）工作關(guān)系5）工作職責(zé)6）工作條件和工作環(huán)境3，工作描述的作用基礎(chǔ)作用直接作用。工作描述可以做為原始資料，直接服務(wù)于組織內(nèi)部的目標(biāo)管理，服務(wù)于組織的整個人力資源管理過程研究作用工作說明書，又稱職位說明書，職位描述，職位界定或崗位說明等，是用來定義，辨別和描述一個職位的最重要特征。它僅描述職位本身，而與從事或即將從事此工作的人員無關(guān)職務(wù)說明書，可以看作工作描述再生形式中最為完整的一種，它包括了工作說明書與資格說明書中所有甚至更多的內(nèi)容。工作描述是最直接，最原始，最基礎(chǔ)的形式，其他三種形式都是在工作描述的基礎(chǔ)上再生和開發(fā)出來的。工作說明書是對工作描述中有關(guān)崗位工作的規(guī)范化說明，主要以事為中

57、心。資格說明書是在工作描述基礎(chǔ)上對任職資格條件的界定與說明，以人為中心。職位說明書設(shè)計的范圍最為全面，是全面反映工作描述信息的形式，既包括對事的說明也包括對做事的人的說明，相對而言比較復(fù)雜。編寫職務(wù)說明書的原則統(tǒng)一規(guī)范清晰具體指明范圍共同參與職務(wù)說明書的編寫步驟：工作標(biāo)識的編寫工作概要的編寫職責(zé)描述的編寫資格說明書的編寫：包括教育培訓(xùn)背景；專業(yè)知識；經(jīng)驗；體能素質(zhì)；心理素質(zhì)第四節(jié) 工作分析的應(yīng)用1，工作分析是人力資源管理的起點第四章 人員招聘與配置第一節(jié) 人員招聘的作用與流程人員招聘，是指組織為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，通過各種信息途徑，尋找，吸引那些組織內(nèi)部或外部的，有

58、能力，有興趣的需要崗位任職的人員，并從中選出適宜的人員加以錄用并合理配置的過程。人員招聘的意義有利于確保實現(xiàn)組織的目標(biāo)有利于節(jié)約人力資源成本有利于增強組織的凝聚力有利于樹立良好的組織形象人員招聘是一個由招募，選拔，錄用，評估四個階段構(gòu)成的過程。一般將招聘形式簡單歸納為內(nèi)部招聘形式和外部招聘形式。內(nèi)部招聘：在美國企業(yè)80%的管理職位是由內(nèi)部招募來填補的，內(nèi)部員工已成為企業(yè)最大的招聘來源。內(nèi)部招聘的優(yōu)點：內(nèi)部招聘相當(dāng)于組織為員工提供的一種變相的激勵政策，為內(nèi)部員工提供了發(fā)展的機會，有利于充分調(diào)動內(nèi)部員工的工作積極性。有利于提高招聘的成功率內(nèi)部員工更了解本組織的運營模式，能更快地適應(yīng)新的工作內(nèi)部招聘

59、可以節(jié)約大量的廣告，差旅，培訓(xùn)等費用，還可以減少因崗位空缺而造成的間接損失對組織的忠誠度較高，離職率低，避免了招聘不當(dāng)造成的間接損失內(nèi)部招聘的缺點可能會在組織中造成一些矛盾，不利于組織的內(nèi)部團(tuán)結(jié)，內(nèi)部選拔還可能導(dǎo)致部門之間出現(xiàn)挖人才的現(xiàn)象，不利于部門之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作，會誘發(fā)員工養(yǎng)成不求有功，但求無過的心理，給有能力的員工的職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)置了障礙，導(dǎo)致優(yōu)秀人才外流或被埋沒。削弱企業(yè)競爭力容易抑制組織的創(chuàng)新組織的高層管理者大多數(shù)是從基層逐步晉升的，年齡就會偏高。，不利于冒險和創(chuàng)新精神的發(fā)揚外部招聘的優(yōu)點：外部招聘可以為組織帶來新的思想和新的方法外部招聘的人員來源廣，選擇余地大外部招聘也是一種有效的交

60、流方式，組織可以借此在其員工，客戶和其他外界人士中樹立良好的形象外部招聘的缺點篩選難度大，時間長，成本高外部招聘來的員工進(jìn)入角色慢決策風(fēng)險大影響內(nèi)部員工的積極性人員招聘的流程招聘需求人力規(guī)劃招聘策略組建招聘工作組制定招聘工作計劃發(fā)布招聘信息：遵循兩個原則：廣泛原則；層次原則接待應(yīng)聘者及收集其資料篩選簡歷：篩選簡歷工作最重要的是前期工作，即工作申請表的設(shè)計筆試，面試。一般面試次數(shù)2次以上心理測試。心理測試是人員篩選的最后一個環(huán)節(jié)，也是現(xiàn)代人員招聘最重要的環(huán)節(jié)之一體檢錄用決策簽訂勞動合同入職培訓(xùn)招聘評估。招聘評估一般包括招聘成本評估，錄用人員評估，招聘工作總結(jié)第二節(jié) 人員招募人員招募四大要件申請者