集團管控信息化方案

1、集團管控 全方面協(xié)同寧波華翔信息化整體處理方案第1頁金蝶項目團體章 勇 金蝶集團高級副總裁兼華東區(qū)總經(jīng)理明 煌 金蝶集團大企業(yè)與行業(yè)事業(yè)部副總經(jīng)理許澤鋒 金蝶集團寧波分企業(yè)總經(jīng)理馬光耀 金蝶集團制造行業(yè)教授劉明山 金蝶集團管控資深咨詢顧問于慶華 金蝶集團咨詢事業(yè)部汽配行業(yè)資深咨詢顧問張超挺 金蝶集團大企業(yè)與行業(yè)事業(yè)部銷售經(jīng)理第2頁目 錄今日金蝶1寧波華翔信息化處理方案4集團管控及業(yè)務(wù)流程優(yōu)化咨詢方案3寧波華翔項目解讀及整體規(guī)劃2溝通與交流5第3頁議程序號內(nèi) 容主講人時 間1今日金蝶馬光耀5 2華翔項目解讀及整體規(guī)劃馬光耀60 3集團管控及業(yè)務(wù)流程優(yōu)化咨詢方案于慶華30 4華翔信息化處理方案劉明

2、山60 5互動交流25 第4頁目 錄今日金蝶1寧波華翔信息化處理方案4集團管控及業(yè)務(wù)流程優(yōu)化咨詢方案3寧波華翔項目解讀及整體規(guī)劃2溝通與交流5第5頁集團介紹金蝶國際在中國大陸設(shè)有深圳、上海、北京三個軟件園，在深圳、上海、北京和新加坡等四地設(shè)置了研發(fā)中心。在中國大陸擁有80家以營銷與服務(wù)為主分支機構(gòu)和2400家咨詢、技術(shù)、實施服務(wù)、分銷等合作搭檔。金蝶營銷、服務(wù)及搭檔網(wǎng)絡(luò)在中國大陸分為南方、北方、華東、西部四大區(qū)域，遍布221個城市和地域；集團客戶遍布亞太地域，包含中國大陸、中國香港、中國臺灣、新加坡、馬來西亞、印度尼西亞、泰國等國家和地域，總客戶數(shù)量超出80萬家。服務(wù)資源員工：7000多人咨詢

3、實施顧問：800多人研發(fā)工程師：1500多人合作搭檔：2400余家營銷、服務(wù)及搭檔服務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋中國221個城市和地域區(qū)域中心北方區(qū)域中心：北京南方區(qū)域中心：廣州華東區(qū)域中心：上海西部區(qū)域中心：成都亞太區(qū)域中心：香港研發(fā)中心北方研發(fā)中心：北京南方研發(fā)中心：深圳華東研發(fā)中心：上海亞太研發(fā)中心：新加坡第6頁 金蝶EAS是集團企業(yè)一體化全方面管控處理方案，適合用于資本管控型、戰(zhàn)略管控型及運行管控型集團企業(yè)。金蝶EAS為資本管控型多元化企業(yè)集團提供財務(wù)、預(yù)算、資金和高級人才管控體系，為戰(zhàn)略管控型集團企業(yè)提供集團財務(wù)、企業(yè)績效管理、戰(zhàn)略人力資源、內(nèi)控與風(fēng)險全方面戰(zhàn)略管控，為運行管控型集團提供戰(zhàn)略采購、集中

4、庫存、集中銷售與分銷、協(xié)同計劃及其復(fù)雜內(nèi)部交易和協(xié)同供給鏈集成管理。 金蝶KIS是小型企業(yè)以低成本、高效率、快速入門方式實現(xiàn)管理信息化處理方案。金蝶KIS以“讓管理更簡單”為關(guān)鍵設(shè)計理念，適合用于小型企業(yè)。金蝶KIS意在提升管理能力、完善規(guī)范業(yè)務(wù)流程，全方面覆蓋小型企業(yè)管理五大關(guān)鍵步驟：老板查詢、財務(wù)管理、采購管理、銷售管理、倉存管理。企業(yè)管理軟件 金蝶K/3是為中小型企業(yè)量身定制企業(yè)管理軟件。金蝶K/3集財務(wù)管理、供給鏈管理、生產(chǎn)制造管理、人力資源管理、客戶關(guān)系管理、企業(yè)績效、移動商務(wù)、集成引擎及行業(yè)插件等業(yè)務(wù)管理組件為一體，以成本管理為目標(biāo)，計劃與流程控制為根本，經(jīng)過對目標(biāo)責(zé)任明確落實、有

5、效執(zhí)行過程管理和激勵，幫助企業(yè)建立人、財、物、產(chǎn)、供、銷科學(xué)完整管理體系。第7頁技術(shù)平臺 金蝶BOS是一個開放集成與應(yīng)用平臺，是金蝶ERP處理方案、合作搭檔處理方案以及客戶定制應(yīng)用技術(shù)平臺。 能夠為企業(yè)靈活而快速設(shè)計、構(gòu)建、實施和執(zhí)行一套隨需應(yīng)變ERP系統(tǒng)，并能夠與現(xiàn)有It基礎(chǔ)設(shè)施無縫地協(xié)同運作。為不一樣行業(yè)不一樣企業(yè)不一樣應(yīng)用階段，構(gòu)建隨需應(yīng)變ERP處理方案。 金蝶APUSIC中間件： 金蝶Apusic是企業(yè)基礎(chǔ)架構(gòu)軟件平臺，為各種復(fù)雜應(yīng)用系統(tǒng)提供標(biāo)準(zhǔn)、安全、集成、高效企業(yè)中間件。 金蝶Apusic適合用于電子政務(wù)、電子商務(wù)等不一樣行業(yè)企業(yè)。金蝶Apusic擁有Apusic J2EE應(yīng)用服務(wù)

6、器、Apusic Mq消息中間件、Apusic ESB，Apusic Studio開發(fā)平臺和Apusic OperaMasks，組成輕量級格調(diào)企業(yè)基礎(chǔ)架構(gòu)軟件平臺，其具備技術(shù)模型簡單化、開發(fā)過程一體化、業(yè)務(wù)組件實用化顯著特征，產(chǎn)品間無縫集成。第8頁金蝶是TOGAF董事會組員The Open Group Architecture Framework (TOGAF) 架構(gòu)框架。歷經(jīng)9個版本發(fā)展，支持開放、標(biāo)準(zhǔn)SOA參考架構(gòu)，已被80福布斯( Forbes)全球排名前50企業(yè)使用。TOAGF是一個架構(gòu)框架，簡而言之，TOGAF是一個幫助發(fā)展，驗收，運行，使用，和維護架構(gòu)工具。TOGAF基礎(chǔ)是美國國防

7、部信息管理技術(shù)架構(gòu)。TOGAF是當(dāng)前認(rèn)知度與接收度最高企業(yè)架構(gòu)框架，也是SOA落地最正確實踐。TOGAF框架有以下幾個非常主要值得企業(yè)關(guān)注價值： 以堅實技術(shù)架構(gòu)為基礎(chǔ)面向業(yè)務(wù)框架方法 是一個開放框架方法 為企業(yè)提供了一套可落地方法論 豐富實踐經(jīng)驗 可為企業(yè)實現(xiàn)SOA提供有效支持摘自IDC：中國管理者企業(yè)架構(gòu)調(diào)查匯報第9頁“中國管理模式出色獎”遴選 “中國管理模式出色獎”遴選活動由成思危先生、中歐國際工商學(xué)院等國內(nèi)六大著名商學(xué)院（管理學(xué)院）院長、金蝶國際軟件集團有限企業(yè)董事局主席徐少春先生等共同發(fā)起“中國管理模式出色獎”評選活動，是國內(nèi)第一個針對中國境內(nèi)企業(yè)管理實踐成就榮譽獎項，意在找到被全球企

8、業(yè)界所接收和認(rèn)可中國管理模式。 “中國管理模式出色獎”遴選活動為了深入總結(jié)并宣揚我國企業(yè)在實踐中形成并已取得良好成效管理模式，由徐少春等同志提出建立“中國管理模式出色獎”倡議，得到了中國管理當(dāng)代化研究會等學(xué)術(shù)團體和許多管理學(xué)界教授學(xué)者支持，并順利地完成了 “中國管理模式出色獎”評審。我認(rèn)為這項工作現(xiàn)有利于提升全社會對管理重視，也有利于總結(jié)推廣我國出色管理模式，還有利于必定企業(yè)管理者貢獻。作為一個管理科學(xué)家和中國管理當(dāng)代化研究會理事長，我一直在關(guān)注并支持“中國管理模式出色獎”相關(guān)活動。我衷心希望這一活動能夠堅持下去，不停發(fā)覺、總結(jié)并表彰我國企業(yè)出色管理模式，為逐步建立中國特色管理科學(xué)體系作出應(yīng)有

9、貢獻。 中國管理模式出色獎理事會聲譽理事長 成思危第10頁聯(lián)盟體系 強大聯(lián)盟體系金蝶以明珠俱樂部為關(guān)鍵平臺，經(jīng)過發(fā)展全球技術(shù)合作搭檔、全球管理咨詢合作搭檔、渠道合作搭檔和教授顧問聯(lián)盟向客戶提供更全方面信息化整體處理方案服務(wù)。 全國渠道搭檔超出2400家，覆蓋中國221個城市和地域，并成功進入亞太地域 與IBM、HP、Intel、Oracle、微軟等全球廠商建立了緊密戰(zhàn)略合作搭檔關(guān)系 與IBM、AMT、佐佑、信永策略等管理咨詢企業(yè)建立了緊密聯(lián)盟管理咨詢合作搭檔技術(shù)合作搭檔第11頁金蝶EAS ：創(chuàng)造無邊界信息流突破垂直邊界突破水平邊界金蝶EAS創(chuàng)造無邊界信息流突破發(fā)展邊界更靈敏應(yīng)變能力更全方面互聯(lián)

10、互通更清楚業(yè)務(wù)洞察第12頁目 錄今日金蝶1寧波華翔信息化處理方案4集團管控及業(yè)務(wù)流程優(yōu)化咨詢方案3寧波華翔項目解讀及整體規(guī)劃2溝通與交流5第13頁目錄寧波華翔項目解讀及整體規(guī)劃（二）汽配行業(yè)解析華翔項目需求分析華翔項目整體規(guī)劃第14頁研發(fā)設(shè)計總裝調(diào)試批發(fā)商專賣店售后服務(wù)商配件批發(fā)商汽修廠配件零售店汽車電子汽車配件汽車裝飾材料汽車鋼汽車表面材料汽車玻璃發(fā)動機底盤內(nèi)飾外殼輪胎材料零件部件整車渠道終端品牌管理物流運輸座椅汽車行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈第15頁汽車零部件行業(yè)概述行業(yè)概述汽車零部件行業(yè)是一個大規(guī)模協(xié)同產(chǎn)業(yè)，并帶動著許多相關(guān)行業(yè)發(fā)展。該行業(yè)包括廣泛，生產(chǎn)形態(tài)各種多樣，有化工、電子、機械加工、金屬鑄造等，主

11、要產(chǎn)品包含金屬加工件、鈑金沖壓件、注塑噴涂、汽車內(nèi)飾、電子電機、電控線路、橡膠、玻璃等眾多類型產(chǎn)品鏈。汽車零部件工業(yè)是整個汽車工業(yè)中上游產(chǎn)業(yè)，是汽車產(chǎn)業(yè)鏈中最為主要一部分，在國民經(jīng)濟中占有相當(dāng)主要地位，汽車零部件行業(yè)工業(yè)總產(chǎn)值占GDP比重一直上升，約為2.57%，年則到達(dá)3.02%。行業(yè)地位汽車零部件由開始質(zhì)量差、價格高，技術(shù)含量和生產(chǎn)水平低，規(guī)模小，重復(fù)建設(shè)嚴(yán)重等發(fā)展到逐步引進、消化、吸收和創(chuàng)新，適應(yīng)模塊化、系統(tǒng)化、電子化生產(chǎn)方式，形成了一定規(guī)模、生產(chǎn)集中、有規(guī)模效益和產(chǎn)品自主開發(fā)能力產(chǎn)業(yè)。民營資本已經(jīng)成為國內(nèi)零部件行業(yè)一支不可或缺主要力量；合資企業(yè)蓬勃興起給國內(nèi)零部件行業(yè)增添了新活力；國外

12、獨資企業(yè)正在成為國內(nèi)零部件行業(yè)主力軍。行業(yè)現(xiàn)實狀況第16頁汽車零部件行業(yè)發(fā)展特征與趨勢零部件全球化采購?fù)滩⒅亟M步伐加緊技術(shù)合作開發(fā)全球化系統(tǒng)化、模塊化、電子化按時化與次序化交付零部件通用化汽車動力環(huán)境保護化質(zhì)量認(rèn)證體系國際化零部件與整車企業(yè)分離品牌營銷發(fā)展特點再制造方興未艾第17頁我國汽車零部件行業(yè)機遇和挑戰(zhàn)產(chǎn)品技術(shù)含量低，自主研發(fā)能力差企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模小，經(jīng)營管理水平有待提升跨國巨頭投資力度繼續(xù)加大，競爭壓力不停加大機遇良好政策和投資環(huán)境廉價勞動力成本和遼闊市場潛力優(yōu)勢國外著名大型零部件企業(yè)對我國企業(yè)全方位連續(xù)帶動效應(yīng)挑戰(zhàn)第18頁汽車零部件企業(yè)急需升級中國零部件供給商必須為此做好準(zhǔn)備！同時開發(fā)在

13、零部件供給商幫助下，實現(xiàn)模塊和組件同時設(shè)計和開發(fā)管理量化企業(yè)管理數(shù)字化，加強內(nèi)控，降低成本，提升競爭力模塊化復(fù)雜性生產(chǎn)增加及關(guān)鍵業(yè)務(wù)聚焦，加速模塊化采購戰(zhàn)略實施個性化業(yè)務(wù)集成，快速響應(yīng)市場改變，建立多批少許生產(chǎn)模式按時化生產(chǎn)直接供貨到生產(chǎn)線上實現(xiàn)零庫存第19頁汽車零部件企業(yè)管理重點和難點集團化運營、管理- 兼并重組，企業(yè)規(guī)模不斷擴大供應(yīng)鏈協(xié)同 - 實現(xiàn)協(xié)同開發(fā)、協(xié)同采購、協(xié)同制造按主機廠要求的周期、生產(chǎn)節(jié)拍、質(zhì)量，開發(fā)和生產(chǎn)產(chǎn)品持續(xù)地改進質(zhì)量和降低成本推行精益生產(chǎn)模式，消除浪費需符合越來越高的安全、環(huán)境、質(zhì)量等法規(guī)要求第20頁目錄寧波華翔項目解讀及整體規(guī)劃（二）汽配行業(yè)解析華翔項目需求分析華翔

14、項目整體規(guī)劃第21頁寧波華翔概況寧波華翔電子股份有限企業(yè)（以下稱“寧波華翔”），成立于 ，是一家從事中高檔轎車零部件研發(fā)、生產(chǎn)銷售及售后服務(wù)專業(yè)汽車零部件制造廠家 ，主要為上海大眾、上海通用、一汽大眾和一汽豐田等國內(nèi)主要整車廠提供非金屬類汽車內(nèi)外飾件及部分金屬零部件，主要配套車型有帕薩特領(lǐng)馭、桑塔納、速騰、寶來、捷達(dá)、 POLO、奧迪、君越、別克、皇冠、銳志、花冠等。主要產(chǎn)品管理現(xiàn)實狀況主要產(chǎn)品集中于內(nèi)外飾件、汽車電子電器附件和金屬件三大汽車零部件領(lǐng)域組織架構(gòu)寧波華翔擁有在寧波、上海、長春、南昌等17家全資、參股或控股分子企業(yè)寧波華翔管理相對粗放，管控模式不夠清楚，各分子企業(yè)獨立運作第22頁寧

15、波華翔戰(zhàn)略愿景與發(fā)展規(guī)劃寧波華翔戰(zhàn)略愿景：產(chǎn)品向總成模塊化發(fā)展；圍繞主機廠完成國內(nèi)產(chǎn)業(yè)布局；圍繞關(guān)鍵產(chǎn)品，建設(shè)一流產(chǎn)品設(shè)計和技術(shù)研發(fā)中心；抓住行業(yè)整合機會，適時推進吞并收購。經(jīng)營戰(zhàn)略營業(yè)收入100億產(chǎn)品向總成模塊化發(fā)展圍繞主機廠完成國內(nèi)產(chǎn)業(yè)布局圍繞關(guān)鍵產(chǎn)品，建設(shè)一流產(chǎn)品設(shè)計和技術(shù)研發(fā)中心抓住行業(yè)整合機會，適時推進吞并收購第23頁對寧波華翔發(fā)展戰(zhàn)略解讀產(chǎn)品向總成模塊化發(fā)展采取多工廠協(xié)同制造運行模式，具備多工廠協(xié)同制造能力圍繞關(guān)鍵產(chǎn)品，建設(shè)一流產(chǎn)品設(shè)計和技術(shù)研發(fā)中心企業(yè)由原來單個零件為主研發(fā)、生產(chǎn)體系，轉(zhuǎn)向以總成、模塊零部件、高附加值高技術(shù)含量產(chǎn)品為主，具備協(xié)同研發(fā)、設(shè)計能力抓住行業(yè)整合機會，適時

16、推進吞并收購具備對并購企業(yè)進行管理模式快速復(fù)制能力，具備有效整合資產(chǎn)、客戶、技術(shù)、管理和人才等有限資源能力圍繞主機廠完成國內(nèi)產(chǎn)業(yè)布局具備與主機廠協(xié)同制造、協(xié)同研發(fā)能力第24頁企業(yè)競爭力鐵三角客戶滿意品質(zhì)成本交付第25頁寧波華翔競爭優(yōu)勢品牌優(yōu)勢成本優(yōu)勢服務(wù)優(yōu)勢企業(yè)已經(jīng)與上海大眾、上海通用、一汽大眾、天津豐田等領(lǐng)先轎車生產(chǎn)商均建立了緊密合作關(guān)系，上述客戶約占國內(nèi)轎車市場60%以上份額與國外企業(yè)相比，國內(nèi)零部件生產(chǎn)企業(yè)在勞動力密集、材料密集產(chǎn)品上含有較強競爭力，企業(yè)生產(chǎn)主要為勞動力密集型產(chǎn)品，比如內(nèi)飾件、汽車線束等產(chǎn)品對客戶服務(wù)包含快速客戶反應(yīng)，優(yōu)勢售前、售后服務(wù)，乃至從客戶角度對待產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)和

17、制造等寧波華翔綜合競爭力第26頁對寧波華翔競爭優(yōu)勢解讀品牌優(yōu)勢寧波華翔客戶基本集中在日系、德系、美系等國際著名整車廠商，客戶管理規(guī)范，裝車1+3滾動計劃準(zhǔn)確率高。這就要求寧波華翔產(chǎn)品質(zhì)量可靠、與整車廠協(xié)同一致、響應(yīng)及時。寧波華翔需要深入擴大品牌優(yōu)勢，需做到：鞏固和完善質(zhì)量確保體系；優(yōu)化內(nèi)部運作流程，提升效率；利用合理信息工具載體，用信息流代替物流，以確保協(xié)同和響應(yīng)。第27頁對寧波華翔競爭優(yōu)勢解讀成本優(yōu)勢因為企業(yè)生產(chǎn)主要為勞動力密集型產(chǎn)品，從久遠(yuǎn)來看，國家優(yōu)惠政策將逐步取消，人力成本不停上升，成本優(yōu)勢將慢慢消失，企業(yè)決議層需要做到未雨綢繆，深入強化成本優(yōu)勢：向高附加值高技術(shù)含量產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，提升技術(shù)

18、研發(fā)能力；加強集團管理，進行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，提升業(yè)務(wù)運作效率；加強集團資源整合能力，形成集團整體優(yōu)勢，如集團供給鏈、資金、人力等；在各分子企業(yè)強化成本管控，實現(xiàn)成本精細(xì)化管理。第28頁對寧波華翔競爭優(yōu)勢解讀服務(wù)優(yōu)勢服務(wù)優(yōu)勢已經(jīng)形成寧波華翔關(guān)鍵競爭力之一，寧波華翔在鞏固現(xiàn)有優(yōu)勢基礎(chǔ)上，還有以下提升空間：建立集團層面信息化統(tǒng)一平臺，與客戶及集團內(nèi)部各子企業(yè)進行信息及時交流，提升客戶響應(yīng)速度；利用信息化伎倆加強對客戶需求識別，建立與客戶研發(fā)同時機制，提升售前服務(wù)；利用信息化平臺與客戶裝車計劃協(xié)同，確?？蛻粞b車需求；利用信息化平臺進行客戶全生命周期管理，不但確保對整車廠售后服務(wù)，還能夠?qū)⑹酆蠓?wù)延伸到消

19、費市場（包含經(jīng)銷商、終端消費者）；伴隨未來寧波華翔擴張，到達(dá)一定品牌、規(guī)模效應(yīng)時，能夠建立自己呼叫中心，以及時響應(yīng)客戶需求。第29頁寧波華翔信息化現(xiàn)實狀況概述總部及下屬多家分子企業(yè)都實施了金蝶K3系統(tǒng)，并基本覆蓋財務(wù)、供給鏈及生產(chǎn)制造等業(yè)務(wù)，運行情況很好；但因為信息化起步較早，軟件版本較低，部分功效缺失。個別分子企業(yè)實施了SAP R3、B-one和用友U8系統(tǒng)，使用效果普通。總體來說，寧波華翔總部及下屬各分子企業(yè)對信息化價值認(rèn)識比較深刻，已經(jīng)具備了一定信息化基礎(chǔ)。伴隨寧波華翔高速擴張，現(xiàn)有單體企業(yè)運作信息系統(tǒng)模式已經(jīng)不能支撐擁有17家分子企業(yè)集團性企業(yè)運作。第30頁寧波華翔面臨管理迷惑和難點公

20、司治理集團產(chǎn)品主要集中在內(nèi)外飾件、汽車電子電器附件和金屬件三大汽車零部件領(lǐng)域，各分子公司產(chǎn)品同質(zhì)化程度高，但其運營管理、業(yè)務(wù)運作流程各不相同，制約了集團組織能力和未來擴張復(fù)制能力，難以支撐寧波華翔在2012年達(dá)到100億元的經(jīng)營目標(biāo)；協(xié)同運營由于寧波華翔下屬分子公司的產(chǎn)品系列相近，原材料通用性強，分子公司獨立運作，寧波華翔面臨著資源整合的困惑，急需整合集團內(nèi)部資源，形成集團財務(wù)、集團資金、集團供應(yīng)鏈、集團人力資源、集團市場及客戶等優(yōu)勢；戰(zhàn)略管理集團對各分子公司管控流程、管控手段尚未清晰，沒有建立全面預(yù)算管理體系和績效考核體系，經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)難以保證；風(fēng)險管控在集團財務(wù)、投資、管控、運營方面建立

21、預(yù)警的風(fēng)險管控體系；競爭力面對行業(yè)競爭加劇、國家產(chǎn)業(yè)政策優(yōu)勢消失、整車降價、原材料漲價、勞動力成本上升等環(huán)境，必須在有限的時間內(nèi)形成寧波華翔品牌、產(chǎn)品種類、產(chǎn)品的技術(shù)含量、服務(wù)和公司內(nèi)部運營管理等的核心競爭力；第31頁寧波華翔面臨管理迷惑和難點（續(xù)）精益管理各分子公司獨立運作，難以形成集團運作優(yōu)勢，帶來以下不利影響，包括集中采購、集中銷售、協(xié)同制造、研發(fā)設(shè)計等環(huán)節(jié)；管理工具缺乏工具或系統(tǒng)支撐寧波華翔與整車廠的研發(fā)協(xié)同、供應(yīng)協(xié)同，以及集團內(nèi)制造協(xié)同、采購協(xié)同、辦公協(xié)同；管理手段集團對下屬分子公司的管控手段相對粗放，在集團層面獲取和掌握下屬分子公司的財務(wù)情況、運營情況非常困難，信息傳遞嚴(yán)重滯后；系

22、統(tǒng)集成在各自孤立系統(tǒng)中取數(shù)據(jù)進行人工加工、處理，不能及時為高層在經(jīng)營分析上提供決策依據(jù)和預(yù)警。第32頁0.寧波華翔業(yè)務(wù)需求綜述對寧波華翔的核心業(yè)務(wù)流程進行梳理優(yōu)化，建立完善的業(yè)務(wù)流程體系，提升企業(yè)快速擴張復(fù)制的能力；整合各分子公司資源，在集團財務(wù)、集團資金、集團供應(yīng)鏈、集團人力資源和集團市場管理等方面形成集團優(yōu)勢，達(dá)到提升效率和降低成本的目標(biāo)；明確集團的管控規(guī)則、明確集團總部職能定位，制定集團對下屬分子公司組織管理和業(yè)務(wù)管理的原則，優(yōu)化管控流程，加強集團的管控能力；在集團財務(wù)、運營、管控等方面建立完善的風(fēng)險管控體系；借助信息化工具，統(tǒng)一信息化平臺，實現(xiàn)寧波華翔與整車廠的研發(fā)協(xié)同、供應(yīng)協(xié)同，以及

23、集團內(nèi)制造協(xié)同、采購協(xié)同、辦公協(xié)同，提高業(yè)務(wù)運作效率；利用信息化工具統(tǒng)一統(tǒng)計方法和工具，統(tǒng)一取數(shù)口徑、統(tǒng)一取數(shù)時間點，進行統(tǒng)計分析，并具備預(yù)警功能，及時、準(zhǔn)確為高層管理提供決策依據(jù)；第33頁1.對分子企業(yè)管控需求需求：寧波華翔與國外配套廠或整車廠組建了多家合資公司，也通過收購兼并控股了多家子公司，對寧波華翔來說，有策略性的參考不同的管控模式，梳理集團和各分子公司的管控點，并通過信息化進行固化落實是非常重要的。對策：需要對寧波華翔現(xiàn)有的集團管控模式和集團組織結(jié)構(gòu)進行診斷分析，明確集團的管控規(guī)則、明確集團總部職能的定位，制定集團對下屬不同分子公司的組織管理和業(yè)務(wù)管理的原則，完善集團和各子公司的管理

24、體系和治理結(jié)構(gòu)，加強集團的管控能力和各分子公司運營管理水平，做好公司的管理協(xié)調(diào)，將資產(chǎn)、客戶、技術(shù)、管理和人才等有限資源進行有效整合。第34頁2.集團快速擴張復(fù)制需求需求：現(xiàn)階段寧波華翔將采取與國外配套廠或整車廠組建合資公司，也通過收購兼并控股的經(jīng)營組織模式，達(dá)到迅速拓展市場、完善產(chǎn)品系列、提高技術(shù)水平的目標(biāo)，寧波華翔將面臨快速復(fù)制業(yè)務(wù)運作模式的挑戰(zhàn)。對策：需要對寧波華翔的核心業(yè)務(wù)流程進行梳理優(yōu)化，建立完善的業(yè)務(wù)流程體系，為企業(yè)快速發(fā)展擴張?zhí)峁娪辛Φ闹巍５?5頁3.集團財務(wù)管控需求需求：寧波華翔擁有多家分子公司，集團需要對下屬公司的資金進行全面掌控，實現(xiàn)資金集中管理，對下屬單位資金進行全面

25、監(jiān)控，便于集團對下屬公司的資金進行統(tǒng)一調(diào)度，提高集團整體資金的使用效率。寧波華翔將預(yù)算管理作為管理公司及下屬子公司的主要方法，并通過預(yù)算控制來保證經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。要能夠充分適應(yīng)上市公司內(nèi)控規(guī)范的基本要求，更好的幫助寧波華翔進一步強化內(nèi)控和風(fēng)險管理。對策：對于寧波華翔來說，需要近一步加強財務(wù)管理體系的建設(shè)，通過信息化實現(xiàn)以下目標(biāo)：根據(jù)寧波華翔的組織架構(gòu)和管理體制，選擇適當(dāng)?shù)募瘓F資金管理模式，并通過信息化建設(shè)，有利支撐集團資金管理的實現(xiàn)和效率的提升。建立全面預(yù)算管理體系，規(guī)范和梳理預(yù)算編制、審批、調(diào)整、下達(dá)、控制和分析流程，實現(xiàn)“分散權(quán)責(zé)，集中監(jiān)督”，促進企業(yè)資源有效配置，通過信息化建設(shè)，有力支撐

26、集團全面預(yù)算管理實現(xiàn)。建立完善的內(nèi)控和風(fēng)險管理體系。建立集團級別的財務(wù)管理系統(tǒng)，在滿足基本的財務(wù)會計功能的同時，能夠處理集團內(nèi)部分子公司之間的復(fù)雜的關(guān)聯(lián)交易的財務(wù)要求。第36頁4.集團人力資源管控需求需求：寧波華翔需要打造集團總部的能力，人力資源集團管控能力就是其中重要的內(nèi)容。同時，寧波華翔需要持續(xù)不斷地練好內(nèi)功，為企業(yè)更加快速地成長做好充足的組織和人員準(zhǔn)備，這就要求寧波華翔建立高生產(chǎn)力和高競爭力的人力資源管理體系。對策：寧波華翔戰(zhàn)略型人力資源管理具有如下幾點要求：通過人力資源信息化建設(shè)，并輔以內(nèi)部管理改善和管理咨詢引入，完善寧波華翔人力資源管理平臺，夯實寧波華翔人力資源管理基礎(chǔ)；通過集團人力

27、資源管理，持續(xù)優(yōu)化和完善寧波華翔管控平臺，實現(xiàn)對下屬組織人力資源的有效控制，從組織職能上增強寧波華翔經(jīng)營風(fēng)險控制能力；通過集團人力資源管理體系建設(shè)和高管隊伍建設(shè)，有效防范企業(yè)經(jīng)營過程中的用人風(fēng)險，避免因關(guān)鍵人才的個別行為給集團帶來不可控的損失；通過集團人力資源管理平臺的建設(shè)和完善，提升寧波華翔人力資源管理水平，彰顯人力資源管理在寧波華翔的存在價值。第37頁5.集團供給鏈管控需求需求鑒于寧波華翔總部機構(gòu)設(shè)置和下屬17家分子公司分屬控股參股公司。在供應(yīng)鏈管控方面，寧波華翔未來集團協(xié)同模式是集中銷售管理、集中采購管理和各子公司運作協(xié)同的模式。對策對于寧波華翔來說，需要近一步加強供應(yīng)鏈管理體系的建設(shè)，

28、通過信息化實現(xiàn)以下目標(biāo)：實現(xiàn)集中采購管理，集團公司的主要供應(yīng)商管理、價格、采購策略、采購政策等由集團總部采購管理部門控制，提高與原材料供應(yīng)商的議價能力，降低材料采購價格。實現(xiàn)集中銷售管理，由集團總部銷售管理部門行使制定統(tǒng)一銷售政策、建設(shè)銷售渠道、制定和維護價格策略、維護客戶關(guān)系等職責(zé)。第38頁6.集團協(xié)同制造研發(fā)管理需求需求整車企業(yè)與零部件企業(yè)之間剝離、相互獨立，提高了彼此的專業(yè)化分工程度。前者致力于整車開發(fā)、裝配技術(shù)、動力總成的開發(fā)和生產(chǎn)；后者接替了整車企業(yè)剝離出來的生產(chǎn)和研發(fā)任務(wù)，在專業(yè)化生產(chǎn)的基礎(chǔ)上實現(xiàn)大規(guī)模生產(chǎn)，滿足全球同類企業(yè)的需要。同時，也使兩者的關(guān)系更加緊密，即零部件企業(yè)在整車的

29、開發(fā)和生產(chǎn)過程中越來越深地介入。在整車廠商開發(fā)深度和生產(chǎn)深度逐步降低的同時，零部件廠更多地介入于整車的開發(fā)過程中，同整車企業(yè)進行同步開發(fā)甚至超前開發(fā)，從而使其生產(chǎn)深度不斷提高，逐步達(dá)到實現(xiàn)零部件系統(tǒng)模塊化系統(tǒng)供貨。對策對于寧波華翔來說，在外部，需要與整車廠進行協(xié)同研發(fā)；在內(nèi)部，需要在集團總部統(tǒng)一規(guī)劃下進行分產(chǎn)品、分模塊設(shè)計開發(fā)，總部負(fù)責(zé)研發(fā)的分工協(xié)調(diào)。寧波華翔需要與整車廠進行制造協(xié)同，根據(jù)整車廠的裝車計劃安排生產(chǎn)；對于系統(tǒng)模塊化的零部件，需要集團總部統(tǒng)一制定生產(chǎn)計劃，然后下發(fā)到各個工廠，協(xié)調(diào)各個工廠進行生產(chǎn)。集團總部需要統(tǒng)一制定物料編碼規(guī)則。第39頁7.集團協(xié)同辦公管理需求需求：隨著寧波華翔的

30、快速擴張，集團協(xié)同辦公管理的需求日益凸顯。寧波華翔需要建立一個信息共享的平臺，實現(xiàn)集團總部、各分子公司協(xié)同辦公和信息共享。對策：通過集團協(xié)同辦公管理為集團總部、分子公司辦公提供統(tǒng)一的溝通和共享平臺，加強集團總部與下屬分子公司之間、部門與部門之間、員工與員工之間的相互協(xié)作，提高工作的效率。通過集團協(xié)同辦公管理規(guī)范各種管理流程，明確分工，為各層次的有效控制提供依據(jù)，從而達(dá)到提升管理水平的目標(biāo)。通過集團協(xié)同辦公管理為集團總部、分子公司提供共享、準(zhǔn)確、及時的信息，為企業(yè)集團各種資源的統(tǒng)一規(guī)劃、合理調(diào)度、綜合利用、充分共享提供依據(jù)和保障。第40頁8.決議支持信息需求決策支持：寧波華翔目前沒有統(tǒng)一的信息化

31、平臺，因此寧波華翔的數(shù)據(jù)采集和加工分析手段相對落后，集團所需的所有信息依然依靠下屬各個企業(yè)或部門定時上報，導(dǎo)致信息的及時性和準(zhǔn)確性都無法驗證，決策支持的要求更無法達(dá)到。商業(yè)智能：信息獲取手段的落后也導(dǎo)致集團領(lǐng)導(dǎo)無法及時了解下屬企業(yè)以及整個集團管理和經(jīng)營的狀況，因此只能靠原始的審批手段達(dá)到事前控制的目標(biāo)，所以需要通過商業(yè)智能系統(tǒng)建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)管理平臺，為管理決策層提供準(zhǔn)確的經(jīng)營管理數(shù)據(jù)。第41頁9.集團IT治理需求隨著對寧波華翔對集團職能關(guān)注，也需要從集團層面對IT職能進行規(guī)劃和梳理統(tǒng)一的集團IT管理平臺統(tǒng)一的集團IT標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的集團IT管理規(guī)則和流程設(shè)計統(tǒng)一的集團信息化組織集團和子公司的IT部門

32、之間的管理關(guān)系和服務(wù)接口第42頁目錄寧波華翔項目解讀及整體規(guī)劃（二）汽配行業(yè)解析華翔項目需求分析華翔項目整體規(guī)劃第43頁寧波華翔信息化建設(shè)思緒依據(jù)寧波華翔業(yè)務(wù)和信息化現(xiàn)實狀況，金蝶企業(yè)擬采取“IT規(guī)劃咨詢+管理咨詢+軟件實施+連續(xù)服務(wù)”一體化信息化建設(shè)思緒，為寧波華翔信息化建設(shè)提供強有力確保。信息化規(guī)劃 1管理優(yōu)化 2管理固化34IT規(guī)劃 咨詢 1管理咨詢 2軟件實施3連續(xù)優(yōu)化連續(xù)服務(wù)4IT戰(zhàn)略IT應(yīng)用規(guī)劃IT建設(shè)策略IT系統(tǒng)實施規(guī)劃IT戰(zhàn)略IT處理方案IT實施規(guī)劃 IT應(yīng)用現(xiàn)實狀況評定集團主業(yè)商業(yè)模式集團企業(yè)管控模式集團信息化需求分析IT能力和機會識別集團戰(zhàn)略了解管控模式了解集團企業(yè)戰(zhàn)略需求

33、分析應(yīng)用規(guī)劃實施規(guī)劃IT戰(zhàn)略第44頁信息化建設(shè)總體目標(biāo)引進先進的管理思想和模式，在進行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的基礎(chǔ)上，應(yīng)用先進的信息技術(shù)手段，建立完善的信息化管理平臺，實現(xiàn)規(guī)范化、科學(xué)化管理，優(yōu)化、整合公司資源，降低寧波華翔整體的運作成本，全面提高公司核心競爭力。集團戰(zhàn)略層面實現(xiàn)企業(yè)管理模式的快速復(fù)制，為企業(yè)快速發(fā)展擴張?zhí)峁娪辛Φ闹?；集團管控層面從戰(zhàn)略、預(yù)算、資金、人力資源、組織績效、經(jīng)營、風(fēng)險、投融資等方面有效地強化集團管控；為決策層提供有效地決策分析，有效地保障各部門KPI方向與公司戰(zhàn)略方向的高度一致；集團協(xié)同層面對集團管理的采購、生產(chǎn)、銷售和人力資源等方面提供信息化支持，實現(xiàn)對下級企業(yè)管理的實

34、時監(jiān)控 ；全面提升管理水平，利用流程自動化，提升集團管理的效率與準(zhǔn)確性 ；業(yè)務(wù)執(zhí)行層面通過對業(yè)務(wù)流程的梳理優(yōu)化，建立完善的業(yè)務(wù)流程體系，并通過信息化系統(tǒng)實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程和管理流程的規(guī)范化、精細(xì)化；建立財務(wù)、采購、銷售、生產(chǎn)、庫存等各方面集成、高效、一體化的業(yè)務(wù)平臺，節(jié)省作業(yè)時間，提升工作效率，并提高數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性。第45頁信息化建設(shè)總體方案寧波華翔信息化總體解決方案涉及信息化與管理咨詢、集團財務(wù)管理和集團供應(yīng)鏈管理、集團協(xié)同研發(fā)設(shè)計管理、制造子公司信息化深化應(yīng)用、集團人力資源管理、集團協(xié)同辦公管理、集團決策支持管理和應(yīng)用系統(tǒng)集成等解決方案第46頁制造型產(chǎn)業(yè)集團管控與運行模式集團總部內(nèi)外飾金屬件銷售中心

35、A廠B廠C廠D廠天津辦事處上海辦事處物流中心采購部儲運企業(yè)總企業(yè)控股企業(yè)產(chǎn)業(yè)板塊職能板塊分企業(yè)分廠管控協(xié)同精益第47頁金蝶EAS應(yīng)用架構(gòu)，創(chuàng)造無邊界信息流風(fēng)險管理 Risk Management行業(yè)指標(biāo)管理對標(biāo)流程管理行業(yè)標(biāo)桿對標(biāo)中國管理智庫戰(zhàn)略管理 Strategic Management 戰(zhàn)略目標(biāo)管理決議分析平臺產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同多應(yīng)用服務(wù)器IT基礎(chǔ)設(shè)施資源統(tǒng)籌風(fēng)險識別風(fēng)險評定風(fēng)險對策風(fēng)險監(jiān)控戰(zhàn)略績效管理全方面預(yù)算管理供給協(xié)作平臺研發(fā)管理供給管理生產(chǎn)管理庫存管理銷售管理分銷管理服務(wù)管理客戶協(xié)作平臺業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)對標(biāo)管理 Benchmarking Management 財務(wù)管理人力資源管理能力素質(zhì)薪酬

36、福利績效管理組織人事多角色門戶MultiRole Portal多通道訪問Multi Channel Access公共服務(wù)管理質(zhì)量管理資產(chǎn)管理項目及組合管理房地產(chǎn)制造業(yè)金融當(dāng)代農(nóng)業(yè)電力建筑工程交通運輸政府流通煙草客戶門戶供給商門戶搭檔門戶員工門戶管理層門戶多操作系統(tǒng)多數(shù)據(jù)庫多布署模式安全管理協(xié)同辦公個人辦公團體辦公行政辦公知識管理財務(wù)會計成本管理稅務(wù)管理資金管理業(yè)務(wù)建模報表服務(wù)組織架構(gòu)管理數(shù)據(jù)交換手機筆記本RFIDE-mail傳真掃描儀信息協(xié)同流程協(xié)同人員協(xié)同知識引擎流程引擎多通道主數(shù)據(jù)流程管理門戶管理協(xié)同引擎適配器瀏覽器第48頁寧波華翔信息化建設(shè)規(guī)劃藍(lán)圖時間管控基礎(chǔ)核實戰(zhàn)略管理內(nèi)部協(xié)同平臺協(xié)同

37、業(yè)務(wù)運行和系統(tǒng)集成HR決議支持和信息集成運行BI基礎(chǔ)人事全方面人事戰(zhàn)略人力資源外部協(xié)同平臺第49頁目 錄今日金蝶1寧波華翔信息化處理方案4集團管控及業(yè)務(wù)流程優(yōu)化咨詢方案3寧波華翔項目解讀及整體規(guī)劃2溝通與交流5第50頁目錄集團管控及業(yè)務(wù)流程優(yōu)化咨詢方案（三）華翔集團管控咨詢方案業(yè)務(wù)流程優(yōu)化咨詢方案第51頁項目目標(biāo)明確寧波華翔集團與分子企業(yè)之間管控模式，明確集團與分子企業(yè)各自功效定位和管控機制，建立集團與分子企業(yè)之間有效組織管理體系，實現(xiàn)集團對分子企業(yè)有效管控。第52頁集團管控咨詢方法論治理結(jié)構(gòu)管控模式組織結(jié)構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)鍵資源管控戰(zhàn)略管控人力資源管理財務(wù)管理信息管理戰(zhàn)略管理全方面預(yù)算權(quán)責(zé)分配部門

38、職責(zé)功效定位資產(chǎn)管理關(guān)鍵業(yè)務(wù)管控投資管理績效管理集團IT系統(tǒng)制度與流程供給鏈企業(yè)文化文化管控集團管控是一個完整管理體系，它包括企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、集團戰(zhàn)略管理、集團組織管理、以及管控實現(xiàn)（關(guān)鍵資源、業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略和文化管控）等多個方面。準(zhǔn)確進行總部定位，并因地制宜因時制宜設(shè)計符合集團本身發(fā)展管控模式，實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同（以及深入業(yè)務(wù)協(xié)同和資源協(xié)同）是集團企業(yè)需要系統(tǒng)思索主要問題！第53頁集團管控咨詢主要工作內(nèi)容與工作結(jié)果項目階段主要工作內(nèi)容交付結(jié)果戰(zhàn)略梳理與解讀調(diào)研訪談業(yè)務(wù)戰(zhàn)略梳理、解讀集團戰(zhàn)略解讀匯報管控模式分析與優(yōu)化提議組織架構(gòu)及部門職責(zé)優(yōu)化匯報集團及分子企業(yè)權(quán)責(zé)設(shè)計匯報關(guān)鍵管控流程優(yōu)化匯報管控模式診療與

39、優(yōu)化管控模式診療管控要素分析集團管控模式選擇總部與子企業(yè)功效定位組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化及權(quán)責(zé)設(shè)計集團總部組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化提議管控權(quán)責(zé)設(shè)計（戰(zhàn)略、預(yù)算、投資、財務(wù)、資金和績效管理）管控流程優(yōu)化關(guān)鍵管控流程優(yōu)化（垂直組織間控制流程）第54頁集團管控咨詢主要步驟戰(zhàn)略梳理與解讀組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化及權(quán)責(zé)設(shè)計管控流程優(yōu)化管控模式診療與優(yōu)化第55頁對寧波華翔發(fā)展戰(zhàn)略進行澄清，明確集團管控基礎(chǔ)戰(zhàn)略梳理與解讀組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化及權(quán)責(zé)設(shè)計管控流程優(yōu)化管控模式診療與優(yōu)化項目結(jié)果1、集團戰(zhàn)略解讀匯報調(diào)研訪談業(yè)務(wù)戰(zhàn)略梳理、解讀對寧波華翔戰(zhàn)略管理體系進行評定主要工作第56頁解讀寧波華翔發(fā)展戰(zhàn)略，明晰寧波華翔未來發(fā)展方向、目標(biāo)、步驟和辦法企業(yè)戰(zhàn)略目

40、標(biāo)愿景使命業(yè)務(wù)戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)單元發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部影響原因外部影響原因業(yè)務(wù)層面公司層面做什么，不做什么業(yè)務(wù)組合最優(yōu)化怎樣為客戶創(chuàng)造價值怎樣對付競爭對手怎樣提升競爭能力競爭戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略財務(wù)、營銷、人力資源、生產(chǎn)戰(zhàn)略等運行層面組織各職能怎樣確定各自戰(zhàn)略及戰(zhàn)略舉措，以確保企業(yè)和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實現(xiàn)職能戰(zhàn)略集團企業(yè)戰(zhàn)略框架第57頁對寧波華翔戰(zhàn)略管理體系進行評定環(huán)境評定外部評定社會環(huán)境行業(yè)分析內(nèi)部評定組織結(jié)構(gòu)資源能力企業(yè)文化戰(zhàn)略規(guī)劃使命企業(yè)存在理由目標(biāo)在什么時間達(dá)到什么結(jié)果策略完成任務(wù)計劃政策做決策指導(dǎo)方針戰(zhàn)略實施方案預(yù)算程序評定和控制結(jié)果評定結(jié)果并作出修改反饋 戰(zhàn)略管理體系評定模型第58頁管控模式診療與優(yōu)化戰(zhàn)

41、略梳理與解讀組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化及權(quán)責(zé)設(shè)計管控流程優(yōu)化管控模式診療與優(yōu)化項目結(jié)果1、管控模式分析與優(yōu)化提議解讀和理順寧波華翔法人治理結(jié)構(gòu)分析診療寧波華翔現(xiàn)行管控模式集團管控模式選擇總部與子企業(yè)功效定位主要工作第59頁解讀和理順寧波華翔法人治理結(jié)構(gòu)剖析寧波華翔多級委托代理關(guān)系，理清寧波華翔集團管控法律控制線股東大會企業(yè)董事會（集團）企業(yè)(經(jīng)營者)股東子企業(yè)董事會第一級委托代理關(guān)系：企業(yè)法人財產(chǎn)全部權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離第二級委托代理關(guān)系：集團對子企業(yè)投資，委托子企業(yè)經(jīng)營權(quán)力機構(gòu)決議機構(gòu) 執(zhí)行機構(gòu) 監(jiān)事會監(jiān)督機構(gòu) 經(jīng)濟人假設(shè) 信息不對稱 內(nèi)部人控制子企業(yè)(經(jīng)營者）第60頁理順寧波華翔治理結(jié)構(gòu)，在法律層面上構(gòu)建寧波

42、華翔集團管控平臺企業(yè)治理重點是內(nèi)部治理，框架及結(jié)果輸出以下：1、治理機構(gòu)2、組員結(jié)構(gòu)3、人員遴選4、議事規(guī)則5、權(quán)責(zé)體系6、治理機制外部治理經(jīng)理人市場資本市場產(chǎn)品市場勞動力市場市場環(huán)境 法律法規(guī)社會輿論文化傳播社會環(huán)境內(nèi)部治理股東大會董事會監(jiān)事會高級經(jīng)理內(nèi)部治理治理機制用人機制激勵機制破產(chǎn)機制監(jiān)督機制IT 治 理第61頁分析寧波華翔現(xiàn)行管控模式明晰戰(zhàn)略對管控要求，確定寧波華翔所需能力建設(shè)要求有哪些及對應(yīng)管控重點發(fā)展戰(zhàn)略對管控模式要求示例第62頁研判現(xiàn)行管控模式運行中存在關(guān)鍵問題以及問題產(chǎn)生根源，提出相關(guān)優(yōu)化提議1131221母子企業(yè)管控分析模型第63頁基于集團戰(zhàn)略和治理結(jié)構(gòu)，在管控模式分析基礎(chǔ)

43、上，對寧波華翔集團管控模式給出優(yōu)化提議,確定集團管控模式和總部定位集團管控模式影響原因分析管控模式表達(dá)了集分權(quán)程度多層級集團存在多級管控不一樣子企業(yè)管控模式不一樣管控模式含有動態(tài)性財務(wù)管控型經(jīng)營管控型戰(zhàn)略管控型弱/分權(quán)戰(zhàn)略指導(dǎo)型戰(zhàn)略實施型強/集權(quán)弱/分權(quán)強/集權(quán)低/分權(quán)高/集權(quán)弱/分權(quán)強/集權(quán)強/集權(quán)弱/分權(quán)弱/集權(quán)強/分權(quán)高/分權(quán)低/集權(quán)子企業(yè)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)親密地域分布集中化程度集團管控能力和伎倆產(chǎn)品和市場相同性集團企業(yè)集權(quán)文化子企業(yè)業(yè)務(wù)成熟程度子企業(yè)業(yè)務(wù)決議頻度第64頁基于對各管控要素分析，我們利用以下集團管控模式選擇量化模型來選擇寧波華翔對下屬各業(yè)務(wù)單位管控模式88-12081-8748-80

44、41-478-40財務(wù)管控型77戰(zhàn)略管控型經(jīng)營管控型總部管理能力高（有效指導(dǎo)和監(jiān)督各業(yè)務(wù)單元）原因分值發(fā)展階段企業(yè)規(guī)模企業(yè)戰(zhàn)略區(qū)域布局業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)管理能力信息化程度創(chuàng)業(yè)期（規(guī)模較小、地域集中、業(yè)務(wù)單一、組織簡單）成長久（規(guī)模快速擴張、業(yè)務(wù)趨于復(fù)雜、組織逐步龐大）成熟期（規(guī)模較大、多點布局、業(yè)務(wù)復(fù)雜）規(guī)模?。ㄈ藛T、資產(chǎn)少，組織簡單、規(guī)模較?。┮?guī)模大（人員、資產(chǎn)多、組織復(fù)雜、規(guī)模龐大）一元化（業(yè)務(wù)單一，業(yè)務(wù)單元差異?。┒嘣I(yè)務(wù)多樣，業(yè)務(wù)單元差異大）單點布局（業(yè)務(wù)集中在單個區(qū)域）多點布局（業(yè)務(wù)集中在2個以上區(qū)域）業(yè)務(wù)單元間業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度高（運作需要業(yè)務(wù)單元之間相互協(xié)作與配合）業(yè)務(wù)單元關(guān)聯(lián)度低（業(yè)務(wù)單元能

45、夠獨立完成生產(chǎn)、服務(wù)過程）總部管理能力較低（不能有效指導(dǎo)和監(jiān)督各業(yè)務(wù)單元）信息化水平低（信息搜集、處理能力差）信息化水平高（信息搜集、處理能力強強）集權(quán)文化（總部含有權(quán)威、決議有統(tǒng)一性）分權(quán)文化（業(yè)務(wù)單元主動性高、追求決議速度企業(yè)文化123456789101112131415第65頁要從集團介入業(yè)務(wù)程度、業(yè)務(wù)單位自主職責(zé)等要素來判定集團總部定位業(yè)務(wù)高度相關(guān)有協(xié)同效應(yīng)業(yè)務(wù)多元化且無相關(guān)性職能中心運行中心戰(zhàn)略管理中心財務(wù)控股集團介入業(yè)務(wù)程度小而少嚴(yán)格財務(wù)評定和資金分配有限，季度性集中于戰(zhàn)略和財務(wù)評定指導(dǎo)方向性廣泛頻繁集中于運行業(yè)績深入和頻繁集中于部門、運行和業(yè)務(wù)單位相互作用業(yè)務(wù)單位自主職責(zé)程度和層

46、次整體戰(zhàn)略和運行自主負(fù)責(zé)財務(wù)回報高度運行自主和有限戰(zhàn)略指導(dǎo)負(fù)責(zé)費用層面和盈利能力業(yè)務(wù)單位自主業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)運行業(yè)績有限自主負(fù)責(zé)部門業(yè)績集團價值股東價值企業(yè)價值和信心堅持標(biāo)準(zhǔn)操作基本上集中于部門標(biāo)準(zhǔn)部門設(shè)置集團層次財務(wù)、法律和投資者關(guān)系其余在運行實體層集團層次含有戰(zhàn)略法律和財務(wù)部門其余在業(yè)務(wù)單位適當(dāng)共享服務(wù)集團層次和運行實體層次關(guān)鍵運行集團層次關(guān)鍵運行部門集團部門角色和職責(zé)廣泛政策和財務(wù)整合廣泛政策、戰(zhàn)略指導(dǎo)和協(xié)調(diào)詳細(xì)政策部門職責(zé)集團部門規(guī)模小適中/小由運行結(jié)果驅(qū)動大大總部定位選擇模型第66頁組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化及權(quán)責(zé)設(shè)計戰(zhàn)略梳理與解讀組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化及權(quán)責(zé)設(shè)計管控流程優(yōu)化管控模式診療與優(yōu)化項目結(jié)果1、組織架

47、構(gòu)及部門職責(zé)優(yōu)化匯報2、集團及分子企業(yè)權(quán)責(zé)設(shè)計匯報集團總部組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化提議管控權(quán)責(zé)設(shè)計（戰(zhàn)略、預(yù)算、投資、財務(wù)、資金和績效管理）主要工作第67頁在集團管控模式確定基礎(chǔ)上，對部門職責(zé)進行梳理確定部門職責(zé)梳理目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)第68頁依據(jù)母企業(yè)功效定位，確定每個職能模塊管理模式第69頁依據(jù)總部功效定位和職能模塊管理模式，梳理和明確各部門職責(zé)第70頁劃分管控節(jié)點，進行授權(quán)體系設(shè)計，奠定集團管控基礎(chǔ)并作為下一步管控流程梳理和優(yōu)化依據(jù)。授權(quán)體系設(shè)計邏輯結(jié)構(gòu) 優(yōu)化組織結(jié)構(gòu) 進行權(quán)力劃分 設(shè)計決議模式 明確管控模式授權(quán)體系設(shè)計邏輯結(jié)構(gòu)1234明確集團總部與各分子企業(yè)功效定位進行集團總部職能部門分子企業(yè)組織優(yōu)化設(shè)計明

48、確在母子組織結(jié)構(gòu)下集團總部主要決議模式依據(jù)各子分子企業(yè)業(yè)務(wù)類型和特點，建立差異化決議模式進行母子企業(yè)權(quán)力劃分設(shè)計權(quán)限分配表明確集團總部對各分 子企業(yè)管控模式為組織設(shè)計和權(quán)限分配 比重提供指導(dǎo)第71頁明確權(quán)責(zé)分配標(biāo)準(zhǔn)-總部與下屬企業(yè)權(quán)責(zé)分配標(biāo)準(zhǔn)集權(quán)模式半集權(quán)模式分權(quán)模式集團權(quán)責(zé)下屬企業(yè)權(quán)責(zé)投資決議權(quán)經(jīng)營決議權(quán)人事決議權(quán)制訂并執(zhí)行戰(zhàn)略及經(jīng)營決議集團人力資源管理工作集團企業(yè)資產(chǎn)保值增值集團整體風(fēng)險控制較低層次人事管理權(quán)執(zhí)行集團戰(zhàn)略和經(jīng)營決議投資決議權(quán)重大經(jīng)營決議權(quán)業(yè)務(wù)單元高層人事決議權(quán)制訂集團發(fā)展戰(zhàn)略并指導(dǎo)制訂業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略培養(yǎng)委派業(yè)務(wù)單元高層管理者集團整體風(fēng)險控制指定業(yè)務(wù)單元經(jīng)營決議權(quán)業(yè)務(wù)單元其它人

49、事管理權(quán)制訂業(yè)務(wù)單元發(fā)展戰(zhàn)略下屬企業(yè)資產(chǎn)保值增值投資決議權(quán)經(jīng)營決議 知情權(quán)與調(diào)控權(quán)制訂集團企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略審批SBU戰(zhàn)略和高層人事決議資金風(fēng)險監(jiān)控業(yè)務(wù)單元經(jīng)營決議權(quán)業(yè)務(wù)單元人事決議權(quán)制訂業(yè)務(wù)單元發(fā)展戰(zhàn)略 權(quán)力分配聚焦于：投資決議權(quán)、預(yù)算審批權(quán)、人事決議權(quán)、經(jīng)營決議權(quán)、財務(wù)審批權(quán)權(quán)限分配細(xì)化為：事件知會權(quán)、提議權(quán)、審核權(quán)、決議權(quán)分配給各機構(gòu)和關(guān)鍵角色責(zé)任負(fù)擔(dān)聚集于：風(fēng)險控制、資產(chǎn)增值、利潤指標(biāo) 管理模式與權(quán)責(zé)分配關(guān)系：經(jīng)營管控型：集權(quán)模式 財務(wù)管控型： 分權(quán)模式 戰(zhàn)略管控型：半集權(quán)模式第72頁主要從四個層面總共九個維度來設(shè)計權(quán)限分配資產(chǎn)管理財務(wù)管理技術(shù)管理信息管理業(yè)務(wù)管理戰(zhàn)略管理行政法律對技術(shù)開發(fā)、

50、技術(shù)共享和技術(shù)推廣應(yīng)用等方面權(quán)限授權(quán)體系信息系統(tǒng)規(guī)劃、構(gòu)建、運行與維護等方面權(quán)限行政法律方面管理權(quán)限戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃、經(jīng)營目標(biāo)制訂、調(diào)整、公布權(quán)限對資產(chǎn)購置、使用、維護及處置權(quán)限對市場經(jīng)營、生產(chǎn)制造、采購等方面管理權(quán)限年度預(yù)算制訂、調(diào)整、公布和資金使用與管理權(quán)限人力資源人力資源規(guī)劃、人員錄用、任免、培訓(xùn)、績效考評、薪酬管理等方面權(quán)限品牌文化管理企業(yè)文化建設(shè)與品牌管理等方面權(quán)限戰(zhàn)略管控關(guān)鍵資源管控業(yè)務(wù)管控文化管控第73頁關(guān)鍵權(quán)限劃分：戰(zhàn)略規(guī)劃、投資管理、資產(chǎn)管理（舉例）權(quán)限集團總部控股子企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃管理制度制訂和修訂權(quán)對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制訂權(quán)和修訂權(quán)對下屬企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略質(zhì)詢權(quán)對企業(yè)戰(zhàn)略和下

51、屬企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略審批權(quán)對企業(yè)和下屬企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略過程監(jiān)督和效果評定子企業(yè)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略制訂、實施和調(diào)整權(quán)，但需經(jīng)過總部審批對集團戰(zhàn)略提議權(quán)包括重大戰(zhàn)略決定問題，必須向總部歸口部門和領(lǐng)導(dǎo)進行提議，由總部做出審批決定投資決議權(quán)企業(yè)投資制度制訂和修訂企業(yè)自行投資項目標(biāo)決議權(quán)對分企業(yè)和存續(xù)全資子企業(yè)投資決議權(quán)對新設(shè)控股子企業(yè)重大投資項目標(biāo)審批權(quán)和過程管理權(quán)對企業(yè)投資項目標(biāo)過程管理權(quán)非重大投資項目標(biāo)決議權(quán)，但需報總部立案非重大投資項目標(biāo)運作和管理權(quán)資產(chǎn)管理權(quán)全方面負(fù)責(zé)總部和下屬企業(yè)資產(chǎn)保值、增值和資產(chǎn)處置權(quán)負(fù)責(zé)所轄企業(yè)資產(chǎn)管理，確保資產(chǎn)保值增值，權(quán)限范圍內(nèi)資產(chǎn)處置權(quán)第74頁對關(guān)鍵管控流程進行優(yōu)化，明確集團管控

52、實現(xiàn)方向和相關(guān)管理伎倆戰(zhàn)略梳理與解讀組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化及權(quán)責(zé)設(shè)計管控流程優(yōu)化管控模式診療與優(yōu)化項目結(jié)果1、關(guān)鍵管控流程優(yōu)化匯報戰(zhàn)略管理、投資管理、績效管理、計劃預(yù)算等關(guān)鍵流程進行優(yōu)化主要工作第75頁 對戰(zhàn)略管理、投資管理、績效管理、計劃預(yù)算等關(guān)鍵管理流程進行優(yōu)化集團戰(zhàn)略規(guī)劃集團戰(zhàn)略實施管理戰(zhàn)略管理信息管理績效管理計劃預(yù)算管理投資管理計劃預(yù)算準(zhǔn)備計劃預(yù)算編制計劃預(yù)算反饋分析控制計劃預(yù)算執(zhí)行集團年度資本投資計劃制訂集團資本投資項目管理集團資本投資股權(quán)監(jiān)控集團企業(yè)對子企業(yè)資本投資管理數(shù)據(jù)采集處理考評結(jié)果反饋經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)信息系統(tǒng)資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)管理、維護信息系統(tǒng)采購、實施信息系統(tǒng)規(guī)劃第76頁集團

53、管控-關(guān)鍵管理流程（示例-預(yù)算管理）注：1：知情權(quán) 2：提議權(quán)3：審核權(quán) 4：決議權(quán)流程 組織總 裁集團管理委員會集團戰(zhàn)略部集團事業(yè)部分管副總裁子分司董事會子企業(yè)總經(jīng)理年度目標(biāo)年度預(yù)算編制預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行預(yù)算調(diào)整預(yù)算考評23423323334422422334341111第77頁目錄集團管控及業(yè)務(wù)流程優(yōu)化咨詢方案（三）華翔集團管控咨詢方案業(yè)務(wù)流程優(yōu)化咨詢方案第78頁項目目標(biāo)梳理、優(yōu)化寧波華翔關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，建立完善業(yè)務(wù)流程體系；建立企業(yè)復(fù)制模式，為企業(yè)快速發(fā)展擴張?zhí)峁娪辛χ?；提升寧波華翔業(yè)務(wù)運作效率，降低成本；為后續(xù)信息系統(tǒng)固化打下基礎(chǔ)，降低信息化風(fēng)險第79頁業(yè)務(wù)流程優(yōu)化咨詢方法論現(xiàn)實狀況調(diào)

54、研與診療現(xiàn)實狀況調(diào)研理念與方法培訓(xùn)現(xiàn)實狀況診療流程管理流程管理制度流程規(guī)劃流程描述規(guī)范價值鏈分析流程責(zé)任矩陣流程架構(gòu)體系構(gòu)建流程優(yōu)化流程驗證流程分析流程優(yōu)化設(shè)計流程組織職責(zé)制度建立與完善流程實施輔導(dǎo)流程輔導(dǎo)實施計劃制訂實施關(guān)鍵點總結(jié)(可選)現(xiàn)實狀況調(diào)研與診療方案設(shè)計培訓(xùn)與輔導(dǎo)ERP系統(tǒng)當(dāng)期改進與長久建設(shè)相結(jié)合流程優(yōu)化與E化相結(jié)合流程與制度、績效相結(jié)合協(xié)同增值提升效率落實責(zé)任管理創(chuàng)新企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略第80頁業(yè)務(wù)流程優(yōu)化咨詢階段內(nèi)容及項目結(jié)果項目階段主要工作內(nèi)容交付結(jié)果現(xiàn)實狀況調(diào)研與診療流程理念與方法培訓(xùn)經(jīng)過訪談和調(diào)研等了解關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程現(xiàn)實狀況搜集和分析企業(yè)主要業(yè)務(wù)流程資料了解和確定企業(yè)流程能力等級，

55、確定未來流程能力提升方向和目標(biāo) 寧波華翔流程管理現(xiàn)實狀況診療匯報寧波華翔業(yè)務(wù)流程描述規(guī)范寧波華翔業(yè)務(wù)流程清單關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程分析與優(yōu)化提議寧波華翔關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程設(shè)計匯報業(yè)務(wù)流程規(guī)劃制訂流程描述規(guī)范、明晰寧波華翔價值鏈、構(gòu)建寧波華翔流程框架體系，建立寧波華翔流程管理體系業(yè)務(wù)流程優(yōu)化針對現(xiàn)有流程存在問題結(jié)合企業(yè)發(fā)展需要，對流程進行優(yōu)化第81頁流程實施與調(diào)整現(xiàn)實狀況調(diào)研與診療繪制分析現(xiàn)有流程流程調(diào)整及優(yōu)化流程規(guī)劃與界定流程優(yōu)化設(shè)計主要工作方法及步驟第82頁流程實施與調(diào)整現(xiàn)實狀況調(diào)研與診療繪制、分析現(xiàn)有流程 流程調(diào)整及優(yōu)化流程規(guī)劃與界定項目結(jié)果1、企業(yè)業(yè)務(wù)流程現(xiàn)實狀況診療匯報現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程診療分析搜集和分析企

56、業(yè)主要業(yè)務(wù)流程資料；經(jīng)過訪談和調(diào)研等了解關(guān)鍵流程現(xiàn)實狀況；確定企業(yè)戰(zhàn)略、競爭策略、業(yè)務(wù)運作策略、業(yè)務(wù)模式、組織架構(gòu)對流程要求了解和確定企業(yè)流程能力等級，確定未來流程能力提升方向和目標(biāo) 主要工作1、流程管理現(xiàn)實狀況調(diào)研與診療是整個項目成功基礎(chǔ)第83頁進行企業(yè)全方位調(diào)研，充分了解內(nèi)外部信息總體信息企業(yè)發(fā)展歷史及大事記現(xiàn)有戰(zhàn)略環(huán)境分析、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略制訂方面信息企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、發(fā)展目標(biāo)、主要發(fā)展辦法方面信息企業(yè)經(jīng)營及財務(wù)情況企業(yè)價值觀念企業(yè)控制理念主營業(yè)務(wù)市場及競爭信息各業(yè)務(wù)運行情況資料業(yè)務(wù)管理控制架構(gòu)組織及業(yè)務(wù)流程方面信息部門設(shè)置、職能、管理層次機構(gòu)設(shè)置圖崗位說明書各項規(guī)章制度決議程序與決議權(quán)限橫向

57、聯(lián)絡(luò)縱向聯(lián)絡(luò)搜集并整理各主要流程，包含戰(zhàn)略層面流程、管理層面流程、業(yè)務(wù)層面流程其它信息搜集行業(yè)信息，包含行業(yè)主要竟?fàn)帉κ帧⑿袠I(yè)技術(shù)特征、行業(yè)市場結(jié)構(gòu)等方面信息搜集行業(yè)和主要競爭對手信息，尤其是組織模式、流程方面信息工作方式二手資料搜集：企業(yè)內(nèi)部相關(guān)管理資料、互聯(lián)網(wǎng)上信息、公開出版物、各種官方匯報、報表、國內(nèi)著名相關(guān)企業(yè)公開、半公開資料、金蝶咨詢事業(yè)部資料庫一手資料搜集：企業(yè)內(nèi)部中高級領(lǐng)導(dǎo)及員工面訪第84頁診療確定現(xiàn)行流程能力等級標(biāo)準(zhǔn)序號流程形式流程管理職能客戶導(dǎo)向與客戶價值端到端績效經(jīng)驗級無紙面，流程沒有得到識別，靠經(jīng)驗、責(zé)任心，例外多無無無無部門績效，個人績效職能級有部門流程識別企業(yè)有不明確

58、流程管理職能部門，作用很有限無，部門主導(dǎo)，較少考慮增值片斷，部門內(nèi)部流程，部門接口，部門墻比較厚無部門績效，個人績效規(guī)范級流程體系較完整，例行工作流程化，流程可視化企業(yè)級有流程管理職能部門，業(yè)務(wù)責(zé)任人擔(dān)任關(guān)鍵流程責(zé)任人以客戶需求得到量化排序，利用各種方法將客戶需求全方面導(dǎo)入流程流程端到端設(shè)定流程績效指標(biāo)未納入考評度量級流程體系覆蓋全部業(yè)務(wù)流程和管理流程企業(yè)級有專門流程管理部門，流程團體定時見面以客戶需求得到量化排序，利用各種方法將客戶需求全方面導(dǎo)入流程流程端到端，一切為確保流程順暢和高效主要流程設(shè)定了績效，連續(xù)統(tǒng)計分析，流程績效指標(biāo)納入考評標(biāo)桿級流程體系覆蓋全部主要業(yè)務(wù)流程和管理流程企業(yè)級有專

59、門流程管理部門，流程團體定時見面以客戶需求得到量化排序，利用各種方法將客戶需求全方面導(dǎo)入流程流程端到端，一切為確保流程順暢和高效績效已成為業(yè)界最正確實踐，甚至成為跨行業(yè)學(xué)習(xí)標(biāo)桿第85頁流程現(xiàn)實狀況診療主要內(nèi)容流程結(jié)構(gòu)流程步驟流程節(jié)點現(xiàn)有流程輸入與產(chǎn)出是否實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略要求？現(xiàn)在流程存在哪些風(fēng)險誘因？現(xiàn)有流程不足之處根源是什么？哪些流程問題是由戰(zhàn)略、技術(shù)、組織架構(gòu)引發(fā)？現(xiàn)有流程假如繼續(xù)執(zhí)行下去，將會造成怎樣主動和消極結(jié)果？不一樣層次流程結(jié)構(gòu)存在哪些改進機會缺乏哪些關(guān)鍵步驟哪些流程活動組成流程改進關(guān)鍵點重復(fù)活動 (一個流程內(nèi)或是跨部門)活動邏輯關(guān)系：各流程活動先后關(guān)系可否作調(diào)整以到達(dá)改進目標(biāo)不完全或

60、冗余審查活動無須要延誤與其它流程、部門、用戶或供給商接口不夠清楚 活動：是否過于復(fù)雜，存在精簡可能性活動實現(xiàn)形式：是否能用更有效率工具來實現(xiàn)活動無須要文書工作活動負(fù)擔(dān)者：是否能夠經(jīng)過改變活動負(fù)擔(dān)者來使流程更有效率 第86頁流程規(guī)劃與界定是提升流程優(yōu)化工作質(zhì)量，保障流程有效實施基礎(chǔ)項目結(jié)果1、企業(yè)流程體系清單2、企業(yè)關(guān)鍵流程架構(gòu)1、流程描述規(guī)范制訂2、企業(yè)流程體系規(guī)劃企業(yè)價值鏈分析，構(gòu)建企業(yè)流程體系3、界定關(guān)鍵流程在優(yōu)化流程范圍之內(nèi)，經(jīng)過各種方法界定關(guān)鍵流程，處理關(guān)鍵關(guān)鍵問題主要工作流程實施與調(diào)整現(xiàn)實狀況調(diào)研與診療繪制、分析現(xiàn)有流程 流程調(diào)整及優(yōu)化流程規(guī)劃與界定第87頁1234Factor 1適