平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)-管理資料

1、優(yōu)點(diǎn)平穩(wěn)計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)- 治理資料平穩(wěn)計(jì)分卡不僅是一種治理手段,也表達(dá)了一種治理思想,就 是：（1）只有量化的指標(biāo)才是可以考核的；必需將要考核的指標(biāo)進(jìn) 行量化；（2）組織愿景的達(dá)成要考核多方面的指標(biāo),不僅是財(cái)務(wù)要素,仍應(yīng)包括客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長；自平穩(wěn)計(jì)分卡方法提出之 后,其對企業(yè)全方位的考核及關(guān)注企業(yè)長遠(yuǎn)進(jìn)展的觀念受到學(xué)術(shù)界 與企業(yè)界的充分重視,很多企業(yè)嘗試引入平穩(wěn)計(jì)分卡作為企業(yè)治理 的工具；實(shí)施平穩(wěn)計(jì)分卡的治理方法主要有以下優(yōu)點(diǎn)：（1）克服財(cái)務(wù)評估方法的短期行為；（2）使整個組織行動一樣,服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)；（3）能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標(biāo)和行動；（4）有助于各級員

2、工對組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和懂得；（5）利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長和核心才能的培育；（6）實(shí)現(xiàn)組織長遠(yuǎn)進(jìn)展；（7）通過實(shí)施 BSC,提高組織整體治理水平；缺點(diǎn)平穩(wěn)計(jì)分卡并不能在以下兩個重要方面發(fā)揮推動企業(yè)進(jìn)步的作用：它不適用于戰(zhàn)略制定；卡普蘭和諾頓特殊指出,運(yùn)用這一方法的 前提是,企業(yè)應(yīng)當(dāng)已經(jīng)確立了一樣認(rèn)同的戰(zhàn)略；它并非是流程改進(jìn)的方法；類似于體育運(yùn)動計(jì)分卡,平穩(wěn)計(jì)分卡并不告知你如何去做,它只是以定量的方式告知你做得怎樣；平穩(wěn)計(jì)分卡在業(yè)績考核層面運(yùn)用時,我們需要獲得以下突破：平 衡計(jì)分卡是對傳統(tǒng)績效評判方法的一種突破,但是不行防止地也存 在自身的一些缺點(diǎn)；1. 實(shí)施難度大平穩(wěn)計(jì)分卡的實(shí)施要求企業(yè)有

3、明確的組織戰(zhàn)略；高層治理者具備 分解和溝通戰(zhàn)略的才能和意愿；中高層治理者具有指標(biāo)創(chuàng)新的才能 和意愿；因此治理基礎(chǔ)差的企業(yè)不行以直接引入平穩(wěn)計(jì)分卡,必需 先提高自己的治理水平,才能循序漸進(jìn)地引進(jìn)平穩(wěn)計(jì)分卡；2. 指標(biāo)體系的建立較困難平穩(wěn)計(jì)分卡對傳統(tǒng)業(yè)績評判體系的突破就在于它引進(jìn)了非財(cái)務(wù)指 標(biāo),克服了單一依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)評判的局限性,3. 指標(biāo)數(shù)量過多指標(biāo)數(shù)量過多,指標(biāo)間的因果關(guān)系很難做到真實(shí)、明確；平穩(wěn)計(jì) 分卡涉及財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四套業(yè)績評判指標(biāo),根據(jù) Kap-klan 的說法,合適的指標(biāo)數(shù)目是20-25 個；其中,財(cái)務(wù)角度 5 個,客戶角度 5 個,內(nèi)部流程角度 8-10 個,

4、學(xué)習(xí)與成長角 度 5 個；假如指標(biāo)之間不是呈完全正相關(guān)的關(guān)系,我們在評判最終 結(jié)果的時候,應(yīng)當(dāng)挑選哪個指標(biāo)作為評判的依據(jù)；假如舍掉部分指 標(biāo)的話,是不是會導(dǎo)致業(yè)績評判的不完整性；這些都是在應(yīng)用平穩(wěn) 計(jì)分卡時要考慮的問題；4. 各指標(biāo)權(quán)重的安排比較困難要對企業(yè)業(yè)績進(jìn)行評判,就必定要綜合考慮上述四個層面的因素,這就涉及到一個權(quán)重安排問題；更使問題復(fù)雜的是,不但要在不同層面之間安排權(quán)重,而且要在同一層面的不同指標(biāo)之間安排權(quán)重；不同的層面及同一層面的不同指標(biāo)安排的權(quán)重不同,將可能會導(dǎo)致 不同的評判結(jié)果；而且平穩(wěn)計(jì)分卡也沒有說明針對不同的進(jìn)展階段 與戰(zhàn)略需要確定指標(biāo)權(quán)重的方法,故而權(quán)重的制定并沒有一個客

5、觀 標(biāo)準(zhǔn),這就不行防止地使得權(quán)重的安排有深厚的主觀顏色；5. 部分指標(biāo)的量化工作難以落實(shí)特殊是對于部分很抽象的非財(cái)務(wù)指標(biāo)的量化工作特別困難,如客 戶指標(biāo)中的客戶中意程度和客戶保持程度如何量化,再如員工的學(xué) 習(xí)與進(jìn)展指標(biāo)及員工對工作的中意度如何量化等；這也使得在評判 企業(yè)業(yè)績的時候,無可防止得帶有主觀的因素；6. 實(shí)施成本大平穩(wěn)計(jì)分卡要求企業(yè)從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個 方面考慮戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施,并為每個方面制定具體而明確的目標(biāo)和 指標(biāo)；在對戰(zhàn)略的深刻懂得外,需要消耗大量精力和時間把它分解 到部門,并找出恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)；而落實(shí)到最終,指標(biāo)可能會多達(dá) 1520 個,在考核與數(shù)據(jù)收集時,也是一個不輕的負(fù)擔(dān)；并且平穩(wěn)計(jì)分 卡的