（本科）創(chuàng)業(yè)學NO8教學課件

1、YCF正版可修改PPT（本科）創(chuàng)業(yè)學NO8教學課件創(chuàng) 業(yè) 學企業(yè)成長概述01目錄/CONTENTS 企業(yè)生命周期02企業(yè)成長的戰(zhàn)略管理03企業(yè)成長的控制04第八章新創(chuàng)企業(yè)的成長戰(zhàn)略 學習目標理解企業(yè)成長的概念，了解企業(yè)成長的意義；理解企業(yè)生命周期的概念；掌握企業(yè)生命周期不同階段的特征、問題與對策；掌握企業(yè)成長的戰(zhàn)略管理；掌握目標管理的特點與實施步驟；理解企業(yè)成長的總體控制與階段控制。第八章新創(chuàng)企業(yè)的成長戰(zhàn)略 孟子告子上中說：“魚，我所欲也；熊掌，亦我所欲也。二者不可得兼，舍魚而取熊掌者也?！北疽獠皇钦f兩者必然不可兼得，而是強調在不能兼得時要如何取舍?！按蚬み€是創(chuàng)業(yè)？這樣的魚與熊掌之爭也一度困擾

2、我。但是，創(chuàng)業(yè)的吸引力實在太大了。”魚熊企業(yè)管理咨詢公司總經(jīng)理劉文生如是說。有自己的主意以后，“魚”與“熊掌”的取舍就不再那么艱難了。劉文生毅然辭去了國企高管的職位，獨自走進創(chuàng)業(yè)的未知叢林。然而，創(chuàng)業(yè)不是單靠激情就能成就的。如今，魚熊企業(yè)管理咨詢公司已成立近三年。劉文生說：“在創(chuàng)業(yè)之初，雖然我不知道是否能成功，但我知道要怎樣準備，要怎樣才能走得更久、更遠?！币?例魚熊：意動之后第八章新創(chuàng)企業(yè)的成長戰(zhàn)略 第一節(jié) 企業(yè)成長概述01一、企業(yè)成長的概念 “成長”的概念來源于生物學，一般是指生物有機體由小到大發(fā)展的機制和過程。它描述的是事物從低級走向高級的過程，也是事物與外界環(huán)境發(fā)生能量交換的過程。新古

3、典經(jīng)濟學派創(chuàng)始人、英國經(jīng)濟學家馬歇爾（Alfred Marshall）在其經(jīng)濟學原理中最早將這個概念用來描述企業(yè)?，F(xiàn)在人們用“企業(yè)成長”來描述企業(yè)內部功能從不成熟走向成熟的動態(tài)變化。 什么是企業(yè)成長？馬歇爾認為，企業(yè)成長的過程與生物體發(fā)展的過程遵循同樣的法則，是一個適者生存、自然淘汰的過程。他曾經(jīng)提到：“不論是社會有機體還是自然有機體的發(fā)展，一方面是各部分機能的分別增加，另一方面是各部分之間的關系更為密切。這個原理沒有多少是例外的?！痹诮?jīng)濟學家的主流觀點中，企業(yè)成長的目的主要是追求利潤的最大化，或者是銷售收益與效用的最大化。企業(yè)成長追求的是規(guī)模的經(jīng)濟性，是企業(yè)的財務績效。因此我們可以看到，在過

4、去的文獻中，人們更多的是從企業(yè)銷售額的增長、企業(yè)產(chǎn)量的增加、涉足行業(yè)的拓展、機構的擴大以及公司股票價格市值的增加來描述企業(yè)成長。這些指標多與企業(yè)的規(guī)模相關，這多少給人的感覺是：企業(yè)成長就是企業(yè)由小到大的過程。一、企業(yè)成長的概念一、企業(yè)成長的概念 實際上，對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說，企業(yè)成長不見得要企業(yè)變得更大，但它必須變得更好。規(guī)模的擴大只是企業(yè)成長的一個部分，或者只是企業(yè)成長的一個表現(xiàn)，它沒有將企業(yè)成長的全部內容包括在里面。一、企業(yè)成長的概念 任何企業(yè)的成長都是質和量的結合，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的成長更加表現(xiàn)為成長的質與量的融合統(tǒng)一。與其他類型的企業(yè)不同，新創(chuàng)企業(yè)質的成長表現(xiàn)為生存能力的形成；量的成長表現(xiàn)為企業(yè)

5、銷售收入與利潤的提升，而非規(guī)模的擴大。一、企業(yè)成長的概念 企業(yè)是一個復雜的人造系統(tǒng)，企業(yè)成長是該系統(tǒng)發(fā)展變化的體現(xiàn)。企業(yè)是由資本、技術、人力等要素組成的、具有特定功能的有機整體。這些要素之間相互依賴和相互作用，通過一定的方式結合在一起，構成企業(yè)這個小的經(jīng)濟系統(tǒng)。企業(yè)作為社會的一個基本細胞，它又從屬于更大的經(jīng)濟系統(tǒng)。企業(yè)為了自身的生存和發(fā)展，需要從外界獲取原材料、能源、資本、信息、勞動力和設備等投入，經(jīng)過內部的轉換過程，再向外界提供產(chǎn)品或服務等產(chǎn)出。也就是說，企業(yè)是一個不斷與外界環(huán)境相互作用的轉換系統(tǒng)，在與環(huán)境相互作用的轉換中，企業(yè)實現(xiàn)自己的成長與發(fā)展。二、企業(yè)成長的相關觀點二、企業(yè)成長的相關觀

6、點企業(yè)成長的資本擴張1. 資本擴張是指在現(xiàn)有的資本結構下，通過內部積累、追加投資、吸納外部資源即兼并和收購等方式，使企業(yè)實現(xiàn)資本規(guī)模的擴大。資本擴張是資本自身生存和發(fā)展的需要，也是資本具有的本質屬性。在傳統(tǒng)的企業(yè)理論中，追求利潤最大化或銷售收益最大化是企業(yè)成長的目標，并被視為推動企業(yè)不斷發(fā)展的動力。按照馬里斯的觀點，在兩權分離的情況下，經(jīng)理階層對企業(yè)的目標有自己的選擇權力，為了滿足自己的權力、統(tǒng)治和威望的本能，企業(yè)成長追求的目標是效用函數(shù)最大化。這從另一個側面可以理解為，企業(yè)成長的本質動力是財務績效的不斷優(yōu)化。我國也有學者認為企業(yè)擴張的本質就是資本的擴張。二、企業(yè)成長的相關觀點企業(yè)成長與企業(yè)規(guī)

7、模2. 馬歇爾關注企業(yè)成長問題，并對此進行了較為系統(tǒng)的研究，提出了企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟會決定企業(yè)成長的觀點，認為企業(yè)成長是企業(yè)規(guī)模由小變大、競爭力由弱變強的過程。 企業(yè)規(guī)模是指企業(yè)的大小。企業(yè)規(guī)模的測定有兩種方法：一是企業(yè)組織的大小，二是組織的領域范圍。企業(yè)成長可以用企業(yè)規(guī)模來進行描述，如用員工數(shù)、凈資產(chǎn)額、銷售額、實物存量等來進行測定。不同規(guī)模的企業(yè)在成長的過程中會遇到不同的成長障礙。二、企業(yè)成長的相關觀點二、企業(yè)成長的相關觀點企業(yè)成長與企業(yè)邊界3. 馬歇爾在他的經(jīng)濟學原理中指出：“一個企業(yè)成長、壯大，但以后也許會停滯、衰落。在其轉折點，存在著生命力與衰落力之間的平衡或者均衡?！币簿褪钦f，企業(yè)成長是

8、一個適者生存、自然淘汰的過程，這強調了純粹競爭市場條件下的企業(yè)成長。 企業(yè)成長不可能是無限度的，也不是任何規(guī)模下都是有效率的。企業(yè)邊界是指企業(yè)成長有效率的限度或范圍。事實上，企業(yè)在成長的過程中要面對以下四個方面的問題：（2） 是否要擴大某些產(chǎn)品的產(chǎn)量。 是否應接管上游或下游企業(yè)，是購買它們的產(chǎn)品還是自己制造。 是否應改變哪個組織結構和制度結構。 是否應擴大企業(yè)所承擔的社會責任范圍。 （1） （3） （4）二、企業(yè)成長的相關觀點二、企業(yè)成長的相關觀點三、 企業(yè)成長的意義三、 企業(yè)成長的意義在傳統(tǒng)企業(yè)理論中，企業(yè)成長的目標在于實現(xiàn)利潤最大化，邊際成本等于邊際收益是追求這一目標的基本原理。創(chuàng)業(yè)企業(yè)通

9、過不斷的成長來實現(xiàn)企業(yè)的生存、規(guī)模的擴張、效益的提升、利潤目標的實現(xiàn)，從而達到企業(yè)的可持續(xù)運營。企業(yè)成長體現(xiàn)創(chuàng)業(yè)成果1.三、 企業(yè)成長的意義企業(yè)成長是創(chuàng)業(yè)者精神的體現(xiàn)2.創(chuàng)業(yè)活動是創(chuàng)業(yè)者精神從概念到實現(xiàn)的過程，企業(yè)成長是創(chuàng)業(yè)者精神活動的著力點和價值體現(xiàn)。企業(yè)成長可以驗證并展現(xiàn)創(chuàng)業(yè)者的思維、智慧和知識成果，這通常表現(xiàn)為企業(yè)家精神。第二節(jié) 企業(yè)生命周期02一、 企業(yè)生命周期的概念生命周期的概念應用很廣泛，特別是在政治、經(jīng)濟、環(huán)境、技術、社會等諸多領域中經(jīng)常出現(xiàn)，其基本含義可以通俗地理解為“從搖籃到墳墓”的整個過程。自1972年美國哈佛大學教授拉里格雷納（Larry E.Greiner）在組織成長的

10、演變和變革一文中首次提出“企業(yè)生命周期”這一概念以來，生物學、心理動力學、經(jīng)濟學與管理科學等領域的學者和企業(yè)研究者對企業(yè)生命周期問題進行了廣泛的探討和深入的研究。一、 企業(yè)生命周期的概念 企業(yè)生命周期是指企業(yè)誕生、成長、壯大、衰退甚至死亡的過程。雖然不同企業(yè)的壽命有長有短，但各個企業(yè)在生命周期的不同階段所表現(xiàn)出來的特征具有某些共性。了解這些共性，便于企業(yè)了解自己所處的生命周期階段，從而修正自己的狀態(tài)，盡可能地延長自己的壽命。二、 企業(yè)生命周期理論的發(fā)展企業(yè)生命周期理論的萌芽階段（20世紀50年代）1. 在這一階段，對企業(yè)生命周期的研究剛剛起步。梅森海爾（Mason Haire）首先提出了可以用

11、生物學中的生命周期觀點來看待企業(yè)，認為企業(yè)的發(fā)展也符合生物學中的成長曲線。在此基礎上，他進一步提出企業(yè)發(fā)展過程中會出現(xiàn)停滯、消亡等現(xiàn)象，并指出導致這些現(xiàn)象出現(xiàn)的原因是企業(yè)在管理上的不足，即一個企業(yè)在管理上的局限性可能成為其發(fā)展的障礙。二、 企業(yè)生命周期理論的發(fā)展企業(yè)生命周期理論的系統(tǒng)研究階段（20世紀60年代）2.二、 企業(yè)生命周期理論的發(fā)展 （1） 企業(yè)的發(fā)展具有不可預期性。一個企業(yè)由年輕邁向年老可能會經(jīng)歷幾十年的時間，也可能會經(jīng)歷好幾個世紀。 （2） 企業(yè)的發(fā)展過程中可能會出現(xiàn)一個既不明顯上升也不明顯下降的停滯階段，這是生物的生命周期所沒有的。 （3） 企業(yè)的消亡也并非是不可避免的，企業(yè)完

12、全可以通過變革實現(xiàn)再生，從而開始一個新的生命周期。 斯坦梅茨（Lawrence L.Steinmetz）系統(tǒng)地研究了企業(yè)成長的過程，發(fā)現(xiàn)企業(yè)成長的過程呈S形曲線，一般可劃分為直接控制、指揮管理、間接控制、部門化組織四個階段。二、 企業(yè)生命周期理論的發(fā)展企業(yè)生命周期理論的模型描述階段（20世紀7080年代）3. 在20世紀7080年代，學者們在對企業(yè)生命周期研究的基礎上紛紛提出了一些企業(yè)成長模型，開始注重用模型來研究企業(yè)生命周期，主要代表人物有邱吉爾（N.C.Churchill）、劉易斯（V.L.Lewis）、格雷納、伊查克愛迪思（Ichak Adizes）。 （1） 邱吉爾和劉易斯從企業(yè)規(guī)模和

13、管理因素兩個維度描述企業(yè)各個發(fā)展階段的特征，提出了一個五階段成長模型，即企業(yè)生命周期包括創(chuàng)立階段、生存階段、發(fā)展階段、起飛階段和成熟階段。根據(jù)這個模型，企業(yè)的整體發(fā)展一般會呈現(xiàn)暫時或永久維持現(xiàn)狀、持續(xù)增長、戰(zhàn)略性轉變、出售或破產(chǎn)歇業(yè)等典型特征。二、 企業(yè)生命周期理論的發(fā)展 （3） 伊查克愛迪思可以算是企業(yè)生命周期理論發(fā)展中最有代表性的人物之一。他在企業(yè)生命周期一書中把企業(yè)成長過程分為孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、盛年期、穩(wěn)定期、貴族期、官僚化早期、官僚期、死亡期十個階段，如圖8-1所示。他認為企業(yè)成長的每個階段都可以通過靈活性和可控性兩個指標來體現(xiàn)。二、 企業(yè)生命周期理論的發(fā)展 當企業(yè)年輕時

14、，充滿靈活性，做出變革相對容易，但可控性較差，行為難以預測；當企業(yè)進入老化期，企業(yè)對行為的控制力較強，但缺乏靈活性，直到最終走向死亡。二、 企業(yè)生命周期理論的發(fā)展在這一階段，西方學者們已經(jīng)將企業(yè)生命周期研究得比較深入和完善了，因此這一階段是企業(yè)生命周期理論發(fā)展的繁榮階段。二、 企業(yè)生命周期理論的發(fā)展企業(yè)生命周期理論的修正和改進階段（20世紀90年代）4.二、 企業(yè)生命周期理論的發(fā)展 陳佳貴對企業(yè)生命周期進行了重新劃分，他將企業(yè)生命周期分為孕育期、求生存期、高速發(fā)展期、成熟期、衰退期和蛻變期。這不同于以往以衰退期為結束企業(yè)生命周期的研究，而是在企業(yè)衰退期后加入了蛻變期，這個關鍵階段對企業(yè)的可持續(xù)

15、發(fā)展具有重要的意義。二、 企業(yè)生命周期理論的發(fā)展 李業(yè)在陳佳貴的研究的基礎上提出了企業(yè)生命周期的修正模型。他不同于陳佳貴，將企業(yè)規(guī)模大小作為企業(yè)生命周期模型的變量，而是將銷售額作為變量，以銷售額作為縱坐標，其原因在于銷售額反映了企業(yè)的產(chǎn)品或服務在市場上實現(xiàn)的價值，銷售額的增加也必須以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的擴大和競爭力的增強為支持，基本上能反映企業(yè)成長的狀況。他指出企業(yè)生命周期的各階段均應以企業(yè)生命過程中的不同狀態(tài)來界定。因此，他將企業(yè)生命周期依次分為孕育期、初生期、發(fā)展期、成熟期和衰退期。二、 企業(yè)生命周期理論的發(fā)展企業(yè)生命周期理論的延伸拓展階段（21世紀初期）5. 目前，企業(yè)界和理論界的研究重點

16、開始從原有的企業(yè)生命周期研究轉向對企業(yè)壽命的研究，即如何保持和提高企業(yè)的成長性，從而延長企業(yè)的壽命。二、 企業(yè)生命周期理論的發(fā)展 美國波士頓咨詢公司對幸福雜志所列出的世界500強企業(yè)的研究顯示：20世紀50年代幸福雜志所列的世界500強企業(yè)，有近一半在20世紀90年代幸福雜志所列的世界500強企業(yè)名單中消失；20世紀70年代幸福雜志所列的世界500強企業(yè)，有近1/3的企業(yè)在20世紀90年代幸福雜志所列的世界500強企業(yè)名單中消失。 據(jù)有關資料顯示，我國已經(jīng)破產(chǎn)的企業(yè)有25 000家，注冊資本50萬元以下的民營企業(yè)的平均壽命只有1.8年，高新技術園區(qū)5 000家企業(yè)中能堅持3年的大約為5，能堅持

17、8年的只有3。知識鏈接企業(yè)的壽命二、 企業(yè)生命周期理論的發(fā)展 因此，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的背后是企業(yè)對穩(wěn)定利潤的追逐。一個企業(yè)也只有做到可持續(xù)發(fā)展，不斷地從戰(zhàn)略轉型中成長、蛻變，才能不斷延長企業(yè)的壽命，擴大企業(yè)的成長空間，真正實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。知識鏈接企業(yè)的壽命二、 企業(yè)生命周期理論的發(fā)展三、 企業(yè)生命周期的階段 根據(jù)伊查克愛迪思的理論，我們大體上把企業(yè)的生命周期歸納為八個階段，即孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、盛年期、穩(wěn)定期、貴族期和官僚期。以下我們對處于企業(yè)生命周期不同階段的企業(yè)的特征、問題及對策進行分析：三、 企業(yè)生命周期的階段孕育期企業(yè)的特征、問題及對策1.孕育期將誕生一個新企業(yè)，新企業(yè)

18、是否能從概念走向實體，創(chuàng)業(yè)者的勇氣和風險意識是關鍵。創(chuàng)業(yè)者要敢于承擔風險，以市場需求和產(chǎn)品為導向，促進新企業(yè)創(chuàng)建。三、 企業(yè)生命周期的階段面臨問題 對市場需求的估計過于樂觀。 對利潤的追求扼殺了新企業(yè)。 缺乏敢于承擔風險的創(chuàng)業(yè)者。123三、 企業(yè)生命周期的階段嬰兒期企業(yè)的特征、問題及對策2.嬰兒期企業(yè)應該致力于銷售擴張并注意保持資金平衡。這一階段的創(chuàng)業(yè)者一般攬大權于一身，企業(yè)缺乏制度和規(guī)范，也沒有適當?shù)氖跈啵瑒?chuàng)業(yè)者為工作而奮斗。此時企業(yè)領導者的熱情和資金平衡是企業(yè)能否進一步發(fā)展的關鍵。三、 企業(yè)生命周期的階段 以折扣、降價來刺激銷售成長，企業(yè)處于虧損運營狀態(tài)。面臨的問題： 講求規(guī)范和程序化運作

19、降低了企業(yè)的靈活性。太早的授權使企業(yè)運作失控。企業(yè)領導者缺乏足夠的工作熱情。資金不恰當?shù)赝对陂L線項目里。三、 企業(yè)生命周期的階段 嬰兒期企業(yè)需要實施銷售擴張策略，開展銷售組織建設、銷售區(qū)域拓展、客戶發(fā)展、產(chǎn)品系列化等一系列工作；同時要注意資金平衡，拓展資金渠道，建立現(xiàn)金流控制制度，防止資金枯竭。三、 企業(yè)生命周期的階段學步期企業(yè)的特征、問題及對策3. 學步期企業(yè)度過了生存的考驗，其注意力應放在收入與利潤的雙重增長上。學步期企業(yè)一般已經(jīng)在業(yè)內建立了一定的市場地位，其生存有了保障。此時創(chuàng)業(yè)者應將注意力放在運作績效的提升上，追求收入與利潤的雙成長，實現(xiàn)市場份額存量與增量的同時擴大。 學步期企業(yè)一般面

20、臨以下幾個問題： （1） 企業(yè)內部管理一般還不規(guī)范。 （2） 企業(yè)領導者將其興趣放在多元化投資上，容易造成現(xiàn)金流枯竭，使主業(yè)發(fā)展得不到支持。三、 企業(yè)生命周期的階段 （3） 過早地進行授權而又未能建立起相應的管理控制體系，會造成企業(yè)失控。 學步期企業(yè)應強化市場策略的制定、強化企業(yè)的創(chuàng)新精神、對市場進行深入的分析和把握；還應對企業(yè)銷售運作進行控制，并完善銷售組織的控制；此時的創(chuàng)業(yè)者要謹慎地進行多元化發(fā)展，防止企業(yè)進入多元化陷阱。三、 企業(yè)生命周期的階段青春期企業(yè)的特征、問題及對策4. 青春期企業(yè)由于規(guī)模迅速膨脹，收入與利潤的成長顯著，往往會面臨管理滯后的問題。因此，青春期企業(yè)的首要任務是完善企業(yè)

21、的內部管理和業(yè)務運作機制，建立相應的管理制度與流程，企業(yè)領導者還應帶頭遵守規(guī)章制度。三、 企業(yè)生命周期的階段青春期企業(yè)一般面臨以下幾個問題： (1)企業(yè)內部開始出現(xiàn)派系和權利斗爭的現(xiàn)象。 (2)企業(yè)失去創(chuàng)新精神，提前進入老化階段。 （3）過分的權利斗爭使企業(yè)產(chǎn)生離心力。三、 企業(yè)生命周期的階段 青春期企業(yè)應引入規(guī)范的組織管理體系，建立管理制度與流程，領導者帶頭遵守并在企業(yè)內進行全面推廣和執(zhí)行；企業(yè)應引入職業(yè)經(jīng)理，開始由集權向分權轉變，并明確企業(yè)內部權限的劃分，建立授權體系；企業(yè)還應注重創(chuàng)新精神的鞏固。三、 企業(yè)生命周期的階段盛年期企業(yè)的特征、問題及對策5. 盛年期企業(yè)的管理能力提升，內部規(guī)范運

22、作，運作效率提升，收入與利潤持續(xù)攀升。盛年期企業(yè)面臨的主要問題是缺乏對創(chuàng)新精神的重視，使企業(yè)缺乏發(fā)展動力而步入穩(wěn)定期。三、 企業(yè)生命周期的階段盛年期企業(yè)應注重業(yè)務組合管理，明確企業(yè)的業(yè)務類型，劃分業(yè)務單元，制定各個業(yè)務單元的發(fā)展策略，完善適合業(yè)務組合管理的組織體系和管理模式；還應注重創(chuàng)新精神的培育和鞏固，通過收購具有創(chuàng)新精神的企業(yè)或者授權，促進小業(yè)務單元的成長，激勵有創(chuàng)新精神的人才并對其進行培養(yǎng)，實現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)新精神的提升。三、 企業(yè)生命周期的階段穩(wěn)定期企業(yè)的特征、問題及對策6.穩(wěn)定期企業(yè)不再追求企業(yè)銷售成長和市場份額的增加，開始注重財務績效和投資回報。穩(wěn)定期企業(yè)面臨的主要問題是創(chuàng)新精神活化的問題

23、。企業(yè)應在鞏固現(xiàn)有成果的基礎上，注意創(chuàng)新精神活化。例如，通過市場機會的全面識別擴大業(yè)務單元，對現(xiàn)有業(yè)務分離或分拆上市。三、 企業(yè)生命周期的階段貴族期企業(yè)的特征、問題及對策7.貴族期企業(yè)具備充裕的現(xiàn)金儲備，企業(yè)處于完全受控狀態(tài)，企業(yè)員工擁有良好的收入和待遇，企業(yè)運作秩序穩(wěn)健。三、 企業(yè)生命周期的階段（1） 資金缺乏新的投向。（2） 強調員工做事的方式，而非工作績效與成果。（3） 企業(yè)員工崇拜職位、權限。（4） 企業(yè)不是主動地拓展市場，而是希望外部環(huán)境變得對自己有利。（5） 企業(yè)完全喪失了創(chuàng)新能力，只剩下規(guī)章和制度，有能力、有創(chuàng)新精神的員工紛紛離職。三、 企業(yè)生命周期的階段三、 企業(yè)生命周期的階段

24、官僚期企業(yè)的特征、問題及對策8. 在貴族期活化失敗的企業(yè)最終步入官僚期，一旦進入官僚期，企業(yè)各方面的表現(xiàn)均不佳，市場份額銳減，現(xiàn)金流出現(xiàn)問題，企業(yè)處于虧損運營狀態(tài)；由于大量削減營銷及研究與開發(fā)預算，企業(yè)的市場競爭力進一步下降；員工完全以規(guī)章制度為導向，企業(yè)中官僚主義盛行，派系斗爭激烈。 官僚期企業(yè)只有通過系統(tǒng)的企業(yè)再造來獲得重生，主要包括組織再造、流程再造和業(yè)務重組。三、 企業(yè)生命周期的階段 業(yè)務重組是指產(chǎn)品結構重組、業(yè)務運作模式再設計、盈利模式再設計。 流程再造是指業(yè)務管理流程重新設計、職責重新界定。 組織再造是指企業(yè)文化重塑、組織體系再設計、制度改革、人員替換。（3）業(yè)務重組（2）流程再造

25、（1）組織再造三、 企業(yè)生命周期的階段第三節(jié) 企業(yè)成長的戰(zhàn)略管理03一、 企業(yè)生命周期的階段 戰(zhàn)略管理的最終目標是企業(yè)持續(xù)、健康地成長。因此，戰(zhàn)略管理的研究內容實際上是如何管理企業(yè)成長的問題。戰(zhàn)略管理的內容主要包含三個方面，即確定企業(yè)成長的方向、加快企業(yè)成長的速度、催生企業(yè)的成長力。一、 企業(yè)生命周期的階段確定企業(yè)成長的方向1.一、 企業(yè)生命周期的階段 （1） 企業(yè)的宗旨和使命。對于創(chuàng)業(yè)者來說，這一點尤其重要。因為當企業(yè)達到一定規(guī)模，企業(yè)的宗旨和使命往往變得相似，大型企業(yè)要對投資者或者股東負責，資本回報率是進行業(yè)務范圍決策時的重要影響因素。而對于創(chuàng)業(yè)者來說，自我價值的實現(xiàn)往往是第一位的，那么創(chuàng)

26、業(yè)者能否在風險高發(fā)期、在劇烈變動的環(huán)境下堅持創(chuàng)業(yè)，其對企業(yè)最初的宗旨和使命的思考是決定性因素。一、 企業(yè)生命周期的階段 只有明確地規(guī)定企業(yè)的宗旨和使命，才能樹立符合現(xiàn)實的企業(yè)目標。企業(yè)的宗旨和使命是創(chuàng)業(yè)初期創(chuàng)業(yè)者號召更多參與者的旗幟和宣言；是具體環(huán)境下企業(yè)確定工作優(yōu)先順序的依據(jù)；還是進行職位設計，特別是管理結構設計的出發(fā)點。一、 企業(yè)生命周期的階段（2） 企業(yè)的經(jīng)營領域。企業(yè)要實現(xiàn)持續(xù)的成長必須準確地選擇自身生存的經(jīng)營領域。只有正確選擇適合企業(yè)生存與發(fā)展的空間，才能有利于企業(yè)優(yōu)勢的發(fā)揮，才能實現(xiàn)企業(yè)的順利成長。創(chuàng)新企業(yè)在進入發(fā)展期后，往往需要擴大現(xiàn)有業(yè)務領域或進行多元化經(jīng)營來維持核心業(yè)務的發(fā)展

27、。創(chuàng)業(yè)者在進行企業(yè)經(jīng)營領域的決策時，需要回答以下幾個問題：一、 企業(yè)生命周期的階段（3）（2）（1） 企業(yè)的業(yè)務是什么？對這個問題的回答實際上就是對企業(yè)現(xiàn)狀的描述，這是制定企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點。 企業(yè)的業(yè)務應該是什么？即企業(yè)應該生產(chǎn)什么樣的產(chǎn)品、面對市場中的哪一部分、采用什么樣的技術、實現(xiàn)什么樣的目標？ 為什么？即在比較企業(yè)目前現(xiàn)狀與企業(yè)目標之間差距的基礎上，找到兩者之間契合的途徑與方法。 當然，并不是僅僅要能回答這三個問題就能做出決策，更重要的是要為企業(yè)存在理由的實現(xiàn)提供可行的思路、方法與途徑的指導，從而在現(xiàn)狀與目標之間架起橋梁，并為企業(yè)從現(xiàn)狀走向目標提供可行的操作建議。一、 企業(yè)生命周期的階段

28、課堂案例 1984年，歷經(jīng)波折的馬云終于考入杭州師范大學外語系，并憑著滿腔熱情和一身俠氣當選為學生會主席。大學畢業(yè)后，馬云在杭州電子工業(yè)學院教英語。1991年，馬云初涉商海，和朋友成立海博翻譯社。結果第一個月的收入為700元，而房租為 2 000元。 1994年年底，馬云首次聽說互聯(lián)網(wǎng)。隨即，不安分的他萌生了一個想法：要做一個網(wǎng)站，把國內的企業(yè)資料收集起來放到網(wǎng)上向全世界發(fā)布。馬云說：“我請了24個朋友來我家商量。我整整講了兩個小時，他們聽得稀里糊涂，我也講得糊里糊涂。最后說到底怎么樣？馬云的第一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不叫阿里巴巴 一、 企業(yè)生命周期的階段課堂案例 其中，23個人說算了吧；只有一個人說你

29、可以試試看，不行趕緊逃回來。我想了一個晚上，第二天早上決定還是干，哪怕24個人全反對我也要干?！彼€說：“其實最大的決心并不是我對互聯(lián)網(wǎng)有很大的信心，而是我覺得做一件事，無論失敗與成功，經(jīng)歷就是一種成功。你去闖一闖，不行你還可以掉頭；但是你如果不做，就像晚上想想千條路，早上起來走原路一樣的道理?！?1995年4月，海博網(wǎng)絡公司就這樣開張了，網(wǎng)站取名“中國黃頁”，海博網(wǎng)絡公司是我國最早的互聯(lián)網(wǎng)公司之一。 馬云的第一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不叫阿里巴巴 一、 企業(yè)生命周期的階段加快企業(yè)成長的速度2.一、 企業(yè)生命周期的階段 戰(zhàn)略控制的關鍵在于根據(jù)企業(yè)的外部環(huán)境與自身條件的變化，不斷對企業(yè)的使命、目標、目前的戰(zhàn)

30、略態(tài)勢、戰(zhàn)略實施過程進行評估與修正。這種評估與修正，一方面是對成長的方向和范圍的修正，另一方面是對成長的速度進行控制。一、 企業(yè)生命周期的階段 企業(yè)成長的依托是企業(yè)的綜合能力。企業(yè)的綜合能力包括特權資產(chǎn)、經(jīng)營技能和特殊關系。特權資產(chǎn)包括有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)，具有無法仿制的特點且能給占有者帶來競爭的優(yōu)勢，是企業(yè)長期累積的結果。其具體包括企業(yè)的分銷網(wǎng)絡、品牌和聲譽、顧客信息、基礎設施和知識財產(chǎn)。經(jīng)營技能主要是指實現(xiàn)增長的技能，如收購、重組、理財、風險管理和資本管理等。特殊關系是指同顧客、供應商、政府等的良好關系。企業(yè)綜合能力的性質決定了企業(yè)成長的速度和方式。一、 企業(yè)生命周期的階段催生企業(yè)的成長力3

31、. 錢德勒在戰(zhàn)略與結構一書中提出了一個著名的觀點，即組織結構跟隨戰(zhàn)略。他在分析環(huán)境、戰(zhàn)略與組織結構的關系后認為，組織結構要隨著戰(zhàn)略的變革而變革。組織變革也要求人員配置的變革以及領導方式的變革，變革的過程就是將企業(yè)中不同的作用力進行整合的過程，目的是強化企業(yè)成長的促進力、減小抑制力、鞏固支撐力，可以說這是企業(yè)成長力管理的核心。一、 企業(yè)生命周期的階段 新創(chuàng)企業(yè)的組織結構一般較為簡單，在人手匱乏的條件下人員一身多職的現(xiàn)象比較普遍。雖然現(xiàn)實如此，但是企業(yè)的基本職能可按照業(yè)務線和職能線來劃分。只有對企業(yè)各職能進行清晰的界定，企業(yè)內部才能產(chǎn)生發(fā)展的動力，才能促進企業(yè)的成長。 美國著名戰(zhàn)略學家邁克爾波特提

32、出了價值鏈分析法，把企業(yè)內、外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業(yè)進料后勤、生產(chǎn)、發(fā)貨后勤、銷售和售后服務。一、 企業(yè)生命周期的階段 支持性活動涉及采購、研究與開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎設施（財務、計劃等），基本活動和支持性活動構成了企業(yè)的價值鏈，如圖8-2所示。一、 企業(yè)生命周期的階段 在不同企業(yè)參與的價值活動中，并不是價值鏈的每個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值，實際上只有某些特定的價值活動才能夠真正創(chuàng)造價值，這些真正創(chuàng)造價值的經(jīng)營活動就是價值鏈上的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。企業(yè)保持競爭優(yōu)勢，實際上就是保持價值鏈某些特定戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。運用價值鏈分析法來確定企業(yè)的核心競爭力，就是要求企業(yè)密切關注組織

33、的資源狀態(tài)，特別關注和培養(yǎng)在價值鏈的關鍵環(huán)節(jié)上獲得的重要的核心競爭力，以形成和鞏固企業(yè)在行業(yè)內的競爭優(yōu)勢。企業(yè)的競爭優(yōu)勢既可以來源于價值活動所涉及的市場范圍的調整，也可來源于企業(yè)間協(xié)調或合用價值鏈所帶來的最優(yōu)化效益。一、 企業(yè)生命周期的階段二、 企業(yè)核心競爭力的構建 戰(zhàn)略對于企業(yè)競爭的作用表現(xiàn)為企業(yè)核心競爭力的構建。企業(yè)核心競爭力是指企業(yè)在長期的知識和技能積累的基礎上形成的與企業(yè)組織結構和外部環(huán)境相適應的一種競爭合力，是企業(yè)在其生產(chǎn)經(jīng)營的價值鏈活動中形成的一種適應于市場變化且不易被對手模仿的獨特能力。一般認為，企業(yè)核心競爭力具有價值性、獨特性、延展性、動態(tài)性和系統(tǒng)整合性五個方面的特征。由于企業(yè)

34、所處行業(yè)的性質和特點不同，各自的戰(zhàn)略目標也不一樣，因此核心競爭力構成要素也不盡相同。對一般企業(yè)而言，核心競爭力要素主要包括技術能力、管理能力和整合能力三個方面。二、 企業(yè)核心競爭力的構建技術能力1.技術能力是指持久保持和獲得核心技術的能力，即企業(yè)開發(fā)與設計新產(chǎn)品和新流程的能力，以及以獨特的方式整合內部知識的能力。二、 企業(yè)核心競爭力的構建管理能力2. 管理能力主要體現(xiàn)在向顧客提供產(chǎn)品或服務中各個環(huán)節(jié)的能力，如經(jīng)營決策能力、市場調研能力、市場營銷能力、生產(chǎn)管理能力、資源保障能力等，其中的一個或幾個領先于競爭對手的能力都有可能構成企業(yè)的核心競爭能力。二、 企業(yè)核心競爭力的構建整合能力3. 整合能力

35、是指把互相關聯(lián)的、側重于技術和管理的能力、信息整合起來的能力，以便在組織內部和外部創(chuàng)造和組合知識，并快速、有效地體現(xiàn)在產(chǎn)品中，主要包括信息能力、決策能力、執(zhí)行能力和控制能力等。 20世紀80 年代初，波特的競爭戰(zhàn)略理論成為戰(zhàn)略管理的主流。其理論的核心是五種競爭力量模型，五種競爭力量即行業(yè)內的競爭對手、購買者、供應商、替代品、潛在的新進入者，如圖8-3所示。二、 企業(yè)核心競爭力的構建 該理論認為，企業(yè)制定戰(zhàn)略與其所處的外部環(huán)境（市場）是高度相關的，并且最關鍵的環(huán)境因素是企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)。產(chǎn)業(yè)的結構影響著競爭的規(guī)則，五種競爭力量模型的綜合作用隨產(chǎn)業(yè)的不同而不同，其結果是使不同產(chǎn)業(yè)或同一產(chǎn)業(yè)在不同發(fā)展

36、階段具有不同的利潤水平，進而影響企業(yè)的戰(zhàn)略制定和競爭能力的形成。二、 企業(yè)核心競爭力的構建三、 新創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇 （一）新創(chuàng)企業(yè)的特點 （1） 大都處在分散性行業(yè)之中。分散性行業(yè)的競爭是非壟斷性競爭，行業(yè)進入門檻低，競爭激烈。 （2） 非規(guī)模經(jīng)濟性。新創(chuàng)企業(yè)的產(chǎn)品和消費對象范圍廣，市場需求多樣化和分散化，無法形成有效的規(guī)模經(jīng)濟。 （3） 市場范圍集中。新創(chuàng)企業(yè)由于資源有限，因而大多集中在有限的市場范圍內，經(jīng)營一定數(shù)量的產(chǎn)品。（4） 資金相對匱乏。新創(chuàng)企業(yè)自身的資金積累能力有限，同時由于資金市場供應和自身信譽等原因，其籌資能力也有限，很多新創(chuàng)企業(yè)的成長會受到資金的制約。（5） 具有較強的靈活性

37、。新創(chuàng)企業(yè)的規(guī)模比較小，組織結構比較簡單，具有較強的靈活性和適應性，能夠根據(jù)市場變化不斷地調整企業(yè)的經(jīng)營行為。三、 新創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇 （二）新創(chuàng)企業(yè)戰(zhàn)略選擇的原則 （1） 為企業(yè)選擇一個獨一無二的戰(zhàn)略定位。在每個行業(yè)中，總有好幾個位置可供企業(yè)選擇。因而企業(yè)戰(zhàn)略的重點在于要選擇一個能夠為自己所獨有的位置。要選擇好這樣一個獨一無二的位置，企業(yè)需要回答：我們將誰作為自己的客戶?我們應該提供什么樣的產(chǎn)品或服務？我們應該如何做才能有效完成這一工作？三、 新創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇 （2） 為了明確戰(zhàn)略定位，必須列出盡可能多的可選擇項。一個企業(yè)不可能為所有的人做所有的事，它必須選擇該做什么、不該做什么。要有效地

38、進行選擇，首先要有明確的選擇范圍。 （3） 在列出所有選擇的范圍后，必須做出明確的選擇。在研究一系列可供選擇的戰(zhàn)略后，企業(yè)必須下定決心選擇究竟要做什么。這意味著每個想法都必須經(jīng)過評價，決定追求什么、放棄什么。三、 新創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇 （4） 所做出的選擇組合必須能夠得到不斷的增強。企業(yè)是一個行為的組合體，是一個由內部相互聯(lián)系、相互依賴的各種行為組成的復雜系統(tǒng)，這些行為之間相互具有影響性。因此，企業(yè)在戰(zhàn)略選擇中應該注意以下幾點： 單個行動必須符合市場需要。 行動之間必須配套。 行動之間不但需要配套，而且需要平衡。三、 新創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇三、 新創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇 （6） 所做的選擇組合要正常地發(fā)揮

39、作用，還要有適當?shù)闹贫戎С帧?zhàn)略制定與實施的關鍵就是要將各個子系統(tǒng)組合起來以確立一個有力的、不斷增強的系統(tǒng)。因此，在制定與實施新戰(zhàn)略時，企業(yè)應該做好企業(yè)內、外部的協(xié)調。三、 新創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇 （三）新創(chuàng)企業(yè)可以采用的戰(zhàn)略 新創(chuàng)企業(yè)在選擇總體發(fā)展戰(zhàn)略時，必須在充分考慮自身優(yōu)、劣勢以及特點的基礎上，結合新創(chuàng)企業(yè)戰(zhàn)略選擇的原則，揚長避短。 新創(chuàng)企業(yè)在進行戰(zhàn)略選擇時，可以考慮采用以下幾種戰(zhàn)略模式：三、 新創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇集中一點戰(zhàn)略1. 集中一點戰(zhàn)略又稱小而專、小而精戰(zhàn)略，是指根據(jù)市場、顧客、銷售等方面的情況，將自身的有限資源集中，專注于某一特定、契合自身資源特點、有利于發(fā)揮競爭優(yōu)勢的領域，專門致力

40、于為最終用戶服務，避開或降低與其他企業(yè)的競爭的戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略的出發(fā)點是精心服務于市場的某一細小部分。 選擇該戰(zhàn)略時，企業(yè)應同時做好以下幾個方面的工作：三、 新創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇 （1） 精準化目標市場選擇。在前期市場分析的基礎上，進行準確的市場細分和描述，選擇正確的目標市場是戰(zhàn)略成功的重要環(huán)節(jié)。 （2） 提高企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)能力。新創(chuàng)企業(yè)要在自己服務的目標市場上處于有利地位，必須強化產(chǎn)品的服務功能和創(chuàng)新能力，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，以滿足目標市場的需要和進行市場專業(yè)化服務能力的構建。三、 新創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇縫隙戰(zhàn)略2. 市場縫隙領域一般是指大企業(yè)在追求規(guī)模經(jīng)濟效益中所忽略或難以涉足的經(jīng)營領域。新創(chuàng)企業(yè)機動靈

41、活、市場適應性較強，可隨時根據(jù)市場環(huán)境進行業(yè)務的重組和選擇。可采用縫隙戰(zhàn)略的市場一般具有以下幾個特點： （1） 產(chǎn)品生命周期較短，只能在一段時間內進行生產(chǎn)和加工。 （2） 產(chǎn)品的市場需求量較?。ㄈ缫恍┬∨刻厥鈱Ｓ卯a(chǎn)品），對于大企業(yè)來說，產(chǎn)品的生產(chǎn)批量不大，無法實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。三、 新創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇 （3） 該市場的產(chǎn)品是大企業(yè)認為信譽風險大的產(chǎn)品。 （4） 該市場的產(chǎn)品是多品種、小批量生產(chǎn)的產(chǎn)品。 新創(chuàng)企業(yè)在創(chuàng)立初期沒有明確的主營業(yè)務，或者主營業(yè)務穩(wěn)定但尚未進入盈利期，企業(yè)可靈活進行業(yè)務組合和產(chǎn)品調整，以維持企業(yè)的生存。三、 新創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇特色經(jīng)營戰(zhàn)略3. 新創(chuàng)企業(yè)要想在現(xiàn)有的市場上求得

42、容身之地，可采用特色經(jīng)營戰(zhàn)略。新創(chuàng)企業(yè)可以通過具有與眾不同的經(jīng)營特色來吸引顧客，在局部市場上取得競爭優(yōu)勢。因為這種特色具有接近顧客的優(yōu)勢，可以贏得顧客的信任，構筑的獨特優(yōu)勢不易被其他企業(yè)取代，并可以對其他企業(yè)形成一定的進入障礙。 三、 新創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇 企業(yè)的經(jīng)營特色一般來源于經(jīng)營過程中通過技術開發(fā)和工藝創(chuàng)新，生產(chǎn)出具有自身特色與優(yōu)勢的產(chǎn)品。在實際過程中，這種戰(zhàn)略大都以專利、專有技術、工業(yè)產(chǎn)權等的保護為基礎。采用這種戰(zhàn)略時，要注意處理好經(jīng)營特色與成本之間的關系。三、 新創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇聯(lián)盟型戰(zhàn)略4. 聯(lián)盟型戰(zhàn)略是指與其他企業(yè)結成戰(zhàn)略聯(lián)盟的一種戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略聯(lián)盟是指由兩個或兩個以上有著共同戰(zhàn)略利

43、益和對等經(jīng)營實力的企業(yè)，為達到共同擁有市場、共同使用資源等戰(zhàn)略目標，通過各種協(xié)議、契約而結成的優(yōu)勢互補或優(yōu)勢相長、風險共擔、生產(chǎn)要素水平式雙向或多向流動的一種松散的合作模式。聯(lián)盟型戰(zhàn)略有兩種主要模式，即小企業(yè)與大企業(yè)之間的聯(lián)盟、小企業(yè)與小企業(yè)之間的聯(lián)盟。三、 新創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇 （1） 小企業(yè)與大企業(yè)之間的聯(lián)盟。大企業(yè)可以通過規(guī)模經(jīng)濟獲得低成本的競爭優(yōu)勢，這種優(yōu)勢的前提是大企業(yè)的大批量生產(chǎn)方式。但是，大批量生產(chǎn)方式必然會推動社會分工協(xié)作的發(fā)展；同時，為了提高規(guī)模效應，大企業(yè)必然通過提高專業(yè)化水平的途徑實現(xiàn)擺脫大而全的經(jīng)營方式。這就在客觀上為小企業(yè)的生存與發(fā)展提供了空間，小企業(yè)與大企業(yè)之間的依存

44、關系也應運而生。小企業(yè)采用這種戰(zhàn)略不是著力于開發(fā)新產(chǎn)品，而是接受一個或者幾個大企業(yè)的長期固定訂貨，與大企業(yè)建立緊密的分工協(xié)作關系。三、 新創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇 （2） 小企業(yè)與小企業(yè)之間的聯(lián)盟。這是根據(jù)單個小企業(yè)資金缺乏、生產(chǎn)技術水平較低、難以形成規(guī)模效應等特點而采用的經(jīng)營戰(zhàn)略。小企業(yè)與小企業(yè)之間在平等互利的基礎上結成較為緊密的聯(lián)系，互相取長補短，共同開發(fā)市場，從而為自己的成長與發(fā)展拓展空間。小企業(yè)可以通過這種戰(zhàn)略更有效地利用有限的資源弱弱聯(lián)合、優(yōu)勢互補，克服單個企業(yè)無法克服的困難和危機，取得112的規(guī)模經(jīng)濟效益。三、 新創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇 小企業(yè)與小企業(yè)之間的聯(lián)盟有兩種基本類型：一是松散型的聯(lián)合，

45、即小企業(yè)與小企業(yè)之間的聯(lián)盟只限于生產(chǎn)協(xié)作或分工上的聯(lián)合，在資金、技術、人員方面沒有聯(lián)系；二是緊密型的聯(lián)合，即小企業(yè)與小企業(yè)之間除生產(chǎn)協(xié)作和分工上的聯(lián)合外，還進行資金、技術、銷售、員工等方面的相互支援，如相互之間的持股、互相調劑余缺、建立共同的銷售網(wǎng)絡等。三、 新創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇柔道戰(zhàn)略5. 小企業(yè)要在市場競爭中實現(xiàn)自己的生存與發(fā)展，關鍵是要在市場競爭的過程中避開大企業(yè)的鋒芒。當然,小企業(yè)也可以向大企業(yè)發(fā)起正面的、直接的挑戰(zhàn)。如果成功，會取得很大的收益；但是風險也很大，而且成功的概率較小。最有效的辦法是實行柔道戰(zhàn)略。 柔道戰(zhàn)略就是避其鋒芒，放棄硬碰硬的競爭思維模式。柔道是將對手的體能和力量為己所

46、用，借力打力，擊敗對手而獲勝的一種武術。它使弱者或體重處于劣勢的人能夠戰(zhàn)勝身體方面占優(yōu)勢的對手。實施柔道策略有以下幾個步驟：三、 新創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇步驟 發(fā)現(xiàn)大企業(yè)的弱點。 進行創(chuàng)新，建立特色。 避免正面刺激強者。 借力打力。三、 新創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇 任何大企業(yè)都會存在不同的弱點。一般來說，大企業(yè)的弱點在于，它通常要負擔巨額的費用用于開發(fā)新產(chǎn)品和新市場、擴張分銷渠道、培育市場。作為追隨者的小企業(yè)可花費較小的代價學習其經(jīng)驗，模仿或者改善其產(chǎn)品和營銷方案。小企業(yè)在分析競爭對手，尤其是發(fā)現(xiàn)競爭對手弱點的同時要建立自己的特色。突出自己的特色才是突出競爭優(yōu)勢的最好的手段，正如美國營銷學家艾爾里斯（Al

47、Ries）指出的：“你不但要試圖變得更好，而且要試圖變得不同。”在企業(yè)自己的優(yōu)勢還沒有發(fā)揮以前，應注意免遭大企業(yè)的報復性反擊，同時要學會利用對手的力量打擊對手，將競爭對手的優(yōu)勢轉化為弱勢。三、 新創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇第四節(jié) 企業(yè)成長的控制04一、 目標管理 美國管理大師德魯克于1954年在其名著管理實踐中最先提出“目標管理”的概念。德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，是有了目標才能確定每個人的工作。經(jīng)典管理理論對目標管理的定義為：目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。 我們認為：目標管理亦稱成果管理，俗稱責任制，是指在企業(yè)個體職工的積極

48、參與下，自上而下地確定工作目標，并在工作中實行自我控制，自下而上地保證目標實現(xiàn)的一種管理辦法。一、 目標管理 （一）目標管理的特點數(shù) 目標管理實行參與式管理。（1）（2）（3）（4）直 目標管理強調自我控制。 目標管理促進授權和分工。 目標管理注重成果導向。一、 目標管理 在企業(yè)初創(chuàng)期，進行目標管理可以最大限度地保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，促進企業(yè)成長，實現(xiàn)企業(yè)目標；全員參與管理可以增強創(chuàng)業(yè)期全體員工的工作熱情與提高他們的成就導向，實現(xiàn)員工與企業(yè)的共同成長。一、 目標管理 （二）目標管理的SMART原則15423績效指標必須是具體的。 績效指標必須是可以衡量的。 績效指標必須是可以達到的。 績效指

49、標要與其他目標有一定的相關性。 績效指標必須有明確的期限。寫作要求一、 目標管理企業(yè)無論是制定團隊的工作目標還是員工的績效目標，都必須符合SMART原則，五個原則缺一不可。一、 目標管理 （三）目標管理的實施步驟分解和轉化戰(zhàn)略目標1. 當創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)意愿付諸實踐時，體現(xiàn)為企業(yè)的信念系統(tǒng)，是企業(yè)文化最早期的形態(tài)。企業(yè)戰(zhàn)略一般分為三個層次，即企業(yè)層級、職能層級和執(zhí)行層級。企業(yè)實施目標管理時，應根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略使命、宗旨的描述，將企業(yè)的整體戰(zhàn)略分解為不同層級的目標體系。戰(zhàn)略目標的分解和轉化就是將企業(yè)戰(zhàn)略目標進行具體化，具體化的目標是今后企業(yè)行為的主要依據(jù)。一般來說，創(chuàng)業(yè)期企業(yè)應形成明確的市場目標、財務

50、目標、人事管理目標、階段性戰(zhàn)略目標。一、 目標管理依據(jù)形成的目標體系進行目標的實踐與達成。初創(chuàng)企業(yè)的環(huán)境變化劇烈，在企業(yè)運營的過程中，既要根據(jù)預期目標的要求來工作，又不能囿于目標而形成僵化的行為風格和文化。這就要求目標具有彈性，目標的執(zhí)行具有靈活性，能對目標進行總體控制和階段控制。實施目標2.一、 目標管理一、 目標管理二、 企業(yè)成長的總體控制 羅伯特西蒙斯（Robert Simons）在戰(zhàn)略實施中的績效評估和控制系統(tǒng)教程與案例一書中認為，對經(jīng)營戰(zhàn)略的控制是通過整合信念系統(tǒng)、邊界系統(tǒng)、診斷控制系統(tǒng)和互動控制系統(tǒng)來實現(xiàn)的。這四個系統(tǒng)在戰(zhàn)略實施中的作用不是各自體現(xiàn)的，只有同時運用、互為補充，才能獲

51、得最佳效果。企業(yè)的信念系統(tǒng)是由企業(yè)的一系列價值觀所組成的系統(tǒng)，它主要體現(xiàn)在企業(yè)的使命和宗旨中；邊界系統(tǒng)闡明的是企業(yè)所要避免的特殊風險；診斷控制系統(tǒng)可以定義為管理者用于控制企業(yè)成果并對業(yè)績的偏差進行糾正的正式管理系統(tǒng)；互動控制系統(tǒng)強調的是戰(zhàn)略與環(huán)境變化動態(tài)性的作用系統(tǒng)。 戰(zhàn)略上的不確定性既是影響現(xiàn)有戰(zhàn)略實施的各種威脅，也是促進企業(yè)成長和目標實現(xiàn)的機遇。一般來說，不確定性是執(zhí)行戰(zhàn)略所需的信息與處理組織信息之間存在的差異而產(chǎn)生的。戰(zhàn)略的不確定性與動態(tài)市場的變化以及企業(yè)自身的競爭力相關。因此，信息對稱和建立預警機制是進行企業(yè)成長總體控制的方式。二、 企業(yè)成長的總體控制 信息對稱是經(jīng)濟理論中的提法。信息對稱是指在市場條件下，要實現(xiàn)公平交易，交易雙方掌握的信息必須對稱。與其相對的是信息不對