國外知名企業(yè)的管理絕活課件

1、國外知名企業(yè)的管理絕活2004-31mkyy前言現(xiàn)代經(jīng)濟已進入高速發(fā)展的時期，而經(jīng)濟發(fā)展主要依靠管理和技術這兩個輪子。在國外，經(jīng)濟學家認為西方工業(yè)現(xiàn)代化是“三分靠技術，七分靠管理”。眾多的企業(yè)通過改進管理、創(chuàng)新求實，成為世界知名企業(yè)。2004-32mkyy麥當勞：把所有經(jīng)理的椅子靠背鋸掉麥當勞快外店創(chuàng)始人雷克羅克不喜歡整天坐在辦公室里，大部分工作時間都用在“走動管理上”，即到所有各公司、部門走走、看看、聽聽、問問。麥當勞公司曾有一段時間面臨嚴重虧損的危機，克羅克發(fā)現(xiàn)其中一個重要原因是公司各職能部門的經(jīng)理有嚴重的官僚主義，習慣躺在舒適的椅背上指手劃腳，把許多寶貴時間耗費在抽煙和閑聊上。于是克羅克

2、想出一個“奇招”，將所有的經(jīng)理的椅子靠背鋸掉，并立即照辦。開始很多人罵克羅克是個瘋子，不久大家開始悟出了他的一番“苦心”。他們紛紛走出辦公室，深入基層，開展“走動管理”。及時了解情況，現(xiàn)場解決問題，終于使公司扭虧轉盈。2004-33mkyy肯德基：用“特別顧客”監(jiān)督分店美國肯德基國際公司的子公司遍布全球60多個國家，達9900多個。然而，肯德基國際公司在萬里之外，又怎么能相信他的下屬能循規(guī)蹈矩呢?一次，上?？系禄邢薰臼盏搅?份總公司寄來的鑒定書，對他們外灘快餐廳的工作質量分3次鑒定評分，分別為83、85、88分。公司中外方經(jīng)理都為之瞠目結舌，這三個分數(shù)是怎么評定的?原來，肯德基國際公司雇傭

3、、培訓一批人，讓他們佯裝顧客潛入店內(nèi)進行檢查評分。這些“特殊顧客”來無影，去無蹤，這就使快餐廳經(jīng)理、雇員時時感到某種壓力，絲毫不敢疏忽。 2004-34mkyy日本太陽工業(yè)公司：會議成本分析制度太陽公司為提高開會效率，實行開會分析成本制度。每次開會時總是把一個醒目的會議成本分配表貼在黑板上。成本的算法是：會議成本每小時平均工資的3倍2開會人數(shù)會議時間(小時)。公式中平均工資所以乘3，是因為勞動產(chǎn)值高于平均工資；乘2是因為參加會議要中斷經(jīng)常性工作，損失要以2倍來計算。因此，參加會議的人越多，成本越高。有了成本分析，大家開會態(tài)度就會慎重，會議效果也十分明顯。2004-36mkyy美國汽車公司：總裁

4、桌上的不同顏色公文夾美國汽車公司總裁莫端要求秘書給他的呈遞文件放在各種顏色不同的公文夾中。紅色的代表特急；綠色的要立即批閱；桔色的代表這是今天必須注意的文件；黃色的則表示必須在一周內(nèi)批閱的文件；白色的表示周末時須批閱；黑色的則表示是必須他簽名的文件。2004-37mkyy德國MBB公司：靈活上下班制度在德國的主要的航空和宇航企業(yè)MBB公司，可以看到這樣一種情景：上下班的時候，職工們把自己的身份卡放入電子計算器，馬上就顯示到當時為止該職工在本星期已經(jīng)工作了多少小時。原來該公司實行了靈活上下班制度。公司對職工的勞動只考核其成果，不規(guī)定具體時間，只要在所要求的期間內(nèi)按質量完成工作任務就照付薪金，并按

5、工作質量發(fā)放獎金。由于工作時間有了一琿的機動，職工不僅免受交通擁擠之苦，而且可以根據(jù)工作任務和本人方便，與企業(yè)共同商定上下班時間。這樣，職工感到個人的權益得到尊重，因而產(chǎn)生責任感，提高了工作熱情。同時企業(yè)也受益。2004-39mkyy韓國精密機械株式會社：“一日廠長制”韓國精密機械株式會社實行了這一獨特的管理制度，即讓職工輪流當廠長管理廠務。一日廠長和真正廠長一樣，擁有處理公務的權力。當一日廠長對工人有批評意見時，要詳細記錄在工作日記上，并讓各部門的員工收閱。各部門、各車間的主管，得依據(jù)批評意見隨時改正自己的工作。這個工廠實行“一日廠長制”后，大部分干過“廠長”的職工，工廠的向心力增強。工廠管

6、理成效顯著。開展的第一年就節(jié)約生產(chǎn)成本300多萬美元。2004-310mkyy法國斯太利公司：“工人自我管理”該企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的要求和輪換班次的需要，把全廠職工以15人一組分成16小組，每組選出兩名組長，一位組長專抓生產(chǎn)線上的問題，另一位組長負責培訓，召集討論會和作不得不產(chǎn)記錄。廠方只制定總生產(chǎn)進度和要求，小組自行安排組內(nèi)人員工作。小組還有權決定組內(nèi)招工和對組員獎懲。該廠實行“自我管理”后生產(chǎn)力激增，成本低于其它工廠。2004-311mkyy通用公司：“全員決策”管理制度美國通用電氣公司是一家集團公司，1981年杰克威爾士接任總裁后，認為公司管理太多，而領導得太少，“工人們對自己的工作比老板

7、清楚得多，經(jīng)理們最好不要橫加干涉”。為此，它實行了全員決策制度，使那些平時沒有機會互相交流的職工、中層管理人員都能出席決策討論會。全員決策的開展，打擊了公司中官僚主義的弊端，減少了繁鎖程序。實行了“全員決策”，使公司在經(jīng)濟不景氣的情況下取得巨大進展。他本人被譽為全美最優(yōu)秀的企業(yè)家之一。2004-312mkyy2004年工作意見（摘錄）（一）“追求卓越”是我院“管理精細”理念的升華。有調查表明，員工的素質及習慣是管理提升的最大障礙。我們要克服工作中的幾種障礙：目光遲鈍，看不出情況變化；無動于衷，對看到的情況沒反應，想不到問題；說不明白；寫不到要害；套用老辦法，或根據(jù)以往經(jīng)驗或思維模式出發(fā)，不愿創(chuàng)新實踐。我們要把“看到情況、想到問題、說到點子、寫到關鍵、做到有效”作為醫(yī)療質量管理、服務品質管理和經(jīng)營信用管理上追求卓越的充分體現(xiàn)。 2004-313mkyy把握醫(yī)療市場競爭的態(tài)勢，是對我院經(jīng)營管理者智力、能力、毅力、勤力的挑戰(zhàn)。智力、能力者識市場，毅力、勤力者治市場。醫(yī)院在每個階段都會面臨不同的挑戰(zhàn)，只有能有效地否定自己