戰(zhàn)略管理概念案例第10版

1、戰(zhàn)略管理復(fù)習(xí)一、名詞解說戰(zhàn)略競爭力：當(dāng)一個(gè)公司成功地?cái)M訂而且履行價(jià)值創(chuàng)建戰(zhàn)略時(shí)，它將獲取戰(zhàn)略競爭力。戰(zhàn)略：就是用來發(fā)展核心競爭力，獲取競爭優(yōu)勢(shì)的一系列綜合的、協(xié)調(diào)性的商定和行動(dòng)。競爭優(yōu)勢(shì)：當(dāng)一個(gè)公司擁有競爭優(yōu)勢(shì)時(shí)，其戰(zhàn)略的履行將給顧客帶來更多的價(jià)值，競爭敵手也沒法復(fù)制，而且高昂的成本也使敵手難以模擬。超額收益：是指一項(xiàng)投資的收益超出投資者預(yù)期的、能從其余同樣風(fēng)險(xiǎn)投資項(xiàng)目所獲取的收益。戰(zhàn)略管理過程：是公司獲取競爭優(yōu)勢(shì)和超額收益所必需的，由商定、決議和行動(dòng)所構(gòu)成的一套系統(tǒng)。愿景：是對(duì)公司希望最后成為何所作的描述。使命：使命指了然一個(gè)公司從事的和想要從事的業(yè)務(wù)，以及所要服務(wù)的顧客。有形資源：指那些能

2、夠看見的、量化的財(cái)產(chǎn)。（舉例：財(cái)務(wù)資源、組織資源、實(shí)物質(zhì)源、技術(shù)資源）無形資源：是指深深地根植于公司的歷史之中，跟著時(shí)間的流逝不停累積的、競爭敵手難以剖析和模擬的財(cái)產(chǎn)。（舉例：人力資源、創(chuàng)新資源、名譽(yù)資源）業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：是指在詳細(xì)的產(chǎn)品市場上，公司用來開放核心競爭力以獲取競爭優(yōu)勢(shì)的一系列相互組合、協(xié)調(diào)的商定和行動(dòng)。成本事先戰(zhàn)略：是指經(jīng)過采納一整套行動(dòng)，以低于競爭敵手的成本，為顧客供給可接受的、擁有特征的產(chǎn)品或服務(wù)。差別化戰(zhàn)略：指以顧客認(rèn)為重要的差別化方式來生產(chǎn)產(chǎn)品或供給服務(wù)（以可接受的成本）的一系列整合行動(dòng)。公司層戰(zhàn)略：是指經(jīng)過選用和管理不一樣市場上的不一樣業(yè)務(wù)來博得競爭優(yōu)勢(shì)的行動(dòng)。范圍經(jīng)濟(jì)：是

3、指經(jīng)過資源和能力共享，或許將一個(gè)業(yè)務(wù)成立的一種或多種核心競爭力傳達(dá)給其余業(yè)務(wù)，進(jìn)而降低公司成本的一種方式，它能夠用于在多個(gè)產(chǎn)品市場或行業(yè)中運(yùn)營的公司。重組戰(zhàn)略：是指公司用來改變業(yè)務(wù)框架或許財(cái)務(wù)構(gòu)造的戰(zhàn)略。收買：是指一家公司購置另一家公司的所有或部分股權(quán)，并將被收買公司的業(yè)務(wù)歸入其戰(zhàn)略組合。多國化戰(zhàn)略：是指公司將戰(zhàn)略和經(jīng)營的決議權(quán)分派給各國或地域的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，進(jìn)而使各業(yè)務(wù)單元有時(shí)機(jī)為當(dāng)?shù)厥袌龉┙o更為本地化的產(chǎn)品。全世界化戰(zhàn)略：是指由公司總部決定每一個(gè)國家或地域的業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略。跨國化戰(zhàn)略：是指公司追求同時(shí)實(shí)現(xiàn)高效的全世界化和矯捷的本地反響。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：是指為了在一個(gè)或多個(gè)市場獲取競爭優(yōu)勢(shì)，而將

4、不一樣公司的資源和能力聯(lián)合在一同的戰(zhàn)略。公司層合作結(jié)盟：是指公司為了擴(kuò)大經(jīng)營而與一個(gè)或多個(gè)公司進(jìn)行合作的戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略結(jié)盟：是指公司經(jīng)過共享資源和能力來獲取產(chǎn)品和市場多元化的戰(zhàn)略。共同戰(zhàn)略結(jié)盟：是指公司經(jīng)過共享資源和能力來創(chuàng)建范圍經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略。特許經(jīng)營炸略：是指公司（受權(quán)人）把特許經(jīng)營作為一種契約關(guān)系來描述和控制它與伙伴（被受權(quán)人）間的資源和能力的共享的戰(zhàn)略。公司治理：是指用來管理利益有關(guān)者之間的關(guān)系，決定并控制組織戰(zhàn)略方向以及組織業(yè)績的一套體制。所有權(quán)集中：是由公司大股東的數(shù)目以及他們擁有的公司股權(quán)的整體比率所決定。董事會(huì)：是指有股東選舉出的一些人構(gòu)成的集體，他們的主要職責(zé)是經(jīng)過正式地監(jiān)察和

5、控制高層管理者來實(shí)現(xiàn)股東利益最大化。28.管理者酬勞：是一種追求經(jīng)過薪資、獎(jiǎng)金和長久激勵(lì)（如股票和期權(quán)），來使管理者和所有者利益相一致的公司治理體制。二、簡答外面環(huán)境剖析的過程的四個(gè)步驟是什么？掃描，檢測(cè)，展望，評(píng)估。掃描：辨別環(huán)境變化和趨向的初期信號(hào)；監(jiān)測(cè)：經(jīng)過對(duì)環(huán)境變化和趨向的連續(xù)察看來探究此中的含義；展望：依據(jù)監(jiān)測(cè)到的變化和趨向推測(cè)預(yù)期的結(jié)果；評(píng)估：判斷環(huán)境變化和趨向?qū)镜膽?zhàn)略和管理的影響時(shí)間和影響程度。能力一定要具備哪四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)才能成為核心競爭力？有價(jià)值的，稀缺的，難以模擬的，不行代替的。為何說這四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是很重要的？1）有價(jià)值的能力能讓公司抓住外面環(huán)境中的機(jī)會(huì)，除去環(huán)境中的威迫。2）稀

6、缺的能力指只有很少量競爭敵手擁有的能力。這類能力能讓公司獲取競爭優(yōu)勢(shì)。3）難以模擬的能力是指其余公司不可以輕易成立的能力。公司鑒于特定歷史條件成立起來的能力、沒法復(fù)制的獨(dú)到的公司文化、社會(huì)的復(fù)雜性都使得這類能力難以被模擬。4）不行代替的能力是指那些不擁有戰(zhàn)略平等性的能力。一種能力越是難以代替，越是無形，其余公司就越難模擬和代替它的戰(zhàn)略。在實(shí)行不一樣的公司層戰(zhàn)略時(shí)，公司能夠選擇的多元化層次有哪些？（1）低層次多元化：包含單調(diào)業(yè)務(wù)型、主導(dǎo)業(yè)務(wù)型；（2）中高層次多元化：包含有關(guān)拘束型、有關(guān)系系型（混淆有關(guān)和非有關(guān)）；（3）極高層次多元化：包含非有關(guān)。4.業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的種類：成本事先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略、聚

7、焦成本事先戰(zhàn)略、聚焦差別化戰(zhàn)略、整體成本事先/差別化戰(zhàn)略。重組的三個(gè)主要形式是什么？精簡、縮短、杠杠收買。哪些原由促進(jìn)公司使用收買戰(zhàn)略來獲取戰(zhàn)略競爭力？1）提升市場影響力；2）戰(zhàn)勝進(jìn)入新市場核心地域的壁壘；3）防止開發(fā)新產(chǎn)品的成本，加速進(jìn)入市場的速度；4）降低進(jìn)入新業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)；5）更為多元化；6）經(jīng)過發(fā)展不一樣的業(yè)務(wù)組合重塑競爭范圍；7）增強(qiáng)學(xué)習(xí)，以此作為發(fā)展新能力的基礎(chǔ)。公司層國際化戰(zhàn)略的三種主要種類是什么？（1）全世界化戰(zhàn)略（2）跨國化戰(zhàn)略（3）多國化戰(zhàn)略公司進(jìn)入國際市場的五種模式是什么？公司使用這五種模式的一般次序是如何的？（1）出口（2）特許經(jīng)營（3）戰(zhàn)略結(jié)盟（4）收買（5）新建子公司

8、（次序從左到右挨次遞加。四種業(yè)務(wù)層合作戰(zhàn)略分別是什么？（1）互補(bǔ)型戰(zhàn)略結(jié)盟（2）競爭性反響戰(zhàn)略（3）降低不確立性的戰(zhàn)略（4）減少競爭的戰(zhàn)略這四種業(yè)務(wù)層合作戰(zhàn)略之間有什么差別？1）互補(bǔ)型戰(zhàn)略結(jié)盟經(jīng)過縱向和橫向互補(bǔ)結(jié)盟，公司能夠?qū)r(jià)值鏈不一樣環(huán)節(jié)（縱向）或許同樣環(huán)節(jié)（橫向）的能力和資源整合在一同，來創(chuàng)建價(jià)值；2）競爭性反響戰(zhàn)略主要用往返應(yīng)競爭敵手的行動(dòng)，特別是戰(zhàn)略行動(dòng)；3）降低不確立性戰(zhàn)略主假如為了躲避不確立性競爭環(huán)境（如新產(chǎn)品市場）帶來的風(fēng)險(xiǎn)；4）減少競爭的戰(zhàn)略能夠用來防止公司間的過分競爭，這樣公司能夠集中資源和能力來提升戰(zhàn)略競爭力。（互補(bǔ)型戰(zhàn)略幫助公司獲取競爭優(yōu)勢(shì)的可能性最大，減少競爭的結(jié)盟獲

9、取競爭優(yōu)勢(shì)可能性最小）有哪三種公司層合作戰(zhàn)略？（1）多元化戰(zhàn)略結(jié)盟（2）共同戰(zhàn)略結(jié)盟（3）特許經(jīng)營公司如何利用公司層合作戰(zhàn)略來創(chuàng)建競爭優(yōu)勢(shì)？1）多元化戰(zhàn)略結(jié)盟：公司經(jīng)過共享資源和能力來獲取產(chǎn)品和市場多元化。2）共同戰(zhàn)略結(jié)盟：公司經(jīng)過共享資源和能力來創(chuàng)建范圍經(jīng)濟(jì)。經(jīng)過合作伙伴間的多種功能或業(yè)務(wù)之間的共同效應(yīng)創(chuàng)建價(jià)值。3）特許經(jīng)營：法律上獨(dú)立的兩家公司，經(jīng)過一種契約，一家公司受權(quán)另一家公司，在一準(zhǔn)時(shí)期、必定地區(qū)內(nèi)銷售公司的產(chǎn)品，或以公司的商標(biāo)進(jìn)行商業(yè)活動(dòng)。闡述1.依據(jù)家產(chǎn)組織模型（I/O模型），公司應(yīng)如何獲取超額收益？（6步）（1）研究外面環(huán)境（包含整體環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競爭者環(huán)境），特別是行業(yè)環(huán)境

10、。2）選擇超額收益潛力大的行業(yè)。行業(yè)的構(gòu)造特色預(yù)示著超額收益。3）辨別在擁有吸引力的行業(yè)中，獲取超額收益所需要的戰(zhàn)略。4）發(fā)展或收買實(shí)行戰(zhàn)略所需的財(cái)產(chǎn)和技術(shù)。5）利用公司優(yōu)勢(shì)實(shí)行戰(zhàn)略。6）獲取超額收益。依據(jù)資源基礎(chǔ)模型（resource-based模型），公司應(yīng)如何獲取超額收益？（1）辨別公司資源：研究自己與競爭敵手的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。（2）確立公司的能力：這類能力能夠讓公司做些什么來戰(zhàn)勝競爭敵手。（3）確立能使公司獲取競爭優(yōu)勢(shì)的資源和能力。（4）選擇擁有吸引力的行業(yè)，利用公司的資源和能力發(fā)掘出有時(shí)機(jī)的行業(yè)。5）選擇能使公司最大限度地利用其資源和能力來發(fā)掘外面環(huán)境中的時(shí)機(jī)的戰(zhàn)略。6）獲取超額收益。3

11、五力模型是如何影響公司潛伏盈余性的？五力競爭模型包含新進(jìn)入者的威迫、供方議價(jià)能力、買方議價(jià)能力、代替品的威迫以及競爭敵手間的競爭強(qiáng)度。（1）辨別新的進(jìn)入者對(duì)公司是特別重要的，因?yàn)樗鼈兛赡芡鹊浆F(xiàn)有競爭者的市場份額。新進(jìn)入者帶來了額外的生產(chǎn)能力，它們會(huì)降低花費(fèi)者的成本，進(jìn)而致使競爭公司的收入和回報(bào)降落。2）提升價(jià)錢和降低產(chǎn)質(zhì)量量是供方對(duì)公司施加影響的手段。假如公司沒法經(jīng)過自己的價(jià)錢構(gòu)造，來填補(bǔ)由供方惹起的成本的增添，那么它的盈余能力就會(huì)因供方的行為而降低。3）公司老是追求投資回報(bào)最大化，相反，買方則老是希望以盡可能低的價(jià)錢購置產(chǎn)品在這個(gè)價(jià)錢上，行業(yè)只好獲取可接受的最低投資回報(bào)率。4）假如顧客的變

12、換成本很低，甚至為零，或許代替品的價(jià)錢更低而質(zhì)量或功能卻等同于甚至超出競爭產(chǎn)品，那么代替品就會(huì)給公司帶來很大的威迫。5）因?yàn)樾袠I(yè)中各公司是相互限制的，所以一個(gè)公司的行為會(huì)惹起其余公司的競爭。假如公司遇到競爭敵手的挑戰(zhàn)，或許發(fā)現(xiàn)了改良市場所位的時(shí)機(jī)，競爭行為常常會(huì)加劇。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的種類、內(nèi)容及其風(fēng)險(xiǎn)。1）成本事先戰(zhàn)略：是指經(jīng)過采納一整套行動(dòng)，以低于競爭敵手的成本，為顧客供給可接受的、擁有特征的產(chǎn)品或服務(wù)。內(nèi)容：經(jīng)過成本事先戰(zhàn)略的追求競爭優(yōu)勢(shì)的公司，往常為行業(yè)中的典型顧客生產(chǎn)無任何裝修的、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。但是這些低成本產(chǎn)品一定擁有必定程度的差別化。只有連續(xù)地重申效率以使成本比競爭敵手更低，同時(shí)為顧客

13、供給可接受的差別化特色，公司才能獲取超額收益。風(fēng)險(xiǎn)：a因新技術(shù)而喪失競爭優(yōu)勢(shì)；b未能辨別顧客需求的變化；競爭敵手經(jīng)過自己獨(dú)到的戰(zhàn)略行動(dòng)來模擬成本事先者的競爭優(yōu)勢(shì)。2）差別化戰(zhàn)略：指以顧客認(rèn)為重要的差別化方式來生產(chǎn)產(chǎn)品或供給服務(wù)（以可接受的成本）的一系列整合行動(dòng)。內(nèi)容：公司經(jīng)過差別化戰(zhàn)略為顧客供給擁有差別化特色（有價(jià)值）的產(chǎn)品。與競爭敵手的產(chǎn)品對(duì)比，差別化產(chǎn)品一定以顧客認(rèn)為有競爭力的價(jià)錢進(jìn)行銷售。因?yàn)檫@些產(chǎn)品或服務(wù)擁有差別化的特色，所以它們的售價(jià)往常比較高。產(chǎn)品能夠從顧客集體認(rèn)為有價(jià)值的任何一個(gè)維度進(jìn)行差別化。采納這類戰(zhàn)略的公司往常會(huì)從盡可能多的維度使自己的產(chǎn)品或服務(wù)與競爭敵手相差別。與競爭敵手

14、產(chǎn)品的相像性越少，公司受競爭敵手的挑戰(zhàn)也就越少。風(fēng)險(xiǎn)：a與成本事先者的產(chǎn)品或服務(wù)對(duì)比，顧客認(rèn)為不值得為差別化產(chǎn)品支付額外的花費(fèi)；b差別化產(chǎn)品沒法為顧客創(chuàng)建值得支付高價(jià)的價(jià)值；c競爭敵手有能力以更低的價(jià)錢為顧客供給擁有同樣特色的產(chǎn)品；來自假造品的威迫，即其余公司產(chǎn)品價(jià)錢便宜的模擬品。3）聚焦戰(zhàn)略內(nèi)容：經(jīng)過聚焦成本事先戰(zhàn)略與聚焦差別化戰(zhàn)略，公司能夠?yàn)檎?xì)分市場供給服務(wù)。當(dāng)公司擁有的核心競爭力能為詳細(xì)的細(xì)分市場創(chuàng)建價(jià)值，而且該價(jià)值高出在整個(gè)行業(yè)范圍內(nèi)進(jìn)行競爭的公司所創(chuàng)建的加之時(shí)，該戰(zhàn)略才會(huì)成功。風(fēng)險(xiǎn)：a競爭敵手利用核心競爭力服務(wù)于一個(gè)更窄的細(xì)分市場，使原聚焦戰(zhàn)略不再聚焦；b在整個(gè)行業(yè)單位內(nèi)的競爭公司

15、決定聚焦于顧客群的特別需求；c窄細(xì)分市場和整個(gè)行業(yè)市場內(nèi)顧客需求間的差別漸漸減小。整體成本事先/差別化戰(zhàn)略內(nèi)容：使用整體成本事先/差別化戰(zhàn)略的公司追求的是以較低的價(jià)錢為顧客供給有價(jià)值的、差別化的產(chǎn)品。柔性關(guān)于公司學(xué)習(xí)如何利用價(jià)值鏈的主要活動(dòng)和協(xié)助活動(dòng)，為顧客供給低成本的差別化產(chǎn)品，是特別必需的。風(fēng)險(xiǎn)：公司生產(chǎn)的產(chǎn)品在價(jià)錢和差別化方面沒法為顧客創(chuàng)建足夠的價(jià)值。此時(shí)公司會(huì)墮入兩難的境地，這將致使公司在競爭地位處于不利地點(diǎn)，而且沒法獲取超額收益。5公司層戰(zhàn)略的重要性。1）公司層戰(zhàn)略幫助公司選用新的、旨在提升公司價(jià)值的戰(zhàn)略立場。2）公司層戰(zhàn)略關(guān)注：公司應(yīng)當(dāng)參加哪些產(chǎn)品市場和業(yè)務(wù)的競爭；公司總部應(yīng)如何管

16、理這些業(yè)務(wù)。3）一個(gè)有效的公司層戰(zhàn)略能幫助公司獲取超額收益回報(bào)，提升公司的戰(zhàn)略競爭力和獲取超額收益的能力。6.公司的三種內(nèi)部治理體制是如何使所有者和管理者的利益相一致的？（1）三種內(nèi)部治理體制是：所有權(quán)集中、董事會(huì)、管理者酬勞。2）所有權(quán)集中是由公司大股東的數(shù)目以及他們擁有的公司股權(quán)的整體比率所決定的。所有權(quán)的分別會(huì)削弱對(duì)管理者決議的監(jiān)察。高水平的看管才能更好地防止管理者做出有損股東價(jià)值的戰(zhàn)略決議，如過分多元化。所有權(quán)集中程度越高，管理者的決議越可能實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值的最大化。機(jī)構(gòu)投資者和其余大股東更能影響公司的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略決議。2）董事會(huì)成員能監(jiān)察管理者，并保證公司能以利益有關(guān)者的利益的最大化來進(jìn)行

17、經(jīng)運(yùn)營作。為了達(dá)到董事會(huì)希望的目標(biāo)，他們有權(quán)指揮組織中的某些活動(dòng)，并對(duì)管理者進(jìn)行獎(jiǎng)賞和拘束。假如管理者做得好，就進(jìn)行獎(jiǎng)賞；假如管理者為了自己的利益做出傷害利益有關(guān)者的事情，董事會(huì)就要做出拘束和調(diào)整。董事會(huì)成員有重要的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，會(huì)幫助公司擬訂和履行有效的戰(zhàn)略。3）管理者酬勞經(jīng)過薪資、獎(jiǎng)金和長久激勵(lì)（如股票和期權(quán)），使管理者和所有者的利益相一致。長久激勵(lì)計(jì)劃經(jīng)過管理者酬勞和一般股東的財(cái)產(chǎn)相聯(lián)系，來幫助公司防止?jié)摲拇韱栴}。7.德國、日本和中國的公司治理體制各有什么特色？（1）德國：在很多德國個(gè)人公司、上市公司里，所有者和經(jīng)營者可能是同一個(gè)人，即一個(gè)股東占主導(dǎo)地位。所有權(quán)集中在德國是一種重要的公司治理體制。2）日本：在日本，責(zé)任、家庭和認(rèn)可樣觀點(diǎn)影響著人們對(duì)公司治理體制的態(tài)度。以公司為家的特別責(zé)任感和認(rèn)可感是日本公司治理體制的重要影響要素。3）中國：在中國，國有大型公司擁有的產(chǎn)權(quán)在漸漸減少，私有公司的數(shù)目在漸漸增添，但政府仍舊依賴直接或間接的控制來影響公司的戰(zhàn)略。中國的公司治理體制在偏向于西方模式。愈來愈多的公司高層管理者的酬勞開始與公司以前和此刻的財(cái)務(wù)表現(xiàn)掛鉤?？墒侵袊镜闹卫眢w制想要達(dá)到國際的標(biāo)準(zhǔn)，還有很長一段路要走。公司層國際化戰(zhàn)略（