奧鵬東財2020年3月課程考試《領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)B》復(fù)習(xí)資料及參考答案

1、奧鵬東北財經(jīng)大學(xué)網(wǎng)絡(luò)考試復(fù)習(xí)練習(xí)題及答案單選題A.后天努力和學(xué)習(xí)B.他人幫助C.上級的賞識D.下屬的努力答案: A A.總經(jīng)理至少應(yīng)該承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)用人不當(dāng)與督促檢查失職的責(zé)任B.總經(jīng)理的助手既然承接了該談判的任務(wù)，就應(yīng)對談判承擔(dān)完全的責(zé)任D.公司總經(jīng)理已將此事委托給助手，所以，對談判的失敗完全沒有責(zé)任答案: AA.風(fēng)險決策B.確定性決策C.非確定性決策D.程序化決策答案: AA.組織既是一種結(jié)構(gòu)，又是一種實現(xiàn)管理目的的工具和載體B.組織就是有意識地加以協(xié)調(diào)兩個或兩個以上人的活動或力量的協(xié)作系C.組織就是由人員、職位、指揮鏈與規(guī)章制度構(gòu)成的封閉的系統(tǒng)D.組織可區(qū)分為組織機構(gòu)與組織活動答案: C A.

2、各國的文化傳統(tǒng)不同B.各國的教育體制不同C.各國的法律制度不同D.各國的經(jīng)濟發(fā)展有差距答案: A6.（A.領(lǐng)導(dǎo)者B.領(lǐng)導(dǎo)體制C.領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)D.組織答案: B A.期望理論B.公平理論C.需要層次理論D.強化理論答案: B()。A.分權(quán)不足，一個人說了算，眉毛胡子一把抓B.越級指揮，違背了統(tǒng)一指揮原則C.混淆了民主作風(fēng)與管理職能的界限D(zhuǎn).不善于調(diào)動各級管理者的積極性答案: BA.期望理論B.公平理論C.需要層次理論D.強化理論答案: CA.人際技能B.領(lǐng)導(dǎo)技能C.技術(shù)技能D.概念技能答案: DA.定量決策法B.專家意見法C.定性決策法D.決策樹法答案: AA.預(yù)測B.決策C.信息D.判斷答案: B

3、A.11型B.19型C.91型D.99型答案: C）A.可塑的B.不可塑的C.先天的D.一成不變的答案: AA.德才兼?zhèn)銪.德才平庸C.德高才疏D.有才無德答案: A A.這種處理方式的改變對企業(yè)戰(zhàn)略決策以及其他方面的工作沒什么影響B(tài).這種處理方式的改變可以大大提高企業(yè)決策的效率C.這種處理方式的改變增加了信息溝通的范圍，可帶來更多的成員滿意感D.這種處理方式的改變提高了企業(yè)上下信息溝通的效率答案: CA.反饋B.編碼C.傳遞D.接受答案: BA.大型組織B.沒有必要按職能實現(xiàn)專業(yè)化管理的小型組織C.小型組織D.需要職能專業(yè)化管理的組織答案: B A.任職多年B.德高望重C.勢力較大D.技術(shù)專

4、長答案: D A.集體決策B.決策樹法C.動態(tài)規(guī)劃法D.下級意見答案: A21.（A.決策是“一種社會過程”、“一種社會技術(shù)系統(tǒng)”B.決策就是做決定C.管理就是決策，決策貫穿于管理的全過程D.決策是一個過程答案: CA.目標(biāo)效率高低是激勵是否有效的關(guān)鍵B.期望概率的高低是激勵是否有效的關(guān)鍵C.存在著負效率，應(yīng)引起領(lǐng)導(dǎo)者注意D.應(yīng)把目標(biāo)效率和期望概率進行優(yōu)化組合答案: DA.權(quán)力B.出生C.業(yè)績D.品德名望答案: A A.向下屬傳達他對銷售工作目標(biāo)的認識B.與某用戶談判以期達成一項長期銷售協(xié)議C.召集各地分公司經(jīng)理討論和協(xié)調(diào)銷售計劃的落實情況D.召集公司有關(guān)部門的職能人員開聯(lián)誼會，鼓勵他們克服困

5、難答案: CA.內(nèi)容型激勵理論B.過程型激勵理論C.行為改造型激勵理論D.綜合型激勵理論答案: AA.尊重需要B.情感需要C.自我實現(xiàn)的需要D.以上都不是答案: CA.上行溝通B.下行溝通C.平行溝通D.斜向溝通答案: BA.當(dāng)某人從職位退下后,就不再擁有相應(yīng)的職位，但仍可能擁有一些權(quán)利B.在組織中的地位越高，權(quán)力就越大C.職權(quán)是權(quán)力概念的一部分D.不一定是管理者才擁有強制的權(quán)力答案: BA.其在社會活動中所處的政治、經(jīng)濟、文化等B.其社會性質(zhì)C.特定的歷史條件D.生產(chǎn)力發(fā)展水平答案: AA.成就需要B.安全C.工資水平D.工作條件答案: A A.這里出現(xiàn)了溝通障礙問題，表現(xiàn)之一是所選擇的信息

6、溝通渠道嚴肅性不足B.這里與溝通障礙無關(guān)，只不過是特定的組織氛圍使與會者養(yǎng)成了不良的習(xí)慣C.此項開會通知中存在信息接受者個體方面的溝通障礙問題D.通知者所發(fā)信息不準確或不完整可能是影響此開會通知溝通效果的一個障礙因素答案: B32.（A.開發(fā)新產(chǎn)品B.設(shè)備故障C.重要的人事任免D.組織結(jié)構(gòu)的變革答案: BA.生理需要B.安全需要C.尊重需要D.友愛與歸屬需要答案: A A.在溝通活動中,一線管理者45%的時間在接收信息,30%的時間在發(fā)送信息B.這一研究結(jié)果表明一線管理者的主要職能是領(lǐng)導(dǎo),比如說指導(dǎo)和指揮C.一線管理者進行口頭溝通的時間比書面溝通的時間多了兩倍多D.有效的溝通是一線管理者開展管

7、理工作的基礎(chǔ)答案: A A.生理B.安全C.尊重D.生理與安全答案: D（A.經(jīng)他人批準后才能分配工作B.可以決定職工職務(wù)升降C.得不到下屬的信任和尊敬D.缺乏魅力答案: A多選題A.要有方法B.要有威信C.要有能力D.要有技術(shù)答案: A, B, C A.企劃部任務(wù)明確，李先生與下屬關(guān)系差且職位權(quán)力弱B.企劃部任務(wù)不明確，李先生與下屬關(guān)系差且職位權(quán)力弱C.企劃部任務(wù)不明確，李先生與下屬關(guān)系好且職位權(quán)力強D.企劃部任務(wù)明確，李先生與下屬關(guān)系差但職位權(quán)力強答案: A, B, C, DA.在信息時代，由于環(huán)境的進步和被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟，不再需要領(lǐng)導(dǎo)者了B.沒有最好的領(lǐng)導(dǎo)者，只有符合領(lǐng)導(dǎo)情境與被領(lǐng)導(dǎo)者要求

8、的領(lǐng)導(dǎo)者C.領(lǐng)導(dǎo)理論是千變?nèi)f化的，但仍然可以通過領(lǐng)導(dǎo)三要素來分析D.領(lǐng)導(dǎo)者要注意工作和組織的需要，也要注意下屬的情感和社會需要答案: B, C, DA.興趣廣泛，對事物充滿好奇心B.有敏銳的洞察力，有獨立見解C.善于進行創(chuàng)造性思維D.有對事業(yè)堅定的信念、對現(xiàn)狀和已有成就永不滿足答案: A, B, C, DA.直線制結(jié)構(gòu)B.事業(yè)部制結(jié)構(gòu)C.矩陣型結(jié)構(gòu)D.職能制結(jié)構(gòu)答案: A, B, C, D6.（A.經(jīng)理允許下屬在規(guī)定的界限內(nèi)行使職權(quán)B.經(jīng)理提出問題，征求意見，做出決策C.完全由經(jīng)理自己做出各種決策D.經(jīng)理極少運用其權(quán)力，給下屬以高度的獨立性答案: A, B, DA.界限不明B.目標(biāo)和相互依賴C

9、.承諾D.責(zé)任答案: A, B, C, D A.領(lǐng)導(dǎo)者B.追隨者C.環(huán)境D.結(jié)果答案: A, B, C, DA.重要原則B.明責(zé)原則C.適度原則D.不可越級授權(quán)答案: B, C, DA.風(fēng)險性決策B.確定性決策C.戰(zhàn)略決策D.不確定性決策答案: A, B, DA.從無專職管理者到有專職管理者B.從“一人管理”到管理組C.從直線管理組織到職能管理組織D.從生產(chǎn)管理到經(jīng)濟管理答案: A, B, C, DA.生存需要B.激勵因素C.成長與發(fā)展的需要D.保健因素答案: B, D A.歸因論B.期望理論C.強化論D.公平理論答案: B, DA.馬斯洛的需要層次理論B.奧德弗的ERG理論C.麥克利蘭的成就

10、需要激勵論D.赫茨伯格的雙因素理論答案: A, B, C, DA.耗時少，比較靈活B.比較規(guī)范、準確、周密、邏輯性強C.條理清晰，具有權(quán)威性D.信息可以長期保存答案: B, C, DA.匿名性B.價值性C.確定性D.統(tǒng)計性答案: A, B, CA.分化趨勢B.應(yīng)用化趨勢C.規(guī)范化趨勢D.交叉趨勢答案: A, B, C, D A.該告訴職工的全部告訴B.讓下級明了他在領(lǐng)導(dǎo)心目中的地位C.不要經(jīng)常稱贊下級D.要明白上行溝通效率永遠不會太高答案: A, B, D判斷題 ）T.對F.錯答案: F ）T.對F.錯答案: T）T.對F.錯答案: F ）T.對F.錯答案: F ）T.對F.錯答案: F）T.

11、對F.錯答案: F）T.對F.錯答案: F）T.對F.錯答案: F ）T.對F.錯答案: T ）T.對F.錯答案: T）T.對F.錯答案: F）T.對F.錯答案: T ）T.對F.錯答案: F）T.對F.錯答案: T ）T.對F.錯答案: T ）T.對F.錯答案: F）T.對F.錯答案: F）T.對F.錯答案: T ）T.對F.錯答案: T（）T.對F.錯答案: F ）T.對F.錯答案: T）T.對F.錯答案: T）T.對F.錯答案: T）T.對F.錯答案: F ）T.對F.錯答案: T ）T.對F.錯答案: F）T.對F.錯答案: F）T.對F.錯答案: F案例分析答案: 1.表揚是激勵的一

12、種手段,可以提高士氣,發(fā)揮人的積極性,但是表揚要有出真正的作用,力度不夠,不能使職工得到滿足,而使職工產(chǎn)生抱怨、不滿情緒。就份內(nèi)與份外而言,都是很重要的,二者是聯(lián)系、同一的,沒有輕重之分。在這種情況下,領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該同時給予表揚,適當(dāng)給予獎勵,也要注重平時的人際關(guān)系,創(chuàng)造一個良好的環(huán)境、氛圍。人際關(guān)系搞好了，大家就不會有一些不必要的矛盾了。表揚是必要的,但要有度、合理。2.要更好地發(fā)揮表揚的作用，應(yīng)注意以下幾點要求:表揚要以事實為依據(jù)；表揚20%。 答案: 1.按照管理方格理論,杰克在原廠的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可以定位為任務(wù)第一型管理。因為彼時的他領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)是非常專制的,領(lǐng)導(dǎo)集中注意于對生產(chǎn)任務(wù)和工作效率的要求,

13、注重與計劃、指導(dǎo)和控制職工的工作活動,以完成組織的目標(biāo),不關(guān)心人的因素,很少注意職工的發(fā)展和士氣。2.而杰克的新領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可以化為團隊式并建立了“命運共同體”的關(guān)系,因而上下級之間、職工之間的關(guān)系和諧融洽、士氣旺盛,能進行自我控制,生產(chǎn)任務(wù)也完成得很好。 3.這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是最有效的。 根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論,杰克領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是由命令型向參與型跨越,專制型向民主方式轉(zhuǎn)變。 3 6 答案: 1.兩個案例中,管理者都運用ERP做原料庫存管理, 1的失敗在于在管理過程中過分依賴于1中得出了原材料30%漲幅2則“分析小麥原料價格走勢,并根據(jù)分析結(jié)論做出采購決策”。當(dāng)原料的價格走勢得出之后,將囤積原料所增加的成本

14、與材料漲價增加的成本做一個比較,于是“當(dāng)判斷原料要漲價,他們就會加大采購量,增加庫存;相反,就逐漸減少庫存”,“不但能夠平安度過原料波動所帶來的沖擊,而且從中獲得了豐厚的價差利潤”。2.ERP是一種基于統(tǒng)計技術(shù)之上的管理思路和方法,通過準確、及時地將企業(yè)實際運作過程中產(chǎn)生的一些數(shù)據(jù)錄入系統(tǒng),得到企業(yè)運轉(zhuǎn)過程中的各項統(tǒng)計報告;運用科學(xué)的方法對這些數(shù)據(jù)、報告進行分析,為決策提供參考和依據(jù),這是ERPERPERP管理理論本身都不會直觀地告訴企業(yè)該做什么樣的決策,它唯一能做的就是為企業(yè)奉獻數(shù)據(jù)那些記錄和顯示著內(nèi)外部環(huán)境變化的數(shù)據(jù)。至于怎樣讀懂這些數(shù)據(jù)、怎樣應(yīng)對這些變化,那是管理的范疇,是決策者的能力和

15、智慧應(yīng)當(dāng)去掌握和控制的。決策貫穿于管理的全過程,管理工作的成敗,首先取決于決策的正確。決策錯了,再好的管理、再好的系統(tǒng)也無濟于事,而決策的質(zhì)量則取決于信息的質(zhì)和量。正確、及時、適量的信息是減少不確定因素的根本所在,信息系統(tǒng)則是提供、處理和傳播信息的載體,所以,信息系統(tǒng)對管理職能的支持，歸根到底是對決策的支持。遺憾的是,許多實施ERP的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不理解這一點,他們片面地以為用了ERP了就一切OK了,如果沒有OK的話肯定就是ERP沒有實施好的問題或者軟件的問題。孰不知“領(lǐng)導(dǎo)作用”不僅在ERP實施中,在企業(yè)的各項管理中都是一個決定性的因素。處球 答案: 1.組織結(jié)構(gòu)類型:直線制、職能制、直線職能結(jié)構(gòu)、

16、模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)、矩陣結(jié)構(gòu)、事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)、委員會結(jié)構(gòu)、控股型結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)。 事業(yè)部制組織架構(gòu)的優(yōu)點:事業(yè)部制既有高度的穩(wěn)定性,又有良好的適應(yīng)性;責(zé)權(quán)利劃分比較明確,能較好地調(diào)動經(jīng)營管理人員的積極性;事業(yè)部制以利潤責(zé)任為核心,能夠保證公司獲得穩(wěn)定的利潤;通過事業(yè)部門獨立生產(chǎn)經(jīng)營活動,能為公司不斷培養(yǎng)出高級管理人才。業(yè)在發(fā)展過程中需要不斷地對其戰(zhàn)略的形式和內(nèi)容作出調(diào)整,新的戰(zhàn)略一旦形成,組織結(jié)構(gòu)就應(yīng)該相應(yīng)地調(diào)整和變革,以適應(yīng)新戰(zhàn)略實施的需要。結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略是指戰(zhàn)略的變化必然帶來組織結(jié)構(gòu)的更新。戰(zhàn)略可以在兩個層次上影響組織結(jié)構(gòu):一是不同的戰(zhàn)略要求開展不同的業(yè)務(wù)和管理活動,由此就影響到管理職務(wù)和部門的

17、設(shè)計;二是戰(zhàn)略重點的改變會引起組織業(yè)務(wù)活動重心的轉(zhuǎn)移和核心職能的改變,從而使各部門、各職務(wù)在組織中的相對位置發(fā)生變化,相應(yīng)地就要求對各管理職務(wù)以及部門之間的關(guān)系作出調(diào)整。 3答案: 1.斯塔福德航空公司在私下傳聞中發(fā)生了通過非正式溝通渠道信息傳遞失真的現(xiàn)象。由于錯誤的信息被人們信以為真,員工們紛紛對公司這一戰(zhàn)略加以評論,更有甚者向總經(jīng)理發(fā)來不友好的信件或電話,一時間干擾了總經(jīng)理的工作,也為公司新的戰(zhàn)略計劃的制訂與執(zhí)行增加了無形的阻力。2.方案一:可通過正式間效應(yīng)來消除小道消息的負面影響。年6月6100%。年月1名答案: 據(jù)富士康方面介紹,這幾起跳樓事件中,死者的共同特征是:年齡在 1824歲之

18、間,入職時間不到 1 內(nèi)外心理危機研究證明,63%97%的自殺者都有各種各樣的精神問題,如抑郁、精神分裂等。從總體上看,富士康員工跳樓主要是以下幾點因素相互作用的結(jié)果:一些人還會出現(xiàn)抑郁、焦慮等心理問題。 二是密集型工作磨損心理。企業(yè)員工也會磨損人的心理,如果再休息不好,缺乏情感交流,就會加重挫折感和孤獨感,對生活喪失信心。 個人生活空間。打工者又遠離家鄉(xiāng)和親人,一旦出現(xiàn)不良情緒,找不到宣泄途徑,的發(fā)生。在激勵中物質(zhì)激勵往往是最基本、 最廣泛的激勵方式,人們進行生產(chǎn)活動,直接或間接地都是為了物質(zhì)利益。物質(zhì)獎勵不會提高職工的幸福指數(shù),因為幸福關(guān)乎激勵機制可能比較單一,沒能走進職工的心靈。物質(zhì)激勵

19、的作用其實非常有限,而且會使企業(yè)背上沉重的勞動用工成本的包袱,因此對于富士康這一舉措的效果,還得拭目以待。 答案: 領(lǐng)導(dǎo)活動中選擇的方式。從早期的領(lǐng)導(dǎo)理論（包括特質(zhì)理論、行為理論）到權(quán)變的領(lǐng)導(dǎo)理論（包括費德勒模型、路徑-目標(biāo)理論）再到關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的最新觀點，都導(dǎo)師的角色，充分調(diào)動下屬的積極性和責(zé)任感。另外，蘇的員工全部為女性，并工了，并且年紀要比蘇大很多，對于她，蘇就更需要采取靈活的管理方式，使得者要做到隨環(huán)境變化采取相應(yīng)的變化，這樣才能達到較好的管理效果。7H答案: 1.沖突的主要原因?？偨?jīng)理與銷售人員缺乏有效的溝通,H公司的銷售部不理解對方。入溝通。一方面對過去他們?yōu)楣境砷L所付出的努力表示謝

20、意,也代表公司對他程中企業(yè)存在的問題與困難。其次,專業(yè)銷售培訓(xùn)課程的引進。銷售業(yè)績不好,與銷售人員的專業(yè)知識缺乏有關(guān)。H公司可以通過銷售培訓(xùn)課程,來提高銷售隊升銷售人員的專業(yè)度、拓寬思維與銷售方式。答案: 根據(jù)案例提供的信息,我們可以看到設(shè)備上的一線生產(chǎn)員工目前的需求是被尊重。但是公司以往的做法,忽視了一線員工的需求,沒有給他們應(yīng)得的關(guān)心、贊賞、尊重和重視,因此這部分員工在需求得不到滿足的情況下,會產(chǎn)生自卑感、 王總的“讓人人顯其名”的激勵措施,恰恰能夠滿足一線員工的被尊重的需求,在提高士氣上,應(yīng)該是事半功倍的。 8 2.你認答案: 1.本案例體現(xiàn)了一個典型的團隊問題:隨著工作任務(wù)的增加,項目

21、組現(xiàn)有的人力資源已經(jīng)不足以應(yīng)付增加的工作量,致使管理者必須向小組增派人手以便把工作任務(wù)完成。然而,人力資源并不像電腦配件那樣即插即用,那么,管理者如何才能使新鮮的“血液”更快更好地融入現(xiàn)有的“血液循環(huán)系統(tǒng)”,并共同完成了一些變化,而恰恰就是這些內(nèi)部的變化導(dǎo)致各種各樣的邊緣效應(yīng)。 名義上,姜麗已經(jīng)加入了項目小組,但實質(zhì)上,姜麗沒有得到其他組員的認同,并沒有真正融對姜麗存有這樣不好的印象呢?最關(guān)鍵的原因就是組員之間沒有充分的溝通和了解,導(dǎo)致后面的種種誤會。 作為一名新組員,姜麗一開始就接手這樣一份有挑戰(zhàn)入工作,自然會對與其他組員建設(shè)良好的關(guān)系有所忽略,這樣,其他組員就會慢慢加入其他組員的活動行列,

22、這種獨立的行事方式在別的組員的眼中很容易形成一種“高傲”的印象。再次,姜麗在完成自己的任務(wù)之余,又樂意幫助別人,并促使別人更快地完成任務(wù),但由于之前所指出的兩點原因,容易使其他組員形成一種錯覺姜麗在炫耀自己的本事,并對別人的工作“指指點點”,分明想搶別人 5 個月之久! 2.很明顯,姜麗是該小組的“明星”員工,她的能力是有目共睹的,把你的“明星”趕走就相當(dāng)于割斷自己的大動脈。而且,解決目前的人際緊張并不是把責(zé)任扔到她的身上就能了的組員談話,了解各個組員心中的誤會程度究竟有多深,并設(shè)法糾正這些失實的印象,潤滑姜麗與其他組員之間的摩擦。當(dāng)然,即使誤會得以化解,小組還可能殘余一些小問題,那就是姜麗那

23、種獨立的行事方式使其未必能夠很好地融入其他組余的活動,就各自各精彩行了。雖然工作之余的團體活動有益于提高團隊的凝聚力,但勉強行事只會得到反效果。 答案: 韓總經(jīng)理的管理方式顯然是一種國內(nèi)最常見的“家長式管理”。 優(yōu)點：機構(gòu)簡化、權(quán)力集中、命令統(tǒng)一、決策迅速。家長式集權(quán)管理與小規(guī)模時期的企業(yè)狀況是比較適應(yīng)的,它具有高度的靈活性,對市場的反映、決策和實施都非常快。復(fù)雜度增加時,企業(yè)所需處理的事務(wù)必將超過所有者個人“有限理性”的限制,中間管理層的重要性將日益突出。因為過于依賴“家長”的經(jīng)驗和權(quán)威,不利于式管理模式的負面影響歸納以下五點：(1)家長式管理模式導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤。(2)企業(yè)缺乏科學(xué)有效

24、的管理機制。(3)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后獨裁和集權(quán)化傾向嚴重。(4)家長式管理模式使企業(yè)短期投機行為嚴重。(5)家長式管理模式無法適應(yīng)企業(yè)對人才的更高需求。30%的7 答案: 1.領(lǐng)導(dǎo)層存在問題如下：動的目標(biāo)和達到目標(biāo)的路徑。(2)微軟公司的領(lǐng)導(dǎo)沒有發(fā)揮協(xié)調(diào)作用。微軟公司的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該協(xié)調(diào)組織成員之間的關(guān)系和活動,使團隊朝著共同的目標(biāo)前進。(3)微軟公司的領(lǐng)導(dǎo)沒有發(fā)揮激勵作用。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)為組織成員創(chuàng)造發(fā)展空間。(4)微軟公司的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力過分集中,降低了組織的反應(yīng)效率及員工的積極性。2.微軟公司的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該為企業(yè)制定更為明確的目標(biāo),使員工能夠明確努力的方中達成共識,朝同一個目標(biāo)前進。另外,還應(yīng)注意適當(dāng)?shù)胤?/p>

25、權(quán),以提高企業(yè)的效率及員工的主動性、積極性。 答案: 1.上述事件發(fā)生的原因是缺乏有效的溝通。其實,只要主管能采用合適的績效溝通方法,是可以取得滿意的結(jié)果的。從事件一可看出該員工未能及時完成細研究;另一方面,員工沒有就該會議可能對其工作任務(wù)造成的影響及時向主管匯報,沒有向主管解釋清楚會議內(nèi)容。一般而言,主管出差在外,員工可采取的有效績效溝通方法是:定時向主管發(fā)送電子郵件或保持電話聯(lián)系,隨時匯報工作進展情況、存在的困難和問題,進行有效的溝通。 從事件二我們發(fā)現(xiàn),員工的發(fā)奮努力并沒有換得相應(yīng)的獎勵,反而被處罰,其原因在于主管與員工之間缺乏績效溝通,主管沒有對員工開展績效指導(dǎo),沒有明確員工的工作方向

26、,造成員工的努力白費。 此問題可以通過一對一面談的方式予以解決。主管應(yīng)在工作過程中及時對員工的績效進行明確的評價和反饋,和員工一起對工作中的無效行為進行分析和糾正,幫助員工改進。2.正確使用績效溝通方法。正式方法如下:定期的書面報告。員工可以通過文字的形式向主管報告工作進展、反映發(fā)現(xiàn)的問題,主要會談。能提供面對面討論和解決問題的手段,這對于及早發(fā)現(xiàn)問題、找到和推行解決問題的方法是非常有效的,使主管和員工進行比較深入的探討,可以討論不易公開的觀點。員工有一種被尊重的感覺,有利于建立主管和員工之間的融洽關(guān)工多談自己的想法。定期的會議溝通?？梢詽M足團隊交流的需要,定期參加會議的人員相互之間能掌握工作

27、進展情況,員工往往能從主管口中獲取公司戰(zhàn)略或議,合理控制會議時間,關(guān)注解決最重要的問題,營造良好的溝通氛圍。非正式方法有非正式的會議、閑聊、吃飯時進行的交談等。非正式溝通形式多樣、靈活,不需要刻意準備;溝通及時,問題發(fā)生后,馬上就可以進行簡短的交談,從而使問題得到解決;容易拉近主管與員工之間的距離。無論是正式溝通還是非正式溝通,應(yīng)遵循如下的溝通原則:溝通時要把重心放在“我們”上面?！拔覀?nèi)绾谓鉀Q員工的成績及時肯定并給予祝賀。鼓勵員工自己評價他們的進展和工作情況?？傊?采取的溝通方式要因人因事而異。 答案: 這個故事告訴我們,什么樣的選擇決定什么樣的生活。今天的生活是由三年前我們的選擇決定的,而

28、今天我們的抉擇將決定我們?nèi)旰蟮纳睢Ｎ覀円x是一樣的道理。從年7月18時出 25問 答案: 能力高于學(xué)歷,誠信高于成績 。被譽為“打工皇帝”的唐駿,不管他的學(xué)位是真是假,文憑是高是低,其個人能力都是無法否認的,否則他也不會在自己的 但是當(dāng)我們再把討論的議題轉(zhuǎn)向成績和誠信時,卻不得不承認,一個人即使取得再大的成績,也不能以失去誠信為代價。也只有在誠信做人、誠信做事的基礎(chǔ)之上取得的才更有含金量。反之,如果你成績的取得是依靠弄虛作假,坑蒙拐騙,那么再大的成績也掩蓋不了誠信品德上的缺失。具體到公共人物唐駿身上,他的成績有目共睹,不容抹殺,但是他的個人誠信問題,也需要經(jīng)得起考驗才可。從目前公眾對這一事

29、件的反應(yīng)來看,多數(shù)人所秉持的也正是這一觀點,這也體現(xiàn)了公眾對道德誠信這種做人品質(zhì)的堅守和認同。 答案: 理解保健與激勵因素的運用。雙因素論將影響人的工作積極性和效率的工來自工作以外（工作環(huán)境）。激勵因素是指這樣一類因素：當(dāng)不具備時不會引起不滿；當(dāng)具備時會產(chǎn)生很大的激勵作用。它通常來自工作本身（工作內(nèi)容）。管理者只有從激勵因素入手才能調(diào)動員工的積極性。可按赫茲伯格的雙因素論來分析。 赫茲伯格把企業(yè)中影響人的積極性的因素分為保健因素和激勵因素兩大類： （1）保健因素與工作環(huán)境和外在條件有關(guān)，不能對員工產(chǎn)生巨大的激勵； （2）激勵因素通常與工作本身的特點和工作內(nèi)容有關(guān)，構(gòu)成很大程度的激勵和對工作的滿

30、足感。因此，管理者應(yīng)從激勵因素入手調(diào)動員工的積極性。所以影響著工作的效果和人的積極性。 答案: 問題分析:就馬斯洛的需要理論而言,在底層的生理和安全需要未被滿足保險訂單金額也易導(dǎo)致員工缺乏后期服務(wù)顧客的動力。策劃:制定底薪的薪資制度,前三個月給予1200能達到公司規(guī)定的銷售額,則予以淘汰,以此來保證銷售隊伍的品質(zhì)。 業(yè)務(wù)人員作和員工忠誠度來設(shè)計薪資結(jié)構(gòu),將它們納入到薪資制度中。 考慮員工的感受,配合宣傳指導(dǎo),并進行雙向溝通,務(wù)必調(diào)整員工為企業(yè)短期服務(wù)的心態(tài)。論述題答案: 管理者只有不斷滿足員工的實際需要，尤其是滿足員工占主導(dǎo)地位的需要，才能激發(fā)員工的潛能，發(fā)揮工作熱情。領(lǐng)導(dǎo)者對員工缺乏理解、判

31、斷錯誤，必然會導(dǎo)致激勵不當(dāng)。需求層次理論認為，高薪是低層次需要,贊賞是高層次需要；雙因素理論認為，高薪是保健因素，贊賞是激勵因素；期望理論認為，贊賞是有效的激勵手段；公者對員工的理解、判斷錯位，除了調(diào)查研究不夠外，還與他們的指導(dǎo)思想有關(guān)，對員工的不正確假設(shè)，會導(dǎo)致理解判斷上的錯位。施，才會產(chǎn)生正確的結(jié)果。高薪是相對的，它的激勵作用是遞減的，領(lǐng)導(dǎo)者必須施。答案: 組織規(guī)模與目標(biāo) 組織規(guī)模的大小對組織結(jié)構(gòu)具有明顯的影響作用。大程度也更高。 隨著組織規(guī)模的擴大，組織結(jié)構(gòu)會越來越復(fù)雜。從縱向復(fù)雜性來看，組織人數(shù)增加了，為了保證管理的有效性，使得管理幅度不能過寬，因而管理的層次必然增多。 組織規(guī)模較小時

32、，決策權(quán)一般集中在組織最高層。當(dāng)組織 大規(guī)模組織的正規(guī)化程度，通常高于規(guī)模小的組織。大規(guī)模組織人數(shù)多，管理層次多，決策分權(quán)多，為了對下級部門和眾多職工的工作和活動進行有效地控制，就需要有標(biāo)準化的規(guī)章制度，來規(guī)范人們的工作和行為；大規(guī)模組織部門多，分工細，橫向協(xié)調(diào)的要求進一步增加，而規(guī)章、程序和書面溝通是橫向協(xié)調(diào)采用的一種基本手段，所以，隨著組織規(guī)模的增大，這些規(guī)章制度和書面文件的數(shù)量就必然相應(yīng)地增加。 領(lǐng) 組織面臨的環(huán)境的不確定性與復(fù)雜程度。環(huán)境變化是導(dǎo)致組織變革的一個重要影響力量。任何組織都是一個開放的系統(tǒng)，之間存在著各種各樣的聯(lián)系，組織結(jié)構(gòu)只有適應(yīng)外部環(huán)境才能獲得穩(wěn)步的發(fā)展簡答題答案: 對

33、于決策方案的選擇典型的有傳統(tǒng)經(jīng)典的“最優(yōu)化原則”和西蒙提出的“滿意原則”。選擇組織活動的方案,通常根據(jù)的是滿意原則,而不是最優(yōu)化原則。最優(yōu)決策要求:(1)了解與組織活動有關(guān)的全部信息;(2)能正確識別全部信息的有用性,了解其價值,并能據(jù)此制訂沒有疏漏的行動方案;(3)能準確計算出每個方案的未來執(zhí)行結(jié)果;(4)決策者對組織在某段時間內(nèi)所要達到的結(jié)果有一致而明確的認識。由于上述條件在現(xiàn)實中是難以具備的,因此在決策中應(yīng)該遵循“滿意原則”。答案: 織分工不同，不同功能單位之間容易產(chǎn)生沖突和矛盾，表現(xiàn)在：第一，不良的小團體意識所導(dǎo)致的矛盾和沖突。第二，有限資源的爭奪。第四，競爭引起的矛盾和沖突。答案:

34、利克特在對連續(xù)統(tǒng)一體理論作了進一步推演后提出四種管理方式,作為研究和闡明他的概念的指導(dǎo)原則。管理方式 1 對下屬很少信任,主要用恐嚇和懲罰,有時也偶爾用獎賞去激勵人們;慣于只采用上情下達的方式,決策權(quán)也只局限于上層。 管理方式 2 被稱為“開明和權(quán)威式的”方式。采用這種方式的主管人員對下屬抱有一種屈尊就教式的信任和信心,主要用獎賞,也兼用恐嚇和懲罰來激勵下屬;允許一定程度的上情下達,向下級征求一定的意見,也下放一定的決策權(quán),但對政策性的控制絕不放松。 管理方式 3十足的信心和信賴,他們通常積極設(shè)法采用下級的看法和意見;在激勵方面基本采用激勵方法,偶爾也實行懲罰和一定的參與;他們的思想溝通方法是

35、上下雙向的。 管理方式 4 被稱為“集體性參與的”方式。采用這種方式的主管人員對下屬在一切事務(wù)上都抱有充分的信心和信賴,他們總是征求下級的看法和意見并設(shè)法采用,讓下屬參與其事,并給予物質(zhì)獎勵。答案: 表揚的內(nèi)容要具體，獎賞要適當(dāng)拉開檔次。 泛泛表揚和撤胡椒面式的獎勵起不到激勵作用。 要誠心誠意。帶有感情，那種捎帶式的。虛情假意式的表揚反而引起被獎賞人的反感。 表揚獎勵要及時，基本滿意就可表態(tài)，拖得太久起不了激勵作，被獎賞之人反而覺得不公平，是你欠他的。 表揚獎勵的方式要不斷變化，不要總是評先進。發(fā)獎金，“幾十年一貫制”。 要了解被獎賞者的優(yōu)勢需要，獎勵獎在“刀口”上。 要注重整體效果，不要因獎了少數(shù)人而挫傷 物質(zhì)獎勵力爭年年有所增進，不要大起大落。答案: （1）決策者。決策者即決策的主體。在決策活動中，決策者作為一種角把后者稱為集體決策。 （2）決策對象。決策對象是決策所要解決的問題，也是者職權(quán)范圍之內(nèi)的事情，都可以納入決策的對象。 （3）決策信息。信息是決策確性和有效性。 （4）決策方法。決