人力資源的核心管理

1、人力資源管理的核心一件微不足道的小事，或是你不經(jīng)意的一個動作，員工會感動一生，銘記一生，他們會用百倍的努力來回報你和你的公司。 盡管人力資源管理者采取了各種各樣的措施去達成管理目標，但其努力都離不開“選人，育人，用人，留人”的管理核心。選人通行的招聘程序我們慣常的招聘程序（也是很多知名公司通用的程序）是：發(fā)布招聘廣告，收集應(yīng)聘資料，對應(yīng)聘資料初選，約見面試，填寫公司要求的履歷表，參加招聘單位主持的筆試（專業(yè)知識，外語）、性向心理測試題，以及技能測試，人力資源部和用人單位的面試，背景調(diào)查，錄取試用。展示你的實力和形象展示本公司實力和形象的設(shè)計是絕對不能馬虎的，“酒好不怕巷子深”的時代已在離我們越

2、來越遠，應(yīng)聘者也在開始掂量他們即將加入的新集體的份量，成功的招聘主管懂得恰當?shù)耐其N公司的形象，招聘人員的素質(zhì)形象也被應(yīng)聘者當作是公司形象的縮影，而安排下屬去招聘未來的上司決不是恰當?shù)?。收集?yīng)聘資料的途徑，可能是內(nèi)部，或外部報刊、網(wǎng)站、人才交流中心、勞動部門、獵頭公司、高等學校等。對應(yīng)聘者的技能考核要有針對性，例如考核傳呼小姐，會涉及語音，聲線，打字速度，詞語表達能力等；考核印刷工，會涉及色盲測試等；考核辦公室文員，計算機水平是必不可少的吧？對每一個職務(wù)，你都會有詳細的崗位標準或工作說明書。人力架構(gòu)和編制，也是你決定人力補充的依據(jù)之一。在約見面試時間安排上，我主張根據(jù)每位應(yīng)聘者的可能面談時間作間

3、隔性的分段約見。尚有部分公司通知應(yīng)聘者面試時全部集中在同一時間，也許他們的觀點是“寧可人等我，不可我等人”，但應(yīng)聘者久等未獲面試安排時便會猜疑公司的整體管理和效率。平時得燒香選人的另一個課題包括人力資源的儲備。時下大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理者已經(jīng)嘗到了招不到工的苦澀味，人力資源管理者不對當前人才需求進行分析和與各人才生源地保持緊密聯(lián)系，是會給公司和個人都造成損失的。電子、機械、計算機類大專和本科生在相當一段時間內(nèi)仍是用人單位的急需人才。育人主要在于建立有效的培訓系統(tǒng)。培訓工作已逐漸被大多數(shù)公司重視，尤其是短期培訓，因為立馬可以收到效果。培訓在西方國家被稱為教育和訓練，有時也叫做開發(fā)。人力資源管理

4、者是需要制定短期（年度和月季周）和長期（二年，五年，甚至十年）的培訓計劃的。一個有效的培訓系統(tǒng)包括以下幾個方面：1 需求 對部門培訓申請（需求）進行調(diào)查，也要主動對全公司各職系進行需求評估。2 實施 按新人和在職分類，設(shè)定相應(yīng)的培訓課程，可分為公共課、理論課、應(yīng)用課，涉及企業(yè)文化、品質(zhì)意識、業(yè)務(wù)知識、操作技能，然后按不同需求進行課目分析，經(jīng)征求各部門主管的意見后，便可以組織師資力量和確定教材實施培訓。3 考核 分理論知識和上任后表現(xiàn)兩部分，考核成績應(yīng)當公布，必要時可頒發(fā)證書。4 應(yīng)用 根據(jù)考核成績作出崗位資格和任職資格的確認，必要時的工作擴大和豐富化，工作升遷，薪資調(diào)整等。用人職業(yè)規(guī)劃對于新人

5、，人力資源管理者的一個重要課題是：職業(yè)生涯規(guī)則。在三個月的試用期后，對新人進行一次考核評估，同時跟他進行一次正式的交流：公司對他的期望，對他的個人發(fā)展計劃的安排，例如半年、一年、二年后要達成的目標，可以享受的待遇，需要得到什么幫助等，并定期檢查進度和評估效果，協(xié)助其達成。女性抬頭二十一世紀用人的一大明顯趨勢是：女性抬頭。在大多數(shù)公司，女性擔任中高層職務(wù)的比例越來越大，看看你所在公司和周圍公司的女性就知道了。所以，人力資源管理者在選人用人時必須摒棄性別偏見。內(nèi)部提升我一直主張公司的大部分職位空缺都采用內(nèi)部提升的政策，這幫助我們在建立強有力的凝聚力和激勵員工創(chuàng)造業(yè)績方面起到了不可低估的作用，也使一

6、些貢獻大、表現(xiàn)優(yōu)秀的員工獲得更大的施展才能的舞臺，我們努力創(chuàng)造雙贏的結(jié)果。別太快說“不”我們經(jīng)常會遇到這樣的情況，當你向下屬交代工作的時候，不管出于什么用意，會有人向你提出不合你意的看法。作為上司的你，是滿腦子“順我者昌，逆我者亡”的惱羞呢，還是武斷的馬上說“不”？深諳管理之道的上司懂得拿一些“無關(guān)緊要”的項目給下屬去“試一試”：如果他的想法正確，你不是多了顆智多星嗎？他在今后工作中也許能發(fā)揮更多創(chuàng)造性。如果他的想法錯了，他會在心里琢磨，姜是老的辣，下一次他會成熟地考慮自己的想法；如果他有意搗亂，也可以心服口服。別太早、太快說“不”，否則下屬會當你是個難相處的、官僚主義型的上司，萬一扼殺了集體

7、的創(chuàng)造性，豈不是得不償失？記住，不管你是對是錯，太多爭辯都會傷害融洽的合作氣氛，矛盾和對抗便由此萌芽。并非小事位高俸厚、受人敬仰的你，曾經(jīng)為一個雙手抱著大堆資料的普通文員順手開過門嗎？曾經(jīng)為一個吃力拖貨上坡的工人順手推兩把嗎？曾經(jīng)為困惑不已的下屬以你最不覺意的方式幫了個順手忙嗎？曾經(jīng)在充滿生機的早晨向迎面而過的員工順口問聲早嗎？別認為這是小事，正是這些微不足道的小事，或是你不經(jīng)意的一個動作，令他們感動一生，銘記一生，他們會用百倍的努力來回報你和你的公司。最起碼，對于勤勞善良的華夏人來說，你這樣做是不會錯的?？己丝荚u用人歷來主張唯賢，“人盡其才，物盡其用”是人力資源管理的最終目的，達成這一目的的

8、重要方式是合理公正的考核制度?？己藨?yīng)做到“公平、公正、公開”，考核是手段而非目的，所以，考核前將考評的標準公開化，人人都明白目的和要求，才能竭力去爭取實現(xiàn)。趕驢子的故事古老而年青，有一頭驢子，你怎么趕它，它都不肯動半步，趕驢人于是在它面前晃動一個蘿卜，這驢子便跟著一直往前跑，等到了目的地，趕驢人才將蘿卜給它吃。所以，怎樣得到蘿卜和能得到怎樣的蘿卜對于員工來講是很重要的?？己溯^宜采用兩級或三級考評，如上對下，下對上，平級考核，或由考核小組完成?？己说膬?nèi)容要全面，“德、能、勤、績、體”立體考核，同時要兼顧本公司的實際，突出主次輕重?？己私Y(jié)果可以在公司的專門的公告欄公布，員工可以對考核結(jié)果提出異議。

9、當然，考核標準最好是可以量化的，才可以讓人心服口服。末位淘汰制有考核沒有獎懲是作用不大的。所以，除了將考核結(jié)果與工資、福利、晉升掛鉤外，對于那些給蘿卜都不肯吃的員工來說，末位淘汰制也許是一個好辦法。在歷次考核中，連續(xù)或年度累積超過幾次的員工，予以強制淘汰，讓素質(zhì)差的人合理流失，而公司整體素質(zhì)不斷的周而復(fù)始、螺旋上升（而非循環(huán)上升）。留人既來之，則安之所謂“既來之，則安之”。新人招聘來了，就要想辦法安撫他們，讓他們產(chǎn)生歸屬感和敬業(yè)熱情，如果任其自生自滅，對雙方都是一種損失。人人都在叫“以人為本”的口號，可是又有多少人真正做得到呢？忽視溝通的悲劇管理的一大誤區(qū)是：忽視了員工之間的溝通。據(jù)分析，人類

10、除了睡覺外，70%的時間是用在人際溝通上的。在招聘過程中，當我問到應(yīng)聘者為何要跳槽時，幾乎有一半的人都稱“溝通不好”，這個數(shù)據(jù)是令人驚訝的。尤其是現(xiàn)代科技的發(fā)展，部分公司時興無紙化辦公，大小事統(tǒng)統(tǒng)E-MAIL搞定，人與人之間的面對面交流的機會越來越少，真不可想象，如果有一天老總在他深閉的房間內(nèi)有什么三長兩短，可能要幾天之后才會被發(fā)現(xiàn)。網(wǎng)絡(luò)在真真實實地改變我們的生活，所以，人力資源管理者應(yīng)創(chuàng)造足夠的溝通機會，例如茶會，舞會，傾聽會，游戲節(jié)目，創(chuàng)辦企業(yè)刊物等等。同時，人力資源管理者還應(yīng)有對員工之間的人際關(guān)系的洞察預(yù)見能力，發(fā)現(xiàn)僵局及時調(diào)解潤和，避免關(guān)系惡化造成不必要的人員流失。福利仍是主要的留人機

11、制福利，始終是現(xiàn)階段最主要的留人機制。廣義的福利計劃包括：文娛康樂，圖書報刊，醫(yī)療保健，保險，公積金，勞動保護，公用電話，郵政代辦，班車服務(wù)，無息借款，年終獎金，春節(jié)車資，旅游計劃，住房計劃，員工持股等等。 此外，情感留人，健康的競爭機制和用人機制都是有效的輔助手段。并非人人都只追求薪酬，和諧的環(huán)境，融洽的人際，舒心的工作，自我滿足和價值的體現(xiàn)，都足以抵抗好多外界的誘惑。人是世界上最難打交道的動物，但我想稱人力資源管理為Human Party（人力資源舞會）, 在這個Party上，人人以愉悅的心情，和諧的步伐，絕佳的搭配，在舞曲的牽引下，各施其能，井然有序，創(chuàng)造著世間的奇跡。而作為人力資源管理

12、的你，在他們之間游刃，將這個Party推向更高潮?！?020效率法則”的人力制度8020效率法則(the 8020 principle)，又稱為帕累托法則、帕累托定律、最省力法則或不平衡原則。 早在19世紀末，帕累托研究英國人的收入分配問題時發(fā)現(xiàn)，大部分財富流向小部分人一邊。還發(fā)現(xiàn)某一部分人口占總?cè)丝诘谋壤?，與這一部分人所擁有的財富的份額，具有比較確定的不平衡的數(shù)量關(guān)系。而且，進一步研究證實，這種不平衡模式會重復(fù)出現(xiàn)，具有可預(yù)測性。經(jīng)濟學家把這一發(fā)現(xiàn)稱為“帕累托收入分配定律”，認為是“帕累托最引人注目的貢獻之一”。管理學家從帕累托的研究中歸納出了一個簡單的結(jié)果：如果20的人占有80的社會財富，

13、由此可以預(yù)測， 10的人所擁有的財富為65，5的人享有的財富為50。管理學家看重的是這一結(jié)果體現(xiàn)的思想，即不平衡關(guān)系存在的確定性和可預(yù)測性。正如里查德科克有一個精彩的描述：“在因和果、努力和收獲之間，普遍存在著不平衡關(guān)系。典型的情況是：80的收獲來自20的努力；其他 80的力氣只帶來20的結(jié)果?！笨傊?，“8020效率法則”告訴人們一個道理，即在投入與產(chǎn)出、努力與收獲、原因和結(jié)果之間，普遍存在著不平衡關(guān)系。少的投入，可以得到多的產(chǎn)出；小的努力，可以獲得大的成績；關(guān)鍵的少數(shù)，往往是決定整個組織的效率、產(chǎn)出、盈虧和成敗的主要因素。將“8020效率法則”所內(nèi)涵的理念和規(guī)律運用于組織人力資本管理活動之中

14、，管理者必須明確人力資本使用的特殊性，以及提高人力資本使用效率的重要性與可行性。首先，人力資本的存在形式和作用方式不同于物力資本。人力資本以人為載體。使用權(quán)主體只能間接控制，無法直接支配。運用權(quán)主體具有永久的唯一性。人力資本的使用效率，完全由載體個人勞動努力的供給決定。(王建民，20015；200112)其次，人力資本是最重要的生產(chǎn)要素。不僅因為生產(chǎn)的可持續(xù)發(fā)展對人力資本要素需求的比例不斷擴大，而且其中非人力資本要素的使用也完全取決于人力資本。第三，人力資本完全可以通過管理方式的改變而提高使用價值和價值。在一種“游戲規(guī)則”下默默無聞的“平庸之輩”，在另一種規(guī)則下卻有可能成為聞名遐邇的棟梁之才。

15、“游戲規(guī)則”就是制度，即規(guī)定或影響主體行為的正式和非正式規(guī)則。制度是資本，是生產(chǎn)力的創(chuàng)造者。通過構(gòu)建或創(chuàng)新管理制度，完全有可能提高組織中人力資本的生產(chǎn)力。 第四，“8020效率法則”適用于人力資本管理。實踐表明，一個組織的生產(chǎn)效率和未來發(fā)展，往往決定于少數(shù)(比如20)關(guān)鍵性的人才。對一個股份制企業(yè)組織而言，從董事會的角度考慮，關(guān)鍵人才一般包括以下人員：(1)CEO、CFO等高級的管理人員，(2)開發(fā)、生產(chǎn)、營銷、人力資源等重要部門經(jīng)理或項目負責人；(3)高級研究與開發(fā)(R&D)人員；(4)具有創(chuàng)造發(fā)明高級技能型人力資本的技術(shù)、工藝及制度設(shè)計人員；(5)其他極具發(fā)展?jié)摿Φ母咚刭|(zhì)員工?；诖?，如何

16、構(gòu)建“8020效率法則”的組織人力資本管理制度就十分有意義。下面五項行動建議，供人力資本決策者和管理者參考，也許可助一臂之力。 一、精挑細選，發(fā)現(xiàn)“關(guān)鍵少數(shù)”成員所謂發(fā)現(xiàn)“關(guān)鍵少數(shù)”成員，實際上是要發(fā)現(xiàn)“關(guān)鍵的”人力資本。人力資本無色無味、無形無態(tài)、無影無蹤，本來就難以“發(fā)現(xiàn)”，更何況是對特定組織具有關(guān)鍵作用的人力資本?為了找到合適人選，許多組織不僅要支付發(fā)現(xiàn)成本，而且還得冒因“招聘失敗”而導致價值損失的風險。一般而言，所選人員職位越高，所付成本或所冒風險越大。招聘CEO、CFO等“最關(guān)鍵”的高級管理人員，可以委托專業(yè)“獵頭公司(Head Hunter)”進行。為此需要付出的服務(wù)費可達所獲人才

17、年薪的25，甚至35。盡管費用不低，但對組織來說還是比親自操作來得方便、保險、便宜。2002年6、7月間，國內(nèi)媒體“爆炒”了“哈佛博士年薪百萬落戶民辦高?！?，不到三個月因懷疑“博士身份有假”及“溝通困難”等原因被解聘的新聞。假定校方(山東外事翻譯學院)和“哈佛博士(陳琳)”動機純正，那么，這件事可以看作是“招聘失敗”的一個典型案例。由此給雙方帶來的損失，要大于使用“獵頭”服務(wù)的成本。CEO、CFO等以下層次“關(guān)鍵少數(shù)”，主要以組織中的人力資源部門在內(nèi)部市場和外部市場“發(fā)現(xiàn)”為主。有多種方法與技術(shù)可供參考。申請表考察、測試、面談是三種常見的方法。能力測試、操作技能測試、身體技能測試、人格測試、興

18、趣測試、成就測試、工作樣本測試等，是常用的測試類型。招聘面談需要經(jīng)過準備、實施、評估三道程序。面談的方法有非結(jié)構(gòu)化、半結(jié)構(gòu)化和結(jié)構(gòu)化等多種類型。 然而，即使經(jīng)過了多道程序、使用了多種方法與技術(shù)精挑細選，也不能保證每次招聘均萬無一失，更不能保證所甄選的員工日后個個稱心如意。好在普遍實行試用期和短期合同聘用制度，可以比較有效地降低甄選失誤的成本。保證“關(guān)鍵少數(shù)”的甄選質(zhì)量，除了依賴正式規(guī)則，還需要注意避免認識上的誤區(qū)。舉例來說，像大才出自名校、選人用人唯名校是舉，就是目前許多企業(yè)和事業(yè)組織深陷其中的誤區(qū)。古語說得好：“夜光之珠，不必出于孟津之河；盈握之壁，不必采于昆侖之山?！?南朝宋劉義慶世說新語

19、言語)廣開才路，招賢納士，才是尋獲“關(guān)鍵少數(shù)”的正確選擇。二、千錘百煉，打造核心成員團隊發(fā)現(xiàn)“關(guān)鍵少數(shù)”成員十分重要，但更重要的，是把“關(guān)鍵少數(shù)”整合起來，從中選擇核心成員，建立決策、管理、創(chuàng)新工作團隊(teams)。建立團隊，就是要把“每個人的能力、經(jīng)驗、態(tài)度和價值交織在一起，創(chuàng)造出一個內(nèi)容豐富的結(jié)構(gòu)?！眻F隊結(jié)構(gòu)具有緊密、完整、協(xié)調(diào)特征，通?？梢援a(chǎn)生大大優(yōu)于離散個體或松散群體之和的效率或力量。因而，在日趨激烈和國際化的競爭環(huán)境中，團隊正逐步成為經(jīng)濟和社會活動主流的工作方式。一個組織的存在與發(fā)展，取決于多種內(nèi)生與外生變量。但是，在決策、管理和創(chuàng)新三個最重要的環(huán)節(jié)貫徹團隊精神，落實團隊工作機制，

20、無論對于企業(yè)組織還是事業(yè)組織，都是成功的必要條件。團隊決策是第一步?！耙谎蕴谩?、“家長制”、“一把手說了算”，是小農(nóng)經(jīng)濟性質(zhì)的決策方式。這種方式，不止流行于計劃經(jīng)濟時期，時至今日，在競爭機制、價格制度和權(quán)力平衡結(jié)構(gòu)尚未建立或不完善的國有壟斷部門、事業(yè)單位、私營企業(yè)、官僚化的“群眾團體”中，甚至在一些學術(shù)團體中，仍然普遍存在著決策權(quán)高度集中的現(xiàn)象。決策權(quán)高度集中，效率損失通常在所難免，資產(chǎn)流失的概率必然大大增加。明晰產(chǎn)權(quán)邊界，建立權(quán)力結(jié)構(gòu)平衡的決策團隊，實行團隊決策，是組織成功的最優(yōu)選擇。同樣，在生產(chǎn)要素交易、生產(chǎn)作業(yè)、產(chǎn)品營銷、人力資源等管理環(huán)節(jié)，團隊工作方式的收益必然大于非團隊方式。技術(shù)、工

21、藝與產(chǎn)品創(chuàng)新，是組織核心競爭力的決定因素。在知識分類全面精細化和勞動分工高度專業(yè)化的今天，單打獨斗、閉門造車，最終只能以失敗告終。配置優(yōu)質(zhì)人力資本，建立高效率研發(fā)(R&D)團隊，強化合作博弈機制，是組織實現(xiàn)創(chuàng)新的必然選擇。三、鍛煉培訓，提高“關(guān)鍵少數(shù)”成員的競爭力核心競爭力是組織在激烈的市場競爭中獲勝的必要條件。競爭環(huán)境的變化，要求組織不斷調(diào)整和強化核心競爭力。組織的核心競爭力，表面上看，是體現(xiàn)在產(chǎn)品開發(fā)、性能改進和生產(chǎn)成本節(jié)約等一系列過程中的領(lǐng)先技術(shù)與工藝，但實際上，應(yīng)該是創(chuàng)造、掌握和(或)運用技術(shù)與工藝的人，即組織中“關(guān)鍵少數(shù)”成員所具有的人力資本。人力資本有自學習功能和使用的價值增值性。

22、但是，人力資本的自學習活動，并不一定沿著組織所希望的方向發(fā)展，使用價值的增加也不一定能夠滿足組織發(fā)展的需要。因此，為了保持、擴大或者贏得生存與發(fā)展空間，組織必須采取措施，不斷提高“關(guān)鍵少數(shù)”成員組織專用性人力資本的競爭力。專用性人力資本，可以通過挑戰(zhàn)性實際工作的“鍛煉”和專用性技能的“培訓”兩條途徑來獲得。在鍛煉與培訓過程中，應(yīng)該注意發(fā)揮“皮格馬力翁效應(yīng) (Pygmalion effect)”的作用，即要相信、鼓勵、支持、肯定受訓員工。常對他們說：你行!你能做到!你一定會成功!事實證明，此法可以大大激勵員工取得顯著的培訓績效。 在鍛煉與培訓過程中，更應(yīng)該注意成本收益分析，爭取收益最大化。如果人

23、力資本產(chǎn)權(quán)關(guān)系確定、邊界明晰、使用權(quán)和收益權(quán)的實現(xiàn)有保證，就可以放任“馬太效應(yīng)”，即使強者更強；如果組織對于其所投資人力資本的使用權(quán)、收益權(quán)實現(xiàn)沒有十分把握，那么，就應(yīng)該在強化人力資本產(chǎn)權(quán)關(guān)系的同時，注意采取分散投資策略，避免“把雞蛋放在一個籃子里”把鍛煉與培訓的機會集中于某一位或某幾位員工。因為人力資本質(zhì)量越好、品位越高，越容易成為“獵頭公司”的目標，流失的可能性越大。而一旦流失，將使組織的投資付諸東流。而且，還有可能發(fā)生泄露組織技術(shù)或商業(yè)秘密的情況，使組織蒙受更大損失。投資“關(guān)鍵少數(shù)”成員的人力資本是必要的，但需要建立有效的收益權(quán)實現(xiàn)機制，防止人員流失所帶來的損失。在目前的條件下，投資方與

24、被投資方自愿選擇，簽約投資(與接受組織安排的出國進修、在職專向技能培訓的成員事先簽訂合約)，履約使用，違約賠償，應(yīng)該是組織維護收益權(quán)的最佳選擇。四、有效激勵，強化“關(guān)鍵少數(shù)”成員的工作動力按照人力資本產(chǎn)權(quán)理論家的觀點，組織通過市場交易招募到員工，是獲得了在合約期內(nèi)以一定代價使用員工人力資本的權(quán)利。獲得了使用權(quán)，并不意味著就可以隨心所欲地使用人力資本，就能夠享受到人力資本帶來的效用。人力資本由唯一的主體(載體本人)直撩控制、具體操作，任何載體之外的權(quán)利主體(包括所有權(quán)主體)，只能間接利用。要想比較充分地利用人力資本的價值和使用價值，必須使得載體本人感受到有強度的激勵，產(chǎn)生努力工作的動力。激勵根源

25、于需要。當行為主體的需要未滿足時，就會出現(xiàn)心理緊張，進而在身體內(nèi)產(chǎn)生內(nèi)驅(qū)力，去尋找能夠滿足需要的目標。目標一旦找到，需要得到滿足，心理緊張即告消除。然而，人的需要是無限的，舊的需要得到滿足，新的、更高層次的需要就會產(chǎn)生。需要的層次越高，滿足的難度越大，激勵的因素越復(fù)雜?！瓣P(guān)鍵少數(shù)”成員的需要非同一般，按照亞伯拉罕馬斯洛(Abraham Maslow)的需要層次理論(Hierarchy of Needs Theory)，應(yīng)該是達到最高和次高層次的需要自我實現(xiàn)需要和尊重需要。因此，只有提供滿足這兩種需要的條件或機會，才可能產(chǎn)生有效激勵。這些條件或機會主要包括：(1)獲得榮譽、提升地位、受到尊重；(

26、2)分享決策權(quán)、管理權(quán)；(3)進修、提高業(yè)務(wù)水平；(4)確定的、令人滿意的個人職業(yè)發(fā)展計劃；(5)發(fā)揮潛能、實現(xiàn)個人價值。五、優(yōu)勝劣汰，動態(tài)管理“關(guān)鍵少數(shù)”成員團隊對組織中的“關(guān)鍵少數(shù)”成員和由“關(guān)鍵少數(shù)”成員構(gòu)成的團隊，要實行動態(tài)管理，即實行優(yōu)勝劣汰制度。保持組織員工的流動性十分必要。有二位美國學者，從理論上對員工流動的必要性作了較有說服力解釋。一位是心理學家勒溫(KLewin)。他提出了“場論”，認為個人的工作績效B，是個人的能力和條件P，以及個人所處環(huán)境E(個人的“場”)的函數(shù)：B=f(P，E)。個人與環(huán)境之間一般總有一個從相互“適應(yīng)”到“不適應(yīng)”的發(fā)展過程。由于個人無法左右環(huán)境，環(huán)境通

27、常也不會因為少數(shù)個人而發(fā)生改變，因此，當適應(yīng)程度下降至不適應(yīng)程度時，新的環(huán)境無論對于個人還是組織都是最佳選擇。另一位是卡茲(Katz)。他在大量調(diào)查統(tǒng)計的基礎(chǔ)上提出了“組織壽命學說”。他發(fā)現(xiàn)，155年是科研組織的最佳年齡區(qū)。期間，科研人員之間信息溝通水平最高，成果最多。之前，“新面孔”之間交流有限；之后，“老相識”之間“老話”連篇。信息溝通水平下降，組織成果必然減少。解決問題的辦法就是人員流動。數(shù)年流動一次，一生流動7 8次是合理選擇?！傲魉桓?，戶樞不蠹”。以績效考核為依據(jù)，對“關(guān)鍵少數(shù)”成員群體和核心成員團隊實行末位淘汰制或者按比例(比如510)淘汰制，同時，不斷發(fā)現(xiàn)、引進優(yōu)秀成員。這是維

28、持組織人力資本活力，并進而保持組織核心競爭力的必要條件。人力資源規(guī)劃與職業(yè)規(guī)劃人力資源管理的一個基本假設(shè)就是，企業(yè)有義務(wù)最大限度利用雇員的能力，并為每一位雇員都提供一個不斷成長以及挖掘個人最大潛力和建立成功職業(yè)的機會。這種趨勢得到強化的一個信號是，許多組織在越來越多地強調(diào)重視職業(yè)規(guī)劃。 人力資源規(guī)劃是人力資源管理的一個主要的建筑砌塊。許多人力資源管理實踐的成功執(zhí)行依賴于細致的人力資源規(guī)劃。通過人力資源規(guī)劃過程，一個組織能夠確定它未來所需要的技能組合，然后利用這個信息為其招募、挑選以及培訓和開發(fā)實踐制定計劃。人力資源規(guī)劃在培訓和開發(fā)過程中起著重要作用。 人力資源規(guī)劃具有價值，而許多公司卻忽視了這

29、一機會。其中的一些公司把這看做是太困難的事或太使人感到挫折，而另一些公司甚至沒有意識到對它的需要。 當對其人力資源無法進行適當?shù)匾?guī)劃時，雇主們被迫在事件發(fā)生后而不是之前作出反應(yīng)；那就是說，他們是反應(yīng)性而不是選動性。當這一結(jié)果出現(xiàn)時，一個組織就不能正確地預(yù)見其未來人員需求的增長。在最好的情況下，這樣的公司也許將不得不在最后一分鐘里進行人員招聘并也許會因此找不到最佳的候選人。在最糟的時候，這個公司也許真的出現(xiàn)了人員不足的問題。 如果一個公司把人員不足問題拖延長的一段時間，它也許最終會因各種可能的結(jié)果而吃盡苦頭，舉例而言，這種人員不足的情況可能導致現(xiàn)有雇員面臨巨大的壓力，就好像他們在沒有足夠的資源和

30、協(xié)助的情況下努力應(yīng)付額外的需求一樣。而且如果所需要的工作沒被完成，公司也許會面臨訂單退回情況的增多，這將導致商譽的下降、競爭的增加和市場份額的減少。 為了推知其人力資源的需要，一個公司首先要預(yù)測它的人力資源的需求（即：在未來的某一時點上完成該組織的工作所需要的人員數(shù)量和類型），然后再預(yù)測公司的供給（也就是預(yù)期已經(jīng)被補充的崗位）。這兩個預(yù)測間的不同之處意味著公司的人力資源需要。然后人力資源管理者的工作就是解決這種需要。 成功地完成任何一項工作都不僅僅需要動力，還需要一定的能力。一個人是否會選擇做一個職業(yè)往往取決于他是否具備從事這些職業(yè)的能力。因此，必須弄清楚自己到底具備何種技能-或者說，企業(yè)的雇

31、員具備何種能力。職業(yè)規(guī)劃實際上是一個持續(xù)不斷的探索過程。在這一過程中，每個人都在根據(jù)自己的天資、能力、動機、需要、態(tài)度和價值觀等慢慢地形成較為明晰的與職業(yè)有關(guān)的自我概念。隨著一個人對自己越來越了解，這個人就會越來越明顯地形成一個占主要地位的職業(yè)錨。所謂職業(yè)錨就是指當一個人不得不做出選擇的時侯，他或她無論如何都不會放棄的職業(yè)中的那種至關(guān)重要的東西或價值觀。 要想對職業(yè)錨提前進行預(yù)測是很困難的，這所產(chǎn)生的動態(tài)結(jié)果。有些人也許一直都不知道自己的職業(yè)錨是什么，直到他們不得不做出某種重大選擇的時侯，比如到底是接受公司將自己晉升到總部的決定，還是辭去現(xiàn)職，轉(zhuǎn)而開辦和經(jīng)營自己的公司。正是在這一關(guān)口，一個人過

32、去的所有工作經(jīng)歷、興趣、資質(zhì)、性向等等才會集合成一個富有意義的模式（或職業(yè)錨），這個模式或職業(yè)錨會告訴此人，對他或她個人來說，到底什么東西是最重要的。 許多人認為他們之所以認為自己有資格獲得管理職位，是由于他們認為自己具備以下三方面的能力：（1）分析能力（在信息不完全以及不確定的情況下發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題的能力）；（2）人際溝通能力（在各種層次上影響、監(jiān)督、領(lǐng)導、操縱以擴控制他人的能力）；（3）情感能力（在情感和人際危機面前只會受到激勵而不會受其困擾和削弱的能力以及在較高的責任壓力下不會變得無所作為的能力）。 清楚地認識自己只是完成了職業(yè)選擇這一任務(wù)的一半。你還應(yīng)當確認哪些職業(yè)對你來說

33、是正確的（就你的職業(yè)性向、技能、職業(yè)錨以及職業(yè)偏好而言）并且在未來的若干年中是有著較高的社會需求的。 為了改善你所做的職業(yè)選擇，企業(yè)及雇員可以做而且應(yīng)該做兩件基本的事情。首先，你自己必須對自己的職業(yè)選擇負責。然后進行職業(yè)規(guī)劃的關(guān)鍵是進行自我透視：（1）透視個人希望從職業(yè)中獲得什么；(2)透視個人的才能和不足；（3）透視自己的價值觀以及它們是否與自己當前正在考慮的這種職業(yè)相匹配。 了解雇員的職業(yè)興趣、職業(yè)錨以及他們的技能，然后將他們放到最合適的職業(yè)軌道上去，這種做法是運用“人事”功能來幫助雇員實現(xiàn)個人成長和自我發(fā)展需要的途徑之一。 企業(yè)能夠做的最重要事情之一就是爭取做到為新雇員提供的第一份工作是

34、富有挑戰(zhàn)性的。 然而在大多數(shù)組織中，提供富有挑戰(zhàn)性的工作似乎并不是一種普遍的事實，反倒更像是一種例外情況。比如，在以研究開發(fā)性公司為對象的一項調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在22個公司中，只有1家公司有正式的向新雇員提供富有挑戰(zhàn)性工作的政策。而這正如一位專家所指出的，如果考慮到在招募、雇傭和培訓新雇員過程中所的大量精力和金錢，我們將不難看出，這是一個多么“巨大的管理失誤”。 另外一些企業(yè)則完全不同，他們通過賦予新雇員以較多的責任而“在一開始就增加”工作的挑戰(zhàn)性。在此薩頓公司和豐田公司，即使是流水線上的工人也會被立即分配到由具有高技能和強大工作動力的同事所組成的自我管理工作小組之中，在這些自我管理小組中，他們必須快

35、速地學會變成一位具有高生產(chǎn)率的小組成員。 在新雇員與其上級之間往往存在一種“皮格馬利翁效應(yīng)”。換言之，你的期望越高，你對自己的新雇員越信任、越支持，那么你的雇員干得就越好。因此，正如兩位專家所說，“不要將一位新雇員安排到一位陳腐的、要求不高的或不愿提供支持的主管人員那里。相反，在一位新雇員開始探索性工作的第一年中，應(yīng)當為他或她或找到一位受過特殊訓練、具有較高工作績效并且能夠通過建立較高工作標準而對自己的新雇員提供必要支持的主管人員?！毙鹿蛦T進行自我測試以及使自己的職業(yè)錨更加具體化的一個最好辦法是去嘗試各種具有挑戰(zhàn)性的工作。通過在不同的專業(yè)領(lǐng)域中進行工作輪換（比如，從財務(wù)分析到生產(chǎn)管理再到人力資

36、源管理等等），雇員們獲得了一個評價自己的資質(zhì)和偏好的良好機會。同時，企業(yè)也行到了一位對企業(yè)事務(wù)具有更寬的多種功能視野的管理者。工作輪換的一種擴展情形被稱為“工作通路”，它是指認真地針對每一位雇員制定他們的后續(xù)工作安排計劃。 主管人員必須明白，從長期來看，向上級提供關(guān)于自己所屬雇員的工作績效評價的有效信息是十分重要的，不能因為保護直接下屬的短期利益而提供不實的信息。主管人員需要將有關(guān)被評價者的潛在職業(yè)通路的信息加以具體化換句話說，主管人員需要弄清楚自己正在依據(jù)何種未來工作性質(zhì)來對下屬人員的工作績效進行評價，以及下屬雇員的需要是什么。 在企業(yè)不能讓雇員知道企業(yè)中有什么樣的職位空缺、晉升的標準是什么

37、，以及晉升決策的如何做出的情況下，工作績效和晉升之間的關(guān)系就被卡斷了。晉升作為一種獎勵的效用就大大降低了。 因此，許多企業(yè)制定并發(fā)布了正規(guī)的晉升政策和晉升程序。 空缺職位及其對從業(yè)者的要求都將公布出來被傳達到每一位雇員。 這種做法的凈效應(yīng)是兩方面的：（）企業(yè)確保在出現(xiàn)空缺職位時，所有合格的雇員都能被考慮到；（）在雇員的腦子里，晉升變成了一種與工作績效緊密相連的獎勵。麥肯錫-獨特的人才激勵機制（訪麥肯錫中國公司新任董事） 主持人的話：千金易得 人才難求 麥肯錫無疑是中國咨詢業(yè)效仿的典范。最近，麥肯錫成功地協(xié)助國內(nèi)一家傳統(tǒng)特大型工業(yè)企業(yè)在海外上市，將其轉(zhuǎn)化成為世界一流的、以業(yè)績?yōu)楹诵牡氖袌龌髽I(yè)，

38、使麥肯錫在中國企業(yè)界和咨詢業(yè)內(nèi)再度揚名。 在采訪麥肯錫中國公司新任董事吳亦兵先生時，我們也迫切希望能夠了解到在咨詢業(yè)獲得成功的秘密。吳亦兵先生說，麥肯錫的成功在于擁有一支卓越的咨詢隊伍，咨詢服務(wù)的最大價值在于使客戶成功地提高經(jīng)營績效，而惟有聚集了杰出人才的優(yōu)秀組織，才能真正做到這一點。這也是麥肯錫不惜重金招募人才的原因。 對于每一行業(yè)、每家企業(yè)而言，人才供求經(jīng)常處于失衡狀態(tài)，而對于依靠腦力工作的咨詢業(yè)，具備知識與經(jīng)驗的人才無疑更是一筆財富。從麥肯錫內(nèi)部人員的選拔與培訓，工作中業(yè)務(wù)人員金字塔形的組合，以及“導師制”的經(jīng)驗傳授，麥肯錫的用人之道，為國內(nèi)企業(yè)（不僅僅是咨詢業(yè)）提供了借鑒。 “UP O

39、R OUT”麥肯錫的人才激勵機制 主持人：據(jù)媒體報道，麥肯錫咨詢公司與IBM、INTEL等大公司相比，在美國招聘人員的起薪是較低的，但很多優(yōu)秀的學生往往第一選擇要去麥肯錫工作。前不久，又出現(xiàn)有關(guān)麥肯錫人才大量流失的消息，對咨詢業(yè)而言，人才是最大的財富。麥肯錫內(nèi)部用人制度是怎樣規(guī)定的？有關(guān)人才流失的報道是否意味著它出現(xiàn)了問題？ 吳亦兵：我認為沒有問題。麥肯錫人力管理制度十分獨特，比如每年招聘人員的數(shù)額一般保持在2030名。全球各分公司每年可以收到幾十或上百封個人簡歷，這是人選來源之一。最主要的是麥肯錫公司每年從美國著名的幾所大學錄取名列前茅的高才生，同時接受其他學校推薦的優(yōu)秀學生。 麥肯錫的人員

40、70來自具有MBA學歷的人選，30來自具有高級專業(yè)職位（法學博士、醫(yī)學博士等）的人選，除了挑選應(yīng)聘人員的工作經(jīng)歷和商業(yè)背景外，主要看中的是他們解決問題的能力。麥肯錫對初選人員要經(jīng)過六輪面試，面試中通過提出商業(yè)案例來考查其實際分析和解決問題的能力和素質(zhì)。所以，一般局限于象牙塔中、沒有實際經(jīng)驗的人獲選機會不大。 一旦進入麥肯錫公司，人員的晉升與出局UP OR OUT有嚴格的規(guī)定：從一般分析員做起，經(jīng)過2年左右考核合格升為高級咨詢員，再經(jīng)過2年左右考核升至資深項目經(jīng)理，這是晉升董事的前身。此后，通過業(yè)績審核可升為董事。所以，一個勤奮、有業(yè)績的人在67 年里可以做到麥肯錫董事，但是在他每一個晉升的階段

41、，如果業(yè)績考核并未達到要求，就要被OUT（離開麥肯錫）。 在晉升考核中不僅要看業(yè)績，而且要看他對所在團隊的引導，即他的潛力能否得到同事的信任。因此，在麥肯錫，所有的員工獲得同等公平的機會，但必須勤奮。每年麥肯錫的人員流動達2530，這個比率相對于其他企業(yè)來說是比較高的，但對于麥肯錫而言，處于合理的范圍內(nèi)。據(jù)我所知，離開麥肯錫的人一般有兩種情況：一是機會非常好主動離開的，比如許多麥肯錫董事離開后去一些大公司作經(jīng)理，如美國運通、IBM，也有一些優(yōu)秀人員離開后自己當了老板；另外一種是被請出局。 主持人：由此看來，麥肯錫公司十分重視開發(fā)人力資源。如果對下一級員工的業(yè)績由上一級主管來評核的話，比如由資深

42、項目經(jīng)理人來考核高級咨詢?nèi)藛T，那么誰來監(jiān)督麥肯錫董事的工作？麥肯錫實行合伙人制度，如果已經(jīng)成為了合伙人，是否就不存在被OUT（淘汰出局）的危險？ 吳亦兵：作為全球咨詢公司，麥肯錫現(xiàn)在有700多位董事，即合伙人。毫無疑問，他們是麥肯錫最優(yōu)秀的員工，也是麥肯錫的管理者和老板。但這并不意味他們具有終生在麥肯錫工作的保障。每年，麥肯錫從600多名合伙人中輪流選出十幾位合伙人組成評審小組，對各位合伙人的業(yè)績進行考查，如果未達到要求，同樣要被請出局。不過，對合伙人的唯一優(yōu)惠是考查期限稍長一些。所以，麥肯錫人員享有高薪待遇，但沒有誰可以停站。 “不做廣告不上市” 麥肯錫與客戶一起成功 主持人：在咨詢業(yè)，麥肯

43、錫享有很高的聲譽但從未見過麥肯錫的宣傳廣告。作為全球化知名企業(yè)，麥肯錫如何拓展業(yè)務(wù)？ 吳亦兵：麥肯錫的業(yè)務(wù)來自于業(yè)績，也就是國內(nèi)常說的“口碑”。我們?yōu)槊恳患移髽I(yè)提供最佳的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)認為從麥肯錫得到的幫助“物有所值”。這使他們成為我們的長期客戶，同時他們也會為我們帶來新的客戶。 麥肯錫的確從不做廣告，廣告的作用更多地在于宣傳產(chǎn)品，麥肯錫提供的“產(chǎn)品” 企業(yè)問題的最佳解決方案，并不需要也不可能出現(xiàn)龐大的客戶群體。證明麥肯錫最優(yōu)秀我們常用的一個詞是FACTY（以事實說話），這背后都有準確的數(shù)字來支持。而麥肯錫的企業(yè)形象愿意更多地從為企業(yè)提供完美的服務(wù)中樹立。 主持人：麥肯錫從70年代末在香港

44、地區(qū)設(shè)立分公司，80年代以香港為基地做內(nèi)地的項目。1993年在上海、1995年在北京設(shè)立分公司，涉足中國內(nèi)地地區(qū)的業(yè)務(wù)時間并不算長。麥肯錫對中國的業(yè)務(wù)擴展計劃是怎樣制定的？ 吳亦兵：中國經(jīng)濟一直處于較高的增長態(tài)勢，麥肯錫對于分公司設(shè)置的地點，完全是依照該地區(qū)是否具有經(jīng)濟發(fā)展?jié)摿?，并形成了相對集中的用戶群，我們有業(yè)務(wù)可做。麥肯錫剛剛進入上海、北京地區(qū)時，主要業(yè)務(wù)是對跨國公司提供咨詢服務(wù)，因為當時中國國有企業(yè)尚未完全進入市場，對于咨詢公司為企業(yè)帶來的價值不是很清楚，實際上這也是我們開拓和培育一個新的行業(yè)咨詢業(yè)的過程。1997年，麥肯錫開始大規(guī)模為中國國營企業(yè)服務(wù)。至1999 年，北京、上海地區(qū)80

45、的客戶是中國的客戶，包括國營、民營企業(yè)、甚至比較小的高科技企業(yè)。 目前來看，在中國從南至北麥肯錫分公司設(shè)置應(yīng)該是比較適宜的，短時間內(nèi)我們不會再增加。從分公司成立開始，每年每個分公司要同時推進30多個項目，所以，麥肯錫至今在中國內(nèi)地大約已經(jīng)承接了150多個項目。 主持人：有人提出，麥肯錫提供的企業(yè)戰(zhàn)略方案，具有較高的規(guī)范模式，是運用在比較完善的市場環(huán)境中的。對于處在不完善的市場經(jīng)濟環(huán)境中的國內(nèi)企業(yè)，麥肯錫的方案如同一件窮人家的珍寶，代替不了糧食。你怎么看待這個問題？ 吳亦兵：這是由于對麥肯錫不了解產(chǎn)生的誤解。麥肯錫沒有固定的為企業(yè)提供解決方案的模式。企業(yè)管理規(guī)范模式本身就是錯誤的概念任何一家企業(yè)

46、都有不同的經(jīng)營環(huán)境、組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)不同的產(chǎn)品及不同的客戶需求。不可否認，在企業(yè)經(jīng)營中有許多共同的經(jīng)濟規(guī)律可以遵循，但是，麥肯錫提供的企業(yè)問題解決方案完全是量體裁衣。當然，麥肯錫在世界各地的分公司形成了卓越的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，每個分公司處理問題時都可以通過網(wǎng)絡(luò)借鑒已有經(jīng)驗，少走彎路。也就是說，任何一個企業(yè)的項目開始之前，都已建立在人家有過的知識基礎(chǔ)之上。所以我們解決問題的過程：第一是在已有經(jīng)驗基礎(chǔ)上認識需要解決的問題，第二是對問題提出最具針對性的解決方案并適用于客戶。 主持人：如果麥肯錫很多是依賴于經(jīng)驗為客戶提供解決方案，那么隨著麥肯錫人員不斷增加，如何使新的員工能夠迅速地掌握經(jīng)驗，并勝任所承擔的項目？

47、 吳亦兵：這涉及到麥肯錫的另外一個核心“導師制”，即員工的培訓過程。我們非常注重內(nèi)部的人員“金字塔”結(jié)構(gòu)。麥肯錫每年之所以僅招聘20多個人，是要保證每一個項目上要有足夠的資深員工承擔。對于新來的員工，招聘過程已經(jīng)驗證了他們具備基礎(chǔ)素質(zhì)，進入公司后，麥肯錫進行基本培訓灌輸公司基本理念與價值觀，更重要的是，在實際工作中對新員工進行一對一訓練。 比如在每個項目小組中，一般有23人，不會全部是新的成員，項目經(jīng)理是比較有經(jīng)驗的，在麥肯錫被稱之為“靈魂”。他會把一些大的問題分解成多個小問題，分配至其他成員。同時，項目小組要與客戶保持緊密合作，不能自己躲在象牙塔里解決問題。所以新員工在有經(jīng)驗的人的引導下，同

48、時又發(fā)揮個人解決問題的能力，對于分配給他的工作都能做出杰出的成果。在解決他承擔的那個問題同時也掌握了公司解決問題的辦法。有一些新興的咨詢公司，由一個或幾個非常聰明的人建立一套體系后，讓其他人遵照執(zhí)行，公司不再繼續(xù)進行培訓。麥肯錫與他們是不同的，麥肯錫的雇員在公司培訓中得到飛快的成長。 主持人：據(jù)說，麥肯錫為企業(yè)所作的咨詢方案成功率在95以上，這是否可以認為，在中國內(nèi)地推進的150多個項目中，失敗率不會超過5？保持這么高的成功率，你在工作中感到最困難的是什么？ 吳亦兵：是的，麥肯錫成功率不低于95，這還是比較保守的估計。麥肯錫最注重方案實施，在承接一個項目后，內(nèi)部小組不僅為企業(yè)設(shè)計出整套方案，而

49、后還要參與推進實施。如果僅由麥肯錫為企業(yè)提供方案而未獲實施，我們認為在這個項目上，麥肯錫已經(jīng)失敗了。 在麥肯錫中國咨詢公司工作時，我感到最困難的是選擇好的項目。每天有許多人來做咨詢或是送來業(yè)務(wù)發(fā)展計劃，但很難從中篩選出真正對企業(yè)有益的發(fā)展項目。有許多因為我們認為對于企業(yè)并非是最好的項目，也就是說，這個項目在短期內(nèi)可能為企業(yè)帶來贏利，但為企業(yè)創(chuàng)造出長遠的發(fā)展?jié)摿Φ目赡苄圆淮?，而被放棄。也有的項目是因為我們在考查其實施的可能性中被否定，原因可能是因為我們對于企業(yè)的領(lǐng)導者沒有信心，或是對企業(yè)的外部環(huán)境沒有把握等等。 主持人：按照麥肯錫的收費標準：一般分析員的咨詢收費也在每小時200美元以上，對于中國

50、更多的中小企業(yè)而言，麥肯錫提供的產(chǎn)品不亞于僅生產(chǎn)供皇室貴族享用的名品轎車，麥肯錫是否會改變在中國的服務(wù)策略？ 吳亦兵：麥肯錫同樣為中小企業(yè)提供服務(wù)，比如最近我們做過的一家企業(yè)年銷售額僅在 1億元。當然我們的服務(wù)對象不會是某家服裝店或是某家?guī)资说男」S，因為對于無力承擔咨詢費用的企業(yè)，我們也無能為力。麥肯錫的合作伙伴并不一定是“名人貴族”，但必須能為麥肯錫帶來收益。 主持人：麥肯錫目前在中國是賺錢還是虧損的？麥肯錫會上市嗎？從它的業(yè)績來看，如果上市，作為麥肯錫的合伙人，你將會得到巨大的收益。 吳亦兵：不僅是合伙人，所有麥肯錫的雇員都會得到更為豐厚的收入。但是，麥肯錫永遠不會上市！因為最早的創(chuàng)始

51、人在建立麥肯錫的第一天時，就明確提出了一個核心價值理念： “客戶對麥肯錫提供的咨詢服務(wù)滿意使麥肯錫成功，麥肯錫的成功是伴隨客戶的成功一起成功的；麥肯錫的根本的目標是為客戶服務(wù)而不是為了利潤”。麥肯錫已有70多年的歷史，如果由我們這屆董事提議上市，那么我們不僅“吃掉了”前輩積累的財富，也“預(yù)支了”下一輩的財富。不上市也是避免出現(xiàn)人員的“貪婪”，使麥肯錫咨詢公司內(nèi)部董事或員工從利益上不會出現(xiàn)紛爭，不會影響公司內(nèi)部管理的穩(wěn)定。 “網(wǎng)絡(luò)與人才”為中國咨詢公司提供借鑒 主持人：前不久，新華信與南洋林德公司合并，在國內(nèi)咨詢業(yè)中產(chǎn)生不小的影響。從最近幾年國內(nèi)咨詢業(yè)的發(fā)展來看，由于企業(yè)市場經(jīng)營意識不斷增強，對

52、信息與管理經(jīng)驗的尋求不斷增長，使投身咨詢業(yè)的機構(gòu)和人員越來越多。甚至有人提出咨詢業(yè)是21世紀的明星職業(yè)。你對中國咨詢業(yè)的發(fā)展如何看？ 吳亦兵：首先我想說的是，由于在國內(nèi)的時間并不太長，對于國內(nèi)的咨詢行業(yè)我了解得不算多。我認為，中國的咨詢業(yè)可以分為兩類，一是規(guī)模比較大，客戶范圍比較廣，而且服務(wù)的范圍比較廣：比如麥肯錫提供發(fā)展戰(zhàn)略、公司組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營運作（包括廣告、營銷）等跨越幾十個領(lǐng)域的信息咨詢，因為我們具有全球的規(guī)模，可以實現(xiàn)在廣泛的范圍內(nèi)為企業(yè)帶來全面的經(jīng)驗。另一類是專業(yè)公司：根據(jù)企業(yè)的某項需要提供咨詢服務(wù)。比如針對中國企業(yè)專門作期權(quán)設(shè)計。這類公司也會有自己的市場。 每類咨詢公司服務(wù)的對象并

53、不相同，也不可能有任何一家咨詢公司可以為所有客戶提供服務(wù)。所以，我認為，中國咨詢業(yè)發(fā)展面臨著幾個問題，第一是如何吸引真正的人才；第二是如何創(chuàng)造一個全面的規(guī)模，至少是在全國范圍內(nèi)的，增強某一領(lǐng)域的專業(yè)性；第三，在一兩位聰明有頭腦的人創(chuàng)建公司后，隨著公司規(guī)模的擴大，能否把知識迅速傳播給其他員工，以適應(yīng)公司的增長。很多公司做到一定階段后，知識的快速積累與增長很難實現(xiàn)，這就制約了公司的進一步發(fā)展。打個比方，麥肯錫大舉進入電子商務(wù)僅兩年，現(xiàn)在我們已有25的業(yè)務(wù)是電子商務(wù)，遠遠超出我們的其他同行。這反映出我們利用人員與內(nèi)部管理的優(yōu)勢，在新興的行業(yè)可以快速積累出大量的知識。 主持人：你認為麥肯錫有哪些經(jīng)驗可

54、提供給中國咨詢公司？ 吳亦兵：依據(jù)我個人在麥肯錫咨詢公司的經(jīng)驗，國內(nèi)的咨詢公司的發(fā)展應(yīng)可以從兩方面借鑒其經(jīng)驗：其一，從信息網(wǎng)絡(luò)建設(shè)上。麥肯錫在世界各地有它的分公司，所以也形成了全球化的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。無論在何處得到的項目，所需的研究信息立即可以從其他辦事處得到最新的支援。其二，從人員的培養(yǎng)上，麥肯錫在咨詢業(yè)中可謂有先得之秘。除了嚴格的聘任篩選外，比如麥肯錫內(nèi)部每周安排員工培訓一次，教導麥肯錫的理念、案例講授、業(yè)務(wù)技能培訓，培訓過程中采取導師制，實行一對一的教導等。在組織項目小組時，對于每個項目，公司內(nèi)部采用招標的辦法，吸引對項目最感興趣的員工來報名，而且項目經(jīng)理人員會向新參加的人員傳播經(jīng)驗。麥肯錫非

55、常重視內(nèi)部員工之間經(jīng)驗的傳播。這使得每一個在麥肯錫工作的人都會在較短時間內(nèi)獲得最有益的實際操作經(jīng)驗，并迅速地勝任工作。 咨詢公司發(fā)展的瓶頸是有才華的人力資本力不足。在組織人員時不僅注意到他們的工作經(jīng)驗，還要注意不同學歷背景人員的組合。我希望，國內(nèi)咨詢公司的發(fā)展日趨成熟，走向國際。 采訪后記 當朋友告訴我，吳亦兵是麥肯錫最年輕的董事時，我懷著一種好奇，去拜訪了這位同齡人。湊巧的是與吳亦兵見面的第二天，他即將飛回美國達拉斯，迎接他的第二個baby出世。 得知了這個消息向他賀喜，吳亦兵突然間對我說：“你應(yīng)該寫寫我的妻子，她為我可是作出了很大的犧牲?！泵柶涔?，原來吳太太與吳亦兵是大學同學，一起赴美留

56、學后，吳太太專業(yè)學醫(yī)成績出色，甚至早一年比吳亦兵取得了哈佛大學醫(yī)學博士后學位，但她畢業(yè)后拒絕了多家大公司的邀請，安心作起了家庭主婦。其實，把愛作為事業(yè)支點的人并不少見。前不久結(jié)束訪華的思科總裁錢伯斯先生答記者問時，也有同樣表現(xiàn)：“你問我從思科離開后會去哪家公司？我告訴你，我不會再去任何一家公司。對于思科的忠誠就像我對太太的忠誠一樣，是終生的?！庇浀卯敃r這句話贏得了滿堂的掌聲。 吳亦兵與錢伯斯，他們事業(yè)的成功源于愛的相伴與支持，這種幸?？峙抡抢习鍌兛释豢汕蟮陌?。 附：麥肯錫公司簡介 歷經(jīng)七十余載的發(fā)展，麥肯錫公司已成為真正意義上的國際型管理咨詢公司，在41個國家擁有80家分公司，近9000

57、名員工。截至1999年底，公司六成以上業(yè)務(wù)在美國以外的國家和地區(qū)展開。 麥肯錫公司專業(yè)為企業(yè)總裁、部長、高級主管、大公司的管理委員會、非營利性機構(gòu)以及政府高層領(lǐng)導就其關(guān)注的管理議題提供咨詢服務(wù)。麥肯錫公司咨詢服務(wù)的最大價值在于從企業(yè)最高管理層的角度出發(fā)，將發(fā)展戰(zhàn)略與實際情況有機結(jié)合，制定建議方案，協(xié)助客戶實施，從而成功地提高經(jīng)營績效。 分布在世界各地的每家麥肯錫分公司都由資深的麥肯錫咨詢董事Partner即合伙人和專業(yè)咨詢顧問組成。他們在當?shù)仄赣?、培養(yǎng)優(yōu)秀的本地人才，使之能夠逐步擔當公司的業(yè)務(wù)重任。目前，這支全球合作與本地特色并舉的麥肯錫團隊擁有來自70多個國家的5200多名咨詢顧問。他們均畢

58、業(yè)于國際著名學府，絕大多數(shù)人同時擁有知名學院的工商管理碩士和博士學位。具有理工學和其他學科專長的人員比例亦正在增長。 麥肯錫公司屬私人股份制的有限責任公司，全部股權(quán)歸近600名現(xiàn)任董事所有。這種由公司內(nèi)部咨詢?nèi)藛T升任董事并持有股權(quán)的組織形式確保了公司的決策不受外來股東利益的影響，亦不受母公司的左右。 怎樣作一個合格的人事經(jīng)理經(jīng)過近二十年的發(fā)展，人力資源管理正逐漸由理論啟蒙階段進入深入、務(wù)實、操作、開發(fā)階段。而作為履行企業(yè)人力資源管理職能的人事經(jīng)理，面臨的問題越來越多，解決問題的難度也越來越大，因而面臨嚴峻的考驗與挑戰(zhàn)。 人事經(jīng)理面對以下的問題：人才短缺以及人才流失。如果說人才短缺是各類企業(yè)存在

59、的普遍問題的話，那么，人才流失更是讓一些中小企業(yè)雪上加霜。激勵乏術(shù)，士氣低落。勞資糾紛頻繁。內(nèi)部沖突與摩擦。問題使各類企業(yè)老總們焦頭爛額，然而，當他們將目光轉(zhuǎn)向辦公會上的人事經(jīng)理時，卻感到那樣的無助，簡直恨不得馬上炒他們的魷魚。尷尬的人事經(jīng)理被人看成這樣的形象：缺乏創(chuàng)造性，只知道處理例行日常事務(wù)，機械被動，不做研究、分析；萬金油，不懂業(yè)務(wù)，管理憑經(jīng)驗，不懂管理技術(shù)以及計算機技術(shù)等；處理人事問題方法單一，不能有效解決問題；缺乏法律常識，勞動合同漏洞百出，不懂規(guī)避法律風險，難以保護公司的利益；缺乏危機處理手段。人事危機有時會成為公司的最大危機。當公司需要解決方案時，人力資源管理部門卻只能將矛盾上交

60、而無能為力；不了解業(yè)務(wù)，難以起到支持業(yè)務(wù)發(fā)展的作用。對突發(fā)性事件缺乏預(yù)見性。以人才流失為例，一般來說，骨干人員辭職都是經(jīng)過了深思熟慮的，一旦提出辭職，就不會輕易收回。如果人事經(jīng)理不了解員工狀況，沒有預(yù)見，老做事后諸葛亮，那么，恐怕該被炒魷魚了?，F(xiàn)代人力資源管理表現(xiàn)出如下的發(fā)展趨勢：渡過了管理基本理論啟蒙階段的人事經(jīng)理，其主要的職責已不是從事日常性人事關(guān)系協(xié)調(diào)而是為企業(yè)發(fā)展提供人力資源方面行之有效的解決方案；人力資源管理從簡單的事務(wù)管理轉(zhuǎn)向全方位的、深入到企業(yè)每個角落的人的潛能開發(fā)；由事后控制轉(zhuǎn)向過程乃至超前管理；有無管理技能及對管理的操作能力成為衡量人事經(jīng)理人是否勝任的主要標準；規(guī)范化、標準化