第章 行政型科學(xué)家

1、第24章 行政型科學(xué)家 在威格納(Eugene Wigner)擔(dān)任橡樹嶺國家實驗室科研主任之后不久，就要求我擔(dān)任他的個人助手。我當(dāng)時沒有同意，因為我剛過30歲，還不打算放棄科學(xué)研究事業(yè)。但幾個月后，當(dāng)他要求我擔(dān)任物理研究室主任時，我卻接受了。因為我認(rèn)為在管理一個小小的物理室主任的同時，還可以繼續(xù)從事核鏈?zhǔn)椒磻?yīng)理論的研究工作。然而，在研究室主任于整個國家實驗室治安，不過是五十步與一百步之差；因此，當(dāng)我33歲時，我變成了一個全時的科學(xué)管理工作者。 溫伯格第一核紀(jì)元 科爾兄弟認(rèn)為，除了做出偉大發(fā)現(xiàn)的科學(xué)家之外，科學(xué)精英的另一個群體是科學(xué)管理者，盡管他們沒有哪些依靠杰出的發(fā)現(xiàn)進(jìn)入精英的人所具有的聲望，

2、但是管理者在科學(xué)界同樣有著重要的影響，而科學(xué)史卻常常把他們忘記了?？茽柊堰@些人稱為創(chuàng)業(yè)的科學(xué)家，他們可以促使大規(guī)模的項目付諸實施，并且監(jiān)督它的完成。 管理精英也充當(dāng)許多政府控制的資源的“把關(guān)者”，他們確定授予研究資金的標(biāo)準(zhǔn)，通過挑選那些符合標(biāo)準(zhǔn)的人，他們因此成為確定科學(xué)注意力的中心的重要力量。 按管理領(lǐng)域的大小，對科學(xué)活動的管理可以分為課題組管理、研究室管理、大研究機(jī)構(gòu)(如國家實驗室和研究所)管理以及國家科技政策管理等。簡單地，我們可以把具體管理科研組織的科學(xué)家稱為管理型科學(xué)家，而把對政府科學(xué)政策有著很大影響的科學(xué)家稱為政策型科學(xué)家，這些科學(xué)家可以統(tǒng)稱為行政型科學(xué)家。比如，在美國的曼哈頓計劃中

3、，奧本海默可以算是一個管理型科學(xué)家，而布什則是一個政策性科學(xué)家。 科學(xué)家尤其是年輕科學(xué)家從事管理工作受到多方面的限制，主要有工作精力的分配和外界輿論的影響。在挑選年輕科學(xué)家從事行政管理工作時，人們的目光主要集中在候選人的科研業(yè)績上，要求他們的學(xué)術(shù)權(quán)威和創(chuàng)造性成果，而當(dāng)確定了這樣的人選時，輿論又認(rèn)為這樣的年輕科學(xué)家來從事管理工作是浪費(fèi)，會斷送他們的科學(xué)前程。因此，科學(xué)家擔(dān)任管理工作通常在過了他們的從事科學(xué)研究的最佳年齡即進(jìn)入中年之后。 1、現(xiàn)代科研組織結(jié)構(gòu)的特點 現(xiàn)代科研組織是根據(jù)科學(xué)技術(shù)發(fā)展的特點，把人力、資金和設(shè)備科學(xué)地結(jié)合在一起，建立的科學(xué)研究的最佳結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)代科研組織結(jié)構(gòu)可以有效地提高科研

4、工作效率，它的特點主要表現(xiàn)在兩個方面：新型的科研組織結(jié)構(gòu)和科研手段、科技信息的公用化。新型科研組織的結(jié)構(gòu)包括：跨學(xué)科綜合研究組織結(jié)構(gòu)、矩陣式組織結(jié)構(gòu)、彈性組織結(jié)構(gòu)。 跨學(xué)科綜合研究組織結(jié)構(gòu)是針對綜合性的科技領(lǐng)域、工程技術(shù)項目或長期的跨學(xué)科研究任務(wù)，把有關(guān)的專業(yè)人員集中起來，建立綜合性的研究中心，技術(shù)開發(fā)中心，研究院、所或研究室。這種組織形式有利于促進(jìn)各學(xué)科之間的交流、滲透、移植，形成新的觀點、方法與技術(shù)，開拓新的技術(shù)領(lǐng)域。 矩陣式組織結(jié)構(gòu)，是在傳統(tǒng)的科研組織形式上發(fā)展起來的。傳統(tǒng)的科研組織有兩種形式，即按學(xué)科和專業(yè)組織科研機(jī)構(gòu)，以及按產(chǎn)品和任務(wù)建立科研機(jī)構(gòu)。矩陣式組織結(jié)構(gòu)打破了傳統(tǒng)的限制，將按

5、學(xué)科專業(yè)與按產(chǎn)品任務(wù)的建制作綜合考慮，采用縱向與橫向相結(jié)合的辦法，處理專業(yè)與任務(wù)之間的關(guān)系。在科研機(jī)構(gòu)內(nèi)，根據(jù)學(xué)科和專業(yè)建立研究室(組)，以利于積累專業(yè)資料，培養(yǎng)專業(yè)人才；在承擔(dān)綜合性任務(wù)和研制產(chǎn)品時，把不同專業(yè)的人員重新組合，形成專題協(xié)作組?？v向是專業(yè)研究和職能部門的指揮線，橫向是項目研究的指揮線，縱橫交叉形成矩陣。這種形式能較好地適應(yīng)綜合性的課題任務(wù)，有利于出成果、出人才。 代科研組織的彈性結(jié)構(gòu)，是為了學(xué)科發(fā)展的需要和完成不同性質(zhì)的任務(wù)，更充分地發(fā)揮科技人員的創(chuàng)造性，對人員、設(shè)備、資金、組織形式等，適時進(jìn)行調(diào)整和組合，為科技人員的合理流動和學(xué)術(shù)交流創(chuàng)造了條件，以求得科研工作的最大效益。 現(xiàn)

6、代科研工作是以高明新技術(shù)實驗設(shè)備、檢測計量儀器以及大量的最新科技信息為基礎(chǔ)的。為了提高它們的利用率，就需要實現(xiàn)共用性的科研手段和科技信息的公用性。因此，必須建立各類實驗中心、測試中心、計算中心、數(shù)據(jù)中心、信息中心等開展專項技術(shù)服務(wù)的組織機(jī)構(gòu)。 2、管理型科學(xué)家的基本素質(zhì) 1993年，53歲的分子生物學(xué)家、諾貝爾獲獎?wù)咄吣剿钩鋈蚊绹鴩⑿l(wèi)生研究院(NIH)院長。這是自NIH建院以來首次由諾貝爾獲獎?wù)邠?dān)任領(lǐng)導(dǎo)。人們認(rèn)為瓦慕斯有3個方面的特點。一是作為科學(xué)家的科學(xué)家，他本人在著名的科學(xué)家中的聲望很高，并且他堅持在擔(dān)任研究院院長時并不放棄從事基礎(chǔ)研究，仍然領(lǐng)導(dǎo)一小規(guī)模的基礎(chǔ)研究實驗室；二是一位政治科學(xué)

7、家，在NIH的崗位上，隨時要承受一些政治壓力，如爭取國家經(jīng)費(fèi)、處理一些注入艾滋病防治等社會團(tuán)體的要求等；三是公眾的科學(xué)家，由于NIH影響著美國的重要的公共衛(wèi)生政策和人們普遍關(guān)注的對重大疾病如腫瘤等的研究方針，他也具有與公眾溝通的能力，這也顯示了這種管理位置對管理者的要求。 一個科研群體的管理者就是這個群體的領(lǐng)導(dǎo)者，他大致有以下幾條職責(zé)：首先，他是這個群體的代表和代言人，來處理群體與外界的聯(lián)系；其次，他是這個群體的責(zé)任承擔(dān)者，必然對群體出現(xiàn)的任何問題負(fù)有一定的責(zé)任；第三，他是組織目標(biāo)和任務(wù)的組織者和管理者，帶領(lǐng)和協(xié)助群體成員實現(xiàn)組織的共同目標(biāo)；第四，他是群體的核心，在科研水平、人際關(guān)系等都方面起

8、著示范作用。 科學(xué)研究是一個相對自治的社會活動，管理這個活動的管理者首先是科學(xué)共同體中的一員，也就是說管理型科學(xué)家首先是一個科學(xué)家，即“內(nèi)行管內(nèi)行”。因此，他必須懂得科學(xué)技術(shù)發(fā)展的一般規(guī)律和管理理論，熟悉科研勞動的特點，善于體察科技人員的心理。 他必須能廣泛了解科學(xué)技術(shù)各方面的進(jìn)展，了解國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，并根據(jù)這些情況確定組織的目標(biāo)，為組織申請到足夠多的科研經(jīng)費(fèi)，包括各種贊助資金、與企業(yè)的科研合同等，把科學(xué)家的個人目標(biāo)和組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致起來； 他必須富有科學(xué)技術(shù)上的開拓精神，在探索和判斷問題時，頭腦冷靜，思想敏銳，朝氣蓬勃，積極果斷； 他雖然具有從事科研的經(jīng)歷也希望在研究領(lǐng)域做出貢獻(xiàn)，但他必

9、須解決自己的科研和組織管理方面的實踐沖突，不能容許埋頭于自己的研究領(lǐng)域而忽視整體或疏于管理；不僅懂得和熟悉業(yè)務(wù)，而且必須有組織能力； 管理是一門藝術(shù)，他必須了解和懂得有關(guān)現(xiàn)代管理方法和手段。他必須善于聚集人才并管理、留住這些人才。 3、與企業(yè)管理、政府管理的某些區(qū)別 對科學(xué)活動的管理與對企業(yè)管理的區(qū)別是：經(jīng)濟(jì)手段是否行得通嗎？企業(yè)管理的很多方面都能通過量化指標(biāo)來實現(xiàn)，評判一個企業(yè)員工是否稱職可以看他是否完成了企業(yè)目標(biāo)：生產(chǎn)量、銷售額、凈利潤等。科學(xué)研究活動的非定量指標(biāo)和科研成果的非經(jīng)濟(jì)價值評判特性導(dǎo)致了對科學(xué)家管理的困難。雖然以獲得贊助資金、贊助項目的多少來判斷一個科研組織或者科學(xué)家的能力、以

10、論文的發(fā)表數(shù)量和論文的引用量來評判一個科研組織或者一個科學(xué)家的績效被一些科研管理者采用，但這種方法受到的質(zhì)疑也越來越多。 對科學(xué)活動的管理與對政府部門管理的區(qū)別：權(quán)力手段是否行得通嗎？政府部門的權(quán)威很大一部分來自法定權(quán)威，也就是說他們的權(quán)力是通過法定手續(xù)完成的。一般的政府管理是按科層結(jié)構(gòu)分配權(quán)力的，上級自然對下級有管理的權(quán)利?？蒲薪M織的權(quán)威雖然也離不開法定權(quán)威，但他們首先是建立在專家權(quán)力基礎(chǔ)之上的，也就是說科研組織的領(lǐng)導(dǎo)首先應(yīng)該具備足夠的專門技術(shù)和知識。有的時候，沒有行政職務(wù)的學(xué)術(shù)權(quán)威對年輕的科學(xué)家更具有號召力。 一個好的科學(xué)家有時并不是一個好的管理者，海森堡是一例(二次世界大戰(zhàn)后，德國政府專

11、門為海森堡創(chuàng)立了馬克斯玻恩研究所，海森堡一直研究所所長，他羅織了50多位博士，國家也給與了大量投資，但幾十年研究成果甚微)；一個好的管理者可能科學(xué)聲望并不太高，奧本海默是一例，他在曼哈頓工程中發(fā)揮了杰出的管理才能。 科研組織管理者有一些基本任務(wù)：制定本單位的科技工作規(guī)劃；在正確評估的基礎(chǔ)上選準(zhǔn)課題，訂出科研工作計劃；協(xié)調(diào)各項科研活動，分配科研經(jīng)費(fèi)；搞好研究人員的結(jié)構(gòu)，根據(jù)需要，及時進(jìn)行調(diào)配；組織研究是內(nèi)外的學(xué)術(shù)交流和縱向、橫向協(xié)作；抓好科技情報工作；切實做好科技人員的培養(yǎng)工作；保證科研工作的物質(zhì)供應(yīng)；正確評價科研成果；做好科研成果的推廣。 4、布拉格:實驗室管理 “二戰(zhàn)”前的卡文迪什實驗室是英

12、國最為著名的物理學(xué)實驗室，有長期科研的傳統(tǒng)，曾經(jīng)由發(fā)現(xiàn)電子的湯姆遜和發(fā)現(xiàn)原子結(jié)構(gòu)的盧瑟福擔(dān)任主任，在原子結(jié)構(gòu)和原子核物理的發(fā)展上作出過重要貢獻(xiàn)。“二戰(zhàn)”期間，多數(shù)科學(xué)家放棄了原來從事的研究工作，加入到為國防服務(wù)的行列，特別是發(fā)展核武器和雷達(dá)的工作。 戰(zhàn)后，由于原子能與核武器的發(fā)展，要求規(guī)模大、保密性高，不能繼續(xù)在大學(xué)的實驗室進(jìn)行，故各國都決定成立新的獨(dú)立研究機(jī)構(gòu)。這樣，核物理研究工作就由卡文迪什實驗室分離了出去，卡文迪什實驗室的經(jīng)費(fèi)因此而減少，面臨科研方向的重新選擇和確定。 面對前述的新情況，新任卡文迪什實驗室主任布拉格從實驗室和英國國情出發(fā)，果斷決定將實驗室原有的科研積累加以發(fā)展，開辟新的研

13、究領(lǐng)域。一是利用光衍射進(jìn)行礦物晶體結(jié)構(gòu)的分析技術(shù)，來進(jìn)行生物大分子的結(jié)構(gòu)分析，力圖從分子的角度了解生物的遺傳和生命現(xiàn)象的本質(zhì)。二是利用在二戰(zhàn)中發(fā)展起來的雷達(dá)技術(shù)進(jìn)行天文研究。 歷史已經(jīng)證明，由一個以物理學(xué)前沿為主要研究方向的世界知名實驗室，改為利用物理學(xué)發(fā)展出的儀器和物理學(xué)家的思維方法，重點從事天文和生物的研究，這樣的一個決定是非常正確和極有遠(yuǎn)見的。經(jīng)過幾年的努力，卡文迪什實驗室在這兩個新研究方向上都取得了劃時代的研究成果，開辟了射電天文學(xué)和分子生物學(xué)的嶄新領(lǐng)域。在天文上發(fā)現(xiàn)了類星體和脈沖星，賴爾和休伊什因而獲得了1974年的諾貝爾物理獎；在分子生物上發(fā)現(xiàn)了的雙螺旋結(jié)構(gòu)，克里克和沃生獲得了19

14、62年的生物和醫(yī)學(xué)諾貝爾獎。在卡文迪什實驗室分子生物方向工作過的科學(xué)家中還有好幾位獲得諾貝爾獎。這就使得在戰(zhàn)后困難的條件下，卡文迪什實驗室重新成為世界最重要的科學(xué)中心之一。 在管理方法方面，布拉格采用了民主管理的模式。因為到戰(zhàn)后幾年，實驗室的人數(shù)大增，比盧瑟福時代多了1倍，專職人員已經(jīng)達(dá)到40人左右，研究生和訪問學(xué)者已經(jīng)達(dá)到300多人，按照盧瑟福原來那種集中管理模式一個人指揮這么大的隊伍有些困難。為此，他仿效工業(yè)研究室的工業(yè)化管理辦法，在盧瑟福過去分組的基礎(chǔ)上，采取大組系分權(quán)管理的辦法。每個大組自成體系，配備一套研究人員、設(shè)備、技術(shù)人員、實驗員、秘書和制造車間，獨(dú)立運(yùn)轉(zhuǎn)。這樣既可以發(fā)揮各個專業(yè)

15、自己的主動性和積極性，又可以減少室領(lǐng)導(dǎo)的負(fù)擔(dān)，因此提高了工作效率。 他還獨(dú)出心裁地建立了秘書管理行政事務(wù)的體制。為了適應(yīng)規(guī)模迅速擴(kuò)大后行政管理事物繁雜的需要，也為了使實驗使得負(fù)責(zé)人擺脫過多的行政事務(wù)干擾，他設(shè)立了專職秘書負(fù)責(zé)財務(wù)、房屋分配和日常行政事務(wù)，其職位相當(dāng)于副室主任級別，由有管理能力的人擔(dān)任。各個大組也分設(shè)組秘書，負(fù)責(zé)財務(wù)、信件收發(fā)、文件打印、會議研討等事務(wù)，整個實驗室形成了一個秘書體系，從而把行政事務(wù)管理得井井有條。后來整個劍橋大學(xué)也推廣了布拉格的管理經(jīng)驗，在大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)也設(shè)立了秘書，各系自設(shè)秘書，形成了行政秘書管理行政事務(wù)的體制，直至今天。 4、奧本海默:曼哈頓工程中的大科學(xué)管理

16、在非物理學(xué)界，奧本海默是以他作為戰(zhàn)時曼哈頓工程中洛斯阿拉莫斯實驗室主任，領(lǐng)導(dǎo)和組織了原子彈的設(shè)計、研制，被譽(yù)為原子彈之父而聞名于世的。 1925年，奧本海默從哈佛大學(xué)畢業(yè)后來到劍橋三一學(xué)院，在湯姆森的手下從事電子穿透能力的實驗，后來在福勒和狄拉克的幫助下，應(yīng)用薛定諤剛剛發(fā)現(xiàn)的波動力學(xué)于一系列原子現(xiàn)象，尤其是類氫原子的連續(xù)譜等問題，發(fā)表了兩篇頗有影響的論文。后來他到德國哥廷根大學(xué)，師從玻恩從事研究，在追蹤和應(yīng)用量子力學(xué)最新進(jìn)展方面體現(xiàn)出才思敏捷、悟性超人的特長。 1927年后，奧本海默先后在哈佛大學(xué)、伯克利加州大學(xué)和加州理工學(xué)院任教。其間19281929年他曾又赴歐洲，先后在萊頓大學(xué)和蘇黎士大學(xué)

17、與艾倫菲斯特和泡利一起切磋研究，其后的工作也深受泡利影響，始終矚目于物理學(xué)發(fā)展的最前沿。他曾早在1930年就預(yù)言正電子的存在，在1931年指出有整數(shù)和半整數(shù)不同自旋的粒子有不同的理論結(jié)構(gòu)，并結(jié)合當(dāng)時有關(guān)宇宙射線和原子核物理的大量觀察實驗結(jié)果，對種種基本粒子的性質(zhì)進(jìn)行了描述、計算和說明。未及而立之年，他已確立起自身在美國物理學(xué)界的領(lǐng)先地位。 與此同時，奧本海默也逐步展示出他作為一個優(yōu)秀教師的潛能和素質(zhì)。除了專業(yè)成就之外，他學(xué)識廣博，善于理解并鼓勵學(xué)生發(fā)表自己的見解，擅長講演，尤擅以啟發(fā)討論式方法教學(xué)和指導(dǎo)學(xué)生。因此，他的周圍總是聚集著一群才華橫溢、思想敏銳的優(yōu)秀青年，伯克利逐步成為美國的理論物理

18、中心，他培養(yǎng)出的年輕物理學(xué)家后來也大多成為物理學(xué)界的頂尖高手，并由此形成美國物理學(xué)界著名的理論物理學(xué)派。 1942年是奧本海默人生的一大轉(zhuǎn)折。奧本海默擔(dān)任洛斯阿拉莫斯實驗室主任源于康普頓的推舉，在康普頓的實驗室里，他初步展示了自己的組織才能。他第一個提出了把美國分散的許多實驗室集中于一地，以避免工作的重復(fù)與混亂的建議。 他認(rèn)為，必須把所有的實驗室集中在一起，凡物理學(xué)家、實驗加、數(shù)學(xué)家、軍事專家以及輻射化學(xué)、冶金、爆炸工作和精密測量等各行專家要在統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行工作。奧本海默的這一建議得到了全力支持，由于他不只是這個建議的發(fā)起人，而且也顯示他是一個卓越的組織者，于是康普頓提議把這個即將建立的實驗

19、室的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任交給他。他被任命為戰(zhàn)時洛斯阿拉莫斯實驗室主任，負(fù)責(zé)制造原子彈的“曼哈頓計劃”的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)。然而，要把原子核裂變所提供的理論上的可能性，真正變成軍事上可靠易行的原子武器，其間所須克服的理論、方法、材料、直到技術(shù)工藝上的種種難題，無疑是對于人類才智的極大挑戰(zhàn)。 在直接參加這項研究的科學(xué)家中，有包括費(fèi)米、貝特、弗蘭克、勞倫斯(19011958)、塞格雷和阿爾瓦雷斯等先后獲取諾貝爾物理學(xué)獎?wù)咴趦?nèi)的眾多精英，而奧本海默之所以被遴選出委此重任，除了他廣博的知識外，顯然更被看重的“功夫”，是在物理學(xué)之外的、承擔(dān)這項巨大的科技工程所必須的素質(zhì)。 這首先體現(xiàn)在他的獨(dú)具慧眼和“挖人”藝術(shù)，事必躬親的細(xì)致

20、作風(fēng)，以及據(jù)理力爭的膽識，從而成功地邀請來一大批戰(zhàn)時十分搶手的科技英才。奧本海默善于洞察交談?wù)叩挠^點，是他能恰當(dāng)?shù)鼗卮饘Ψ剿髀冻龅囊蓱]。對于某些物理學(xué)家，他用“德國人可能制造原子彈”的說法來激勵他們，對另外一些科學(xué)家他則夸耀墨西哥州的絕妙景色。他還妥善地安排好愛好特異而需求懸殊的各個家庭的生活起居，并破除了不合科研實際的保密條例，確保了實驗室共同體內(nèi)的科學(xué)自主和自由的交流探討，籍此充分調(diào)動起全體研究人員的積極性； 其次，就是他敏銳的理解力和洞察力，卓越的協(xié)調(diào)和管理能力，以及忘我投入的工作熱情。奧本海默作為一個好的實驗室主任，頭腦十分靈活，能夠成功地了解實驗室里幾乎第一件重要的發(fā)明，也因為他對

21、于別人的心理有很不尋常的洞察，他能理解實驗室里進(jìn)行的一切事情，不管是化學(xué)的，理論物理的，或機(jī)械車間方面的；能夠把所有這些事情統(tǒng)統(tǒng)裝在腦子里并進(jìn)行協(xié)調(diào)，會把這件事納入總的情況，得出正確的結(jié)論。正是憑著這種難得的才能，奧本海默在短短三年里，把數(shù)千人的聰明才智，凝聚在這個幾乎是白手起家、耗費(fèi)巨大而又空前復(fù)雜的科技工程中。 1947年奧本海默就任普林斯頓高等研究院院長，把他的教學(xué)風(fēng)格和管理才能在這兒發(fā)揚(yáng)光大，并組織了一系列重要的國際學(xué)術(shù)活動，促進(jìn)了其間量子場論的發(fā)展。愛因斯坦、泡利和玻爾、狄拉克等都曾安居于此或多次造訪，眾多后起之秀(包括剛剛嶄露頭角的李政道和楊振寧)也都以來此進(jìn)修訪問為榮，使普林斯頓

22、成為戰(zhàn)后世界物理學(xué)的研究中心之一。 5、布什:科學(xué)無盡的前沿 萬尼瓦爾布什是一位對美國科學(xué)技術(shù)政策產(chǎn)生過重要影響的科學(xué)家。他出生并在波士頓地區(qū)長大，在麻薩諸塞州圖夫特大學(xué)學(xué)習(xí)工程學(xué)，獲得學(xué)士和碩士學(xué)位。1913年到1917年在大學(xué)教數(shù)學(xué)和電子工程學(xué)，并在期間獲得哈佛大學(xué)和麻省理工學(xué)院工程聯(lián)合頒發(fā)的博士學(xué)位。在一家私人公司做過短時間的咨詢工程后，于1919年回到麻省理工學(xué)院擔(dān)任電子工程學(xué)教授。 布什對電子工程學(xué)最有意義的貢獻(xiàn)是微分分析器的發(fā)展，微分分析器是一種具有相當(dāng)運(yùn)算能力的模擬計算器，可以說是數(shù)字計算機(jī)的前身。在1945年數(shù)字計算機(jī)出現(xiàn)之前，這種微分分析器被廣泛應(yīng)用于解決不同的數(shù)學(xué)和物理問題

23、，二次世界大戰(zhàn)中被軍事部門用于導(dǎo)彈制表。布什也曾相其它電子工程是一樣，致力于電子設(shè)備和電力運(yùn)輸設(shè)備的工業(yè)化生產(chǎn)之中，1922年他參與創(chuàng)立了一家電子元件生產(chǎn)公司。布什一生在電子學(xué)領(lǐng)域擁有49個專利。 但是布什的真正長處在科學(xué)和技術(shù)組織的操縱和行政管理上。1932年他成了MIT的副校長和工程院第一任院長，直到1938年他出任很有聲望的華盛頓卡內(nèi)基研究所(美國幾個重要的私人贊助的科學(xué)研究中心之一)所長。 與此同時，他還被任命為國家航空顧問委員會(NACA)成員，一年后成為這個委員會的主席。建立于20世紀(jì)之初的NACA主要是對國家飛行問題的研究起到監(jiān)視和協(xié)調(diào)作用。1939年，認(rèn)識到越來越近的不可避免的

24、戰(zhàn)爭沖突的來臨，羅斯?？偨y(tǒng)命令在國家緊急時期，NACA作為一個參謀和研究部門并入到了陸軍和海軍的航空部門。 第一次世界大戰(zhàn)期間，布什已經(jīng)在潛艇探測問題上有過工作經(jīng)驗。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)當(dāng)時在這些執(zhí)行研究中管理的混亂和缺乏協(xié)調(diào)時十分驚訝，感到有必要對軍事研究做出調(diào)整。1940年春天，布什已經(jīng)十分精通進(jìn)出華盛頓政治圈之道。布什和國家的其他幾位院校和科研機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)人如康普頓(物理學(xué)家、MIT和校長)、康南特(化學(xué)家、哈佛大學(xué)校長)、托爾曼(物理學(xué)家、加州理工學(xué)院研究生院院長)、杰維特(貝爾實驗室退休總裁、國家科學(xué)院院長)和兩位羅斯福的顧問科克斯和霍普金斯等一起，商議應(yīng)該成立國家國防研究委員會(NDRC)，來專

25、門協(xié)調(diào)政府、私人研究機(jī)構(gòu)和大學(xué)研究的組織，用國家需要研制新的武器。 霍普金斯安排了布什和羅斯?？偨y(tǒng)的私人會晤，羅斯福同意了這個計劃，并設(shè)立總統(tǒng)緊急基金，任命布什為委員會主席。1年后即1941年6月，根據(jù)布什的要求，羅斯福建立了一個權(quán)力和范圍更大的機(jī)構(gòu)國家科學(xué)研究與發(fā)展辦公室(NSRD)取代并合并了NDRC。除了NDRC 外，這個辦公室還合并了其他幾個領(lǐng)域的辦公室，羅斯福任命布什為辦公室的負(fù)責(zé)人。 布什開始了他一生最著名的工作組織美國科學(xué)家和工程師應(yīng)對二次世界大戰(zhàn)的復(fù)雜局面。通過合同體系建立起與大學(xué)、企業(yè)和政府科研機(jī)構(gòu)的廣泛的關(guān)系，布什扮演了政府基金和科學(xué)研究結(jié)合的媒婆角色。 布什的這套合同體系

26、，充分利用了大學(xué)和私人研究機(jī)構(gòu)的設(shè)備和專家，委派這些機(jī)構(gòu)以技術(shù)決定的責(zé)任，不但發(fā)揮了科學(xué)家的積極作用，而且NDRC也能夠?qū)崿F(xiàn)對所有這些研究的緊密控制。因此現(xiàn)代大規(guī)模的、費(fèi)用高昂的科學(xué)研究從企業(yè)轉(zhuǎn)移到政府，過去不可能實現(xiàn)的大科學(xué)研究如曼哈頓工程，現(xiàn)在變得可能。利用軍事贊助和指導(dǎo)科學(xué)研究的體系就是現(xiàn)在聞名的五角大樓體系或者稱為軍事工業(yè)系統(tǒng)。 通過NSRD發(fā)展的眾多武器中，雷達(dá)系統(tǒng)和原子彈工程充分展示了布什第一流的管理和政治技巧。通過在MIT建立微波委員會和輻射實驗室，布什創(chuàng)造了管理以微波為基礎(chǔ)的雷達(dá)系統(tǒng)的建制，對30年代以來美國海軍發(fā)展的長波雷達(dá)系統(tǒng)是個很大的促進(jìn)。 布什以前的學(xué)生和同事不僅帶來了

27、他們的專業(yè)技術(shù)，也帶來了一個研究員的大網(wǎng)絡(luò)，這個網(wǎng)絡(luò)包括對微波研究有基礎(chǔ)的大學(xué)(如斯坦福大學(xué))和企業(yè)(如斯培里回轉(zhuǎn)儀公司)。布什在戰(zhàn)前建立的學(xué)院軍事產(chǎn)業(yè)聯(lián)系變成了戰(zhàn)爭中他的研究組織集成系統(tǒng)的一部分，使得MIT成為與OSRD簽訂合同金額最大的院校。 原子彈則展示了他另一方面的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。NDRC和后來的NSRD吸收了羅斯福已經(jīng)在1939年建立起的鈾委員會。不滿意這個委員會的步伐，布什增加了新的成員。當(dāng)委員會產(chǎn)生了一個宣稱原子彈不可能成功的報告，他迅速召集了另外一個委員會，提供了不同的信息，得到了他想要的報告結(jié)果制造原子彈是可能的而且德國有可能趕在美國之前研究成功。所有這些努力，加上美國被日本偷襲珍

28、珠港事件以及愛因斯坦等著名科學(xué)家的呼吁，使美國下決心進(jìn)行了曼哈頓工程，原子彈于1945年成功地在日本廣島和長崎成功爆炸。 1945年，布什把本來寫給羅斯?？偨y(tǒng)的報告科學(xué)無盡的前沿，由于羅斯福的離任，最后送給杜魯門總統(tǒng)。該報告制定了政府支持大學(xué)基礎(chǔ)研究的藍(lán)圖。布什先見地提出建立國家研究基金，獨(dú)立資助物理、生物以及國防研究。 布什像其他科學(xué)家一樣，擔(dān)心軍事對研究的新熱情必然會改變科學(xué)研究的特征而最終損害國家的經(jīng)濟(jì)增長。布什認(rèn)為這個基金的主席應(yīng)該與不管是來自白宮還是國會的政治壓力絕緣，避免資助那些政治上急需的而技術(shù)上有問題的研究。杜魯門沒有接受這個建議，標(biāo)志著布什對科學(xué)發(fā)展政策的直接影響開始結(jié)束。不

29、過，美國于1956年建立了國家科學(xué)基金，專門無償資助基礎(chǔ)研究，也算是對布什建議的一個響應(yīng)。 6、溫伯格:科學(xué)評選準(zhǔn)則 艾爾文溫伯格是土生土長的芝加哥人，在芝加哥大學(xué)完成了大學(xué)、碩士和博士學(xué)歷。1941年，溫伯格參加了芝加哥大學(xué)的冶金實驗室，從事鏈?zhǔn)胶朔磻?yīng)堆研究。作為成員之一，他參與了最終投放到長崎的原子彈用的材料钚的制造。 1945年冶金實驗室的一個分室搬到橡樹嶺，成為橡樹嶺國家實驗室，溫伯格也隨遷橡樹嶺。1955年成為實驗室主任，并在這個位置上工作了18年。1958年到1961年他是總統(tǒng)科學(xué)顧問委員會成員，1974年是白宮能源發(fā)展與研究負(fù)責(zé)人。 1975年到1985年，溫伯格擔(dān)任橡樹嶺聯(lián)合大學(xué)能源分析研究所所長，在這里他對溫室效應(yīng)、可替代能源資源、能源資源最大化與經(jīng)濟(jì)和環(huán)境成本最小化等問題作了開拓性的研究。 整個職業(yè)生涯中，溫伯格是發(fā)展核能的先驅(qū)者之一。他在科學(xué)上的突出貢獻(xiàn)是首先了壓水堆的概念，后來這種堆型成為核潛艇的動力核心。他領(lǐng)導(dǎo)研究了多種類型的反應(yīng)堆，盡管大部分沒有發(fā)展到商業(yè)應(yīng)用。溫伯格得到了除諾貝爾獎之外的很多榮譽(yù)，如他是美國科學(xué)院院士、美國工程院院士、美國藝術(shù)與科學(xué)院院士、美國哲學(xué)學(xué)會會員，獲得過原子能和平利用獎、費(fèi)米獎等。 其實，溫伯格的貢獻(xiàn)已經(jīng)超出了能源領(lǐng)