藍色曲線背景的流程管理培訓

1、流程管理培訓PPTYOUR NAME HERECOMPANY NAME HERE匯報人： 匯報時間：2030.5目錄流程基本知識Once when I was six years old I saw a magnificent picture in a book, called True Stories from Nature資料收集和流程分析Once when I was six years old I saw a magnificent picture in a book, called True Stories from Nature流程圖繪制Once when I was six ye

2、ars old I saw a magnificent picture in a book, called True Stories from Nature流程改善和再造Once when I was six years old I saw a magnificent picture in a book, called True Stories from Nature01流程基本知識Once when I was six years old I saw a magnificent picture in a book, called True Stories from Nature企業(yè)的使命是為

3、創(chuàng)造價值創(chuàng)造價值的是企業(yè)的流程企業(yè)的成功來自于優(yōu)異的流程運營優(yōu)異的流程運營需要有優(yōu)異的流程管理企業(yè)的所有活動圍繞著企業(yè)使命為什么強調流程管理？流程基本知識5好的過程能把賭博變成投資壞的過程能把投資變成賭博流程/過程的作用流程/過程（process）的定義邁克爾 哈默：把一個或多個輸入轉化為對顧客有價值的輸出的活動。牛津英語大字典：一個或一系列有規(guī)律的行動，這些行動以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導致特定結果的出現(xiàn)一個或一系列連續(xù)的操作正信嘉華：流程是一組企業(yè)在完成使命中所必需的、邏輯性相關的活動，通過有序地執(zhí)行能夠產(chǎn)生增值，達到特定的結果，它具有起點和終點，能夠定義輸入和輸出。輸入輸出客戶價值活動活動

4、間的關系流程 要素66個要素，以終為始兩個關鍵要素：客戶和價值流程的客戶是誰？流程給客戶創(chuàng)造的價值是什么？客戶：使用會議室的人員價值：為集體討論和決策提供便利流程設計：簡化使用手續(xù)，盡可能便捷客戶：公司價值：保障公司資產(chǎn)安全流程設計：使用及管理要求較多，確保資產(chǎn)安全服務導向管控導向會議室管理流程不同的客戶和價值體現(xiàn)決定不同的流程流程的本質目標性內在性整體性層次性結構性動態(tài)性有明確的輸出流程追求整體的優(yōu)化，非局部優(yōu)化流程的結構表現(xiàn)可以串聯(lián)、并聯(lián)、反饋存在于任何事物或行為中流程分層分級，組成流程的的活動本身也是個流程按照時序從一個活動到另一個活動，不是靜態(tài)的流程的特點管理流程為業(yè)務流程確定目標，分

5、派職責，提供資源，以及進行監(jiān)控和績效測量的流程。如目標的策劃和分解，部門職責、權限和溝通，資源的配置和管理等支持和保障流程為業(yè)務流程的實現(xiàn)提供支持保障作用的流程。如押運流程、計算機系統(tǒng)管理流程等業(yè)務流程即核心價值流，這類流程是增值流程，能為組織直接帶來價值。如銀行的資產(chǎn)業(yè)務、負債業(yè)務、中間業(yè)務等流程的分類申購審批下單到貨驗收入庫申購是否在電腦上誤操作了3次？審批是否排隊等待了2天？是否反復找領導4次？下單是否和供應商糾纏2回？顆粒度太粗，沒有完全呈現(xiàn)現(xiàn)狀，不能發(fā)現(xiàn)問題普遍描述的流程：我們需要掌握和了解的問題：流水賬描述，不能體現(xiàn)管理要求和經(jīng)驗僅關注流程內部，不考慮接口，流程之間切分不清管理流程

6、的常見問題02資料收集和流程分析Once when I was six years old I saw a magnificent picture in a book, called True Stories from Nature三 個 問 題其中關鍵績效指標（KPI）是什么？流程希望達到的目的是什么？是否有目標來衡量？如有是什么？風 險時 間成 本質 量服 務什么是端到端的流程流程分析目的分析外部輸入有哪些？誰輸入？如何接受？內部輸入有哪些？誰輸入？如何接受？相關流程有哪些？注：輸入與流程開始不是一個概念Title text流程分析輸入分析外部輸出有哪些？誰接收？如何接受？（內部顧客）內部

7、輸出有哪些？誰接收？如何接受？（外部顧客）相關流程有哪些？注：輸出與流程結束不是一個概念流程分析輸出分析流程開始是什么？中間經(jīng)歷哪些環(huán)節(jié)？流程的活動順序如何？相互之間如何接口？流程如何結束？Title text流程分析活動順序分析需要哪些資源支持？人力資源設施設備系統(tǒng)財務等Title text流程分析資源分析ADD YOUR TITLE流程的需要哪些文件支持？產(chǎn)生哪些記錄和表單？信息如何溝通和傳遞？記錄的保管要求是什么？Strength流程分析信息分析一次診斷三次優(yōu)化兩個落實一個推動目標清晰可量化流程框架優(yōu)化；流程優(yōu)化；流程標準化落實到組織中：架構、崗位、職責、編制落實到流程作業(yè)手冊中（流程+

8、作業(yè)規(guī)范+操作標準）132流程分析職責和權限分析優(yōu)先級重要性重要（戰(zhàn)略型獨特、戰(zhàn)術型獨特）一般（支持型獨特、戰(zhàn)略型一般）不重要（支持型一般）增殖性獨特性增值性越高越關鍵獨特性越強越關鍵（企業(yè)核心競爭力）戰(zhàn)略型戰(zhàn)術型支持型類型經(jīng)驗效益越高越優(yōu)先實施復雜性/風險風險越低越優(yōu)先效益流程分析風險和控制分析Text hereText here魚刺圖法Text hereText hereText hereText here環(huán)境測法料機人魚刺圖法控制分析方法03流程圖繪制Once when I was six years old I saw a magnificent picture in a book,

9、called True Stories from Nature市場擴展目標 通過繪制流程圖，描述流程的關聯(lián)性，了解流程現(xiàn)狀，梳理可能存在的問題，為業(yè)務流程優(yōu)化與設計找切入點，并為進行風險點排查打下基礎。繪制流程的目的繪制流程的目的端到端的流程呈現(xiàn)能在一張簡單的圖中展示出一組跨越只能部門界限的活動不論一個組織的規(guī)模有多大，都可以用一個五列的描述框架來勾勒其端到端的流程有助于保持全景視角，還可以向全景中鞥家需要的構成成分SIPOC圖向流程提供關鍵信息、材料或其他資源的人或群體供應商提供的東西使輸入物發(fā)生改變的一組步驟，理論上，這個過程將增加輸入物的價值流程的最終產(chǎn)品接受輸出物的人、群體或流程供應商

10、（supplier）輸入（Input）流程（Process）輸出（Output）客戶（Customer）APQC流程框架管理與支持類流程6.0開發(fā)和管理人力資本7.0信息技術管理8.0財務管理9.0資產(chǎn)獲得、建設和安全管理10.0環(huán)境、健康和安全管理11.0外部關系管理12.0知識、改進和變革管理反映業(yè)務運作特點突出企業(yè)戰(zhàn)略及核心競爭力體現(xiàn)企業(yè)各業(yè)務領域的定位和相互間的邏輯關系流程框架線性流程圖信貸業(yè)務流程制度融合，層級清楚，6大口訣采購流程緊急采購流程一般采購流程采購流程供應商認定流程下單采購流程從頭到尾，盡量中間不間斷頻率不同的流程，可以形成自然的流程斷點采購流程戰(zhàn)略采購流程戰(zhàn)略供應商認定

11、流程章節(jié)段將“節(jié)”做出亮點做好企業(yè)級的流程，如IPD/ISC用流程的起點和重點命名，如“從接收訂單到付款”流程清單不必要大而全，如后期有定期的會議圍繞這個流程，就列入到流程清單01020304050601哪些情況需要繪制流程圖02流程圖需要繪制到何種程度03如何處理總和分流程之間的關系04追求在章05命名兩端06寧缺毋濫會議緊牽流程圖繪制中遇到的常見問題流程圖繪制中遇到的常見問題04流程改善和再造Once when I was six years old I saw a magnificent picture in a book, called True Stories from Nature

12、知識經(jīng)驗控制點ABCDEFG流程強調跨部門和跨崗位的流轉，知識歷程圖強調某人在某個時刻需要什么知識知識需要推陳出新，不斷優(yōu)化流程管道、知識活水顯性（信息和流程）隱性（對的意見看法、技巧/能力）崗位標準化要點提煉01 對知識分類02 分別對應每項工作找到最佳實踐亟待改進低于平均水平高于平均水平最佳實踐用觀察法改善流程ESEIA原則管理制度化01通過表單模板設計落實管理要求，優(yōu)化管理制度流程化流程表單化表單系統(tǒng)化03表單字段結構化，便于后續(xù)分析02在表單模板中融入操作指導流程改善原則流程改進和流程再造都是改善流程的方法。相對而言，BPI強調漸進改良，要分析現(xiàn)有流程，在現(xiàn)有流程基礎上進行改進并建立新

13、流程；而BPR強調全新設計法，從根本上重新考慮產(chǎn)品或服務的提供方式，在一張白紙上重新設計流程。Title text流程改進/流程再造適當?shù)亟o予員工決策權及必要的信息，減少不必要的監(jiān)督和控制，使工作現(xiàn)場的事能立即由執(zhí)行人員或單位當場解決，而不必經(jīng)過層層匯報，提高工作效率。將原來許多分散在各個不同部門的相關工作，整合或壓縮成為一個完整的工作；或將分散的資源集中，由一個人、一個小組等負責運作。可以減少不必要的溝通協(xié)商，并能為顧客提供單一的接觸點。垂直工作整合水平工作整合水平、垂直工作整合利用工作步驟的調整，達到流程次序最佳化2以流程為主，打破功能部門的限制以整體流程作為考慮對象，將流程中的工作分配到最適當?shù)慕M織內，在最適當?shù)臅r間進行3簡化作業(yè)流程刪除流程中不必要的步驟。平行處理將工作方式由順序進行改為并行1流程整合通過信息的有效溝通和資源（時間、人力等）的有效分配，達到流程