《ERP項目管理散記》

1、精心整理ERP項目管理散記聯(lián)想企業(yè)總裁柳傳志先生從前講過：管理就是定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊伍。對施項目來講，搭班子和帶隊伍特別重要。ERP實一般而言，ERP推行項目組最少是橫跨兩個機構(gòu)的臨時團隊。這就決定了擁有兩個特點。ERP項目組第一，項目各方由于一紙合同走到一起，甚至在合作從前他們互不認識，他們可能是客戶方、推行方、監(jiān)理方甚至政府代表。因此，項目組是一個臨時性組織。第二，在這種臨時組成的項目組織中，多數(shù)人是兼職工作，他們在睜開ERP推行項目的時候，還有自己的平常崗位工作。這兩大特點是ERP推行項目組形成的客觀規(guī)律，它不以人的意志為轉(zhuǎn)移，項目經(jīng)理要運用好這個客觀規(guī)律，而不能夠不論這些規(guī)律蠻干！因

2、此，ERP項目組織要辦理好以下幾個問題。項目推行以誰為主體答案是必然要以客戶方為主體。很多對ERP推行項目不甚認識的客戶很不以為然，他們經(jīng)常有這樣的疑問：“我掏了推行費，花銷買了軟件，推行還要以我為主體？”這其實也是前些年很多項目推行失敗的癥結(jié)，即客戶過于依賴推行方的推行顧問。推行方的項目經(jīng)理和推行顧問在項目推行過程中，由于交付項目需要在企業(yè)里待三個月、半年，有時甚至一兩年。但是，一個不能回避的事實是他總有一天要走開企精心整理業(yè)，那么，當他走開的時候，企業(yè)方的人會不會使用，會不會保護這套系統(tǒng)，客觀上就成為檢驗這個項目成功與否的標準。這個標準和項目查收與否、尾款付完與否都沒關(guān)系。若是推行方的項目

3、顧問前腳剛從項目中撤走，而客戶方的使用人員和維護人員仍舊不會使用這套系統(tǒng)，那么這個項目的失敗是必然的。因此，從這個意義上講，ERP推行項目就是一個ERP軟件安裝、數(shù)據(jù)裝載、使用和保護培訓(xùn)的過程?？蛻舴降氖褂谜吆捅Ｗo者越早學(xué)會使用和保護，就能越早獨立使用，項目就會早一天成功。其實這一點和學(xué)習(xí)汽車駕駛同樣，做ERP推行，推行方的顧問就恰似駕校的教練，他教你學(xué)駕駛，在這個過程中，需要坐在駕駛位上的是你自己而不是教練。而且這里還有一個誤區(qū)，就是客戶不能夠太像客戶！很多人平常以為：我是客戶，我是上帝，你必定聽我的。同樣的例子，若是駕校的老師在教你學(xué)車的時候，由于你繳錢學(xué)車就是客戶，于是什么都聽你的，那么

4、你必然能把車開到溝里去，甚至撞墻。因此從這個角度來講，客戶方必然要從一開始就成立以客戶自己為主體的看法，而且要多聽取推行顧問的建議，由于他是老師。成立相信關(guān)系在一個大多數(shù)成員都是兼職工作的組織中，要實現(xiàn)既定的項目目標，有一種精神非常重要，就是信守承諾，也許叫誠信即互相對這個項目做出的承諾必然要如期保質(zhì)保量地兌現(xiàn)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和項目經(jīng)理要在項目組中創(chuàng)建一種氣氛，即項目組中客戶方和推行方都必定如期保質(zhì)保量地完成自己對項目組所承諾的工作！這一點對項目的成功推行很重要，而且這種項目信守承諾的逐漸積累，會成立起項目組內(nèi)的信任關(guān)系。比方說，一開始項目組約定清早9:00開會，8:55大家都到了，那么這種信精心整

5、理任關(guān)系就獲取一點點積累，經(jīng)過多次積累后，來自不同樣組織的項目組成員就會成立起可靠的相信關(guān)系。這種相信關(guān)系對雙方來說，既是一種依賴，也是一種拘束。相信關(guān)系還可以夠逐漸放大，舉例說，若是我剛認識你，就向你借一千元，你必然是不愿意借的，由于我們之間還沒有積累到這種相信程度。若是我只向你借五元錢，你多數(shù)會借給我，若是第二天我就還給你，時間再長一點，我向你借一百元錢的時候，你可能也會絕不遲疑地借給我，由于前一次的及時還錢逐漸積累了這種相信關(guān)系，這一百元我還如期償還，今后再借你一千元錢，你可能就會借給我了，由于你感覺我是個有誠信的人。因此，若是合作各方每次都能兌現(xiàn)各自的承諾的話，相信關(guān)系就會有正向的積累

6、，長此過去，各方都有一個心靈的契約，這個契約可能就是推行主計劃約定的那些任務(wù)和完成時間。相反，項目組成員間一旦缺乏這種相信關(guān)系的話，這個項目的問題就很大，小小的違約也是違約，一旦有一方違約，就是在破壞這種相信關(guān)系，這樣下去，項目將會越來越糟。因此，項目經(jīng)理必然要警惕這種行為的出現(xiàn)，一旦發(fā)現(xiàn)有人破壞項目組中的相信關(guān)系，哪怕是一點點的小問題，都要高度重視，及時糾正，由于這種情況一旦成為習(xí)慣，這種大家都是兼職參加的項目根本就難以連續(xù)。別的，我以為在項目推行結(jié)束后，跨組織的項目組成員之間的個人關(guān)系也能從側(cè)面反響項目的成功度。一個真切成功的項目，項目組會糅合成一個很好的集體。成功的項目在項目推行結(jié)束時，

7、項目組成員間的個人關(guān)系也能達到一種好朋友般的相信關(guān)系，這種相信關(guān)系經(jīng)常會拓展到其他方面。交融的速度、廣度和深度精心整理還有一點要注意，就是跨組織的項目組交融速度和深度在某種程度上反響了項目的成功度?？缃M織團隊中來自客戶方和顧問方不同樣成員之間的關(guān)系是一種互相督查與合作的關(guān)系。這種關(guān)系既是合作關(guān)系，也是督查關(guān)系。合作關(guān)系就是要雙方配合協(xié)作完成一項工作，它同時也是督查關(guān)系，由于若是雙方?jīng)]有督查關(guān)系，很有可能使得整個項目的方向走偏，也許達不到目標。在這個過程中，由于各方角色扮演的需要以及代表不同樣利益的需要，雙方要互相督查，比方說督查各自按項目組的推行計劃約準時間的工作完成情況，這種督查能夠使項目中

8、每個過程的質(zhì)量都有保障。這種督查和合作的關(guān)系，既有合同的拘束，是甲乙雙方，又有共同的目標追求，即大家由于同一個事情走在一起，為實現(xiàn)同一目標而奮斗，項目成功對雙方來說都是利益最大化！但是，我們也會經(jīng)?？吹剑椖拷M有一些來自客戶方的成員，經(jīng)常只看到這種關(guān)系的一個方面，只把自己看作甲方，沒有意識到自己同時還是項目組成員，而作出一些不利于項目順利進行的決策。其實這種關(guān)系是時隱時現(xiàn)的，有時為了保護甲乙雙方各自的利益，就各自扮演自己的角色，代表自己的企業(yè)，但更多的時候，還是要交融成一個團隊，為一個共同的目標而奮斗！除上述三點以外，項目經(jīng)理必然要重視團隊能力的建設(shè)。每一個項目組成員參加項目都有一個必然的訴求，那就是他們希望能在項目中學(xué)習(xí)一點技術(shù)，積累一點經(jīng)驗。盡管我們說項目管理是目標管理，但項目經(jīng)理絕對不能夠只盯著項目目標，不能夠簡單地把團隊成員看作實現(xiàn)目標的工具，完好以做事為導(dǎo)向。每個管理者都有一份天職，就是為手下的職業(yè)發(fā)展和能力提升負責，要關(guān)注他們的成長和發(fā)展，只有這樣的項目經(jīng)理才能帶出配合默契、高效率的團隊，項目經(jīng)理才會逐漸具備個人魅力，團隊成員才能夠真切牢固下來，才愿意素來追隨他。任何一個組織都擔當著培養(yǎng)其組織精心整理成員的義務(wù)，越是成功的企業(yè)在這方面做得越優(yōu)異，這生怕是成功企業(yè)凝聚力強的最重要的原因。因此，管理者要努力做到：讓每一個團