集團學習路徑圖項目引進方案

1、友和道通集團學習路徑圖項目引進方案培訓中心第1頁目錄 企業(yè)關(guān)鍵崗位人才培養(yǎng)現(xiàn)實狀況 引進學習路徑圖價值所在 站長外務員試點收益第2頁目錄 企業(yè)關(guān)鍵崗位人才培養(yǎng)現(xiàn)實狀況 引進學習路徑圖價值所在 站長外務員試點收益第3頁從第五期校招生項目困惑說起學員說：整體培養(yǎng)時間段安排太長，輪崗內(nèi)容多，時間緊，還不知道學了對后面工作會有什么作用。培訓經(jīng)理說：到了定崗培養(yǎng)階段，大多數(shù)部門會迷惑怎樣給學員安排培養(yǎng)內(nèi)容，以為極難說明白。快速成長需求與不確定培養(yǎng)時間之間矛盾所學非所用迷惑從新手到勝任最正確實踐有哪些疑惑我們迷惑在于第4頁引發(fā)這些迷惑原因有哪些？培養(yǎng)內(nèi)容極難設定從菜鳥到大神過程不清楚目標不明確沒有可復制模

2、板，學員看未來滿眼迷茫缺乏沉淀缺乏標準缺乏系統(tǒng)性梳理缺乏成型路徑窺一斑而知全豹客戶很生氣，后果很嚴重！怎么辦第5頁群體需求產(chǎn)品規(guī)劃管理崗位管理力提升+專業(yè)類領(lǐng)導力項目關(guān)鍵崗位外務員、站長、客服、加盟商、網(wǎng)管、商務學習路徑圖普通員工通用類+專業(yè)類學習官項目培訓中心人才規(guī)劃全景圖第6頁直接影響企業(yè)形象直接影響企業(yè)收益直接面向市場直接接觸客戶工作任務可流程化、標準化關(guān)鍵崗位關(guān)鍵崗位特點人數(shù)多，分布廣，難培養(yǎng)第7頁沒標準，沒路徑自由放養(yǎng)無機制，無動力師傅帶徒弟關(guān)鍵崗位人才培養(yǎng)現(xiàn)實狀況堪憂不系統(tǒng)，不落地集中培訓 散養(yǎng)式人才培養(yǎng)現(xiàn)實狀況造成勝任人才缺乏，嚴重影響企業(yè)營運品質(zhì)、業(yè)務收入、員工信心提升！第8頁

3、最正確效果改變！突破！時間能力值1年6個月80%60%我們需要能夠帶來突破性發(fā)展方法和伎倆人才成長現(xiàn)實狀況企業(yè)預期第9頁目錄 企業(yè)關(guān)鍵崗位人才培養(yǎng)現(xiàn)實狀況 引進學習路徑圖價值所在 站長外務員試點收益第10頁學習路徑圖 以6西格瑪為理論基礎，經(jīng)過GE和IBM等企業(yè)多年實踐研究和總結(jié)一套有效縮短員工成長周期人才培養(yǎng)方法。 學習路徑圖以勝任崗位工作任務所需績效和行為培訓目標，來設計員工成長路徑，這么模式直觀、簡練、明了地在組織中展現(xiàn)出了相關(guān)崗位成才路線，以及在這個過程中所需要相關(guān)資源和支持，同時兼顧了員工在崗位上職業(yè)發(fā)展路徑，對員工、培訓管理人員以及業(yè)務管理人員都能夠一目了然，是一個愈加有效自我發(fā)展

4、和組織 管理方法。第11頁基于任務設計學習路徑單純基于能力課程設置基于能力要求，以任務為載體課程設置目標明確輕易落地簡練明了第12頁有效縮短員工成長時間方式第13頁科學規(guī)劃學習與發(fā)展路徑，提供多樣化學習方式，促進員工行為改進ES經(jīng)驗分享CT課堂培訓GC教練輔導OJT在崗練習RS閱讀自學第14頁分析經(jīng)典工作任務定義最正確實踐梳理任務勝任標準分析學習內(nèi)容設計學習活動設計綜合學習方案繪制學習路徑圖經(jīng)典工作任務清單任務流程及詳細描述關(guān)鍵任務勝任標準課程模塊圖三個課程課程心電圖綜合學習方案學習路徑圖總圖學習路徑圖價值所在企業(yè)關(guān)鍵知識沉淀基礎績效基礎人才測評基礎推進工作流程梳理與完善員工自我提升有方向崗位

5、培養(yǎng)有標準縮短員工成長時間學習型組織基礎培養(yǎng)一批學習路徑圖教授打造一批內(nèi)部流程梳理教授價值輸入輸出第15頁目錄 企業(yè)關(guān)鍵崗位人才培養(yǎng)現(xiàn)實狀況 引進學習路徑圖價值所在 站長外務員試點收益第16頁站長/外務員崗位主要性直接為企業(yè)創(chuàng)收人數(shù)眾多流動性比較大直接接觸客戶崗位性質(zhì)對企業(yè)影響業(yè)務收入品牌形象營運品質(zhì)商務信心人員穩(wěn)定第17頁站長/外務員試點收益分析經(jīng)典工作任務定義最正確實踐梳理任務勝任標準分析學習內(nèi)容設計學習活動設計綜合學習方案繪制學習路徑圖站長/外務員經(jīng)典工作任務清單站長/外務員任務流程及詳細描述站長/外務員關(guān)鍵任務勝任標準站長/外務員課程模塊圖站長/外務員課程課程心電圖站長/外務員綜合學習

6、方案站長/外務員學習路徑圖總圖輸入輸出提升業(yè)務收入推進規(guī)范化作業(yè)推進內(nèi)部流程有序提升客戶體驗度形成可復制路徑經(jīng)驗沉淀價值第18頁站長/外務員試點成功延展收益以點帶面驅(qū)動各關(guān)鍵崗位培養(yǎng)系統(tǒng)化，提升工作績效轉(zhuǎn)變工作思維方式，工作習慣和方法崗位穩(wěn)定，崗位任務標準化;崗位不穩(wěn)定，部門任務標準化;部門不穩(wěn)定，階段任務標準化驅(qū)動崗位任務、流程學習方案階段性推進績效工作方法標準化推進試點成功收益第19頁學習路徑圖三方合作模式流程教授學習路徑圖中國區(qū)責任人朱春雷率領(lǐng)項目教授團體（共2名）業(yè)務教授優(yōu)異站長外務員團體（共12名）培訓中心團體人力資源中心團體（共12名）觀察員1、提供方法論2、引導業(yè)務教授萃取最正確

7、實踐1、依據(jù)教授引導，梳理工作流程與步驟1、學習方法論2、整理輸出結(jié)果3、方法論內(nèi)化第20頁學習路徑圖合作步驟第一階段站長/外務員經(jīng)典工作任務清單站長/外務員任務流程及詳細描述站長/外務員關(guān)鍵任務勝任標準站長/外務員課程模塊圖站長/外務員課程課程心電圖站長/外務員綜合學習方案站長/外務員學習路徑圖總圖整理輸出最正確實踐（10天）審核指導最正確實踐三方主題會議（2天）項目教授業(yè)務教授觀察員業(yè)務教授觀察員項目教授第二階段整理輸出最正確實踐（10天）審核指導最正確實踐三方主題會議（2天）項目教授業(yè)務教授觀察員業(yè)務教授觀察員項目教授輸出第21頁學習路徑圖參加部門及費用集團培訓中心集團人力資源中心集團戰(zhàn)

8、略規(guī)劃部全一營運中心2個崗位=24.8萬NO站長+外務員=12.4萬溝通+談判+人情1個崗位=12.4萬（2個崗位）第22頁咨詢企業(yè)介紹學習路徑圖國際(Learning Paths International )簡稱LPI,美國設計人才發(fā)展體系頂尖機構(gòu)。LPI,成立于1984年,由史蒂夫羅森伯姆(原GE顧問)和吉姆.威廉姆斯(原GE印度區(qū)首席學習官)創(chuàng)建。雇員都全為GE原雇員,六西格瑪黑帶,并在各個地域擔任學習與發(fā)展責任人。它在“以始為終,用以致學” 學習理論下,將六西格瑪、學習心理學等方法論原理引入到企業(yè)培訓中，成功地為 GE、匯豐銀行、迪士尼、西門子等數(shù)十家一流跨國企業(yè)設計了學習路徑圖。第23頁咨詢企業(yè)介紹LPI中國直屬分支機構(gòu) -上海如獲企業(yè)管理咨詢有限企業(yè)成立于，國內(nèi)首家最權(quán)威學習路徑圖研究咨詢機構(gòu)?！皩W習路徑圖”由其中國區(qū)責任人提出來。朱春雷，LPI全球副總裁，中國區(qū)總裁，學習路徑圖作者之一先后任美國GE工業(yè)與消費品集團大中華區(qū)培訓經(jīng)理、瑞士迅達電梯中國區(qū)培訓經(jīng)理、康