EPC工程總承包項(xiàng)目管理實(shí)務(wù)（二稿）

1、 講課人：胡德銀 中國(guó)勘察設(shè)計(jì)協(xié)會(huì)工程總承包工作委員會(huì) 專(zhuān)家 中國(guó)成達(dá)工程公司高級(jí)參謀,原副院長(zhǎng)、總工程師 成都寰達(dá)工程管理咨詢董事長(zhǎng)、總經(jīng)理 地址：四川省成都市人民南路四段 28號(hào) ：610041 ：02885521525O 02885520550H ：02885521575 電子信箱：hudeyinchengda 授課主題與對(duì)象業(yè)主代表工程公司DAB業(yè)主 工程公司經(jīng)理 工程工程經(jīng)理部室主任 設(shè)計(jì)經(jīng)理 采購(gòu)經(jīng)理 施工經(jīng)理 開(kāi)車(chē)經(jīng)理 工程控制經(jīng)理 質(zhì)量經(jīng)理 財(cái)務(wù)經(jīng)理 IT工程師 進(jìn)度工程師 費(fèi)用工程師 平安工程師 工程秘書(shū)EPCTEVC管理主體：授課對(duì)象：授課內(nèi)容：1工程總承包工程管理 的根底

2、知識(shí)。2 工程總承包工程管理 的關(guān)鍵內(nèi)容。 3工程總承包工程管理 的根底工作?；顒?dòng)80%價(jià)值80%20%80%20% 現(xiàn)代 EPC工程總承包 工程管理實(shí)務(wù) 第一局部：工程總承包工程管理根底知識(shí) 第二局部： EPC工程總承包工程管理實(shí)務(wù) 第三局部： 工程總承包工程管理根底工作 中國(guó)成達(dá)工程公司 胡德銀 2004年 4月 成都 前 言 EPC 工程總承包是工程建設(shè)工程組織實(shí)施方式之一， 目前在國(guó)際工程建設(shè)市場(chǎng)中大約占有30%40%的份額。 在我國(guó)，EPC工程總承包市場(chǎng)還不夠發(fā)育，隨著我國(guó)改 革開(kāi)放政策的不斷深入和我國(guó)參加WTO的推動(dòng)，工程總 承包的優(yōu)越性將逐漸被認(rèn)識(shí)，市場(chǎng)將逐漸擴(kuò)大。EPC工 程總

3、承包工程管理涉及的面很廣，內(nèi)容很豐富，本課程 講解其中最能創(chuàng)造價(jià)值的局部，即三個(gè)20項(xiàng)內(nèi)容。 本次授課三局部?jī)?nèi)容之間的關(guān)系一工程總承包工程管理根底知識(shí)二工程總承包工程管理三工程公司的根底工作1工程報(bào)價(jià)管理2工程初始階段工作3設(shè)計(jì)管理4采購(gòu)管理5施工管理6開(kāi)車(chē)管理7工程啟動(dòng)過(guò)程8工程籌劃過(guò)程9工程實(shí)施過(guò)程10工程控制過(guò)程11工程收尾過(guò)程12工程綜合管理13工程范圍管理14工程進(jìn)度管理15工程本錢(qián)管理16工程質(zhì)量管理17工程人力資源管理18工程信息溝通管理19工程風(fēng)險(xiǎn)管理20工程合同管理工程管理內(nèi)容產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過(guò)程工程管理過(guò)程1組織機(jī)構(gòu)CSOBS2部門(mén)職能3崗位職責(zé)4人力資源5物力資源6財(cái)力資源7技術(shù)

4、資源8程序文件9作業(yè)指導(dǎo)文件10?工作手冊(cè)?11質(zhì)量管理體系12工程管理體系13CSWBS14編碼系統(tǒng)15設(shè)計(jì)工作包辭典16人工時(shí)定額17合格供貨商名單18施工工作包辭典19工程管理軟件PMIS20公司信息管理系統(tǒng) 第一局部 工程總承包工程管理根底知識(shí) 工程總承包工程管理根底知識(shí) 1.1 什么是工程 1.2 工程的根本特性 1.3 什么是工程工程 1.4 兩類(lèi)工程過(guò)程 1.5 工程階段和工程生命周期 1.6 什么是工程管理 1.7 工程管理的主要內(nèi)容 1.8 工程管理過(guò)程組及子過(guò)程分布 1.9 什么是 EPC工程總承包 1.10 什么是 Turnkey交鑰匙工程 1.11 什么是 D-B 合同

5、工程 1.12 工程工程管理模式 的演變和開(kāi)展 1.13 什么是工程管理承包 PMC 1.14 什么是工程管理效勞 PM 1.15 什么是工程公司 1.16 工程公司以工程管理為中心 1.17 工程公司以專(zhuān)業(yè)部室管理為根底 1.18 工程的矩陣管理 1.19 工程經(jīng)理負(fù)責(zé)制 1.20 工程總承包和工程管理的市場(chǎng)準(zhǔn)入 1.1 什么是工程 美國(guó) PMI 定義:工程是為完成某一獨(dú)特的產(chǎn) 品或效勞所做的一次性努力。 * 工程是一個(gè)過(guò)程。工程不是指目的物；建設(shè)一座工廠是一個(gè) 工程，工廠本身不是一個(gè)工程。 * 工程可以是完成一個(gè)產(chǎn)品。例如建成一座工廠。 * 工程也可以是一項(xiàng)效勞。例如組織一屆奧運(yùn)會(huì)。 *

6、工程是一次性的任務(wù)。工程有明確的開(kāi)始時(shí)間和明確的結(jié)束 時(shí)間。也可說(shuō)是臨時(shí)性的任務(wù)，任務(wù) 完成工程就不再存在。 * 工程所完成的產(chǎn)品或效勞是獨(dú)特的。任何工程的產(chǎn)品都 各不相同；生產(chǎn)完全相同產(chǎn)品的任務(wù)如一條生產(chǎn)電視機(jī)或汽車(chē) 的生產(chǎn)線不能稱(chēng)為工程。 * 工程是非重復(fù)性的。任何工程都不能重復(fù)。 討論：重點(diǎn)掌握工程是過(guò)程，工程是一次性、漸進(jìn)地完成的。 1.2 工程的根本特性 1工程的相對(duì)性。相對(duì)于確定的主體而存在。同一個(gè)工程，業(yè)主 的工作構(gòu)成業(yè)主的一個(gè)工程，承包商的工作構(gòu)成 承包商的一個(gè)工程等。 2工程的臨時(shí)性。工程完成，工程不復(fù)存在，工程組隨即解散。 3工程的目標(biāo)性。工程都有確定的目標(biāo)，如功能、特性

7、、效益等。 4工程的約束性。工程都有一定的約束條件如，資源、環(huán)境等。 5工程的一次性。工程是漸進(jìn)地一次完成的，不能推倒重來(lái)。 6工程的系統(tǒng)性和整體性。工程是一個(gè)系統(tǒng)工程，不能打打停停。 7工程的相對(duì)獨(dú)立性。在一個(gè)組織內(nèi)，工程運(yùn)行要求相對(duì)獨(dú)立。 8工程的生命周期性。工程有起始、實(shí)施、終結(jié)過(guò)程，即周期。 9工程的多變性。外部條件及階段結(jié)果的不確定性和多變，使工程 具有多變性區(qū)別于一條汽車(chē)生產(chǎn)線。 10工程的相對(duì)重要性。工程不是常規(guī)任務(wù)，要求組織重點(diǎn)保證。 討論：對(duì)工程特性的無(wú)知，造成工程管理的的盲目性。 1.3 什么是工程工程 1工程工程的產(chǎn)品或效勞對(duì)象是工程。 2工程工程以形成固定資產(chǎn)為根本特征

8、。 3工程的不同階段及其組合，都可構(gòu)成單獨(dú)的一個(gè)工程。 4 通常是一個(gè)合同就是一個(gè)工程。 5不同的管理主體構(gòu)成各自的工程。 討論：工程總承包工程哪些管理主體構(gòu)成各自的工程？OMEPCTOMEPCTO PMCEPCTO PMCEPCTOME PCTOMBOT 1.4 兩類(lèi)工程過(guò)程 工程過(guò)程可分為兩類(lèi)： 1創(chuàng)造工程產(chǎn)品的過(guò)程EPC，亦可稱(chēng)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過(guò)程。 此類(lèi)過(guò)程，工程產(chǎn)品不同，過(guò)程也不同，例如工程工程、 軟件開(kāi)發(fā)工程、醫(yī)藥開(kāi)發(fā)工程，它們的創(chuàng)造工程產(chǎn)品的 過(guò)程各不相同。 此類(lèi)過(guò)程，具體描述設(shè)計(jì)和創(chuàng)造制造和安裝項(xiàng) 目產(chǎn)品。 此類(lèi)過(guò)程，關(guān)注產(chǎn)品功能、特性和量質(zhì)。 2工程管理過(guò)程PEC。 此類(lèi)過(guò)程，對(duì)大多

9、數(shù)工程都適用，都有相同的管理過(guò)程。 此類(lèi)過(guò)程，描述方案和組織管理和控制工程的 各項(xiàng)工作。 此類(lèi)過(guò)程，關(guān)注工程的效率和效益。 討論： 1把生產(chǎn)過(guò)程混淆為管理過(guò)程。 2重視生產(chǎn)過(guò)程，無(wú)視管理過(guò)程。 3結(jié)果是效率和效益差。調(diào)概率達(dá)43% 工程工程兩類(lèi)工程過(guò)程的對(duì)應(yīng)關(guān)系： 討論：上圖產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過(guò)程以下圖工程管理過(guò)程。 (1) 創(chuàng)造工程產(chǎn)品的過(guò)程產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過(guò)程立項(xiàng)過(guò)程 F可研、批準(zhǔn) 設(shè)計(jì)過(guò)程 E文件、圖紙 采購(gòu)過(guò)程 P設(shè)備、材料制造供給 施工過(guò)程 C建筑、安裝 開(kāi)車(chē)過(guò)程 T產(chǎn)品2工程管理過(guò)程對(duì)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過(guò)程進(jìn)行管理 實(shí)施過(guò)程 EExecution) 組織實(shí)施、績(jī)效籌劃過(guò)程 PPlanning) 控制過(guò)程 CC

10、ontrolling) 收尾過(guò)程(籌劃、方案 偏差、糾正 檢驗(yàn)、接收啟動(dòng)過(guò)程招標(biāo)、委托 1.5 工程階段和工程生命周期 1為便于管理和控制,復(fù)雜工程往往劃分為階段進(jìn)行管理。 2每個(gè)階段均應(yīng)有切實(shí)的可交付成果，例如可行性研究報(bào)告、 工藝設(shè)計(jì)、工程設(shè)計(jì)、采購(gòu)的貨物、建筑安裝工程等。 3為提高工程的整體效率和效益，在 的前 提下，階段之間實(shí)施交叉；交叉是工程公司的經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)勢(shì)， 也是工程總承包的優(yōu)勢(shì)。PE裝置從40個(gè)月縮短為24個(gè)月 4工程階段的全體被稱(chēng)為工程生命周期。 討論：1怎樣掌握時(shí)機(jī) 威險(xiǎn)？ 2 合理交叉與“三邊的區(qū)別？FEPCT工程工程的生命周期交叉“時(shí)機(jī)威險(xiǎn)交叉交叉 1.6 什么是工程管理

11、 兩份權(quán)威性“指南對(duì)工程管理的定義： 1ISO 10006 ?工程管理質(zhì)量指南?， 1997 。 “工程管理是在工程連續(xù)過(guò)程中，對(duì)工程的各方面進(jìn)行籌劃、 組織、監(jiān)測(cè)和控制等活動(dòng)，以到達(dá)工程的目標(biāo)。 2美國(guó) PMI 的PMBOK?工程管理知識(shí)體系指南?，2000。 “工程管理是將工程管理的知識(shí)、技能、工具和技術(shù)，運(yùn) 用 于工程活 動(dòng)中，以便滿足和超過(guò)工程干系人對(duì)工程的需求 和期望 。 討論： ISO 10006 從工程管理內(nèi)容角度定義； PMBOK 從項(xiàng) 目管理方法角度定義。 1.7 工程管理的主要內(nèi)容 工程管理的 39 個(gè)子過(guò)程，按知識(shí)領(lǐng)域劃分，可歸納為九個(gè)方面。工程管理工程綜合管理工程范圍管

12、理工程進(jìn)度管理工程費(fèi)用管理工程質(zhì)量管理工程人力資源管理工程信息管理工程風(fēng)險(xiǎn)管理工程采購(gòu)管理工程方案編制工程方案實(shí)施工程綜合變更控制工程啟動(dòng)工程范圍籌劃工程范圍定義工程范圍驗(yàn)證工程范圍變更控制工程活動(dòng)定義工程活動(dòng)排序工程活動(dòng)周期估算工程進(jìn)度方案編制工程進(jìn)度控制工程資源籌劃工程費(fèi)用估算工程費(fèi)用預(yù)算工程費(fèi)用控制工程質(zhì)量籌劃工程質(zhì)量保證工程質(zhì)量控制工程組織籌劃工程職員獲得工程團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)工程信息溝通籌劃工程資料分配和傳遞工程效績(jī)報(bào)告工程信息管理收尾工程風(fēng)險(xiǎn)管理方案工程風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別工程風(fēng)險(xiǎn)定性分析工程風(fēng)險(xiǎn)定量分析工程風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案工程風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控工程采購(gòu)籌劃工程采購(gòu)文件編制工程采購(gòu)招標(biāo)工程采購(gòu)評(píng)標(biāo)定標(biāo)工程采購(gòu)合同管理

13、工程采購(gòu)合同收尾 1.8 工程管理過(guò)程組及子過(guò)程的分布 工程管理過(guò)程按屬性被劃分為 5 個(gè)過(guò)程組，它們是： 1啟動(dòng)過(guò)程組 核實(shí)工程或階段可以啟動(dòng)，并批準(zhǔn)實(shí)施。 2籌劃過(guò)程組 對(duì)工程或階段進(jìn)行籌劃，并形成工程方案。 3實(shí)施過(guò)程組 協(xié)調(diào)人員和其他資源，執(zhí)行工程方案。 4控制過(guò)程組 測(cè)量和監(jiān)控，必要時(shí)采取糾正措施。 5收尾過(guò)程組 工程或階段的正式接收，并到達(dá)有序結(jié)束。 討論：1 科學(xué)的工程管理應(yīng)按 5個(gè)過(guò)程組的規(guī)律進(jìn)行組織。 2 5個(gè)過(guò)程組的聯(lián)系是有規(guī)律的和相互重疊的。啟動(dòng)過(guò)程方案編制過(guò)程實(shí)施過(guò)程控制過(guò)程收尾過(guò)程啟動(dòng)過(guò)程組方案編制 過(guò)程組實(shí)施過(guò)程組控制過(guò)程組收尾過(guò)程收尾過(guò)程組各過(guò)程組的聯(lián)系 各過(guò)程組

14、的重疊返饋返饋 1.8 工程管理過(guò)程組及子過(guò)程分布續(xù) PMI 研究結(jié)果，工程管理九個(gè)方面的內(nèi)容 39 個(gè)子過(guò)程， 分布在 5個(gè)過(guò)程組中。如以下圖： 工程開(kāi)始工程結(jié)束時(shí)間啟動(dòng)過(guò)程組籌劃過(guò)程組實(shí)施過(guò)程組控制過(guò)程組收尾過(guò)程組1啟動(dòng)過(guò)程11工程方案編制10費(fèi)用預(yù)算9費(fèi)用估算8資源籌劃7進(jìn)度方案編制6活動(dòng)周期估算5活動(dòng)排序4活動(dòng)定義3范圍定義2范圍籌劃 核心過(guò)程22采購(gòu)文件編制21采購(gòu)籌劃20風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策開(kāi)發(fā)19風(fēng)險(xiǎn)定量分析18風(fēng)險(xiǎn)定性分析17風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別16風(fēng)險(xiǎn)方案15職員獲得14信息溝通籌劃13組織籌劃12質(zhì)量籌劃輔助過(guò)程30合同管理29評(píng)標(biāo)定標(biāo)28招標(biāo)27資料分配和傳遞26團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)25質(zhì)量保證24范圍驗(yàn)證

15、23工程方案實(shí)施37風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控36效績(jī)報(bào)告35質(zhì)量控制34費(fèi)用控制33進(jìn)度控制32范圍變更控制31綜合變更控制39管理收尾38合同收尾 1.9 什么是 EPC工程總承包 1 業(yè)主把工程的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工全部委托給一家 工程總承包商，總承包商對(duì)工程的平安、質(zhì)量、 進(jìn)度和造價(jià)全面負(fù)責(zé)。 2總承包商可以把局部設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工任務(wù)分包給 分承包商承擔(dān)，分包合同由總承包商與分承包商之 間簽訂。 3分承包商對(duì)工程工程承擔(dān) 的義務(wù)，通過(guò)總承包商對(duì) 業(yè)主負(fù)責(zé)。 4 業(yè)主對(duì)工程總承包工程進(jìn)行整體的、原那么的、目標(biāo) 的協(xié)調(diào)和控制，對(duì)具體實(shí)施工作介入較少。 5業(yè)主按合同規(guī)定支付合同價(jià)款，承包商按合同規(guī)定完 成工程，最

16、終按合同規(guī)定驗(yàn)收和結(jié)算。 討論： 1 EPC工程總承包是業(yè)主工程管理風(fēng)險(xiǎn)的轉(zhuǎn)移。 1.9 什么是 EPC 工程總承包續(xù) 工程管理主體之間的關(guān)系 雇主業(yè)主雇主代表爭(zhēng)端裁決 委員會(huì)總承包商ECTVEPCTEEngineeringPprocurementCConstructionTTestVVendor討論：1業(yè)主角色。 2雇主代表角色PM、 PMC、工程師。 3爭(zhēng)議裁決委員會(huì)角色。 4總承包商角色。 5分承包商角色。 1.9 什么是EPC工程總承包續(xù) FIDIC推薦的工程管理模式 1999年版 FIDIC 合同條件 FIDIC 合同條件名稱(chēng) 承包模式 1 施工合同條件紅皮書(shū) 平行承包 Condit

17、ions of Contract for Construction 2 生產(chǎn)設(shè)備和設(shè)計(jì)-施工合同條件黃皮書(shū) 工程總承包 Conditions of Contract for Plant and Design-Build 3 EPC/交鑰匙工程合同條件銀皮書(shū) 工程總承包 Conditions of Contract for EPC/Turnkey Projects 4 簡(jiǎn)明合同條件綠皮書(shū) 適用簡(jiǎn)單工程 Short Form of Contract 討論：FIDIC 推薦的 3 種模式中有 2 種屬工程總承包性質(zhì)。 1.9 什是工程總承包續(xù) 1創(chuàng)造工程產(chǎn)品過(guò)程的綜合管理 2工程管理過(guò)程的綜合管理

18、討論：工程綜合管理的重要性。綜合創(chuàng)造價(jià)值和效益。MEPCT工程經(jīng)理負(fù)責(zé)綜合管理設(shè)計(jì)經(jīng)理負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)管理采購(gòu)經(jīng)理負(fù)責(zé)采購(gòu)管理施工經(jīng)理負(fù)責(zé)施工管理開(kāi)車(chē)經(jīng)理負(fù)責(zé)開(kāi)車(chē)效勞管理工程經(jīng)理負(fù)責(zé)綜合管理設(shè)計(jì)經(jīng)理負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)管理采購(gòu)經(jīng)理負(fù)責(zé)采購(gòu)管理施工經(jīng)理負(fù)責(zé)施工管理開(kāi)車(chē)經(jīng)理負(fù)責(zé)開(kāi)車(chē)效勞管理MEPCT 1.9 什么是EPC工程總承包續(xù) 關(guān)于工程總承包和施工總承包 1工程總承包是指 EPC、D-B、TURNKEY承包。 2施工總承包是指由一個(gè)施工單位總承包全部施工 工作，然后把局部施工工作分包給假設(shè)干施工分包 商來(lái)完成。 3如果施工單位有能力承包 EPC、D-B、 TURNKEY工程，同樣也屬工程總承包；不能稱(chēng) 為施工總

19、承包。 討論：1工程總承包能否把設(shè)計(jì)分包出去？ 2工程總承包是否可把全部工程分包出去？ 3區(qū)別： “皮包公司； PMC。 1.10 什么是Turnkey交鑰匙工程 1是 EPC工程總承包的延伸；向前可延伸到可行性研 究，向后可延伸到開(kāi)車(chē)操作。 2承包商向業(yè)主提交的是功能滿足合同要求，配套設(shè) 施齊全，“轉(zhuǎn)動(dòng)鑰匙即可投入使用的工程。 3適用于業(yè)主要求承包商有確定的工期、造價(jià)、質(zhì)量 保證，而作為回報(bào)，業(yè)主愿意支付較高的承包費(fèi)用 的工程工程。工程實(shí)施的大局部風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給承包商。 4 業(yè)主只按合同規(guī)定的工期、造價(jià)、質(zhì)量保證進(jìn)行驗(yàn) 收，對(duì)工程實(shí)施過(guò)程介入較少。 5業(yè)主、總承包商、分承包商之間的合同關(guān)系與 E

20、PC 工程總承包相同。 討論：1交鑰匙承包是工程總承包的模式 之一。 2什么工程適合于交鑰匙承包？ 1.11 什么是 D-B合同工程 1 D-BDesign-Build)模式是工程總承包模式之一。 2要求采購(gòu)設(shè)備較少的工程采用D-B模式合同，例 如建筑類(lèi)工程。要求采購(gòu)設(shè)備較多的工程采用 EPC模式合同。 3 成套設(shè)備供給商負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和施工的工程，例如成套 鍋爐設(shè)備，采用D-B模式合同。FIDIC Condition of Contract for Plant & Design-Build)。 4業(yè)主、總承包商、分承包商之間的關(guān)系與 EPC工程 總承包相同。 5美國(guó) Design-Build In

21、stitute 報(bào)告，D-B合同占全部 建設(shè)合同的份額，已由1995年的25%上升到1999年 的35%，預(yù)計(jì)到2005年將進(jìn)一步上升到45%。 討論：1D-B承包是工程總承包模式之一。 2哪些工程適用于D-B承包？ 1.12 什么是工程管理承包 PMC 1工程管理承包Project Management Contractor- PMC 性質(zhì)上屬于代理型的工程管理效勞。 2 PMC的效勞范圍、效勞方式由業(yè)主與承包商約定， 通常 包括可行性研究，業(yè)主要求，工程定義，招標(biāo) 代理，設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工管理，開(kāi)車(chē)效勞；融資效勞， 進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量控制；平安管理，合同管理等。 3工程管理承包商可以是工程公司

22、也可以是工程管理公司。 4PMC比咨詢型的工程管理效勞PM要承擔(dān)更多的 管理 責(zé)任和經(jīng)濟(jì)責(zé)任。PMC合同規(guī)定有獎(jiǎng)罰條款。 5 PMC的報(bào)酬設(shè)計(jì)通常采用；本錢(qián)+利潤(rùn)+獎(jiǎng)罰系統(tǒng)。 討論：1PMC與PM的區(qū)別。 2 PMC與工程監(jiān)理的區(qū)別。 3哪些工程適合采用PMC？大型復(fù)雜工程，平行承包工程。 1.12 什么是工程管理承包 PMC續(xù) PMC與EPC工程管理的范圍 討論：工程定義階段和設(shè)計(jì)階段對(duì)工程費(fèi)用的影響力最大。工程啟動(dòng)工程定義設(shè)計(jì)階段采購(gòu)階段施工階段開(kāi)車(chē)階段業(yè)主工程管理PMCEPCEPCT時(shí)機(jī)研究可行性研究立項(xiàng)PMC選擇工程定義EPC選擇對(duì)工程費(fèi)用的影響力曲線工程費(fèi)用曲線 1.12 什么是工程

23、管理承包 PMC續(xù) EPC與PMC的不同點(diǎn) EPC 工程總承包 PMC 工程管理承包 1 性質(zhì) 承發(fā)包 咨詢效勞 2 契約 合同 協(xié)議書(shū) 3 風(fēng)險(xiǎn) 承擔(dān)工程承包風(fēng)險(xiǎn) 承擔(dān)管理責(zé)任風(fēng)險(xiǎn) 4 活動(dòng) 實(shí)施工程、完成工程 籌劃、監(jiān)督和控制 5 角色 賣(mài)方角色 代表業(yè)主 1PMC的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)由于效勞范圍差異很大，很難用合同價(jià)的百分比來(lái) 計(jì)算。有的資料介紹工程管理收費(fèi)為合同價(jià)的 3%，不夠合理。 2 PMC 通常采用：本錢(qián) + 利潤(rùn) + 獎(jiǎng)罰進(jìn)行計(jì)酬合理并風(fēng)險(xiǎn)較少。 3本錢(qián) = 人工時(shí)估算 X 費(fèi)率根據(jù)崗位分別計(jì)算。 4利潤(rùn)通過(guò)談判確定常加到人工時(shí)費(fèi)率中去。 5獎(jiǎng)罰金額通過(guò)談判確定，進(jìn)度提前、費(fèi)用節(jié)省按獎(jiǎng)勵(lì)

24、公式計(jì)算；進(jìn) 度拖延、費(fèi)用超支按罰款公式計(jì)算。通常獎(jiǎng)罰限額是對(duì)等的。 討論：工程公司既能承擔(dān)EPC，也能承擔(dān)PMC；工程管理公司只承擔(dān)PMC。 1.13 什么是工程管理效勞 PM 1工程管理效勞是專(zhuān)業(yè)化的工程管理公司，根據(jù)與業(yè)主簽訂 的協(xié)議，為業(yè)主提供的管理效勞。 2工程管理效勞的內(nèi)容，可以是全過(guò)程的效勞，也可以是分 階段的效勞；可以是全方位的效勞，也可以是單項(xiàng)內(nèi)容的 效勞。 3工程管理效勞的性質(zhì)，可以是咨詢型的，也可以是代理型 的，如以下圖。 4工程管理效勞可以解決非專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)管理工程和非專(zhuān)業(yè)人員 管理工程的問(wèn)題。 咨詢型工程管理效勞 代理型工程管理效勞業(yè)主業(yè)主設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)采購(gòu)采購(gòu)施工施工工程管理

25、效勞工程管理效勞 2 工程公司工程管理體系工程工程管理模式的演變工程公司和工程總承包的開(kāi)展業(yè)主PMPT業(yè)主業(yè)主OMOMOMEEVVCCDABPMAPMCPMAPMCVCPTEPCT工程公司 2 工程公司工程管理體系工程工程管理模式的演變工程公司和工程總承包的開(kāi)展 比照要素 模式 1 模式 11 模式 1111業(yè)主機(jī)構(gòu) 大 中 小2工程管理專(zhuān)業(yè)化 低 高 高3設(shè)計(jì)的主導(dǎo)作用 不能發(fā)揮 不能發(fā)揮 能充分發(fā)揮4EPC的協(xié)調(diào) 別離、外部協(xié)調(diào) 別離、外部協(xié)調(diào) 統(tǒng)一管理、內(nèi)部協(xié)調(diào)5工程管理經(jīng)驗(yàn) 一次性 能積累 豐富6工程管理技術(shù) 水平低 水平高 水平高7進(jìn)度 難交叉 難交叉 能合理交叉8費(fèi)用 難控制 較難

26、控制 能控制9質(zhì)量 各管各的質(zhì)量 各管各的質(zhì)量 全面控制質(zhì)量10投資效益 差 較差 好11業(yè)主管理 事繁效益差 事較繁效益較差 省時(shí)、省錢(qián)、省力 業(yè)主業(yè)主業(yè)主工程公司OMEEEPPPPMVVVCCCCTTTOMOMPMAPMCPMAPMCDAB 1.14 工程工程管理模式的演變和開(kāi)展 比照要素 模式 1：業(yè)主或指揮部管理 模式 11：業(yè)主加PM 模式 111：業(yè)主加EPC1業(yè)主機(jī)構(gòu) 大 中 小業(yè)主，大PMC2工程管理專(zhuān)業(yè)化 低 高 高3 設(shè)計(jì)的主導(dǎo)作用 不能發(fā)揮 不能發(fā)揮 能充分發(fā)揮一個(gè)主體4EPC的協(xié)調(diào) 別離、外部協(xié)調(diào) 別離、外部協(xié)調(diào) 統(tǒng)一管理、內(nèi)部協(xié)調(diào)5工程管理經(jīng)驗(yàn) 一次性 能積累 專(zhuān)營(yíng)，

27、經(jīng)驗(yàn)豐富6工程管理技術(shù) 水平低 水平高 水平高7進(jìn)度 難交叉 難交叉 能合理深度交叉8費(fèi)用 難控制 較難控制 能主動(dòng)控制9質(zhì)量 各管各的質(zhì)量 各管各的質(zhì)量 全面控制質(zhì)量10投資效益 差 較差 好11風(fēng)險(xiǎn) 業(yè)主大承包商小 業(yè)主大承包商小 業(yè)主小承包商大12業(yè)主效果 事繁，效益差 事較繁，效益較差 省時(shí)、省錢(qián)、省力 業(yè)主業(yè)主業(yè)主OMOMOMPMPPEEETTVCCCPPMAPMCPMAPMCVVCTDAB工程公司DisputeAdjudicationBoard 1.14 工程工程管理模式的演變和開(kāi)展續(xù) 工程總承包的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn) 討論：1工程總承包業(yè)主是最大的受益者。包括費(fèi)用、進(jìn)度和質(zhì)量。 2“假業(yè)主

28、更多關(guān)心自身利益。設(shè)計(jì)費(fèi)用施工費(fèi)用開(kāi)車(chē)費(fèi)用材料費(fèi)用業(yè)主管理費(fèi)承包管理費(fèi)業(yè)主管理費(fèi)管理費(fèi)管理費(fèi)設(shè)計(jì)費(fèi)用材料費(fèi)用施工費(fèi)用開(kāi)車(chē)費(fèi)用協(xié)調(diào)費(fèi)與浪費(fèi)協(xié)調(diào)費(fèi)與浪費(fèi)投資節(jié)省業(yè)主管理模式總承包管理模式1經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)： 1工程公司經(jīng)驗(yàn)； 2內(nèi)部協(xié)調(diào)； 3深度交叉； 4綜合質(zhì)量控制。 5費(fèi)用控制的主動(dòng)性。2效果： 1協(xié)調(diào)費(fèi)用減少； 2返工減少； 3工期縮短； 4質(zhì)量提高； 5浪費(fèi)減少。承包商利潤(rùn) 1.15 什么是工程公司 1工程公司是以工程技術(shù)為根底，具備設(shè)計(jì)、 采購(gòu)、施工或施工管理、開(kāi)車(chē)效勞、工程管 理效勞全功能，為業(yè)主提供工程建設(shè)效勞的 專(zhuān)業(yè)化社會(huì)組織。 2工程公司的根本特征可歸納為： 1專(zhuān)營(yíng)或主營(yíng)工程建設(shè)工程。

29、 2具備MEPCT全功能。 3專(zhuān)長(zhǎng)工程技術(shù)集成。 4專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員齊全。 5有完善的工程管理體系。 6以工程管理為中心。 7實(shí)行矩陣式管理。 8根底工作扎實(shí)。 9具備相應(yīng)的融資能力。 我國(guó)與興旺國(guó)家工程公司發(fā)育程度的比較工程咨詢公司興旺國(guó)家現(xiàn)狀 我國(guó)現(xiàn)狀推進(jìn)轉(zhuǎn)變建設(shè)指揮部監(jiān)理公司建筑安裝公司單一功能設(shè)計(jì)院工程管理公司工程公司專(zhuān)業(yè)施工公司?美國(guó)新聞?dòng)涗?雜志ENR-Engineering News-Record 統(tǒng)計(jì)資料世界200家頂級(jí)國(guó)際設(shè)計(jì)企業(yè)及150家全球頂級(jí)設(shè)計(jì)企業(yè)的分布：A-建筑設(shè)計(jì)-ArchitectE-工程設(shè)計(jì)-EngineerEC-工程設(shè)計(jì)、承包-Engineer/Contract

30、orAE-建筑設(shè)計(jì)、工程設(shè)計(jì)- Architect/ EngineerEA-工程設(shè)計(jì)、建筑設(shè)計(jì)-Engineer/ ArchitectENV-環(huán)保設(shè)計(jì)-EnvironmentalG-巖土工程-Soils or Geotechnical engineerP-規(guī)劃設(shè)計(jì)-PlanningO-其他-Other combinations 總數(shù) A AP AEP EAP E EC EAC AEC AE EA ENV G P O國(guó)際頂級(jí) 200 11 2 1 0 83 64 1 1 11 21 3 0 0 2全球頂級(jí) 150 2 0 1 2 60 51 2 2 10 18 2 0 0 0國(guó)際頂級(jí) 30 11

31、 17 2全球頂級(jí) 30 1 8 18 1 2?美國(guó)新聞?dòng)涗?雜志ENR-Engineering News-Record 統(tǒng)計(jì)資料世界200家頂級(jí)國(guó)際設(shè)計(jì)企業(yè)及150家全球頂級(jí)設(shè)計(jì)企業(yè)的分布：A-建筑設(shè)計(jì)-ArchitectE-工程設(shè)計(jì)-EngineerEC-工程設(shè)計(jì)、承包-Engineer/ContractorAE-建筑設(shè)計(jì)、工程設(shè)計(jì)- Architect/ EngineerEA-工程設(shè)計(jì)、建筑設(shè)計(jì)-Engineer/ ArchitectENV-環(huán)保設(shè)計(jì)-EnvironmentalG-巖土工程-Soils or Geotechnical engineerP-規(guī)劃設(shè)計(jì)-PlanningO-其他

32、-Other combinations 總數(shù) A AP AEP EAP E EC EAC AEC AE EA ENV G P O國(guó)際頂級(jí) 200 11 2 1 0 83 64 1 1 11 21 3 0 0 2全球頂級(jí) 150 2 0 1 2 60 51 2 2 10 18 2 0 0 0國(guó)際頂級(jí) 30 11 17 2全球頂級(jí) 30 1 8 18 1 2 ?工程新聞?dòng)涗?雜志ENR-Engineering News-Record 統(tǒng)計(jì)資料 世界200家頂級(jí)國(guó)際設(shè)計(jì)企業(yè)及150家全球頂級(jí)設(shè)計(jì)企業(yè)的分布： A-建筑設(shè)計(jì)-Architect E-工程設(shè)計(jì)-Engineer EC-工程設(shè)計(jì)、承包-En

33、gineer/Contractor AE-建筑設(shè)計(jì)、工程設(shè)計(jì)- Architect/ Engineer EA-工程設(shè)計(jì)、建筑設(shè)計(jì)-Engineer/ Architect ENV-環(huán)保設(shè)計(jì)-Environmental G-巖土工程-Soils or Geotechnical engineer P-規(guī)劃設(shè)計(jì)-Planning O-其他-Other combinations 總數(shù) A AP AEP EAP E EC EAC AEC AE EA ENV G P O國(guó)際頂級(jí) 200 11 2 1 0 83 64 1 1 11 21 3 0 0 2全球頂級(jí) 150 2 0 1 2 60 51 2 2 10

34、 18 2 0 0 0國(guó)際頂級(jí) 30 11 17 2全球頂級(jí) 30 1 8 18 1 2 續(xù) THE TOP 25 INTERNATIONAL THE 25 INTERNATIONAL DESIGN FIRMS IN PETROLEUM CONTRACTORS IN PETROLEUM 1 ABB Lummus Global Inc. 1 Bechtel Group Inc.* *多數(shù) 頂級(jí)承包商同時(shí) 2 Brown & Root Inc. 2 The Kvaerner Group* 是頂級(jí)設(shè)計(jì)企業(yè) 3 Foster Wheeler Corp. 3 Fluor Daniel Inc.* 4 B

35、echtel Group Inc. 4 JGC Corp.* 5 The Kvaerner Group 5 TECHNIP* 6 Nethconsult 6 Brown & Root Inc. * 7 Fugro NV 7 ABB Lummus Global Inc. * 8 Parsons Corp. 8 Foster Wheeler Corp. * 9 SNC-Lavalin International Inc. 9 Toyo Engineering Corp.* 10 Fluor Daniel Inc. 10 McDermott International Inc.* 11 Toyo E

36、ngineering Corp. 11 Snamprogetti SPA* 12 McDermott International Inc. 12 The M.W.Kellogg Co.* 13 Raytheon Engineers & Constructors Int,l 13 Bouygues SA 14 The M.W.Kellogg Co. 14 Consolidated Contractors Int,l Co.SAL* 15 Samsung Engineering Co.Ltd. 15 Techint Group of Construction 16 Pipeline Enginee

37、ring GmbH 16 Groupe GTM* 17 TECHNIP 17 Daelim Engineering Co.Ltd.* 18 AGRA Inc. 18 Tecnimont SPA* 19 LG Engineering Co.Ltd. 19 Chicago Bridge & Iron Co. 20 Daelim Engineering Co.Ltd. 20 Stone & Webster* 21 Black & Veatch 21 Samsung Engineering Co.Ltd.* 22 dar AI-Handasah Consults.(shair & Partners)

38、22 Heerema Fabrication Group BV 23 Mustang Engineering Inc. 23 CEGELEC 24 Tecnicas Reunida SA 24 Raytheon Engineers & Constructors Int,l * 25 Snamprogetti SPA 25 Odebrecht SA EPC全功能工程公司的業(yè)務(wù)范圍序號(hào)業(yè)務(wù)范圍 可行性研究 招標(biāo)代理 設(shè)計(jì) 采購(gòu) 施工管理 開(kāi)車(chē)效勞 1 咨詢效勞 2 E/P/C/T 3 EP 4 EC 5 PC 6 EPC 7 EPCT 8 交鑰匙 9 BOT 10 PM 11 PMC 1.16 工

39、程公司以工程管理為中心 1工程公司專(zhuān)營(yíng)工程工程。 2工程是工程公司實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的載體。 3組織機(jī)構(gòu)按工程的需要設(shè)置。 4資源設(shè)計(jì)和儲(chǔ)藏按完成工程的需要保證。 5按工程管理的需要建立企業(yè)管理體系。 6程序和方法按工程需要設(shè)計(jì)并持續(xù)改進(jìn)。 7政策和措施支持實(shí)現(xiàn)工程目標(biāo)。 1.17 工程公司以專(zhuān)業(yè)部室管理為根底 1按專(zhuān)業(yè)設(shè)置部室，形成專(zhuān)業(yè)技術(shù)的中心。 2專(zhuān)業(yè)部室是根底工作的中心。 3專(zhuān)業(yè)部室是人力資源調(diào)度的中心。 4專(zhuān)業(yè)部室是質(zhì)量保證的中心。 5專(zhuān)業(yè)部室是人員培訓(xùn)的中心。 6行政、后勤管理的中心。 1.18 工程的矩陣管理 1工程經(jīng)理從履行合同的角度對(duì)工程實(shí)行連 續(xù)的管理和控制。 2各專(zhuān)業(yè)部室對(duì)工程實(shí)施

40、提供支持。 3雙向保證合同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 4工程公司對(duì)工程和部室進(jìn)行雙向考核。 工程管理組織形式 1職能型 2矩陣型 3工程型事業(yè)部型工程經(jīng)理公司經(jīng)理公司經(jīng)理公司經(jīng)理工程經(jīng)理專(zhuān)業(yè)部職能部職能部職能部職能部職能部職能部專(zhuān)業(yè)部綜合部綜合部綜合部工程經(jīng)理參加工程工作的人員 工程公司工程管理矩陣圖公司經(jīng)理公司常設(shè)的職能部室公司臨時(shí)的工程組織 工程 A工程 B工程管理部質(zhì)量保證部工程控制部設(shè)計(jì)部各設(shè)計(jì)室采購(gòu)部施工管理部開(kāi)車(chē)效勞部工程經(jīng)理工程質(zhì)量經(jīng)理工程控制經(jīng)理工程設(shè)計(jì)經(jīng)理各專(zhuān)業(yè)負(fù)責(zé)人工程采購(gòu)經(jīng)理工程施工經(jīng)理工程開(kāi)車(chē)經(jīng)理工程經(jīng)理工程質(zhì)量經(jīng)理工程控制經(jīng)理工程設(shè)計(jì)經(jīng)理各專(zhuān)業(yè)負(fù)責(zé)人工程采購(gòu)經(jīng)理工程施工經(jīng)理工程開(kāi)車(chē)

41、經(jīng)理 工程矩陣管理的職責(zé)分工 專(zhuān)業(yè)部室的職責(zé) 工程部的職責(zé) 1向工程組派出合格的專(zhuān)業(yè)人員 1合同實(shí)施的管理 2調(diào)度人力資源，保證工程進(jìn)度 2制定工程方案 3確定采用的標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn) 3落實(shí)人力、資金、物質(zhì)資源 4確定工程的專(zhuān)業(yè)技術(shù)方案 4組織、協(xié)調(diào)，實(shí)施工程方案 5校審工作成果，保證成果質(zhì)量 5進(jìn)行進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量的監(jiān)測(cè) 和控制 6指導(dǎo)和支持專(zhuān)業(yè)人員的工作 6確保實(shí)現(xiàn)工程目標(biāo) 7管理專(zhuān)業(yè)人員，總結(jié)提高 7考核評(píng)價(jià)工程組成員的業(yè)績(jī) 討論：技術(shù)方案中涉及技術(shù)保證問(wèn)題專(zhuān)業(yè)室負(fù)責(zé)，涉及費(fèi)用控制問(wèn)題工程經(jīng)理負(fù)責(zé)。 工程矩陣管理的優(yōu)越性 1有利于有效利用人力資源。 2有利于提高公司和工程的技術(shù)水平。 3有利于

42、保證設(shè)計(jì)質(zhì)量。 4有利于根底工作和經(jīng)驗(yàn)的積累。 5有利于合同管理。 6有利于工程管理和控制。 7有利于從專(zhuān)業(yè)部室和工程雙向保證工程目標(biāo) 的實(shí)現(xiàn)。 1.19 工程經(jīng)理責(zé)任制 1經(jīng)授權(quán)代表工程公司履行合同。 2工程經(jīng)理對(duì)實(shí)現(xiàn)工程目標(biāo)負(fù)責(zé)。 3工程經(jīng)理有權(quán)使用公司的資源。 4工程經(jīng)理有權(quán)決定合同范圍內(nèi)的問(wèn)題。 5工程經(jīng)理應(yīng)得到公司領(lǐng)導(dǎo)和部室的支持。 6公司根據(jù)“工程管理目標(biāo)責(zé)任書(shū)的規(guī)定對(duì) 工程經(jīng)理實(shí)行獎(jiǎng)懲。 討論：工程經(jīng)理責(zé)任制的落實(shí)。業(yè)主認(rèn)同問(wèn)題的解決。 1.20 工程總承包和工程管理的市場(chǎng)準(zhǔn)入 工程總承包的市場(chǎng)準(zhǔn)入 建設(shè)部建市2003 30 號(hào) ?關(guān)于培育開(kāi)展工程總承包 企業(yè)和工程管理企業(yè)的指導(dǎo)

43、意見(jiàn)?指出： “鼓勵(lì)具有工程勘察、設(shè)計(jì)或施工總承包 資質(zhì)的勘察、設(shè)計(jì)和施工企業(yè)，通過(guò)改造和 重組，建立與工程總承包業(yè)務(wù)相適應(yīng)的組織 機(jī)構(gòu)、工程管理體系，充實(shí)工程管理專(zhuān)業(yè)人 員，提高融資能力，開(kāi)展成為具有設(shè)計(jì)、采 購(gòu)、施工施工管理綜合功能的工程公司， 在其勘察、設(shè)計(jì)或施工總 承包資質(zhì)等級(jí)許可 的工程工程范圍內(nèi)開(kāi)展工程總承包業(yè)務(wù) 。 討論：1工程總承包不再單獨(dú)設(shè)單位資質(zhì)管理，但須有相關(guān)資質(zhì)。 2建設(shè)部關(guān)于地方建設(shè)管理部門(mén)要求設(shè)計(jì)單位有施工資質(zhì) 才能承擔(dān)工程總承包的答復(fù)。 1.20 工程總承包和工程管理的市場(chǎng)準(zhǔn)入續(xù) 工程管理的市場(chǎng)準(zhǔn)入 建設(shè)部建市2003 30 號(hào) ?關(guān)于培育開(kāi)展工程總承包 企業(yè)和工

44、程管理企業(yè)的指導(dǎo)意見(jiàn)?指出： “鼓勵(lì)具有工程勘察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理 資質(zhì)的企業(yè)，通過(guò)建立與工程工程管理業(yè)務(wù) 相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、工程管理體系，充實(shí)項(xiàng) 目管理專(zhuān)業(yè)人員，按照有關(guān)資質(zhì)管理規(guī)定在 其資質(zhì)等級(jí)許可的工程工程范圍內(nèi)開(kāi)展相應(yīng) 的工程工程管理業(yè)務(wù)。 討論：1工程工程管理不再單獨(dú)設(shè)單位資質(zhì)管理，但須有相關(guān)資質(zhì)。 第二局部 EPC工程總承包工程管理實(shí)務(wù) EPC工程總承包工程管理的主要內(nèi)容 創(chuàng)造工程產(chǎn)品的過(guò)程 工程管理過(guò)程 工程管理的主要內(nèi)容 2.1 工程報(bào)價(jià)管理 2.7 工程啟動(dòng) 2.12 工程綜合管理 2.2 工程初始階段工作 2. 8 工程籌劃 2.13 工程范圍管理 2.3 設(shè)計(jì)管理 2.

45、9 工程實(shí)施 2.14 工程進(jìn)度管理 2.4 采購(gòu)管理 2.10 工程控制 2.15 工程本錢(qián)管理 2.5 施工管理 2.11 工程收尾 2.16 工程質(zhì)量管理 2.6 開(kāi)車(chē)管理 2.17 工程人力資源管理 2.18 工程信息溝通管理 2.19 工程風(fēng)險(xiǎn)管理 2.20 工程合同管理 討論：1完整的 EPC工程工程管理應(yīng)包括以上20項(xiàng)內(nèi)容。 EPC工程總承包工程過(guò)程和內(nèi)容的交叉關(guān)系 討論：工程公司總承包的優(yōu)勢(shì)和效益在于綜合和交叉。產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過(guò)程工程管理過(guò)程工程管理內(nèi)容工程報(bào)價(jià)工作初始階段工作 采 購(gòu)制造設(shè) 計(jì)施 工建筑、安裝開(kāi) 車(chē)啟動(dòng)過(guò)程籌劃過(guò)程實(shí)施過(guò)程控制過(guò)程收尾過(guò)程工程綜合管理工程范圍管理工程

46、進(jìn)度管理工程本錢(qián)管理工程質(zhì)量管理工程人力管理工程信息管理工程風(fēng)險(xiǎn)管理工程采購(gòu)管理 創(chuàng)造工程產(chǎn)品過(guò)程產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過(guò)程 2.1 工程報(bào)價(jià)管理 2.2 工程初始階段的工作 2.3 設(shè)計(jì)管理 2.4 采購(gòu)管理 2.5 施工管理 2.6 開(kāi)車(chē)管理 2.1 工程報(bào)價(jià)管理 2.1.1 工程報(bào)價(jià)管理組織系統(tǒng) 2.1.2 工程報(bào)價(jià)經(jīng)理 2.1.3 工程報(bào)價(jià)程序 2.1.4 工程報(bào)價(jià)估算 報(bào)價(jià)管理組織系統(tǒng) 銷(xiāo) 售 部報(bào) 價(jià) 部項(xiàng) 目 部控 制 部設(shè) 計(jì) 部采 購(gòu) 部施 工 部開(kāi) 車(chē) 部財(cái) 務(wù) 部業(yè)主銷(xiāo)售代表報(bào)價(jià)經(jīng)理報(bào)價(jià)經(jīng)理商務(wù)建議書(shū)技術(shù)建議書(shū)工程實(shí)施建議書(shū)投標(biāo)資格資料財(cái)務(wù)稅務(wù)保險(xiǎn)估算進(jìn)度討論： 1專(zhuān)職的報(bào)價(jià)部門(mén)的必要

47、性。 2報(bào)價(jià)支持系統(tǒng)的重要性。 3銷(xiāo)售部與報(bào)價(jià)部是否可合并？ 2.1.2 工程報(bào)價(jià)經(jīng)理 1三種任命方式： 1 專(zhuān)職報(bào)價(jià)經(jīng)理 移交給 工程經(jīng)理 。 2專(zhuān)職工程經(jīng)理?yè)?dān)任報(bào)價(jià)經(jīng)理 繼任為 工程經(jīng)理。 3專(zhuān)職報(bào)價(jià)經(jīng)理、工程經(jīng)理 繼轉(zhuǎn)為 工程經(jīng)理。 2專(zhuān)職報(bào)價(jià)經(jīng)理的重要作用： 1保證報(bào)價(jià)的水平和質(zhì)量，既能中標(biāo)又能盈利； 2盡量防止?jié)撛陲L(fēng)險(xiǎn)，報(bào)價(jià)往往是潛在風(fēng)險(xiǎn)的決定因素； 3專(zhuān)職報(bào)價(jià)經(jīng)理有利于積累經(jīng)驗(yàn)，臨時(shí)安排報(bào)價(jià)經(jīng)理往往要 付出 高昂的代價(jià)； 4要求報(bào)價(jià)經(jīng)理有預(yù)見(jiàn)性和迅速?zèng)Q策，比對(duì)工程經(jīng)理要求更 高。 討論：報(bào)價(jià)經(jīng)理的三種任命方式哪種方式最好？ 2.1.3 工程報(bào)價(jià)程序業(yè)主業(yè)主詢價(jià)銷(xiāo)售代表建議審議否不審

48、決定投標(biāo)否不投標(biāo)投標(biāo)主管審批報(bào)價(jià)經(jīng)理策略會(huì)議報(bào)價(jià)方案開(kāi)工會(huì)議分包會(huì)議建議書(shū) 初稿部門(mén)審核風(fēng)險(xiǎn)分析技術(shù)建議書(shū)實(shí)施建議書(shū)風(fēng)險(xiǎn)備忘錄報(bào)價(jià)估算商務(wù)建議書(shū)總部審核綜合風(fēng)險(xiǎn)分析銷(xiāo)售代表報(bào)價(jià)經(jīng)理報(bào)價(jià)經(jīng)理是否會(huì)審價(jià)格委員會(huì)不要要標(biāo)價(jià)是否執(zhí)行部門(mén)審否 執(zhí)行部門(mén)審是標(biāo)價(jià)的建議書(shū)銷(xiāo)售代表報(bào)價(jià)書(shū)商務(wù)信標(biāo)價(jià)的建議書(shū)銷(xiāo)售代表工藝設(shè)計(jì)采購(gòu)施工開(kāi)車(chē)估算進(jìn)度財(cái)務(wù)稅務(wù)融資保險(xiǎn)法律專(zhuān)利費(fèi)用審核會(huì)詢價(jià)評(píng)審委員會(huì)評(píng)審決策風(fēng)險(xiǎn)備忘 錄初稿討論：程序設(shè)計(jì)應(yīng)完善，可根據(jù)工程的規(guī)模和復(fù)雜程度適度簡(jiǎn)化。 2.1.4 工程報(bào)價(jià)估算 1報(bào)價(jià)估算的構(gòu)成： 報(bào)價(jià) = 本錢(qián) + 風(fēng)險(xiǎn) + 利潤(rùn)。討論： 1本錢(qián)估算應(yīng)完整、準(zhǔn)確。 2風(fēng)險(xiǎn)因素應(yīng)逐項(xiàng)定性和定量

49、。 3利潤(rùn)應(yīng)根據(jù)經(jīng)營(yíng)策略確定。 4FIDIC合同條件規(guī)定合同總價(jià)中 應(yīng)列入暫列款。根本本錢(qián)費(fèi)管理費(fèi)風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)(未可預(yù)見(jiàn)費(fèi))利潤(rùn)合同價(jià)格 2本錢(qián)估算的本卷須知 1充分理解詢價(jià)文件的內(nèi)容包括業(yè)主要求、 招標(biāo)書(shū)等。 2本錢(qián)估算的依據(jù)資料應(yīng)到達(dá)足夠的深度。 3本錢(qián)估算切忌漏項(xiàng)。 4采用歷史資料和模版Check List。 5采用“基準(zhǔn)日時(shí)的估算值，考慮90天的報(bào)價(jià) 有效期。 6公司管理費(fèi)通常攤?cè)肴斯r(shí)費(fèi)率。 7報(bào)價(jià)估算的分解應(yīng)符合投標(biāo)者須知的要求。 8工程本錢(qián)估算不宜由領(lǐng)導(dǎo)拍板決定。 討論：1“基準(zhǔn)日的概念。 2國(guó)外工程的報(bào)價(jià)本錢(qián)估算應(yīng)取得工程所在國(guó)的 有關(guān)資料。 續(xù)開(kāi)口價(jià)合同與固定價(jià)合同的報(bào)價(jià)估算報(bào)價(jià)階

50、段根底工程設(shè)計(jì)階段詳細(xì)工程設(shè)計(jì)階段施工階段開(kāi)車(chē)階段報(bào)價(jià)估算初期控制估算批準(zhǔn)的控制估算初期控制估算首次核定估算二次核定估算工藝設(shè)計(jì)開(kāi)口價(jià)固定價(jià)簽訂合同工藝發(fā)表根底工程設(shè)計(jì)發(fā)表詳細(xì)工程設(shè)計(jì)發(fā)表施工完成試運(yùn)行完成討論：工程總承包合同報(bào)價(jià)估算，其基 礎(chǔ)資料一定應(yīng)做到根底工程設(shè)計(jì) 的深度。 3報(bào)價(jià)估算風(fēng)險(xiǎn)定性和定量分析本卷須知 1工程總承包工程風(fēng)險(xiǎn)包括： 業(yè)主承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)； 承包商承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)； 不可抗力。 2業(yè)主承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)：在合同條件中載明。 3承包商承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)：由承包商估算費(fèi)用，列入合同總價(jià)中。 4不可抗力：在合同條件中載明，不構(gòu)成任一方違約。 5承包商承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)用的估算： 技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)用：采用的技術(shù)某一

51、環(huán)節(jié)不成熟，需要實(shí)驗(yàn)， 那么應(yīng)列入一筆費(fèi)用。 進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)用：業(yè)主的進(jìn)度要求不符合合理周期，應(yīng)列 入一筆可能發(fā)生進(jìn)度拖期或趕工的費(fèi)用。 勞力風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)用：工程所在地區(qū)的勞力短缺，可能拖延施 工工期。 漲價(jià)風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)用：按預(yù)測(cè)的漲價(jià)系數(shù)計(jì)算一筆未可預(yù)見(jiàn)費(fèi)， 或在合同條款中規(guī)定按實(shí)際漲價(jià)調(diào)整合 同總價(jià)。 其他因素風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)用。 6報(bào)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)用的估算由各部門(mén)提出，由報(bào)價(jià)經(jīng)理匯總、審 查批準(zhǔn)。 蒙特卡羅模擬技術(shù)確定未可預(yù)見(jiàn)費(fèi)費(fèi)用風(fēng)險(xiǎn)分析概率分布曲線X X X X裝置 估算：63.47百萬(wàn)美元63.4762.4761.4760.4759.4764.4765.4766.4767.4768.4769.4770.4771.

52、4772.4773.47費(fèi)用百萬(wàn)美元未可預(yù)見(jiàn)費(fèi)百萬(wàn)美元未可預(yù)見(jiàn)費(fèi)為0時(shí)超出凈估算值的概率為 92.3%100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 010.09.07.08.06.05.04.03.02.01.00.0-1.0-2.0-3.0-4.0凈估算值概率未可預(yù)見(jiàn)費(fèi)為 3.4百萬(wàn)美元時(shí)超出凈估算值的概率為 50 %輸入每項(xiàng)費(fèi)用的高估值和低估值，通過(guò)模擬計(jì)算得出概率分布曲線。 4報(bào)價(jià)估算中利潤(rùn)確實(shí)定 報(bào)價(jià)估算中的利潤(rùn)由商務(wù)部提出，經(jīng)公司主管經(jīng)理審核確定。 1高額利潤(rùn)：適合于公司有絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工程。 2中等利潤(rùn)：適合于公司有一般競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工程。 3低額利潤(rùn)：適合于新開(kāi)拓的領(lǐng)

53、域或?yàn)閼?zhàn)略目的的工程。 4報(bào)價(jià)估算中的利潤(rùn)通常攤銷(xiāo)到人工時(shí)費(fèi)率中，或采購(gòu) 價(jià)格中。 2.2 工程初始階段的工作 2.2.1 研究合同文件 2.2.2 建立與用戶的聯(lián)絡(luò)途徑 2.2.3 召開(kāi)與用戶的開(kāi)工會(huì)議 2.2.4 確定工程工作分解結(jié)構(gòu)建立工程記帳編碼 2.2.5 確定工程組織機(jī)構(gòu)和工程組成員 2.2.6 編制工程方案 2.2.7 召開(kāi)工程開(kāi)工會(huì)議 2.2.8 發(fā)表工程協(xié)調(diào)程序 2.2.9 編制初期控制估算 2.2.10 發(fā)表工程設(shè)計(jì)數(shù)據(jù) 2.2.11 開(kāi)展工藝設(shè)計(jì) 2.2.12 發(fā)表初步工程總進(jìn)度方案 2.2.13 編制設(shè)計(jì)方案 2.2.14 編制采購(gòu)方案 2.2.15 編制施工方案 2.

54、2.16 編制開(kāi)車(chē)方案 2.2.17 編制工程質(zhì)量方案 2.2.18 編制工程財(cái)務(wù)方案 工程初始階段的工作程序 討論：1工程初始階段的工作主要是工程籌劃工作。 2工程初始階段的工作應(yīng)納入工程管理程序。研究合同文件建立與用戶的聯(lián)絡(luò)途徑召開(kāi)與用戶的開(kāi)工會(huì)議編制工程方案確定工程工作分解結(jié)構(gòu)建立工程記帳編碼確定工程組織機(jī)構(gòu)和工程組成員召開(kāi)工程開(kāi)工會(huì)議發(fā)表工程協(xié)調(diào)程序發(fā)表工程設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)開(kāi)展工藝設(shè)計(jì)發(fā)表初步工程總進(jìn)度表編制初期控制估算設(shè)計(jì)方案采購(gòu)方案施工方案開(kāi)車(chē)方案質(zhì)量方案財(cái)務(wù)方案 2.2.1 研究合同文件 1研究合同是工程經(jīng)理接受任命之后的 第一項(xiàng)工作。 2要求工程組全體成員都熟悉合同。 3合同的目標(biāo)就是

55、工程管理的目標(biāo)。 4工程管理全過(guò)程是執(zhí)行合同的過(guò)程。 5不能出現(xiàn)了糾紛才去找合同。 討論：1合同文件的交接和交底應(yīng)納入程序。 2工程部應(yīng)保存一套完整的合同文件。 2.2.2 建立與業(yè)主/用戶的聯(lián)絡(luò)途徑 1確保與業(yè)主通訊渠道的唯一性，杜絕多頭聯(lián)絡(luò)。 2聯(lián)絡(luò)雙方應(yīng)是業(yè)主代表和工程經(jīng)理。 3多個(gè)辦公地點(diǎn)的工程應(yīng)確定聯(lián)絡(luò)圖。 4雙方以文件形式通知對(duì)方聯(lián)絡(luò)途徑： 聯(lián)系人應(yīng)是業(yè)主代表和工程經(jīng)理。 通信地址及 。 。 。 電子信箱。 其它辦公地點(diǎn)假設(shè)有的上述內(nèi)容。 討論：1工程文件發(fā)往對(duì)方的單位或領(lǐng)導(dǎo)對(duì)不對(duì) ？ 2工作聯(lián)系通過(guò)對(duì)方的單位或領(lǐng)導(dǎo)對(duì)不對(duì)？ 2.2.3 召開(kāi)與用戶/業(yè)主的開(kāi)工會(huì)議 1合同生效后34

56、周內(nèi)召開(kāi)。 2國(guó)際上稱(chēng)“開(kāi)球會(huì)KICK OFF MEETING， 解決工程開(kāi)工前合同雙方必須協(xié)商一致的重要 問(wèn)題。 3會(huì)議的主要內(nèi)容有：設(shè)計(jì)根底資料、主機(jī)選型、 總平面圖、界區(qū)接口條件、備品備件、初步協(xié) 調(diào)程序等。 4 開(kāi)工會(huì)議應(yīng)形成會(huì)議紀(jì)要，并作為合同文件的 組成局部。 討論：1不召開(kāi)與用戶的開(kāi)工會(huì)議，將會(huì)影響工程的順利進(jìn)行。 2應(yīng)把這次會(huì)議納入工程管理程序。 2.2.4 確定工程工作分解結(jié)構(gòu)， 建立工程記帳編碼 1工程工作分解結(jié)構(gòu)Work Breakdown Structure -WBS 是對(duì)工程的范圍和工作，自上而下的有規(guī)那么的分解；是項(xiàng) 目管理的有效工具；是工程費(fèi)用/進(jìn)度綜合控制的根底

57、。 2 WBS 之內(nèi)的工作和費(fèi)用屬于本工程，WBS之外的工作和 費(fèi)用不屬于本工程。 3記帳編碼是對(duì)各級(jí) WBS 確定唯一的代碼和編碼。用于費(fèi)用、 進(jìn)度方案，實(shí)際消耗的記錄，實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)管理。 4工程工作分解必須在工程一開(kāi)始，由工程經(jīng)理親自做。 討論：1WBS是工程范圍管理的有效工具。 2建立工程記帳編碼的重要意義。 2.2.5 確定工程組織機(jī)構(gòu)和工程組成員 1工程組織機(jī)構(gòu)和工程組成員根據(jù)WBS確定。 2EPC工程組的根本成員包括：工程經(jīng)理、項(xiàng) 目控制經(jīng)理、質(zhì)量經(jīng)理、設(shè)計(jì)經(jīng)理、采購(gòu)經(jīng)理、施 工經(jīng)理、開(kāi)車(chē)經(jīng)理、進(jìn)度方案工程師、費(fèi)用控制工 程師、工程秘書(shū)。工程組的其他成員通常不集中 辦公。 3按矩陣管

58、理原那么，工程組成員由工程經(jīng)理提 出，經(jīng) 協(xié)商， 由職能和專(zhuān)業(yè)部室派出；如 有矛盾，由公司協(xié)調(diào)。 3重要工程對(duì)工程組成員要進(jìn)行個(gè)人能力評(píng)審和 整體能力評(píng)審。 討論：工程組成員，大工程是專(zhuān)職的，小工程可兼職。 2.2.6 編制工程方案 1工程管理方案 1工程管理方案是公司內(nèi)部文件，不向業(yè)主發(fā)表。 2工程管理方案包含公司內(nèi)部信息復(fù)用設(shè)計(jì)、利潤(rùn)等。 3工程經(jīng)理親自編制，向公司經(jīng)理報(bào)告執(zhí)行工程的主張 和建議。 3經(jīng)公司主管經(jīng)理批準(zhǔn)后，據(jù)以編制工程實(shí)施方案。 2工程實(shí)施方案PEP 1工程實(shí)施方案是工程實(shí)施的指導(dǎo)性文件。 2由工程經(jīng)理組織編制。 3工程實(shí)施方案應(yīng)經(jīng)業(yè)主審查確認(rèn)，有利于協(xié)調(diào)執(zhí)行。 4工程實(shí)施

59、方案應(yīng)完整、詳細(xì)、合理、可行。 討論：1重視編制工程方案的重要意義。 2工程實(shí)施 “按方案進(jìn)行最好的觀念。 3把籌劃工作納入工程管理程序。 2.2.7 召開(kāi)工程開(kāi)工會(huì)議 1工程公司內(nèi)部開(kāi)工的會(huì)議。 2合同生效后 45 周內(nèi)召開(kāi)。 3工程經(jīng)理主持，有關(guān)部門(mén)及專(zhuān)業(yè)負(fù)責(zé)人以上 工程組全體人員參加。 4通常公司主管經(jīng)理參加，并宣布?工程管理 目標(biāo)責(zé)任書(shū)?。 5發(fā)表?工程實(shí)施方案?。 討論：1可否用?開(kāi)工報(bào)告?代替 ?工程實(shí)施方案?？ 2.2.8 發(fā)表工程協(xié)調(diào)程序 1工程協(xié)調(diào)程序是工程初始階段形成的重要文件。 2其作用是使承包商與業(yè)主及其他有關(guān)方有序和 有效地協(xié)調(diào)工作。 3工程協(xié)調(diào)程序的主要內(nèi)容包括：

60、1業(yè)主代表和承包商代表； 2聯(lián)絡(luò)渠道； 3文件交付； 4文件審核批準(zhǔn)； 5變更程序； 6報(bào)告制度； 7業(yè)主檢驗(yàn)； 8重要會(huì)議； 9現(xiàn)場(chǎng)管理； 10考核驗(yàn)收等。 討論：1 ?工程協(xié)調(diào)程序?是否必須單獨(dú)編制？ 2印尼年產(chǎn)15萬(wàn)噸純堿?工程協(xié)調(diào)程序?編制的經(jīng)驗(yàn)。 2.2.9 發(fā)表工程設(shè)計(jì)數(shù)據(jù) 1工程設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)根據(jù)工程根底資料編制。 2工程設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)經(jīng)業(yè)主代表審查確認(rèn)后發(fā)表。 3工程設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)的變更屬重大變更，按變更程 序辦理。 4因業(yè)主原因造成工程設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)變更，導(dǎo)致進(jìn) 度和費(fèi)用的變更，承包商有權(quán)要求工期和費(fèi) 用的索賠。 討論：1原料規(guī)格：乙烯裂解原料原用大慶油，后改為中東 油，屬設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)重大變更。 2地質(zhì)