人力資源成本控制與研究

1、人力資源源成本控控制研究究對于現(xiàn)代代企業(yè)來來說，會會計工作作是一項項重要的的管理工工作，它它必然要要為實現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)的的經(jīng)營目目標服務(wù)務(wù)。從而而降低成成本、確確保資金金的良性性運作、進而提提高企業(yè)業(yè)的經(jīng)濟濟效益也也是會計計工作不不可推卸卸的責(zé)任任。鑒于于企業(yè)管管理的核核心是人人，現(xiàn)代代企業(yè)把把人力資資源看作作是重要要“資本”和寶貴貴“資源”。而人人力資源源必然會會在使用用過程中中產(chǎn)生一一定的成成本，即即人力成成本。為為此本文文以人力力資源會會計為基基礎(chǔ)和底底蘊，以以人力資資源管理理和企業(yè)業(yè)文化管管理為進進一步的的拓展和和延伸，對對人力資資源成本本的產(chǎn)生生、構(gòu)成成、計價價、和如如何進行行有效控控制等

2、幾幾方面，進進行了初初步的探探討和總總結(jié)。以以期為企企業(yè)管理理服務(wù)，從從而達到到提高企企業(yè)競爭爭力的目目的。關(guān)鍵詞：人力資資本人力力資源成成本 控控制研究究 引言隨著經(jīng)濟濟的不斷斷發(fā)展，現(xiàn)現(xiàn)代經(jīng)濟濟的經(jīng)濟濟結(jié)構(gòu)由由以生產(chǎn)產(chǎn)型為主主向科技技服務(wù)型型為主的的轉(zhuǎn)變已已經(jīng)成為為一種趨趨勢。這這一轉(zhuǎn)變變使得人人力資源源在企業(yè)業(yè)生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營和國國家經(jīng)濟濟發(fā)展中中所起的的作用變變得更為為關(guān)鍵。加之國國際競爭爭的日漸漸激烈亦亦使得人人們對人人力資源源更加重重視起來來。人力資源源是指在在一定區(qū)區(qū)域內(nèi)的的人口總總體所具具有的勞勞動能力力的總和和，是存存在于人人的自然然生命機機體中的的一種國國民經(jīng)濟濟資源。人力資資源

3、是一一種稀缺缺性資源源，取得得、開發(fā)發(fā)和使用用人力資資源都需需要付出出很大的的代價，特特別是隨隨著經(jīng)濟濟的發(fā)展展，技術(shù)術(shù)和管理理的進步步，企業(yè)業(yè)競爭的的焦點集集中在人人才的競競爭上，誰誰擁有優(yōu)優(yōu)秀的人人才誰就就能夠在在競爭中中獲勝。而企業(yè)業(yè)為獲得得人力資資源和優(yōu)優(yōu)秀的人人才，就就需要很很多的投投資，這這種投資資在企業(yè)業(yè)中就體體現(xiàn)為人人力資源源成本。隨著現(xiàn)在在企業(yè)制制度的建建立，我我國建立立起新的的會計制制度，合合理的界界定人力力資源成成本范圍圍，規(guī)范范企業(yè)人人力資源源成本列列支制度度，企業(yè)業(yè)人力資資源成本本的管理理進入新新的階段段。我國國的一些些行業(yè)和和企業(yè)已已經(jīng)開展展對人力力資源成成本的統(tǒng)統(tǒng)

4、計工作作，但許許多企業(yè)業(yè)對人力力資源成成本仍沒沒有完整整的概念念，未對對人力資資源成本本進行總總量控制制和核算算，更缺缺乏對人人力資源源成本的的分析和和控制。在這種種情況下下，企業(yè)業(yè)對人力力資源成成本進行行合理的的控制就就顯得尤尤為重要要。本文文試從以以下幾個個方面淺淺議我國國企業(yè)應(yīng)應(yīng)該如何何控制人人力資源源成本從從而制定定正確的的人力資資本投資資策略。第一章人人力資源源成本的的產(chǎn)生和和計價一、人力力資源成成本的產(chǎn)產(chǎn)生企業(yè)管理理的目標標是賺取取利潤，管管理的核核心是人人，企業(yè)業(yè)最應(yīng)努努力挖掘掘的潛力力是人力力投入與與產(chǎn)出的的潛力。在當(dāng)今今日益激激烈競爭爭的形勢勢下，決決策者們們不得不不高度重重

5、視人力力資源管管理和對對人力資資源成本本及其價價值的研研究。我我們國內(nèi)內(nèi)許多企企業(yè)尤其其是高新新技術(shù)企企業(yè)也越越來越認認識到知知識員工工與傳統(tǒng)統(tǒng)體力工工人相區(qū)區(qū)別，不不再是傳傳統(tǒng)的“被管理理者”，不應(yīng)應(yīng)再被視視為簡單單的成本本，而是是和資金金一樣被被看作企企業(yè)的重重要“資本”和寶貴貴“資源”。但是是，人力力資本作作為一種種可以創(chuàng)創(chuàng)造價值值的資本本，必然然會在使使用過程程中產(chǎn)生生一定的的成本即人人力資源源成本。人人力資源源成本是是通過計計算的方方法來反反映人力力資源管管理和員員工的行行為所引引起的經(jīng)經(jīng)濟價值值。即一一個企業(yè)業(yè)組織為為了實現(xiàn)現(xiàn)自己的的組織目目標，創(chuàng)創(chuàng)造最佳佳經(jīng)濟和和社會效效益，而而

6、獲得、開發(fā)、使用、保障必必要的人人力資源源及人力力資源離離職所支支出的各各項費用用的綜合合源成本本控制策策略。人力資源源成本依依據(jù)人力力資源成成本與員員工的相相關(guān)性來來分，可可分為直直接成本本和間接接成本。直接成成本是指指實際發(fā)發(fā)生的費費用，如如招聘費費用、培培訓(xùn)費用用等；間間接成本本則指以以時間、數(shù)量和和質(zhì)量等等形式反反映出來來的成本本，如因因政策失失誤、工工作業(yè)績績的低下下而造成成的損失失等。對對與企業(yè)業(yè)來說，間間接成本本雖然難難以用貨貨幣來準準確衡量量，但他他的意義義和影響響往往會會高于直直接成本本。而人人力資源源成本的的產(chǎn)生是是通過以以下幾個個方面表表現(xiàn)的：1、人力力資源獲獲得成本本，

7、其包包括人員員的招聘聘費用（廣廣告費、設(shè)攤費費、面試試費、資資料費、培訓(xùn)費費等）；選拔費費用（面面談、測測試、體體檢等）；錄用及及安置費費（錄取取手續(xù)非非及調(diào)動動補償費費等）。2、人力力資源的的開發(fā)成成本，即即要使員員工達到到符合具具體工作作崗位要要求的業(yè)業(yè)務(wù)水平平和提高高其工作作技能而而支付的的費用。包括員員工上崗崗教育成成本、崗崗位培訓(xùn)訓(xùn)及脫產(chǎn)產(chǎn)學(xué)習(xí)成成本等。3、使用用成本包包括維持持成本和和保障成成本即薪薪資總額額、辦公公費用、分攤管管理成本本、各種種貨幣福福利等。4、員工工離職成成本包括括離職前前低效成成本和空空職成本本即由于于員工的的離職而而影響到到某職位位空缺可可能使某某項工作作或

8、任務(wù)務(wù)的完成成受到不不良影響響而造成成的損失失。二、人力力資源成成本和價價值的計計量模式式人力資源源會計的的第一項項基本假假設(shè)便是是：人是是有價值值的組織織資源，承承認人力力資源具具有價值值是人力力資源價價值會計計賴以建建立的理理論基石石。人力力資源價價值是人人力資源源在組織織中的預(yù)預(yù)期服務(wù)務(wù)期間內(nèi)內(nèi)所能提提供未來來服務(wù)的的估計現(xiàn)現(xiàn)值，是是企業(yè)組組織對人人力資源源投資產(chǎn)產(chǎn)生的效效益。如如果把人人力資源源成本看看作是人人力資源源的投入入價值，人人力資源源價值便便是產(chǎn)出出價值。人力資資源投入入值和產(chǎn)產(chǎn)出值互互為因果果。沒有有投入值值，產(chǎn)出出值難以以維持，甚甚至下降降，而產(chǎn)產(chǎn)出值的的提高會會誘導(dǎo)和和

9、促使投投入值增增加，以以達到更更大的產(chǎn)產(chǎn)出值。人力資資源成本本是為取取得和開開發(fā)人力力資源而而產(chǎn)生的的費用支支出，包包括人力力資源取取得成本本、使用用成本、開發(fā)成成本和離離職成本本。對人人力資源源成本的的計量有有以下幾幾種方法法：1、歷史史成本法法-將企企業(yè)取得得和開發(fā)發(fā)人力資資源的各各項實際際支出作作為人力力資源的的成本。采用這這種方法法，要按按照劃分分收益性性支出和和資本性性支出的的原則，在在各會計計期末將將人力資資源資本本性投資資部分確確認為人人力資源源的成本本，同時時還應(yīng)根根據(jù)人力力資產(chǎn)成成本的耗耗用情況況，對已已經(jīng)形成成的人力力資產(chǎn)成成本進行行攤銷。這種方方法其數(shù)數(shù)據(jù)具有有客觀性性和

10、可驗驗證性，能能使人力力資源會會計與非非人力資資源會計計在計價價原則上上保持一一致，使使兩種信信息具有有可比性性;其缺點點是人力力資源的的實際價價值可能能大于歷歷史成本本，而且且人力資資源的增增值和攤攤銷與人人力資源源的實際際能力增增減不一一致，從從而致使使信息使使用者根根據(jù)會計計報表上上的數(shù)據(jù)據(jù)分析人人力資源源時，與與實際產(chǎn)產(chǎn)生偏差差。2、重置置成本法法-將現(xiàn)現(xiàn)時物價價條件下下重置某某一特定定人力資資源而發(fā)發(fā)生的費費用支出出作為人人力資源源的成本本。人力力資源重重置成本本包括職職務(wù)重置置成本和和個人重重置成本本。職務(wù)務(wù)重置成成本是從從職位角角度計量量企業(yè)在在現(xiàn)時條條件下取取得和培培訓(xùn)特定定職

11、位要要求的人人力資源源所必須須付出的的費用支支出；個個人重置置成本是是從個人人角度計計量企業(yè)業(yè)在現(xiàn)時時條件下下取得和和培訓(xùn)具具有同等等服務(wù)能能力的人人力資源源所必須須付出的的費用支支出。這這種方法法考慮了了人力資資源價值值的變化化，反映映了人力力資源的的現(xiàn)時價價值，但但由于按按重置成成本對人人力資源源估價，不不可避免免地帶有有主觀性性，使信信息的可可比性下下降。 3、機會成成本法-在人人力資源源方案中中，如果果選用某某一方案案，就必必須放棄棄投資于于其他方方案的機機會收益益。這些些放棄的的機會收收益，就就是選擇擇該方案案的機會會成本。由于人力力資源是是企業(yè)組組織中特特殊的“人性”資源，具具備資

12、源源的基本本屬性：主動性性、活力力易變性性和適應(yīng)應(yīng)性，因因此，和和企業(yè)組組織中其其他資源源相比，難難以量化化。在計計量人力力資源價價值時，除除計量人人力資源源的貨幣幣價值外外，還應(yīng)應(yīng)用一定定的方法法來計量量人力資資源的非非貨幣性性價值。在此僅僅從管理理會計角角度出發(fā)發(fā)，主要要介紹人人力資源源價值的的貨幣計計量模式式。下面面以工資資為例，探探討人力力資源價價值的貨貨幣計量量。1、 未未來收益益或工資資報酬折折現(xiàn)模式式。該模模式由巴巴魯克列夫和和阿巴施瓦茨提出。在運用用的時候候，它要要求預(yù)計計職工在在被錄用用期間內(nèi)內(nèi)的全部部工資報報酬并進進行折現(xiàn)現(xiàn)，據(jù)以以計量人人力資源源的價值值。由于于一個職職工

13、的人人力資源源價值是是該職工工的剩余余雇傭期期內(nèi)工資資報酬的的折現(xiàn)值值，因此此，一個個職工的的人力資資源價值值的計算算公式為為：= 。上式中，表示n年工齡職工的人力資源價值，t表示職工的退休年齡，m表示職工被錄用時的年齡，I（t）表示退休前的年度平均工資，r表示試用于該職工的收益折現(xiàn)率。2、 未未來盈利利貼現(xiàn)法法。由巴巴魯克列夫和和阿巴施瓦茨為了彌彌補“未來收收益或工工資報酬酬折現(xiàn)模模式”的缺陷陷而提出出。一個個Y歲職職工的人人力資源源價值為為：其中，EE（）代代表一個個Y歲職職工的人人力資源源價值預(yù)預(yù)期值，tt代表退退休年齡齡，（tt）代表表離職概概率（包包括辭職職、死亡亡率），代表在I期間

14、該職工的預(yù)期所得，r代表該職工收益貼現(xiàn)率。3、 隨隨機報償償價值模模式。于于19885年由由費蘭霍霍爾茨提提出。這這種隨機機計量個個別人力力資源的的方法稱稱為隨機機報償價價值模式式，用以以計量個個人預(yù)期期附條件件價值和和個人預(yù)預(yù)期可實實現(xiàn)價值值。利用用上述模模式計算算個人預(yù)預(yù)期可變變現(xiàn)價值值ECVV公式如如下：式中，EECV表表示預(yù)期期附條件件價值，II表示一一系列服服務(wù)職位位，m表表示離開開職位，表示組織從該可占據(jù)的各種職位I中得到的價值，P（）表示擔(dān)任某種職務(wù)的概率，t表示時間，（1+r）表示折現(xiàn)成貨幣的貼現(xiàn)因素。第二章 招聘成成本控制制企業(yè)應(yīng)該該開多高高的價格格來招聘聘人才，才才能做到到

15、既吸引引優(yōu)秀人人才又不不至于使使企業(yè)人人力資源源成本過過高呢？這是一一個與使使用成本本的合理理控制有有關(guān)的問問題。如如前所述述，使用用成本可可看作企企業(yè)購買買人力資資源的服服務(wù)而支支付的價價款。根根據(jù)價值值規(guī)律，在在一個正正常，成成熟的人人才市場場中，人人力資源源的價格格應(yīng)由其其價值和和市場供供求關(guān)系系所決定定。人力力資源的的價值指指人力資資源為組組織提供供的有效效的能力力。人力力資源的的價值無無疑產(chǎn)生生于過去去以及現(xiàn)現(xiàn)在對人人力資源源所進行行的各項項投資，故故我們可可以把這這一價值值看作是是由生產(chǎn)產(chǎn)、發(fā)展展、維護護、延續(xù)續(xù)勞動力力所必須須的生活活資料的的價值所所決定，即即一個人人的經(jīng)濟濟價值

16、由由形成其其目前的的身體狀狀況和知知識、技技能水平平所投入入的各種種生活資資料的價價格、健健康保健健投資、教育培培訓(xùn)以及及放棄其其他工作作的機會會成本等等決定。明確人人力資源源的價值值后，企企業(yè)應(yīng)建建立起由由人力資資源價值值決定其其工資的的機制，即即員工的的基本工工資收入入應(yīng)由構(gòu)構(gòu)成其價價值各項項目分別別按一定定的回收收期進行行簡單折折算后綜綜合來決決定。所謂招聘聘，是指指企業(yè)吸吸引各種種所需的的人才前前來應(yīng)聘聘，并加加以選擇擇的過程程。人力力資源經(jīng)經(jīng)理的鼻鼻祖Davveull Riich，在在人力力資源冠冠軍一一書中重重點指出出：成功功的商家家將是那那些善于于吸引，發(fā)發(fā)展和保保留具備備必要技

17、技能和經(jīng)經(jīng)驗的人人才的企企業(yè)。人人才是比比產(chǎn)品因因素，價價格因素素更為重重要的東東西。但但是，在在所有的的部門中中，涉及及與人打打交道的的工作最最難做，因因為人的的心理是是摸不著著，看不不到的東東西。所所以，招招聘工作作帶有一一定的冒冒險性，怎怎樣用有有效的資資金招聘聘到和企企業(yè)相匹匹配的員員工就是是我們下下面要涉涉及的內(nèi)內(nèi)容。一、確定定招聘需需求確定招聘聘需求是是招聘的的第一步步。通常常人力資資源部，會會預(yù)先收收到部門門經(jīng)理的的書面招招聘需求求，但是是仍然需需要進行行工作空空缺的識識別工作作，以確確定是否否真的純純在一個個空缺的的職位。一般情情況下，工工作空缺缺可以分分為以下下兩種情情形：1

18、不招人人就可彌彌補的空空缺 2需要招招人來彌彌補的空空缺對于第一一種情形形，可以以通過加加班，工工作再設(shè)設(shè)計等方方法來解解決問題題。第二二種需要要進行招招聘，在在此，又又可根據(jù)據(jù)空缺職職位的不不同分為為兩種情情況：aa應(yīng)急職職位 可可以考慮慮聘用臨臨時工，租租用某公公司的人人或者把把工作完完全外包包出去 。這些些方法可可以迅速速的解決決問題，又又可以節(jié)節(jié)約大量量經(jīng)費。因為不不用支付付任何福福利的費費用，省省下了334%的的成本。當(dāng)這個個職位不不需要時時，很快快就可以以撤消。b核心心職位可可以采用用內(nèi)部招招聘和外外部招聘聘，當(dāng)空空缺出現(xiàn)現(xiàn)時，應(yīng)應(yīng)提前三三天至一一周的時時間讓內(nèi)內(nèi)部員工工知道，使使

19、其能夠夠擁有優(yōu)優(yōu)先應(yīng)聘聘的機會會，體現(xiàn)現(xiàn)“以人為為本”的原則則。因為為先采用用外部招招聘的方方式，傳傳遞給公公司內(nèi)部部員工的的信息相相當(dāng)于表表示晉升升無望，因因此，會會造成人人員流失失率的提提高。所所以，建建議寧愿愿先損失失三到七七天時間間，把空空缺職位位在內(nèi)部部公開，采采取內(nèi)部部招聘的的方式，讓讓合適的的人來應(yīng)應(yīng)聘。實實在沒有有合適的的人選，再再采用外外部招聘聘。二、選用用適當(dāng)?shù)牡恼衅阜椒绞接捎谡衅钙纲M用是是計算在在提出招招聘需求求的部門門的預(yù)算算內(nèi)的，所所以，部部門經(jīng)理理都希望望招聘時時能錢用用得少，人招得又快又好。可做到以上兩點并不容易，為此，我們可以事先做好招聘成本控制表，把所需職務(wù)，

20、空缺職位數(shù)，擬采取招聘方式，預(yù)算費用均列入表內(nèi)，并經(jīng)人力資源部和總經(jīng)理審批。在控制招聘成本的眾多方案中，有最節(jié)省招聘成本的“員工推薦”的方法，和最通用的既能招攬人才又能為公司做宣傳的招聘會形式，以及時下最流行的網(wǎng)上招聘，而花錢最多的方法首推用“獵頭”，這種方法適用于某些關(guān)鍵的職位，各種招聘方式的選擇要和企業(yè)的招聘成本，招聘時間，招聘對象，招聘人員自身素質(zhì)和工作安排想匹配，不能一味追求低成本或一擲千金。三、規(guī)范范招聘流流程上節(jié)所述述的招聘聘方式，無無論我們們選擇其其中的哪哪一種，都都要有一一個規(guī)范范的招聘聘流程，否否則招聘聘工作將將，功虧虧一簣。規(guī)范的的招聘流流程是指指從瀏覽覽簡歷，面面試，結(jié)結(jié)

21、束面試試，心理理測評到到取證的的全過程程。1招聘聘前應(yīng)進進行必要要的溝通通。a告告知公司司的主營營業(yè)務(wù)提提供有關(guān)關(guān)事實和和數(shù)據(jù)，（但但在招聘聘過程中中，甚至至在面試試過程中中，有些些人的目目的并不不單純，可可能會有有競爭對對手和客客戶混入入其中，希希望借此此來得到到對自己己有用的的信息。因此，最最好只介介紹一些些基本情情況的相相關(guān)數(shù)據(jù)據(jù)，在問問到其他他一些資資料的時時候可以以通過委委婉的方方式加以以拒絕，否否則得不不償失。）b實實事求是是描述公公司情況況，描述述空缺職職位，如如實告知知工作環(huán)環(huán)境，否否則夸大大其詞招招聘來的的人才最最終會流流失，從從而形成成巨額的的流失成成本，cc如實描描述職業(yè)

22、業(yè)生涯發(fā)發(fā)展機會會，在職職業(yè)生涯涯的生涯涯發(fā)展機機會的描描述上，不不能輕易易許諾，刻刻意夸大大。因為為一旦承承諾無法法兌現(xiàn)，條條件降低低的時候候，應(yīng)聘聘者會對對公司的的信譽產(chǎn)產(chǎn)生懷疑疑，極易易造成人人員流失失。2招聘聘中應(yīng)避避免一些些誤區(qū)。a避免免思維定定勢，在在招聘人人才時不不能依據(jù)據(jù)招聘人人員的習(xí)習(xí)慣性思思維，例例如，許許多人會會認為女女生比男男生適合合人力資資源工作作，男生生比女生生客觀公公正適合合行政工工作。而而實際上上并非如如此，如如果招聘聘者在面面試時依依此“定定勢”刪刪除了最最適合得得人選，定定會追悔悔莫及，因因為關(guān)鍵鍵的人才才不僅是是人力資資源，還還是真正正能為企企業(yè)創(chuàng)造造財富

23、的的人力資資本。bb不要輕輕易相信信介紹信信或介紹紹人c不不要忽視視情商因因素d不不要尋找找完美人人才e維維護應(yīng)聘聘者的自自尊，即即便應(yīng)聘聘人沒有有得到這這個職位位，也會會對這個個公司存存有好感感，為公公司樹立立良好的的口碑。3招聘聘后還要要對一些些關(guān)鍵職職位進行行取證。以免一一時疏漏漏給虛假假人才可可乘之機機，為公公司帶來來損失。第三章 如何有有效的控控制人力力資源開開發(fā)成本本一、培訓(xùn)訓(xùn)需求分分析在工作中中，員工工由于缺缺乏必要要的知識識和技巧巧，從理理論到實實際操作作之間會會產(chǎn)生一一定的差差距，這這種差距距就是培培訓(xùn)需求求。總體體而言，做做培訓(xùn)需需求分析析一般從從以下三三個方面面入手：a從

24、公公司組織織上分析析，根據(jù)據(jù)各部門門的工作作職責(zé)和和實際情情況等因因素來確確定需求求內(nèi)容；b從工工作職業(yè)業(yè)上分析析，做職職位分析析時看該該職位需需要什么么技能然然后用員員工現(xiàn)有有的技能能狀況進進行對比比，中間間的差距距就是培培訓(xùn)需求求；c員員工的自自我分析析，有員員工自己己決定今今年有哪哪些培訓(xùn)訓(xùn)需求，差差距在何何處。只只有明確確培訓(xùn)需需求的實實際存在在，針對對企業(yè)的的自身情情況進行行培訓(xùn)才才能真正正通過培培訓(xùn)提高高企業(yè)的的競爭力力。培訓(xùn)需求求的實際際操作有有以下四四種方法法：1全球球性分析析，即公公司從上上往下順順次進行行確定工工作。具具體流程程是：分分析培訓(xùn)訓(xùn)目標群群體范圍圍；定義義職位需

25、需求；按按職位需需求來評評價員工工的現(xiàn)有有狀況；如果有有培訓(xùn)需需要則立立即著手手培訓(xùn)。2行為為表現(xiàn)管管理，即即在績效效考核過過程中做做培訓(xùn)需需求分析析。3突發(fā)發(fā)事件和和主要問問題分析析法4以培培訓(xùn)者為為中心的的分析法法二、培訓(xùn)訓(xùn)成本的的核算對于培訓(xùn)訓(xùn)工作而而言，也也需要注注意成本本核算的的工作。因此，如如何核算算培訓(xùn)成成本是在在制定需需求過程程中必須須考慮的的問題。培訓(xùn)成成本是指指場地，教教師，設(shè)設(shè)備等在在培訓(xùn)活活動中所所需的費費用，以以及學(xué)員員培訓(xùn)期期間的工工資和潛潛在的機機會成本本的損失失。培訓(xùn)訓(xùn)成本核核算的原原則是：并不是是最貴的的方案才才是最好好的，而而是最適適合的方方案才是是最好的的

26、。目前，國國內(nèi)常見見的培訓(xùn)訓(xùn)機構(gòu)可可分為以以下四種種：國外外頂尖的的大型管管理顧問問公司，在在北京或或全國各各地有分分支機構(gòu)構(gòu)。新加加坡，臺臺灣，香香港等地地的管理理顧問公公司在內(nèi)內(nèi)地的分分支機構(gòu)構(gòu)。國內(nèi)內(nèi)民營自自創(chuàng)的培培訓(xùn)公司司。政府府機構(gòu)，大大學(xué)，研研究部門門辦的大大型講座座。在培培訓(xùn)場地地，教師師，設(shè)備備和培訓(xùn)訓(xùn)渠道的的選擇上上要根據(jù)據(jù)培訓(xùn)對對象，培培訓(xùn)內(nèi)容容，培訓(xùn)訓(xùn)成本的的具體情情況進行行分析。三、培訓(xùn)訓(xùn)效果的的優(yōu)化使培訓(xùn)效效果優(yōu)化化的方法法有很多多，但大大多包含含以下幾幾點：11專心聽聽講，根根據(jù)成年年人的學(xué)學(xué)習(xí)特點點，告訴訴其學(xué)習(xí)習(xí)目的，講講課時多多提與工工作經(jīng)歷歷相關(guān)的的問題，從

27、從而使學(xué)學(xué)員專心心聽講，實實現(xiàn)學(xué)習(xí)習(xí)效果的的最大化化；2實實踐，即即培訓(xùn)學(xué)學(xué)習(xí)結(jié)束束后，公公司里要要產(chǎn)生支支持的氛氛圍，讓讓員工能能夠充分分運所學(xué)學(xué)的新技技能；33反饋；培訓(xùn)工工作完成成后，要要保證員員工能夠夠?qū)W以致致用有以以下四種種方法可可供參考考：1過渡渡學(xué)習(xí)：即當(dāng)所所學(xué)的知知識無法法立即應(yīng)應(yīng)用到工工作中時時，須每每隔一段段時間就就拿出資資料來進進行復(fù)習(xí)習(xí)，不斷斷地鞏固固，才能能不忘，確確保日后后一有機機會就能能應(yīng)用到到工作上上。2將所所學(xué)知識識與工作作緊密結(jié)結(jié)合：即即將所學(xué)學(xué)的知識識中能夠夠應(yīng)用的的部分迅迅速投入入工作中中，進行行實踐，將將知識轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為技技能，進進而演變變?yōu)榱?xí)慣慣。3積極

28、極利用培培訓(xùn)的后后續(xù)資源源：上完完培訓(xùn)課課后，一一定要保保留老師師的電子子郵箱，通通信地址址，電話話，傳真真等資料料，越全全越好，這這些資料料就叫培培訓(xùn)的后后續(xù)資源源。4營造造支持學(xué)學(xué)習(xí)的工工作環(huán)境境第四章 用人成成本控制制一、人才才職業(yè)生生涯規(guī)劃劃企業(yè)業(yè)發(fā)展的的長青樹樹如果某個個職位的的任務(wù)是是爬樹，最最好直接接招一個個松鼠，而而不要招招一只火火雞，然然后重新新訓(xùn)練它它爬樹。這就是是反復(fù)強強調(diào)的用用人真諦諦：適才才適崗。所謂職業(yè)業(yè)生涯規(guī)規(guī)劃，應(yīng)應(yīng)該包含含兩個方方面的內(nèi)內(nèi)容：11確保個個人在組組織中能能得到提提升，如如果員工工的工作作表現(xiàn)和和潛力符符合組織織的需要要，就能能夠有機機會一步步地地

29、得到提提升2要要確保組組織中有有合格的的經(jīng)理人人才，使使組織能能正常地地運作。職業(yè)生涯涯的規(guī)劃劃是一項項程序性性極強的的工作，涉涉及多方方面的因因素。所所以，需需要進行行戰(zhàn)略性性的規(guī)劃劃，而絕絕對不能能僅僅為為了圖謀謀眼前利利益。每每個部門門經(jīng)理在在做職位位規(guī)劃時時要給自自己找好好兩個接接班人，按按自進行行培養(yǎng)，一一旦自己己得到提提升，或或有其他他變故，就就可以在在這二者者中挑一一個作為為接班人人，從而而使得部部門能不不間斷的的保持正正常的運運作。這這就是所所謂的梯梯隊規(guī)劃劃。案例：在在北京現(xiàn)現(xiàn)代城和和中國第第一商城城的銷售售經(jīng)理爭爭奪戰(zhàn)中中，中國國第一商商城把現(xiàn)現(xiàn)代城的的六名銷銷售經(jīng)理理，連

30、帶帶副總裁裁一夜之之間都挖挖走了。而次日日早晨，正正是現(xiàn)代代城的ssohoo商住樓樓開盤的的日子，但但是六名名經(jīng)理一一夜之間間全跑光光了。這這是怎么么辦？公公司有可可能正常常運作，也也有可能能完全在在一夜之之間就垮垮掉。后后來，ssohoo的旺銷銷場面證證明了他他們的人人才梯隊隊計劃是是正確而而有效的的。這取取決于什什么呢？取決于于跑掉的的六名經(jīng)經(jīng)理后面面已有備備份。職位應(yīng)聘聘者 JJOANNS SMMITHHJOHNNSONN目前工作作表現(xiàn) 4 3 5準備何時時提升 2年年后 2年年后 現(xiàn)在在提升潛力力得分 85 778 887地位排序序 2 3 1二、適當(dāng)當(dāng)?shù)氖跈?quán)權(quán)一個公司司最大的的不幸就

31、就在于：有才不不知，知知而不任任，任而而不用。所以，用用人的最最高境界界是：授授權(quán)給優(yōu)優(yōu)秀的人人才，讓讓他充分分施展出出自己的的才華，為為自己所所做的事事負責(zé)任任。使以以犧牲成成本為代代價得到到的人力力資本真真正運做做起來。在授權(quán)過過程中，并并不是求求經(jīng)理隨隨意將權(quán)權(quán)利進行行下放，而而是應(yīng)該該遵循以以下原則則：a授權(quán)要要完整；b授權(quán)權(quán)要有層層次；cc職責(zé)和和權(quán)利要要相符；d給予予適當(dāng)?shù)牡膮f(xié)助；e讓被被授權(quán)者者直接參參與管理理；f避避免逆授授權(quán)；gg授權(quán)后后不能失失去控制制。 在授權(quán)工工作中，容容易出現(xiàn)現(xiàn)以下誤誤區(qū)：1、挑選選困難的的工作授授權(quán)給下下級2、授權(quán)權(quán)后使其其有責(zé)無無權(quán)3、授權(quán)權(quán)后控制

32、制力度把把握不當(dāng)當(dāng)4、授權(quán)權(quán)速度太太快5、喜歡歡用自己己的觀點點去引導(dǎo)導(dǎo)被授權(quán)權(quán)人6、事必必躬親，別別人已完完成的任任務(wù)還要要重新進進行一遍遍才罷休休7、當(dāng)著著下級或或下屬的的面對授授權(quán)人進進行批評評8、任務(wù)務(wù)完成后后，被授授權(quán)人得得不到贊贊賞。要避免授授權(quán)后出出現(xiàn)失誤誤，就需需要對授授權(quán)進行行預(yù)防性性管理，可可以把授授權(quán)的程程度按從從低到高高的順序序進行排排列，可可以分為為六種情情況：1、告訴訴領(lǐng)導(dǎo)情情況，由由領(lǐng)導(dǎo)親親自來決決策2、向領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)提幾幾個建議議，供其其選擇3、告訴訴領(lǐng)導(dǎo)自自己希望望如何做做，同意意后再執(zhí)執(zhí)行4、告訴訴領(lǐng)導(dǎo)準準備如何何去做，在在反對前前，可以以繼續(xù)5、可以以去做，但但

33、事后要要讓領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)知道實實施的過過程6、可以以放心去去做，不不需要與與領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)聯(lián)系注意：在在授權(quán)時時最關(guān)鍵的的一點就就是，一一定要根根據(jù)被授授權(quán)的對對象選擇擇相適應(yīng)應(yīng)的授權(quán)權(quán)程度。第五章 如何降降低離職職成本就管理效效率來看看，企業(yè)業(yè)內(nèi)適度度的人員員流動可可以促進進員工間間的競爭爭，提高高整個組組織的運運轉(zhuǎn)效率率，對增增強企業(yè)業(yè)活力有有較大好好處。但但過于頻頻繁的、不必要要的人員員流動卻卻給企業(yè)業(yè)的正常常運轉(zhuǎn)帶帶來消極極影響，導(dǎo)導(dǎo)致企業(yè)業(yè)經(jīng)濟上上的損失失，即包包括商業(yè)業(yè)機密、客戶關(guān)關(guān)系方面面的損失失，也有有通過人人力資源源投資而而形成的的人力資資源方面面的損失失。以下下通過對對一假設(shè)設(shè)情景中中企業(yè)

34、部部門主管管的價值值構(gòu)成簡簡單會計計計算來來看看人人員離職職究竟會會給企業(yè)業(yè)的人力力資源帶帶來多大大的損失失。假設(shè)設(shè)某公司司為獲得得一名合合適的部部門主管管發(fā)生以以下的成成本：取取得成本本=155萬元，培培訓(xùn)費55萬元，該該部門主主管的初初始價值值為1000萬元元，預(yù)計計其任期期為5年，年年薪=110萬元元，則在在培訓(xùn)完完成后，該該部門主主管開始始為企業(yè)業(yè)服務(wù)時時的基年年價值為為1000+155+5=1200萬元。而取得得成本和和開發(fā)成成本，作作為人力力資源的的投資，則則在進行行會計核核算時是是需按資資產(chǎn)的使使用期限限進行攤攤銷，此此處采用用直線攤攤銷法，則則任期內(nèi)內(nèi)每年攤攤銷4萬元，年年薪作

35、為為使用成成本計入入有關(guān)費費用。則則該部門門主管以以后各年年價值=基年價值值+年薪累累計取得成本本和培訓(xùn)訓(xùn)成本攤攤銷，即即：第一年價價值：=1200 +110-44=1226萬元元；第二年價價值：= 1220+220-44=1336萬元元；第三年價價值：=1200+300-4=1466萬元；第四年價價值：=1200+400-4=1566萬元；第五年價價值：= 1220+550-44=1666萬元元。若該部門門主管在在任職一一年后離離職，那那么它將將直接給給公司的的人力資資源造成成1266萬元的的損失；并且還還將造成成空職成成本，即即由于人人員離職職，任務(wù)務(wù)沒有完完成而造造成的間間接損失失。若主

36、主管是主主動辭職職，組織織可以要要求他做做出必要要賠償，但但這種賠賠償并不不足以彌彌補組織織人力資資源方面面的損失失，更毋毋論其行行為對在在職員工工的不良良影響；若該主主管是被被解雇，相相應(yīng)的企企業(yè)還要要支付離離職金，這這樣，損損失將進進一步擴擴大。故故從企業(yè)業(yè)的效益益方面考考慮，要要盡量避避免企業(yè)業(yè)內(nèi)的不不必要的的人員流流動。那那么，該該如何降降低企業(yè)業(yè)內(nèi)的離離職流動動率呢？我們從從以下方方面分析析：一、激勵勵機制留留人才所謂激勵勵，是指指利用各各種必要要得手段段最大限限度地激激發(fā)員工工的工作作動機，以以實現(xiàn)組組織目標標的一種種心理過過程。而而員工激激勵是人人力資源源管理工工作中最最重要的的

37、一個組組成部分分，只有有對員工工實行了了充分的的激勵措措施，才才能留住住所需的的人才。所以，是是否實施施激勵行行為是決決定企業(yè)業(yè)能否留留住員工工的一個個關(guān)鍵。實施激勵勵機制有有以下可可供參考考的理論論依據(jù)：1馬斯斯洛的“需求層層次理論論”主要討討論了人人的五種種不同層層次的需需求，包包括生理理需求，安安全需求求，歸屬屬需求，尊尊重需求求和自我我實現(xiàn)需需求。對對中國企企業(yè)而言言，想留留住優(yōu)秀秀的人才才就要做做到：優(yōu)優(yōu)先滿足足員工層層次需求求的兩端端生理理需求和和自我實實現(xiàn)的需需求，并并同時對對其余三三個層次次需求進進行適當(dāng)當(dāng)?shù)目紤]慮和安排排。2成就就需要理理論，麥麥戈萊倫倫的“成就需需要理論論”

38、主要討討論了人人的三種種不同的的需要類類型，成成就需要要，權(quán)利利需要和和友情需需要。并并且其中中總會有有一種需需要占主主導(dǎo)地位位。3期望望理論，弗隆的“期望理論”是指員工通過自己的努力工作，使個人需要的回報與組織期望的要求趨向一致時，能夠產(chǎn)生激勵效應(yīng)，且目標激勵作用M的大小取決于兩個因素：期望E和效價V，二者之間的關(guān)系為：M=EV4公平平理論，亞亞當(dāng)斯的的“社會公公平理論論”其主要要思想是是員工不不僅會關(guān)關(guān)心自己己得到的的實際報報酬量，而而且還會會關(guān)心相相對報酬酬量。利用以上上的理論論依據(jù)可可以綜合合使用新新，舊金金字塔激激勵機制制，示意意圖如下下：企業(yè)思思想政治治工作激激勵干部任任用制激激勵

39、勞動競競賽活動動激勵工資獎金激激勵圖1 舊金金字塔式式激勵機機制示意意圖在舊金字字塔式激激勵機制制中（參參見圖11），以以工資、獎金激激勵的方方式為基基礎(chǔ)，其其次是企企業(yè)思想想政治工工作激勵勵、干部部任用制制激勵和和勞動競競賽活動動激勵。可見，其其重點是是放在了了物質(zhì)的的基礎(chǔ)上上。隨著著經(jīng)濟的的飛速發(fā)發(fā)展，公公司制度度和結(jié)構(gòu)構(gòu)的不斷斷調(diào)整，這這種激勵勵機制已已遠遠無無法適應(yīng)應(yīng)新的經(jīng)經(jīng)濟環(huán)境境的需要要。因此此，誕生生了新的的金字塔塔式激勵勵機制。危機激激勵考核激激勵企業(yè)文文化激勵勵產(chǎn)權(quán)+工資、獎金激激勵圖2 新金金字塔式式激勵機機制示意意圖在新金字字塔式激激勵機制制中（參參見圖22），雖雖然工資

40、資和獎金金仍然是是重要的的激勵機機制因素素之一，但但是產(chǎn)權(quán)權(quán)也加入入其中，成成為另一一個重要要組成部部分。其其次分別別為：危危機激勵勵、考核核激勵、企業(yè)文文化激勵勵。可見見，與舊舊金字塔塔式激勵勵機制相相比，新新的模型型中更多多的關(guān)注注于激發(fā)發(fā)員工的的主動性性、參與與性，使使他們由由過去的的“工具”變成了了現(xiàn)在的的“工人”，實現(xiàn)現(xiàn)了由“被動的的工作”向“主動的的工作”的轉(zhuǎn)變變。二、情感感機制留留人才所謂情感感機制留留人，意意在用企企業(yè)文化化留人，關(guān)關(guān)鍵在于于要求企企業(yè)為員員工帶來來一個家家一樣的的感覺，使使員工忠忠誠于企企業(yè)，并并自愿主主動的把把自身的的發(fā)展和和企業(yè)的的發(fā)展結(jié)結(jié)合起來來。使員員

41、工擁有有共同的的價值觀觀，以企企業(yè)的目目標為自自己的最最高目標標，把自自己融于于企業(yè)。用文化化、用感感情留人人才是最最根本的的手段。被譽為全全球第一一CEOO的前通通用電器器公司總總裁杰克克、韋爾爾奇先生生在GEE20000年度度報告時時曾經(jīng)把把GE的的員工分分為三類類：第一類是是既能為為公司創(chuàng)創(chuàng)造價值值又符合合公司的的文化精精神、價價值標準準的人。對于這這樣的員員工，要要提拔重重用。第二類是是目前不不能為公公司創(chuàng)造造價值，但但其思維維方式、價值觀觀符合公公司的文文化精神神、價值值標準的的人。對對于這樣樣的員工工，要對對其進行行培訓(xùn)，為為其創(chuàng)造造發(fā)展機機會。第三類是是能夠為為公司創(chuàng)創(chuàng)造價值值的

42、人，但但其思維維方式、價值觀觀卻不符符合公司司的文化化精神和和價值標標準。對對于他們們，開除除掉。這位全球球第一CCEO的的話并非非危言聳聳聽，只只有同心心同德、眾志成成城，事事業(yè)才能能夠發(fā)展展，否則則那些持持“異議”者遲早早成為事事業(yè)發(fā)展展的破壞壞力量。一個人人只能做做事情，一一批人才才能干事事業(yè)。因因此，對對人員的的團隊精精神和價價值觀不不能忽視視?！拔镆灶愵惥郏巳艘匀悍址帧?，文化化與價值值標準的的認同是是人才與與企業(yè)合合作的基基礎(chǔ)。如如果員工工與企業(yè)業(yè)的文化化價值標標準背道道而馳或或大相徑徑庭，那那么就會會失去相相互合作作的前提提，不是是企業(yè)淘淘汰人才才，就是是人才淘淘汰企業(yè)業(yè)。你也也

43、許給了了人才很很優(yōu)厚的的待遇，或或為培養(yǎng)養(yǎng)他們投投入了很很多心血血和精力力，但他他們?nèi)匀蝗粭壞阌谟诓活?，離離你而去去，這是是為什么么呢？一位美國國著名的的人力資資源管理理學(xué)家說說：“那些員員工有較較強獻身身精神的的公司都都很明白白， 培培養(yǎng)員工工獻身精精神的工工作不是是在員工工被雇傭傭之后開開始的，而而是在他他們被雇雇傭之前前就開始始了。因因此，具具有高度度獻身精精神的企企業(yè)通常常都是十十分仔細細地對待待他們所所要雇傭傭的人，從從一開始始就執(zhí)行行以價值值觀為基基礎(chǔ)雇傭傭的策略略。他們們力圖去去獲得對對于每個個被甄選選對象的的整體感感覺，甚甚至包括括他或她她的素質(zhì)質(zhì)和價值值如何，所所以他們們設(shè)計

44、了了許多員員工篩選選工具，比比如精心心組織的的面談等等，來確確定求職職者的價價值觀同同企業(yè)的的價值觀觀體系是是否一致致?！比毡镜呢S豐田公司司也是努努力尋找找經(jīng)歷和和價值觀觀與公司司文化相相吻合的的應(yīng)聘者者。他們們明確告告訴應(yīng)聘聘者可以以期待什什么。實實際上，日日本的大大公司早早在800年代就就開始篩篩選錄用用注意應(yīng)應(yīng)聘者具具備什么么樣的價價值觀、有什么么樣的人人生追求求，使用用許多測測量手段段和方法法來實現(xiàn)現(xiàn)這一目目標。豐豐田美國國公司的的總裁說說：“我們需需要的是是能夠自自己進行行思考的的人，這這些人有有自己解解決問題題的能力力；其次次，我們們尋找的的是有強強壯心智智的人，而而不是有有強壯脊

45、脊梁的人人?！币簿褪鞘钦f企業(yè)業(yè)招聘員員工，對對優(yōu)秀的的要求是是相對的的，對適適合的要要求是絕絕對的，換換而言之之，沒有有最優(yōu)秀秀，只有有最適合合。不同同的組織織有不同同的文化化和價值值觀念，形形成了各各自的“水土”，根據(jù)據(jù)本組織織的文化化和管理理風(fēng)格，就就可以推推斷合適適的人需需要具備備哪些素素質(zhì)、特特性，然然后以此此為指導(dǎo)導(dǎo)來考慮慮應(yīng)聘者者是否能能與企業(yè)業(yè)的環(huán)境境很好地地融合。由此可可見尋找找到融于于本企業(yè)業(yè)文化的的人才，是是企業(yè)留留人才的的最治本本的方法法。只有有理念共共鳴，才才能合作作至遠，降降低流失失率。三、福利利機制留留人才薪酬，福福利系統(tǒng)統(tǒng)可以分分為兩部部分：經(jīng)濟型薪薪酬，能能夠用

46、金金錢數(shù)量量的大小小衡量其其大小，屬屬于物質(zhì)質(zhì)性因素素；非經(jīng)濟型型薪酬，無無法用確確切的數(shù)數(shù)量概念念衡量其其大小，屬屬于非物物質(zhì)性因因素。如如果能夠夠通過薪薪酬，福福利計劃劃的制定定工作使使上述兩兩個因素素得到恰恰當(dāng)?shù)陌舶才牛惨矔T員工起到到很好的的激勵作作用。經(jīng)濟型薪薪酬在確確定員工工基本工工資收入入和其他他的工資資收入：如效益益工資、崗位工工資、特特殊津貼貼等之后后，則應(yīng)應(yīng)視企業(yè)業(yè)具體的的崗位設(shè)設(shè)置、效效益狀況況及員工工的業(yè)績績情況而而設(shè)置，原原則應(yīng)以以“激起員員工的最最大熱情情為限”，并做做到“對內(nèi)具具有公平平性，對對外具有有競爭力力”。獎金金是對超超額勞動動所支付付的報酬酬，是企企

47、業(yè)薪酬酬體系的的重要組組成部分分，在企企業(yè)內(nèi)部部獎金表表現(xiàn)為企企業(yè)對員員工圓滿滿完成工工作任務(wù)務(wù)的一種種額外獎獎勵，是是企業(yè)對對員工工工作的一一種肯定定。獎金金的作用用主要是是首先起起到激勵勵作用，能能增加員員工的收收入，體體現(xiàn)組織織對員工工工作結(jié)結(jié)果的認認可，因因而能夠夠有效激激勵員工工的積極極性；其其次起到到提高效效率的作作用，由由于獎金金計劃主主要考查查員工的的工作結(jié)結(jié)果及其其對企業(yè)業(yè)的貢獻獻，因此此合理的的獎金計計劃能促促使員工工注重工工作效率率，提高高績效水水平。最最后起到到穩(wěn)定人人才的作作用，獎獎金計劃劃的實行行可以使使組織中中一些能能力強、表現(xiàn)良良好的員員工在增增加收入入的同時時

48、，感到到組織對對他的認認可和個個人的成成就感，使使其對企企業(yè)更加加忠誠，繼繼續(xù)為企企業(yè)效力力，因而而穩(wěn)定企企業(yè)人才才，降低低人才的的成本。非經(jīng)濟型型薪酬可可以分為為兩種：成果型型和過程程型。具具體內(nèi)容容如下：成果型，包包括成就就感、勝勝任感、發(fā)展機機會，影影響力等等；過程型，包包括提供供有挑戰(zhàn)戰(zhàn)性的工工作機會會、彈性性工作時時間、獲獲得相應(yīng)應(yīng)授權(quán)等等。四、善待待流失人人才從人力資資源管理理方面考考慮，對對流失人人才的管管理是企企業(yè)對人人才“招養(yǎng)育留”的最后后一環(huán)，也也是最重重要的一一環(huán)，留留才的成成功與否否直接決決定著前前三個環(huán)環(huán)節(jié)是否否有效。因而，流流失人才才管理在在整個離離職人才才管理中中

49、處于主主要位置置。分析析人才流流失的原原因則是是離職人人員管理理的重要要環(huán)節(jié)和和切入口口，在人人力資源源管理中中具有非非常重要要的地位位，是使使公司高高層管理理者能夠夠?qū)χ懈吒唠x職率率的原因因做出準準確的判判斷和界界定，針針對人才才流失的的原因?qū)崒崿F(xiàn)優(yōu)化化管理，達達到標本本兼治的的關(guān)鍵。聯(lián)合包裹裹服務(wù)公公司（UUSP）為為了控制制和降低低其司機機的流失失率，采采取了果果斷措施施。該公公司很清清楚尋找找和培訓(xùn)訓(xùn)新司機機所需的的成本，新新司機通通常要幾幾個月才才能熟悉悉新路線線。USSP首先先調(diào)查眾眾多司機機流失的的真正原原因，結(jié)結(jié)果發(fā)現(xiàn)現(xiàn)許多人人離職都都是因為為不喜歡歡每次出出車前繁繁重的包包裹

50、裝載載任務(wù)。該公司司決定把把裝卸貨貨物的工工作分配配給新成成立的小小組，從從而大大大降低了了司機的的流失率率。盡管管裝卸工工的流失失率也非非常高，但但是USSP愿意意承受，因因為更換換裝卸工工比司機機容易得得多。這這是一個個典型的的例子，說說明公司司如何有有目標、有選擇擇的保留留其最不不能流失失的員工工當(dāng)人才流流失的時時候，也也就是公公司自我我檢查，提提高競爭爭能力的的時候。知道了了人才流流失的原原因，然然后要針針對這些些原因，對對公司的的內(nèi)部管管理、企企業(yè)文化化、公司司戰(zhàn)略以以及其他他管理問問題進行行改進，最最終完成成企業(yè)從從人才流流失到吸吸引人才才的轉(zhuǎn)變變，使人人才流失失由災(zāi)難難變成財財富

51、。對對于流失失掉的人人才，不不要怒目目而視，而而要善待待之，在在當(dāng)前人人才流動動已經(jīng)成成為一種種趨勢，為為此，把把流失掉掉的人才才變成自自己的客客戶和朋朋友才是是上策。后記當(dāng)前，科科學(xué)技術(shù)術(shù)突飛猛猛進，信信息革命命和網(wǎng)絡(luò)絡(luò)經(jīng)濟使使市場呈呈現(xiàn)全球球化趨勢勢，企業(yè)業(yè)間的競競爭日趨趨激烈，人人才便成成為不可可或缺的的驅(qū)敵制制勝的法法寶之一一。從而而，人才才、人力力資源、人力資資源成本本、人力力資本被被提到了了新的議議程。在過去相相當(dāng)一段段歷史時時期，中中國企業(yè)業(yè)的快速速成長和和發(fā)展，主主要依靠靠“人海戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)”和資源源的大量量投入。而中國國經(jīng)濟發(fā)發(fā)展到今今天，隨隨著各行行業(yè)的平平均利潤潤率越來來越低，

52、競競爭越來來越白熱熱化，市市場空白白越來越越少。在在這種條條件下，過過去的粗粗放式人人海戰(zhàn)術(shù)術(shù)由于其其管理成成本居高高不下已已經(jīng)走到到了盡頭頭。所以以如何從從粗放式式的人海海戰(zhàn)術(shù)到到精兵強強將就成成了一個個重要的的問題。與此同時時，相當(dāng)當(dāng)長的時時間內(nèi)會會計工作作也只局局限于單單純的做做分錄、記帳目、制報表表。而管管理工作作也更多多的是針針對市場場的銷售售狀況做做出各種種應(yīng)對策策略，人人事部門門也只是是進行獨獨立的人人事管理理，各部部門很難難統(tǒng)一協(xié)協(xié)調(diào)為企企業(yè)整體體的目標標愿景很很好的服服務(wù)，經(jīng)經(jīng)濟效益益也難有有較大的的提高。隨著經(jīng)經(jīng)濟的發(fā)發(fā)展，人人才的重重要性在在企業(yè)中中日益顯顯露，如如何衡量

53、量人才的的價值，如如何招募募人才，如如何有效效的利用用人才，如如何使人人才轉(zhuǎn)化化為有效效的生產(chǎn)產(chǎn)力，怎怎樣進行行人才的的資本化化，以及及怎樣確確定人力力資源的的成本并并進行有有效的控控制，便便處在一一個緊迫迫的位置置上，要要求人們們更多的的關(guān)注。鑒于當(dāng)當(dāng)前的經(jīng)經(jīng)濟形勢勢，本文文以財務(wù)務(wù)會計學(xué)學(xué)、成本本會計、人力資資源會計計、財務(wù)務(wù)管理學(xué)學(xué)的理論論為根基基，交叉叉以管理理學(xué)、人人力資源源管理和和企業(yè)文文化管理理等幾種種學(xué)科理理論，力力求能對對企業(yè)的的人力資資源成本本進行較較為有效效的控制制，進而而達到降降低企業(yè)業(yè)成本、提高經(jīng)經(jīng)濟效益益的目的的。人力資源源成本、人力資資本都是是比較新新的認知知，而

54、人人力資源源會計也也是一個個比較年年輕的學(xué)學(xué)科，加加之本人人才疏學(xué)學(xué)淺，盡盡管做過過一些研研究，但但掌握的的理論文文獻和實實踐信息息仍十分分有限，對對人力資資源成本本控制的的認識和和理解仍仍顯膚淺淺，不足足之處還還懇請讀讀者批評評指正。最后，我我還要感感謝會計計學(xué)、企企業(yè)管理理學(xué)、企企業(yè)文化化學(xué)、人人力資源源管理學(xué)學(xué)各界的的前輩們們，他們們的大量量著作、研究成成果、寶寶貴經(jīng)驗驗及真知知灼見，豐豐富了本本文。參考文獻獻1、美美穆罕罕默德侯賽因因，管管理與控控制成本本成本管管理的225個訣訣竅，北北京大學(xué)學(xué)出版社社，20000年年2、美美羅伯特特塔加特特，管管理投資資策略進行盈盈利資本本投資的的2

55、5個訣訣竅，北北京大學(xué)學(xué)出版社社，20000年年3、美美詹姆斯斯C柯林斯斯，杰里里L(fēng)波勒斯斯，基基業(yè)長青青，中中信出版版社，220022年4、美美彼得圣圣吉，第第五項修修煉，上上海三聯(lián)聯(lián)書店，1997年5、戴德德明，林林鋼，趙趙西卜財財務(wù)會計計學(xué)，中中國人民民大學(xué)出出版，220022年6、高偉偉富，張張文賢，人人力資源源會計教教程，上上海財經(jīng)經(jīng)出版社社，20003年年7、荊新新，王化化成，劉劉俊彥，財財務(wù)管理理學(xué)，中中國人民民大學(xué)出出版社，2002年8、中國國社會科科學(xué)院研研究生院院組編，哈哈佛模式式人力資資源管理理，人人民日報報出版社社，20002年年9、志宏宏，人人力資本本定價：中國經(jīng)經(jīng)濟

56、發(fā)展展戰(zhàn)略支支點，中中國人力力資源開開發(fā)， 20002年10期10、何何承金，人人力資本本管理，四四川大學(xué)學(xué)出版社社，20000年年11、王王成榮，企企業(yè)文化化教程，中中國人民民大學(xué)出出版社，2003年對于類似似我們所所處的管管理咨詢詢行業(yè)，如如廣告、會計師師事務(wù)所所、律師師事務(wù)所所等，我我相信沒沒有人會會反駁“企業(yè)成成功的關(guān)關(guān)鍵是取取決于人人而非資資本”。我們們所處的的業(yè)務(wù)本本質(zhì)上是是“PeoopleeBussineess”，它極極大地符符合所謂謂的“人力企企業(yè)”的特征征：（11）人力力總成本本較高，往往往占總總收入的的40%-500%，占占總成本本的2/3左右右（22）人力力成本與與資本成

57、成本的比比值較高高，在咨咨詢行業(yè)業(yè)比值可可能達到到10倍倍以上（33）用在在研發(fā)等等旨在創(chuàng)創(chuàng)造未來來收益的的活動上上的收益益支出較較少。因此此，人力力本身就就是最為為重要的的資產(chǎn)，費費利克斯斯。巴克克/賴納納。斯特特拉克提提出應(yīng)該該采用對對人力企企業(yè)更有有意義的的“經(jīng)濟利利潤值=（員工工人均生生產(chǎn)率EEPR人均人人力成本本ACPP）x員員工數(shù)PP”來衡量量人力企企業(yè)的真真實績效效，而不不是傳統(tǒng)統(tǒng)以資本本導(dǎo)向的的經(jīng)濟利利潤表達達公式。這意味味著“人”是我們們最重要要的“生產(chǎn)”投入，而而企業(yè)是是否最大大創(chuàng)造績績效取決決于我們們投入這這么多“人”的資源源是否獲獲得了最最大的“生產(chǎn)率率和人力力成本之之

58、差”，而往往往在人人力企業(yè)業(yè)中提高高這個差差值的方方法往往往不是通通過降低低人員工工資或福福利來降降低人力力成本，而而是通過過適當(dāng)?shù)氐卦黾尤巳肆Τ杀颈荆ū３殖衷谛袠I(yè)業(yè)中的競競爭優(yōu)勢勢）或者者改變?nèi)巳肆Τ杀颈窘Y(jié)構(gòu)（如如增加薪薪酬中可可變部分分，同時時將可變變薪酬與與績效緊緊密掛鉤鉤）等手手段來進進一步提提高“員工生生產(chǎn)率”，往往往越是績績效優(yōu)異異的企業(yè)業(yè)其人力力成本往往往相對對較高，但但是它的的員工生生產(chǎn)率一一定更高高，這樣樣兩者差差值才能能最終幫幫助企業(yè)業(yè)產(chǎn)生更更大的“經(jīng)濟利利潤值”。以上上的分析析給我們們的啟示示是在人人力企業(yè)業(yè)中，“人力”既代表表了價值值創(chuàng)造的的主要的的成本，同同時又是是價

59、值創(chuàng)創(chuàng)造的主主要驅(qū)動動因素關(guān)鍵鍵在于如如何有效效的進行行人力資資源管理理，做到到能將人人的價值值創(chuàng)造潛潛力發(fā)揮揮到“最大程程度”，這樣樣企業(yè)即即使提供供行業(yè)最最有競爭爭力的薪薪酬也能能夠創(chuàng)造造更高的的經(jīng)濟利利潤。那那么，問問題是人人力企業(yè)業(yè)的人力力資源管管理應(yīng)該該如何激激發(fā)人的的最大價價值創(chuàng)造造潛能呢呢？到底底有哪些些可能的的做法或或新的嘗嘗試呢？我想想首先我我們需要要重新思思考和定定義人力力資源管管理在人人力企業(yè)業(yè)中的角角色和價價值定位位，如果果說資本本密集型型企業(yè)的的成功關(guān)關(guān)鍵在于于是否作作出正確確的資本本投入決決策，并并最大程程度發(fā)揮揮了資本本的效率率；那么么人力導(dǎo)導(dǎo)向型企企業(yè)的成成功關(guān)

60、鍵鍵則在于于是否招招聘，選選擇和配配置正確確的人，同同時最大大程度發(fā)發(fā)揮了人人的潛能能。而這這些正是是人力資資源管理理所需要要重點推推動的工工作。因因此，在在一個人人力企業(yè)業(yè)里，我我想人力力資源的的管理不不應(yīng)該停停留在一一個“支持職職能”的角色色和價值值定位，其其本身的的價值定定位就應(yīng)應(yīng)該是“核心職職能”，甚至至所有管管理者，包包括合伙伙人在內(nèi)內(nèi)都應(yīng)該該，而且且必須花花大量時時間在此此方面，這這就是工工作中最最核心的的一部分分。如果果我們站站在這樣樣的高度度去理解解人力企企業(yè)的人人力資源源管理，那那么我們們也許會會更認真真，細致致地思考考這個可可能我們們一直都都在說重重要，但但是事實實上我們們