廠班組信息化建設

1、以班組信息化為基石實現(xiàn)工廠管理精細化公司始建于 1991 年，設計年產燒結礦 610 萬噸， 2005 年實際產量達到 747 萬噸，是首鋼總公司、遷鋼公司的重要煉鐵爐料基地。建廠15 年來，實現(xiàn)了由理順工藝、穩(wěn)定生產、高效生產到具有國內較強影響力企業(yè)的跨越式發(fā)展。2000 年、 2001 年通過國際質量、環(huán)境、職業(yè)安全健康管理體系國家認證后，形成了標準化、制度化、專業(yè)化、自主化的企業(yè)管理模式。廠成績的取得在于一貫堅持管理和科技進步兩個輪子同步推進。在抓管理方面始終把夯實基礎和提高執(zhí)行力放在重要位置上，尤其抓好班組這個最基本單元。在數(shù)字礦山建設大潮中，我們以班組信息化為有力抓手，切實提高執(zhí)行力

2、，促進工廠管理精細化建設。一、 問題的提出面對市場的競爭態(tài)勢，近年來 * 廠一直在探索適合自身發(fā)展的企業(yè)管理模式，以管理流程優(yōu)化和再造為核心，落實各項規(guī)章制度和三規(guī)一制，推行全員目標指標量化及標準化管理，管理水平不斷提高，取得了一定成績。然而在繼續(xù)推進企業(yè)發(fā)展和管理變革中，我們遇到了很多需要迫切解決的實際問題，如各級人員執(zhí)行力問題，部分管理人員尤其是基層班組長不敢抓、不敢管問題，制度文本的適用性差、修訂滯后，與現(xiàn)場變化存在偏差問題，一些問題的處理和判斷還停留在靠經驗、靠感官上，缺乏定量化、數(shù)據(jù)化的分析統(tǒng)計手段等，制約了發(fā)展步伐。精細化管理思想的導入，更需要運用一種手段開通標準化向精細化延展的便

3、捷通道，尋求管理的蝶變。隨著計算機和網(wǎng)絡技術的快速發(fā)展，企業(yè)生產經營管理朝自動化、網(wǎng)絡化方向發(fā)展已成為一種必然趨勢，如何更好的應用現(xiàn)代信息和網(wǎng)絡技術來推動我廠管理向精細化發(fā)展，是擺在我們面前的一項重要課題。利用信息化提高班組管理水平，促使班組管理流程化、定量化、規(guī)范化，就是在這種情況下提出來的。圍繞發(fā)展目標和適應管理變革，* 廠一直把信息化建設作為提升企業(yè)整體競爭力的重要工作來抓，先后為全廠23個班組和部分重點工序控制崗位及全部管理人員配備了計算機，并同步實現(xiàn)了網(wǎng)絡進班組。在信息化建設硬件不斷投入的同時，還重點強化了全廠職工、尤其是基層職工的信息化意識培訓，對信息化和計算機的概念、知識有了一定

4、程度的認識，全員的信息化意識不斷提高。夯實管理基礎，提升管理水平，優(yōu)化生產力的發(fā)展環(huán)境，不能靠建臺帳、訂制度簡單行事，而是要用信息化手段狠抓定量管理，推動專業(yè)和逐級責任制有效落實，把嚴格執(zhí)行三規(guī)一制等基本制度作為貫徹各項工作落腳點，一抓到底，打實班組管理的基礎、現(xiàn)場管理的基礎、制度執(zhí)行的基礎。為此， 2005 年燒結廠 圍繞班組貫徹三規(guī)一制、加強基礎管理等內容，逐步探索班組信息化建設工程，也帶動了廠礦精細化管理的進步。二、 班組信息化建設的基本思路經過周密研究，深入探討，結合實際我們確定了班組信息化建設的基本思路：一是堅持流程化的管理思想。運用信息化手段，使班組從班前會的組織、崗位的交接班到班

5、中的技術操作和設備巡檢等各項工作在系統(tǒng)流程中運行，實現(xiàn)基本程序、標準、責任、時限的規(guī)范運作和有效監(jiān)督。核心是把人置于閉環(huán)流程中，既用流程規(guī)范一日行為，又促使其運用流程進行各項活動。二是堅持量化、數(shù)字化的管理思想。借助信息化手段對班組和崗位的交接班、班中巡檢、現(xiàn)場動態(tài)統(tǒng)計分析、 考核統(tǒng)計分析等進行量化管理， 做到細節(jié)真實，以信息化推動管理精細化，提高執(zhí)行力。三是堅持適用性、有效性的管理思想。根據(jù)現(xiàn)場環(huán)境和人員結構變化，不斷探索解決生產經營過程中遇到的實際問題。如在組織崗位規(guī)程修訂過程中，不僅要求專業(yè)人員對規(guī)程的科學性、合理性、可操作性進行把關審核，還重點組織了班組長、崗位人員對規(guī)程的適用性、可執(zhí)

6、行性、可理解性和全面性進行討論。崗位規(guī)程需要保持一段時期的相對穩(wěn)定，根據(jù)變化了的外部環(huán)境，我們就采取提補充要求等其它措施予以彌補，及時調整規(guī)程與實際、慣性操作與實際之間的偏差。四是堅持閉環(huán)管理的思想。一方面為職工提高執(zhí)行力提供必要的條件，另一方面要逐級抓責任落實，嚴格獎懲和考核，使每一項工作都做到有安排、有檢查、有分析、有講評的閉環(huán)管理，全過程都處于受控的狀態(tài)。五是堅持嚴格考核、嚴格管理的思想。按照有章必循、違章必究、追究必嚴的管理要求，量化專業(yè)管理人員的現(xiàn)場檢查標準和考核標準，定期講評發(fā)布，促進專業(yè)人員的職責落實，切實提高各級人員的執(zhí)行力。三、基本作法幾年來，燒結廠以計算機進班組為載體，把信

7、息化建設作為提升企業(yè)管理水平和整體競爭力的重要手段， 圍繞經營生產實際組織編制開發(fā)了 16 種工控系統(tǒng)及專業(yè)管理應用軟件，運用信息化手段提高了生產決策控制能力，規(guī)范延伸到基層的專業(yè)管理內容，推動基本制度在班組的有效落實，提升班組管理水平。結合精細化、標準化管理需求，繼續(xù)推進全廠信息共享系統(tǒng)建設，自主開發(fā)應用了現(xiàn)場動態(tài)、考勤、考核、會務組織、崗位現(xiàn)場信息系統(tǒng)等班組類管理軟件，逐步實現(xiàn)了班組的生產組織、現(xiàn)場動態(tài)管理及記錄、臺帳的電子化、信息化，班組管理的流程化、定量化、細節(jié)化，促進逐級職責落實，優(yōu)化了專業(yè)、現(xiàn)場和班組的基礎管理工作。1、規(guī)范班組會議組織，提高班組會議質量參加班前會是每一名職工一天工

8、作的開始，班組的生產經營計劃、重點工作安排、上級的指示精神、安全注意事項等工作全部由班組長在班前會上安排布置，因此班前會就處于班組閉環(huán)管理的第一環(huán)。班組長班前會組織水平的高低、能否創(chuàng)造性地落實上級的指示、組織本班組職工全面完成本班生產經營任務，做到細節(jié)真實可靠，是體現(xiàn)班組執(zhí)行力的重要標志。對于連續(xù)作業(yè)的生產班組，班前會就顯得更為重要。因為它不僅要全面完成本班組的生產經營任務，還要為下班創(chuàng)造條件，確保整個生產過程的連續(xù)穩(wěn)定。通過對傳統(tǒng)的班前會組織形式的分析、調研，我們認為由于班前會組織缺乏有效的監(jiān)督手段，對基本程序標準的理解偏差，班組長通常根據(jù)自己的主觀意愿進行班前講話、安排工作，存在很大的隨意

9、性。職工的感覺，包括班組長自身，也覺得千篇一律，抓不住重點， 效果不是很好的。 班組雖設置了一些臺帳、記錄，但真實性沒有保證，而且班組長日常填寫、補寫這些臺帳、記錄也牽涉了很多的精力，不利于班組管理水平的提高。按照量化、實用、有效、真實、減負、強化的原則，在不違反、并更深入貫徹現(xiàn)行專業(yè)管理思想的前提下，我們從強化定量管理、細節(jié)管理入手，規(guī)范班組會議流程和班前講話內容，提高會議質量，帶動管理基礎工作的強化。一是對班組長的班前講話內容進行規(guī)范。按照量化、數(shù)字化的管理思路，根據(jù)各個車間和班組的實際情況，對班組長班前會的講話內容用個性化的表格形式進行規(guī)范。 如燒結車間副工長的講話內容包括對自己上班的電

10、耗、油耗、燃耗、返礦率完成情況和工序操作、設備、安全、勞動紀律等工作的講評以及對即將接班班組的生產情況進行分析， 具體包括 7 方面共 24 個數(shù)據(jù)。正工長的講話內容主要是對當班工作的安排布置，主要有：根據(jù)生產日計劃中的重點工作有針對性地進行安全講話，對副工長布置安排的工作進行補充； 對車間早晚會專業(yè)領導安排的重點工作，分解落實到崗、到人，并進行處理、控制；根據(jù)當班出勤情況，對人員進行調劑安排。通過規(guī)范班前講話內容，使班前會組織者能夠抓住要點，有的放矢，提高了工作講評分析的縝密性、針對性。二是對班組會議的組織流程進行規(guī)范。對于生產班組，除了班前會以外，還有安全活動會、專題學習會、事故分析會、黨

11、小組會和工會小組會，但頻次較低。我們從頻次最高的班前會抓起，對其組織程序進行規(guī)范，將能夠量化的各個環(huán)節(jié)全部進行了量化，達到緊湊、高效、有條不紊。如燒結車間制定的燒結車間班前會、周一安全活動組織標準，將班前會分解為班前準備和班前會的召開程序兩部分內容。 在班前準備階段，對班組長、崗位職工的到崗時間、規(guī)程抽考的準備、職工的勞保穿戴和精神狀態(tài)及飲酒檢查等進行了規(guī)定。在班前會召開程序里，對班長、副班長、安全員的講話和規(guī)程抽考作出規(guī)定，對于能量化的全部進行了量化，如規(guī)定班組長提前15 分鐘到崗，對上班生產情況進行了解，提前梳理思路，按照表格規(guī)定的內容收集班前講話內容，確保班前會講話內容符合要求。三是考勤

12、管理實現(xiàn)電子化。按照傳統(tǒng)的班前會組織程序，班前會的第一個程序就是給職工點名畫考勤，用各種不同符合來表示職工的不同出勤形式，這種方式不僅麻煩，而且考勤的真實性也會出現(xiàn)問題。為解決考勤的真實性問題， 我廠曾嘗試將職工的考勤上墻公開， 以利于職工間相互監(jiān)督和專業(yè)人員的檢查。 在推進班組信息化的進程中，為解決這個問題，我廠按照流程性、有效性的管理思想，開發(fā)應用了考勤管理系統(tǒng)，代替了原有的職工考勤記錄。該系統(tǒng)使用非常簡單，職工正常出勤不需要做任何處理，只需要對有假別的職工進行假別處理， 在規(guī)定的時間內由工長、考勤員審核一次提交，無權修改，確保真實性。按照現(xiàn)行考勤制度的要求， 將相關流程電子化管理。 每名

13、職工均可通過系統(tǒng)查詢個人出勤情況。 系統(tǒng)自動統(tǒng)計職工的各種假別， 月底自動生成考勤記錄，不必再通過人工方式對職工出勤進行統(tǒng)計、結工。同時在系統(tǒng)設計時我們還考慮到了考勤管理系統(tǒng)與現(xiàn)工資系統(tǒng)之間的接口關系，兩個系統(tǒng)之間可以互相導入導出數(shù)據(jù)，減輕了班組長的工作負擔， 提高了薪酬管理的工作效率和透明度。薪酬管理由過去的三級過渡到二級管理，實現(xiàn)了扁平化。四是班前會實現(xiàn)語音系統(tǒng)管理。班前會很重要，必須開好、組織好，這是多年來從專業(yè)到領導反復強調的。為了實現(xiàn)這個目標，我廠始終堅持專業(yè)科室、車間領導分區(qū)域承包班前會，會議室每班都要增加1 2 名上級管理者。這種高密度監(jiān)督式管理，大家也意識到不是一種有效管理手段

14、。白班還可以，夜班就出現(xiàn)了檢查者人員不足的問題，從班長到職工也容易產生壓抑感、受監(jiān)視感?，F(xiàn)場參加的目的是讓班前會更真實，上級了解更多的情況，但同時也不能滿足與班組息息相關的更多管理者的需求。從記錄臺帳角度看，也存在著說與記的吻合性問題，更有甚者還存在編假記錄問題。細節(jié)需要關注，保證細節(jié)的真實才是關鍵，特別是班組職工自覺地維護這種真實性。因此，我們在規(guī)范班前會組織程序的同時，組織開發(fā)應用了會務組織系統(tǒng)，也就是對班前會進行同步錄音，上傳局域網(wǎng)，實現(xiàn)全廠共享。為各班組配備了錄音筆， 通過錄音方式將班前會、 安全活動、 工會小組活動、黨小組活動變?yōu)橐纛l電子格式上傳到會務組織系統(tǒng)中，同步取消了班組工作日

15、志、黨小組活動記錄、安全活動記錄等紙制記錄臺帳。逐級管理人員可在網(wǎng)上查詢聽取各種活動內容，監(jiān)督專業(yè)管理思想在基層的落實情況，并進行檢查簽認。語音電子化，帶來了各種會務組織的一次革命。真實性得到保證，無需在如何做記錄上動腦筋了。會議質量、頻次得到保證，不開會就沒有音頻效果。信息渠道得到拓展、縮短，更多的管理人員可通過音頻文件一定程度上了解安排布置的工作是如何貫徹落實的，最基層信息能夠及時得以反映。擴大交流與合作，各班次之間可共享語音系統(tǒng)，更翔實了解上班情況，包括技術操作要點，彌補崗位交接中的缺陷。語音系統(tǒng)的應用，也促使會務組織流程進一步規(guī)范，及時察覺、消除班組管理盲區(qū)，在全廠范圍內增強了班務管理

16、的透明度。2、以抓崗位的交接班管理為突破口，促進管理精細化交接班制度是維系連續(xù)穩(wěn)定生產的重要手段，但受交接細致程度、 操作手法、 參數(shù)控制規(guī)律以及誠信度等因素影響，交接班期間的生產波動時有發(fā)生。為了穩(wěn)定班組交接班期間的生產，我廠曾采取過許多措施，如加強交接班期間專業(yè)檢查的力度和密度，制定頒發(fā)交接班期間的生產組織和操作要求，倡導“ 15 分鐘等于 12 小時”誠信交接理念等。這些雖然能起到一定的促進作用，但崗位間的規(guī)范性交接仍存在一定的差距，隨意性依然很大。我們認為，交接班管理的核心問題在于標準的缺失，提再多的要求，而沒有一套定量化的標準規(guī)范讓人去執(zhí)行，責任還在于管理不到位。比如，傳統(tǒng)的交接標準

17、就是交生產技術、安全、設備、環(huán)境、工具、生產準備、領導指示“七交接”，籠統(tǒng)定性的幾個題目，剩下的內容自己填， 憑感覺辦事， 交接記錄和口頭交代五花八門，既不能抓住本班要點，又失去了對下班工作的指導意義?；诖朔N認識，我們打破了多年一貫制的定性交接作法，按照實用性、有效性、數(shù)字化的管理思想，對交接班流程進行了規(guī)范。對承擔產量、 質量、消耗等主要指標控制的燒結工長、燒結機、混合機、原料工長、成品工長等關鍵崗位交接班標準、程序進行改進， 將原有的概念性的、 定制化的 “七交接”進行細化、量化和數(shù)字化，根據(jù)崗位特點設計了個性化的交接班版本，突出參數(shù)指標和趨勢指導分析，實現(xiàn)上下班次間的互創(chuàng)條件。如將燒結

18、工的交接班本細化為8 個方面 23 小項，涵蓋指標參數(shù)30 余個。在設計崗位的交接班本時還突出了對趨勢分析的要求， 盡量減少文字內容， 多用數(shù)字說話。交接雙方按交接班規(guī)定的內容進行檢查、交接，不漏項、不丟項，重點內容突出，不回避問題，交接的關鍵內容全部體現(xiàn)在交接班本上，便于明確雙方的責任，利于專業(yè)監(jiān)督檢查。由于交接內容突出了崗位的特點，崗位填寫交接班本的過程就是對本班生產情況進行總結分析的過程，提高了崗位總結分析問題的能力，便于及時查找差距、總結經驗，有針對性地提高自身操作水平。抓交接班記錄的適用性和數(shù)字化，帶動了交接班全過程的規(guī)范管理，平時不注意的細節(jié)問題得以暴露，對下班生產指導的有效性獲得

19、明顯提高。為實現(xiàn)崗位交接班的遠程管理，提高崗位交接的透明度，實現(xiàn)交接班管理的流程化、系統(tǒng)化，我廠首先在工長和部分有計算機的崗位中將紙制記錄本升級為電子版本，以模板的形式記錄交接詳細情況，并上網(wǎng)共享。摸索一定經驗后，我們開發(fā)應用了崗位現(xiàn)場信息系統(tǒng)（交接班管理系統(tǒng)），部分崗位實現(xiàn)了交接班記錄的網(wǎng)絡化，并提供在線查詢、簽認等功能，提高了交接班管理規(guī)范性、全面性、針對性。該系統(tǒng)還涵蓋崗位點檢記錄、運行記錄兩大模塊，三規(guī)一制所要求的檢查、維護、操作、參數(shù)錄入職責均通過該系統(tǒng)完成，真實性、及時性得以保證。3、建立和完善管理機制，使崗位的操作行為全部處于受控狀態(tài)，達到“嚴、實、細”1）加強崗位規(guī)程管理，確保

20、持續(xù)適宜性、有效性。根據(jù)生產工藝變化和總結經驗教訓的需要， 本年度我廠組織各專業(yè)對崗位規(guī)程進行了較大規(guī)模地修訂，進一步增強崗位規(guī)程的前瞻性、系統(tǒng)性、科學性、合理性和可操作性。為了保證崗位規(guī)程的修訂質量，堅持群專結合，在專業(yè)人員提出修訂意見的基礎上， 組織班組長、崗位人員對規(guī)程的適用性、可執(zhí)行性、可理解性進行討論，逐條目征求意見。修訂后的 47 種崗位規(guī)程從格式和控制管理上都較以往更加規(guī)范， 使職工的每一項操作都有章可循，杜絕了旁落的責任和規(guī)制。為確保崗位規(guī)程貫徹落實，增強崗位的規(guī)制意識，各級專業(yè)加大檢查力度，深入基層班組、崗位，以抓事故防范措施貫徹落實、杜絕事故隱患和習慣性違規(guī)為重點，組織各類

21、形式的自檢、抽檢、規(guī)程考問、規(guī)程講解、現(xiàn)場調研等，杜絕職工的習慣性違規(guī)。加強規(guī)程培訓，提高執(zhí)行質量和實踐能力。我廠要求規(guī)程主管部門生產部、安?？?、各生產車間每月制作一個規(guī)程管理課件， 分別上傳到廠局域網(wǎng)和車間網(wǎng)頁，由班組利用安全活動時間組織職工學習， 確保所有崗位對每條規(guī)程不僅熟知，而且會用，創(chuàng)造性地解決實際問題，糾正操作偏差?，F(xiàn)場環(huán)境和工藝條件總是在不斷發(fā)展變化著的，規(guī)程修訂的滯后性問題比較突出，既要保持相對穩(wěn)定，又要適應發(fā)展變化，形成了一對矛盾。對此，我們要求各車間、主管專業(yè)科室要采用其它方式適時、有效地彌補這一機制缺陷，提高三規(guī)一制的適用性。燒結工和混合工崗位規(guī)程中都規(guī)定二混水分控制在7

22、.2 0.2% 。但由于外圍資源變化，原料的料比結構發(fā)生了很大變化，規(guī)程中規(guī)定的水分控制范圍已經不能滿足燒結生產的需要。為了解決這個問題，燒結車間制作了燒結操作指導多媒體課件， 從燒結過程中的物理、化學反應機理方面進行了詳細的講解，使燒結工、混合工既掌握了不同料比結構下水分控制的中線，又明白了水分控制發(fā)生變化的原因。通過反復摸索，燒結車間形成了不同料比結構下的水分控制指標，以操作指導書的形式予以下達，待年度規(guī)程修訂時及時變更，明確界定不同比例下的水分控制標準。（ 2）利用信息化手段，優(yōu)化現(xiàn)場動態(tài)控制。在推進減員增效、管理扁平化的進程中，我們愈發(fā)感到下一層特別是最基層信息的寶貴性，而基層信息也更

23、需要得到及時上達和有效回應。管理層次減少、人員精簡、管理幅度擴大，需要增強逐級人員的執(zhí)行力，強化職責的落實。基于此認識，我們開發(fā)應用現(xiàn)場動態(tài)軟件，搭建了一種流程化管理信息平臺，暢通了領導決策層、專業(yè)職能層、操作執(zhí)行層之間的溝通渠道，并實現(xiàn)閉環(huán)管理。以前，崗位現(xiàn)場巡檢發(fā)現(xiàn)的問題一方面要記錄在崗位點檢記錄上，另一方面要通過電話匯報給集控室，由集控工匯總后以紙制記錄形式傳遞給相應的區(qū)域點檢員，區(qū)域點檢再根據(jù)實際情況安排處理。廠專業(yè)人員在分析設備運行狀態(tài)時，需要到區(qū)域點檢或崗位處查看記錄。這樣不僅信息傳遞慢、不準確、不便于統(tǒng)計分析，而且現(xiàn)場動態(tài)信息管理不透明，信息的查報和處理地真實情況不易及時掌握控制

24、，不利于客觀公正的評價崗位和點檢的績效情況。提升現(xiàn)場管理水平，必須強化定量管理、細節(jié)管理，以科學的方法為指導，理性地開展工作?，F(xiàn)場動態(tài)管理系統(tǒng)的開發(fā)應用，崗位現(xiàn)場檢查發(fā)現(xiàn)的問題由崗位自己（配備計算機的崗位）或通過集控室上傳到現(xiàn)場動態(tài)管理系統(tǒng)中，使問題公示化，各級人員均可通過網(wǎng)絡查看和分析現(xiàn)場動態(tài)，達到資源共享，杜絕了隱瞞不報的現(xiàn)象。現(xiàn)場問題處理完成后由工長在網(wǎng)上確認完成，一方面使每項問題都形成管理閉環(huán)，另一方面使工長對所負責區(qū)域現(xiàn)場問題的發(fā)生到處置都作到心中有數(shù)，確保工長的管理落實到本班組的每一個崗位，而且有針對性、有重點，使崗位的現(xiàn)場操作和設備巡檢都處于受控狀態(tài)，有效了減少了各類事故的發(fā)生。

25、該系統(tǒng)的運用一是促進了崗位和點檢人員的職責落實，強化了現(xiàn)場動態(tài)的控制。如在軟件運行初期，隱患數(shù)量明顯上升，隨著處理及時程度的提高，又呈現(xiàn)下降趨勢。根據(jù)軟件的自動統(tǒng)計顯示，軟件開始運行的三個月里，一周內隱患處理完成率分別為53.63 、 64.65 、74.69% ，隨著軟件地穩(wěn)步運行，一周內隱患處理率逐步穩(wěn)定在 70%-80% 之間。而軟件投入前，一周內隱患處理率僅維持在 20 左右。該系統(tǒng)同時為 ERP 系統(tǒng)的 M7 檢修訂單提供了數(shù)據(jù)輸入來源，延展了 ERP 的系統(tǒng)思想。二是有助于查找現(xiàn)場控制的重點難點，保證專業(yè)管理的針對性。該系統(tǒng)提供了可以滿足不同需求的統(tǒng)計分析功能，便于專業(yè)管理人員對隱

26、患暴露區(qū)域、 崗位、隱患性質進行統(tǒng)計分析， 可以摸索規(guī)律，找準主要矛盾，采取有針對性措施，促進現(xiàn)場問題的解決。如在對 7 月份現(xiàn)場管理問題進行統(tǒng)計分析時，我們發(fā)現(xiàn)工藝問題處理及時率明顯低于其他問題，說明點檢人員對工藝設施不重視。廠部及時對點檢人員提出要求，8 月份這種情況有了明顯的改觀。三是培養(yǎng)了各級領導干部和管理人員的數(shù)字化思維，養(yǎng)成定量分析、用數(shù)據(jù)說話的習慣，使量化、數(shù)字化深植于思想方法、工作方法之中。如我們利用回歸分析方法對燒結車間、原料車間、成品車間的現(xiàn)場動態(tài)上報、處理情況進行定量分析，能夠看出上述單位專業(yè)管理的精細扎實程度，促使廠、車間兩級專業(yè)系統(tǒng)調整思路、改進工作。3）堅持定量管理

27、、細節(jié)管理，實現(xiàn)崗位點檢信息的在線監(jiān)控。傳統(tǒng)的崗位紙制記錄的填寫依賴于制度的約束，依賴于職工的自覺性，崗位工作的質量很難用具體的標準尺度來衡量。長期以來崗位班中巡檢制度的執(zhí)行情況由專業(yè)人員定期到現(xiàn)場抽查，費人、費力還達不到很好的效果。記錄數(shù)據(jù)失真、不能提供準確的設備運行狀態(tài)分析數(shù)據(jù)、巡檢質量不高等現(xiàn)象比較普遍，因漏檢造成設備故障和操作事故的情況時有發(fā)生。在對崗位的技術操作和設備運行情況進行統(tǒng)計分析時，需要翻記錄查看數(shù)據(jù)，人工核對統(tǒng)計，浪費了大量的時間。我們感到，生產操作人員對現(xiàn)場的操控檢查是一個閉環(huán)控制系統(tǒng)，也可以通過信息化的手段加以規(guī)范，納入流程進行管理。為此，我廠開發(fā)運行了崗位現(xiàn)場信息系統(tǒng)

28、，實現(xiàn)了部分有計算機崗位網(wǎng)上點檢、運行記錄網(wǎng)上記錄。系統(tǒng)要求崗位在規(guī)定的時間內將點檢情況和設備運行參數(shù)輸入到網(wǎng)絡上，超過規(guī)定的時間填寫系統(tǒng)自動作為下一個點檢段或下一個運行記錄進行處理，這在一定程度上解決了崗位記錄填寫地及時性、真實性問題。管理人員可以利用系統(tǒng)提供的統(tǒng)計分析功能，對設備運行狀態(tài)、參數(shù)和崗位的技術操作情況進行分析，及時發(fā)現(xiàn)問題，預知管理?，F(xiàn)場信息系統(tǒng)將現(xiàn)場實際工作中的一個個小的作業(yè)流程的信息流動實現(xiàn)電子化，實現(xiàn)信息、數(shù)據(jù)不落地和閉環(huán)管理。而這些流程基本上都要涉及到基層操作工人、主控、班組長、點檢人員、管理人員這些群體，也涉及到車間、科室之間的信息交換、反饋、確認等等，如清掃作業(yè)流程

29、、定保作業(yè)流程要涉及多個車間和專業(yè)。現(xiàn)場管理是專業(yè)管理、班組管理等各種管理在現(xiàn)場作業(yè)中的綜合體現(xiàn)，通過流程電子化管理，可以使各方面的問題得以充分暴露，更有利于明確職責分工，落實責任制，促進各項管理工作在基層的落實。（ 4）依托信息資源，實現(xiàn)整個生產過程精準控制實施對原料配料決策、燒結生產分析決策系統(tǒng)升級，原料、燒結、成品生產信息集成，實現(xiàn)網(wǎng)上生產數(shù)據(jù)資源的整合、分析，開發(fā)調度室及各集中控制室個性化監(jiān)控系統(tǒng)， 進行輔助決策和分析系統(tǒng)設計。 拓展生產輔助決策、數(shù)據(jù)監(jiān)控等工控系統(tǒng)軟件應用領域，直接用于班組層的終端達到 19 個，涉及監(jiān)控參數(shù)1166 個。生產班組主要通過生產決策分析、配料監(jiān)測系統(tǒng)、燒

30、結機數(shù)據(jù)分析、混合料數(shù)據(jù)成分管理、混合機加水量監(jiān)控系統(tǒng)等工藝類軟件系統(tǒng)和PLC 集中控制系統(tǒng)進行生產指揮與操作活動，構建了覆蓋經營生產和各項管理工作的立體網(wǎng)絡，為精細化操作提供了依據(jù)。在班組內部，根據(jù)職責不同，對監(jiān)控的參數(shù)項目、頻次進行分工，以指導操作。班組、重點工序控制崗位可隨時查閱當班的產量、生產操作指標完成情況，如燒結工不僅可以查閱產量、返礦量、電耗等技術指標，還可以隨時查閱配料室倉存和下料情況、混合料倉、混合機加水量、混合料粒度、溫度等工藝控制參數(shù)，為班組崗位的生產組織及操作提供支持，為管理人員提供決策和指揮的依據(jù)。4、完善績效評價體系，突出激勵性。當日事當日畢，時時有考評有激勵，運用

31、信息化手段使班清體系更趨完善。1）突出生產計劃的牽頭作用。將車間和班組日常生產管理所需的重要信息進行提煉、加工，同時利用車間自己編織的小軟件對班組的產量、質量、指標完成情況進行統(tǒng)計分析，形成車間次日的日計劃，在每天19： 00 前傳到車間站點工作計劃專欄中。班組利用車間網(wǎng)頁，及時了解生產動態(tài)、本班組產量、主要指標完成水平，有針對性地布置安排當班各項工作。為使班組和崗位的各項行為處于受控狀態(tài)，不出現(xiàn)操作行為不受控的隨意狀態(tài)，我廠要求班組的各項臨時性工作必須以日計劃為準，沒有上日計劃的班組長不能進行安排，包括承包區(qū)自檢自修項目和皮帶系統(tǒng)的清掃保潔。強調日計劃的量化和數(shù)據(jù)化，要求具體到人、到點位和處

32、置時間。把抓廠、車間兩級日計劃的嚴肅性作為各專業(yè)日常的一項重要工作，對于沒有嚴格執(zhí)行日計劃或無計劃檢修施工、計劃兌現(xiàn)率低的單位和個人一律嚴肅考核。2）確定崗位的關鍵績效指標，動態(tài)核算，達到“班清、班結”。各種核算指標全部通過網(wǎng)絡獲取數(shù)據(jù)， 大部分技術參數(shù)和工序指標達到了實時監(jiān)控和歷史查詢。在這種情況下，燒結廠提出了“人人有指標、時時有激勵”的工作思路，把能分解的指標具體落實到每一名職工，以工藝指標和消耗指標為重點確定出每個崗位的關鍵績效指標，直接與收入分配掛鉤。如將質量、返礦率、點火消耗、燒結礦溫度、混合料水分、主機參數(shù)、粉塵外排作為燒結工的關鍵績效指標進行核算、分配。將水煤漿的濃度、粒度指標

33、與水煤漿崗位掛鉤考核。由于受信息開發(fā)人員不足的限制，我廠的核算方式還處于半手工狀態(tài)。按照指標清、考核清原則，我們動員各級增強主觀能動性，充分利用 EXCEL 軟件功能解決實際問題。由專業(yè)部門設置了規(guī)范的表格樣式，密碼控制，由各級集控室將基本數(shù)據(jù)輸入計算機表格中自動形成數(shù)據(jù)報表，通過網(wǎng)絡傳到車間。車間專業(yè)人員根據(jù)主控室統(tǒng)計的經濟技術指標和網(wǎng)絡上自動獲取的各種工序指標，利用自己編織的軟件進行匯總分析，將日、周、月指標完成情況及生產四班各種指標排序情況隨日計劃每天上網(wǎng)公開，各個班組通過網(wǎng)絡就可以了解本班組各項指標的完成情況，以及在四班中所處水平，便于進行縱向與橫向比較，客觀分析本班組的生產經營狀況，

34、查找差距、總結好的經驗，有針對性地調整操作。（3）開發(fā)考核管理系統(tǒng)，發(fā)揮考核管理的激勵作用，增加透明度、及時性和公開公正性。我廠傳統(tǒng)的考核下達方式為考核人員填寫考核通知單一式兩份，經單位領導簽認后一份留存，一份下達受考核單位或受考核人。由于受專業(yè)人員個人行為的影響，還一定程度地存在考核通知單下達不及時性、考核的隨意性等問題。如有的崗位反映日常工作中不知道自己受到了考核，但月底考核公布后卻發(fā)現(xiàn)自己受到了考核?？己说慕y(tǒng)計分析也完全停留在手工狀態(tài)，各單位每月將考核情況匯總后發(fā)給人力資源部，人力資源部匯總全廠考核后上網(wǎng)公布，不僅費時、費力，而且也不利于揭示考核的規(guī)律，分析存在的主要矛盾。針對此情況，我

35、們按照量化、數(shù)字化的管理思想，開發(fā)運行了考核管理系統(tǒng)，取消了原紙制的考核通知單。專業(yè)管理人員在考核發(fā)生后的2 日內要將考核情況錄入考核管理系統(tǒng)中，職工通過網(wǎng)絡就可以直接了解到受考核情況?？己颂峁┤吮仨殞嵜斎耄瑹o依據(jù)的考核系統(tǒng)不予承認，增強了考核管理的嚴肅性。該軟件提供了按考核方、被考核方、政治面貌、年齡、職務級別、明細等5 種查詢功能，可根據(jù)單位、專業(yè)、政治面貌、職務、崗位等 7 種統(tǒng)計功能生成圖形。該系統(tǒng)的應用便于專業(yè)及時分析考核規(guī)律，揭示考核背后專業(yè)管理存在的深層次問題，有針對性地制訂改進措施、進行趨勢分析，促進專業(yè)管理的精細化。如通過對不同崗位受考核情況分析，可清楚地看出出該崗位承擔職

36、責的重要程度和風險程度，為薪酬評價提供依據(jù)。該系統(tǒng)與薪酬管理系統(tǒng)留有對接窗口，既是考核管理實用工具，也是促進崗位責任落實、評價班組長以上干部的績效評估平臺，促使專業(yè)管理由定性化向定量化、數(shù)字化轉變。5、構建高效運行機制，促進逐級職責落實，提高執(zhí)行力明確責任，量化標準，落實行動，適時糾偏，這是我廠抓機制建設的基礎。按照流程化、量化、閉環(huán)管理思想，今年以來我廠陸續(xù)開發(fā)應用了會務組織系統(tǒng)、現(xiàn)場動態(tài)管理系統(tǒng)、考勤管理、考核管理系統(tǒng)、崗位現(xiàn)場信息系統(tǒng) 5 個應用于班組層的管理軟件， 并相繼制定下發(fā)了現(xiàn)場動態(tài)管理系統(tǒng)使用管理辦法、考勤、考核系統(tǒng)使用要求、班前會、周一活動組織標準等管理制度，目的就是利用網(wǎng)絡

37、技術構建一種高效運行機制，促進逐級職責落實，夯實班組管理的基礎、現(xiàn)場管理的基礎、制度執(zhí)行的基礎，全面優(yōu)化我廠的基礎管理。管理決策的核心在于有的放矢地處置現(xiàn)場動態(tài)。但長期以來，受固有僵化思維的束縛，即便耗費大量人力物力，動態(tài)屢屢失控，問題不斷。我們開發(fā)的現(xiàn)場動態(tài)管理軟件，目的在于規(guī)范動態(tài)控制流程、促進逐級人員落實職責、提高管理效率。該系統(tǒng)是對動態(tài)從發(fā)現(xiàn)到解決進行全過程控制，形成閉環(huán)管理，促使和提醒有關人員以最快的速度解決問題，消除機械、工藝、電氣、安全、除塵、計量等缺陷。該軟件由崗位負責錄入現(xiàn)場存在的各類問題，車間點檢員定期查收并按問題性質作相應安排處理，同時規(guī)定了各類問題的處理期限，超期自動報

38、警提示。現(xiàn)場問題處理解決后由崗位進行完成確認， 廠部專業(yè)進行監(jiān)督， 各級人員的責任、工作標準非常明確， 一個軟件系統(tǒng)囊括了現(xiàn)場管理幾十種制度規(guī)范，先進管理經驗得到固化和廣泛應用。 現(xiàn)在，我們利用信息化手段，強化現(xiàn)場動態(tài)管理，實現(xiàn)了現(xiàn)場各類動態(tài)的實時傳遞，現(xiàn)場操作人員、點檢人員互相監(jiān)督， 利用預警機制等管理手段， 使問題公開化、 公示化，增強一線操作者、逐級管理人員責任感、壓力感，從而縮短了現(xiàn)場問題的解決周期。 再如考核管理系統(tǒng)， 通過定期統(tǒng)計可查找各級管理人員和班組長等所有具有考核權的人員運用考核手段開展工作的情況。7 月份統(tǒng)計分析中，有 17 名班組長、 4 名科級干部全月沒有對下提出過考核

39、，而這些班組長和科級干部卻因自身職責履行不到位均受到了考核， 平均每名班組長被考核 200.63 元、每名科級干部被考核 533 元，反映出考核職責落實方面的差距。堅持管理職責量化和定期檢查講評，促進各級專業(yè)管理人員深入現(xiàn)場、落實職責。制訂燒結廠專業(yè)人員現(xiàn)場檢查、講評及上網(wǎng)發(fā)布標準，共涉及 23 個崗位 103 項專業(yè)管理內容，體現(xiàn)了按點位量化、分級檢查控制的指導思想。企管專業(yè)通過網(wǎng)絡對具有現(xiàn)場檢查職責人員落實職責情況進行監(jiān)督，按月講評職責落實情況，促進專業(yè)思想落實到基層。6、提高班組職工的技術素質，促進個人與企業(yè)共同進步知識是能力的基礎，能力是執(zhí)行的基礎。在燒結廠信息化建設快速推進的進程中，

40、為促使職工掌握計算機操作技能，適應計算機進班組、進流程的需要，我們制定下發(fā)了關于普及計算機操作技能的實施意見，按不同層次不同群體提出了掌握技能的不同標準，全廠45 周歲以下的生產操作人員全部進行過關考試。393 人通過了計算機過關考試，加上具有計算機等級證書的106 人，全廠45 周歲以下生產操作人員99.8 掌握了相應的計算機操作技能。開設多媒體課堂，圍繞基本制度在現(xiàn)場的貫徹執(zhí)行，組織專業(yè)管理人員制作課件 65 件，供各級人員學習和貫徹執(zhí)行，延伸專業(yè)管理領域，共享正面典型經驗與負面案例教訓。針對管理過程中的問題，我們在反思的基礎上，組織各專業(yè)和車間建立了案例庫。如生產過程中的設備故障、質量分

41、析等都納入案例庫中。利用多媒體、幻燈片等多種表現(xiàn)形式，開展案例反思、課件培訓，促進了專業(yè)思想在基層的落實。7、堅持民主管理，增強管理透明度，保護職工的積極性班組是增強企業(yè)活力的源頭，是企業(yè)精神文明建設的前沿陣地，是企業(yè)生產的關鍵，是企業(yè)管理的基礎。我們充分發(fā)揮計算機進班組的優(yōu)勢，提高班組長的工作水平和管理能力，從而促進班組管理從經驗管理向科學管理的轉變，從工作群體向工作團隊的轉變，建設和諧向上的班組文化。一是落實廠務公開制度。按照廠務公開實施細則，對經營指標完成情況、安全生產情況、重點技改項目的進展情況、各單位的掛鉤增資情況等內容， 按照發(fā)生的頻次進行公開。 各車間設立專門的網(wǎng)上公開欄，對經營

42、生產、職工隊伍建設、考核分配、骨干評選、先進評選、黨風廉政建設、黨工團三費繳納情況進行公開，暢通了職工獲取信息的渠道，解決了信息梗阻的問題。二是建立職工論壇。為暢通溝通渠道，“讓職工自由表達愿望并得到有效回應”，讓想說、不想說的愿望都說出來，確保職工的愿望得到尊重，在局域網(wǎng)上設置了職工論壇，實現(xiàn)與職工的零距離溝通。對職工的意見，要求主管的專業(yè)在兩天內必須回復，能夠解決的馬上給予解決，一時解決不了的或不合理的要給予解釋。今年以來，職工發(fā)表對經營生產、管理、考核分配、環(huán)境治理等各類意見和建議解釋答復 53 項，建立了無障礙的溝通渠道。85 項，解決32 項，三是開設職工建議郵箱。為鼓勵職工獻計獻策，尊重職工的首創(chuàng)精神，在廠局域網(wǎng)主頁設置“職工建議”郵箱，收集職工建議問題 43 項。56 份，解決四是通過班組計算機改進生活工作。我們在廠局域網(wǎng)建立了“后勤服務留言