用友ERP-U8預(yù)算管理方案研討

1、 HYPERLINK 全面預(yù)算 精細(xì)控制用友ERP-U8預(yù)算管理解決方案預(yù)算管理模式分析企業(yè)在不同時(shí)期發(fā)展戰(zhàn)略不同，其預(yù)算管理重點(diǎn)就不同，預(yù)算編制的起點(diǎn)也不同。預(yù)算管理作為一種綜合性很強(qiáng)的企業(yè)管理方法，由于業(yè)務(wù)特點(diǎn)、組織形式和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的不同，企業(yè)可采用不同的預(yù)算管理模式；在企業(yè)發(fā)展的不同時(shí)期也會(huì)具有不同的預(yù)算管理模式。我國(guó)企業(yè)預(yù)算應(yīng)以此為指導(dǎo)，根據(jù)本企業(yè)的實(shí)際情況以周期為基礎(chǔ)來(lái)采取階段性的策略，確定自己的預(yù)算管理模式預(yù)算管理的重點(diǎn)和起點(diǎn)。以資本預(yù)算為中心的預(yù)算管理模式產(chǎn)品開(kāi)發(fā)期比較適合這種以資本預(yù)算作為預(yù)算管理的重點(diǎn)與起點(diǎn)的預(yù)算管理模式。新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)初期企業(yè)面臨極大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)楸仨毻度氪罅康?/p>

2、資本，而未來(lái)收益又具有極大的不確定性。企業(yè)需要對(duì)新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和相關(guān)資本的投入慎重決策，故此時(shí)應(yīng)以資本投入為中心進(jìn)行管理，而預(yù)算管理也應(yīng)從資本預(yù)算著手。以銷售為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式企業(yè)在成長(zhǎng)期一般以銷售預(yù)算為起點(diǎn)編制預(yù)算。處于成長(zhǎng)期的企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)不在財(cái)務(wù)而在營(yíng)銷，即通過(guò)市場(chǎng)營(yíng)銷來(lái)開(kāi)發(fā)市場(chǎng)潛力和提高市場(chǎng)占有率。因而此階段應(yīng)以銷售為起點(diǎn)編制預(yù)算，為企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略實(shí)施、持續(xù)提高競(jìng)爭(zhēng)力提供管理支持。以成本費(fèi)用為中心的預(yù)算管理模式企業(yè)在穩(wěn)定期應(yīng)以成本預(yù)算為起點(diǎn)編制預(yù)算。處于成熟期的企業(yè)在銷售上不會(huì)出現(xiàn)太大的增長(zhǎng)，市場(chǎng)達(dá)到穩(wěn)定狀態(tài)，因此，企業(yè)在保持穩(wěn)定的市場(chǎng)占有率的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)將管理的重點(diǎn)放在對(duì)支出的控制上，成

3、本費(fèi)用是預(yù)算管理的關(guān)鍵控制點(diǎn)。以現(xiàn)金流量為中心的預(yù)算管理模式企業(yè)處于衰退期時(shí)，經(jīng)營(yíng)上，所擁有的市場(chǎng)份額下降或市場(chǎng)總量下降，銷售出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)；財(cái)務(wù)上，企業(yè)大量應(yīng)收賬款收回，而潛在的投資項(xiàng)目尚未確定，因而企業(yè)擁有大量的閑置資金。在這種情況下，如何做到監(jiān)控資金收回并有效利用是企業(yè)管理的重點(diǎn)，只有保證積累較為充足的現(xiàn)金，企業(yè)才有能力轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略方向，脫離衰退期。因而以現(xiàn)金流量為預(yù)算起點(diǎn)、以現(xiàn)金流入流出控制為核心也就成為必然。企業(yè)在預(yù)算管理方面面臨的困惑“預(yù)則立，不預(yù)則廢”，如何落實(shí)責(zé)任預(yù)算、進(jìn)行責(zé)任考核、協(xié)調(diào)各單位之間的業(yè)務(wù)計(jì)劃，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的根本保證，您的企業(yè)在預(yù)算管理層面是否正面臨這些挑戰(zhàn)：在確定

4、預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，存在討價(jià)還價(jià)現(xiàn)象預(yù)算周期與業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃不匹配，受到業(yè)務(wù)部門的批評(píng)預(yù)算編制“耗時(shí)耗力，得不償失”如何使預(yù)算得到有效的貫徹和執(zhí)行如何有效支撐企業(yè)考核和評(píng)價(jià)體系如何構(gòu)建與全面預(yù)算管理相匹配的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)您是否期望獲得如下價(jià)值支持多種預(yù)算管理模式，不同企業(yè)預(yù)算的管理模式不盡相同，有的企業(yè)以資本預(yù)算為中心，有的企業(yè)以銷售為起點(diǎn)，有的企業(yè)以成本費(fèi)用為中心，有的企業(yè)以現(xiàn)金流量為中心，應(yīng)用ERP系統(tǒng)能夠支持不同的預(yù)算管理模式，滿足企業(yè)在不同經(jīng)營(yíng)階段采取不同的預(yù)算策略的需要。實(shí)時(shí)控制各項(xiàng)預(yù)算，由于手工狀態(tài)缺乏有效的預(yù)算控制手段，財(cái)務(wù)審核往往在事后或者業(yè)務(wù)進(jìn)行到最后一步，難于實(shí)時(shí)監(jiān)控，造成各項(xiàng)成本增大

5、，應(yīng)用ERP系統(tǒng)可以幫助企業(yè)從不同的角度實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)的預(yù)算控制，防患于未然。適時(shí)調(diào)整業(yè)務(wù)預(yù)算，俗話說(shuō)“計(jì)劃沒(méi)有變化快”，通常企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)在不斷的發(fā)生變化，年初制定的預(yù)算往往執(zhí)行到某個(gè)階段已不適應(yīng)業(yè)務(wù)需要了，但由于缺乏柔性的預(yù)算調(diào)整體制，造成預(yù)算被束之高閣；應(yīng)用ERP系統(tǒng)后企業(yè)可以進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，所有調(diào)整都保持痕跡，可以隨時(shí)查詢歷史調(diào)整情況；管理者在對(duì)預(yù)算調(diào)整進(jìn)行審批時(shí)，可以動(dòng)態(tài)查詢相關(guān)影響，為如何給出審批結(jié)論提供輔助信息。提供績(jī)效管理依據(jù)，企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行的過(guò)程中，預(yù)算執(zhí)行情況不能及時(shí)反饋，無(wú)法根據(jù)已經(jīng)執(zhí)行的情況對(duì)目前發(fā)生的業(yè)務(wù)進(jìn)行考評(píng)計(jì)量，應(yīng)用ERP系統(tǒng)后可以對(duì)企業(yè)的預(yù)算按照部門為單位歸類匯總為部

6、門預(yù)算，形成部門的責(zé)任狀，有利于企業(yè)內(nèi)部受托責(zé)任的劃分與獎(jiǎng)懲，作到有據(jù)可依。解決方案4.1總體業(yè)務(wù)場(chǎng)景模型U8預(yù)算管理系統(tǒng)與財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)集成使用，實(shí)現(xiàn)了不同角色對(duì)企業(yè)預(yù)算編制、預(yù)算匯總審批、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控、預(yù)算調(diào)整和預(yù)算執(zhí)行分析的全過(guò)程管理。并與U8企業(yè)門戶(如審批流)緊密結(jié)合，為企業(yè)的事前計(jì)劃、事中控制、事后分析提供了有效的工具和必要的手段，充分體現(xiàn)了預(yù)算管理在企業(yè)管理中的核心作用。 4.2市場(chǎng)定位適用于單一企業(yè)、總廠分廠、分子公司等多種類型的企業(yè)，及職能部門、事業(yè)部、矩陣式等多種分權(quán)結(jié)構(gòu)的組織。單一組織企業(yè)兩層組織企業(yè)（總部-分支機(jī)構(gòu)）多層組織企業(yè)（總部-分支機(jī)構(gòu)責(zé)任中心）對(duì)行業(yè)沒(méi)有太多限

7、制，適用于各個(gè)行業(yè),具有較強(qiáng)的行業(yè)適用性4.3產(chǎn)品定位預(yù)算管理系統(tǒng)既可獨(dú)立使用，又可與總賬系統(tǒng)、網(wǎng)上報(bào)銷,供應(yīng)鏈及其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)集成，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)全面預(yù)算管理。4.4應(yīng)用架構(gòu)在870預(yù)算管理中，預(yù)算檔案與平臺(tái)檔案獨(dú)立，可以引自平臺(tái)檔案，并與平臺(tái)檔案建立對(duì)照關(guān)系；預(yù)算管理從其他系統(tǒng)獲取執(zhí)行數(shù)據(jù)的方式：針對(duì)預(yù)算項(xiàng)目設(shè)置UFO函數(shù)；在870預(yù)算管理已實(shí)現(xiàn)的預(yù)算控制：總賬憑證控制、網(wǎng)上報(bào)銷借款與報(bào)銷控制；庫(kù)存管理中對(duì)于其他出庫(kù)單的控制；4.5應(yīng)用場(chǎng)景與關(guān)鍵應(yīng)用場(chǎng)景舉例4.5.1單一企業(yè)全面預(yù)算管理單一企業(yè)應(yīng)用功能如下：預(yù)算目標(biāo)管理設(shè)計(jì)企業(yè)預(yù)算目標(biāo)體系，明確預(yù)算目標(biāo)；支持從預(yù)算目標(biāo)分解預(yù)算、進(jìn)行預(yù)算目標(biāo)執(zhí)

8、行情況分析。預(yù)算體系設(shè)計(jì)一個(gè)企業(yè)設(shè)置一個(gè)預(yù)算體系，賬套年度結(jié)轉(zhuǎn)時(shí)將預(yù)算體系結(jié)轉(zhuǎn)到下年；預(yù)算表編制、提交、審批：企業(yè)中任意級(jí)次（末級(jí)、中級(jí)或頂級(jí)，但是不能兩級(jí)或多級(jí)同編，如末級(jí)編制后，中級(jí)只能查看）組織機(jī)構(gòu)編制預(yù)算；編制完畢的預(yù)算由編制機(jī)構(gòu)直接提交，也可由上級(jí)機(jī)構(gòu)執(zhí)行提交動(dòng)作，具體由誰(shuí)提交根據(jù)不同企業(yè)的管理要求而定；預(yù)算審批由最高預(yù)算管理機(jī)構(gòu)執(zhí)行，審批意見(jiàn)直接面向編制機(jī)構(gòu)。預(yù)算調(diào)整在預(yù)算發(fā)布開(kāi)始執(zhí)行后，預(yù)算編制機(jī)構(gòu)可以根據(jù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，申請(qǐng)調(diào)整預(yù)算，由最高管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行審批；預(yù)算控制企業(yè)在業(yè)務(wù)發(fā)生過(guò)程中，可以借助U8業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)，根據(jù)編制的預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行事中控制。主要控制對(duì)象：網(wǎng)上報(bào)銷、總賬。8

9、70將增加庫(kù)存管理的其他出庫(kù)單控制。預(yù)算執(zhí)行分析企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，可以從U8其他系統(tǒng)獲取實(shí)際業(yè)務(wù)核算數(shù)據(jù)，以預(yù)算為基準(zhǔn)數(shù)據(jù)，展開(kāi)預(yù)算執(zhí)行分析。4.5.2小型集團(tuán)企業(yè)應(yīng)用對(duì)于小型集團(tuán)企業(yè)而言，預(yù)算管理既可以采用集中應(yīng)用模式，也可以采用分散應(yīng)用模式。4.5.2.1集中管理集中應(yīng)用適應(yīng)單位：集團(tuán)需要對(duì)所有下屬企業(yè)執(zhí)行預(yù)算管理，但下屬企業(yè)自身不需要單獨(dú)進(jìn)行預(yù)算管理；集中應(yīng)用模式：支持多級(jí)應(yīng)用的關(guān)鍵要求在集團(tuán)賬套中可以設(shè)置并使用多級(jí)預(yù)算機(jī)構(gòu)。在集中管理方式下，其業(yè)務(wù)流程描述如下：集團(tuán)設(shè)計(jì)預(yù)算體系并下發(fā)給下屬企業(yè)；下屬企業(yè)直接登錄集團(tuán)端進(jìn)行預(yù)算編制和提交；集團(tuán)執(zhí)行預(yù)算審批；對(duì)下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)過(guò)程實(shí)施控制

10、，控制對(duì)象目前為總賬憑證、網(wǎng)上報(bào)銷借款單和報(bào)銷單，預(yù)算支持跨賬套控制（即在集團(tuán)賬套中編制預(yù)算，但對(duì)各分子公司的業(yè)務(wù)賬套實(shí)施控制，支持跨數(shù)據(jù)服務(wù)器，但不支持跨應(yīng)用服務(wù)器）；下屬企業(yè)直接登錄集團(tuán)端進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行情況的填報(bào)。整個(gè)業(yè)務(wù)流程與單一組織企業(yè)完全相同，從軟件功能而言，集中管理方式的集團(tuán)企業(yè)完全可以采用單一組織企業(yè)的全面預(yù)算全套功能。目前版本支持多級(jí)集團(tuán)預(yù)算管理，但如果某級(jí)是某預(yù)算表的編制機(jī)構(gòu)，則其上級(jí)只能是查詢預(yù)算而不能編制預(yù)算，其下級(jí)不能編制預(yù)算。4.5.2.2分散管理4.5.2.2.1應(yīng)用模式分類分散管理適應(yīng)單位：不僅小型集團(tuán)需要對(duì)所有下屬企業(yè)執(zhí)行預(yù)算管理，而且下屬企業(yè)自身也需要進(jìn)行預(yù)算管

11、理；分散應(yīng)用模式：多級(jí)分散應(yīng)用模式又可以細(xì)分為三種模式逐級(jí)管理、跨級(jí)管理、多方管理（下屬機(jī)構(gòu)預(yù)算既上報(bào)給其直接上級(jí)也上報(bào)給非直接上級(jí)）。以具有三級(jí)管理要求的小型集團(tuán)企業(yè)為例。模式一，逐級(jí)管理。如上圖所示集團(tuán)（01）將預(yù)算體系（或預(yù)算目標(biāo)）下發(fā)給二級(jí)機(jī)構(gòu)（0101）（二級(jí)機(jī)構(gòu)只是一個(gè)查詢機(jī)構(gòu)，三級(jí)機(jī)構(gòu)才是編制機(jī)構(gòu)）；二級(jí)機(jī)構(gòu)將預(yù)算體系（或預(yù)算目標(biāo)）下發(fā)給三級(jí)機(jī)構(gòu)；三級(jí)機(jī)構(gòu)（010101、010102）將預(yù)算上報(bào)給二級(jí)機(jī)構(gòu)（0101），二級(jí)機(jī)構(gòu)統(tǒng)一將其管轄的子公司預(yù)算及本部預(yù)算上報(bào)給集團(tuán)（01）。模式二，跨級(jí)管理。如上圖所示集團(tuán)（01）將預(yù)算體系（或預(yù)算目標(biāo)）下發(fā)給三級(jí)機(jī)構(gòu)（010201、0102

12、02），二級(jí)機(jī)構(gòu)本部的預(yù)算可以視同為一個(gè)三級(jí)公司；三級(jí)機(jī)構(gòu)（010201、010202）直接將預(yù)算上報(bào)給集團(tuán)（01），不用將預(yù)算上報(bào)二級(jí)機(jī)構(gòu)（0102），二級(jí)機(jī)構(gòu)本部的預(yù)算可以視同為一個(gè)三級(jí)公司，直接上報(bào)給集團(tuán)（01）；模式三，多級(jí)管理。如上圖所示由集團(tuán)（01）將預(yù)算體系（預(yù)算目標(biāo)）下發(fā)給二級(jí)機(jī)構(gòu)（0103）和三級(jí)機(jī)構(gòu)（010301、010302）；三級(jí)機(jī)構(gòu)（010301、010302）既需要將預(yù)算上報(bào)給二級(jí)機(jī)構(gòu)（0103），同時(shí)需要將預(yù)算上報(bào)給集團(tuán)（01）；備注說(shuō)明:模式三相對(duì)應(yīng)用比較復(fù)雜，建議如采用此模式時(shí),進(jìn)行流程優(yōu)化，轉(zhuǎn)化為模式一的應(yīng)用方式。這樣處理的最大改變是將預(yù)算體系下發(fā)給三級(jí)機(jī)構(gòu)

13、的工作從集團(tuán)執(zhí)行改為二級(jí)機(jī)構(gòu)執(zhí)行，簡(jiǎn)化了系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)過(guò)程，簡(jiǎn)化了上報(bào)流程，實(shí)現(xiàn)了多級(jí)管理的需求。4.5.2.2.2小型集團(tuán)企業(yè)應(yīng)用對(duì)于由集團(tuán)和企業(yè)兩層組織組成的小型集團(tuán)企業(yè)而言，在分散管理方式下，集團(tuán)端與企業(yè)端功能有一定差異。（集團(tuán)本部視同下屬企業(yè)處理）集團(tuán)端的核心業(yè)務(wù)包括：設(shè)計(jì)預(yù)算體系，并將預(yù)算體系下發(fā)給企業(yè)（支持下發(fā)數(shù)據(jù)）；審批企業(yè)上報(bào)的預(yù)算，并下發(fā)審批意見(jiàn)（支持下發(fā)數(shù)據(jù)；如果審批權(quán)在下屬企業(yè)，集團(tuán)不需要下發(fā)審批意見(jiàn)）；審批企業(yè)上報(bào)的預(yù)算調(diào)整；對(duì)企業(yè)上報(bào)的預(yù)算執(zhí)行分析進(jìn)行匯總查詢企業(yè)端的核心業(yè)務(wù)包括：接收集團(tuán)下發(fā)的體系（或預(yù)算數(shù)據(jù)）；修改由集團(tuán)下發(fā)而來(lái)的預(yù)算體系；編制預(yù)算，并上報(bào)給集團(tuán)；根據(jù)集

14、團(tuán)的審批意見(jiàn)，審批下屬預(yù)算編制機(jī)構(gòu)編制的預(yù)算；編制預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)單并上報(bào)給集團(tuán)；預(yù)算控制（以網(wǎng)上報(bào)銷、總賬為對(duì)象）；預(yù)算執(zhí)行分析，并按集團(tuán)下發(fā)體系要求上報(bào)給集團(tuán)。4.5.3單一企業(yè)產(chǎn)品應(yīng)用結(jié)構(gòu)單一組織企業(yè)應(yīng)用產(chǎn)品結(jié)構(gòu)圖如下所示圖4-1單一組織企業(yè)應(yīng)用產(chǎn)品結(jié)構(gòu)圖如下所示4.5.4集團(tuán)企業(yè)的產(chǎn)品應(yīng)用結(jié)構(gòu)集團(tuán)企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)圖與單一企業(yè)結(jié)構(gòu)圖相同，集團(tuán)與單一企業(yè)的上報(bào)與下發(fā)關(guān)系如 REF _Ref119677354 h * MERGEFORMAT 圖表 3預(yù)算管理-集團(tuán)企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)圖所示。圖表 4-2預(yù)算管理-集團(tuán)企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)圖4.5.5關(guān)鍵應(yīng)用場(chǎng)景舉例示例1：“預(yù)算編制”場(chǎng)景驅(qū)動(dòng)的實(shí)現(xiàn)預(yù)算編制的過(guò)

15、程是企業(yè)分配和協(xié)調(diào)資源的過(guò)程，U8預(yù)算管理中的的“預(yù)算編制”場(chǎng)景驅(qū)動(dòng)，通過(guò)規(guī)范基礎(chǔ)信息、規(guī)范預(yù)算編制流程、所有參與編制預(yù)算的部門都將按照統(tǒng)一的流程開(kāi)展預(yù)算編制工作實(shí)現(xiàn)“預(yù)算編制”場(chǎng)景驅(qū)動(dòng)所需的應(yīng)用組件：預(yù)算管理財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)供應(yīng)鏈管理“預(yù)算編制”場(chǎng)景驅(qū)動(dòng)所帶來(lái)的關(guān)鍵應(yīng)用價(jià)值：有效提高預(yù)算編制的質(zhì)量快速提高預(yù)算編制的效率減少編制成本企業(yè)“預(yù)算編制”業(yè)務(wù)所面臨的問(wèn)題與困惑：如何縮短預(yù)算編制的周期如何提高預(yù)算編制的質(zhì)量如何減少預(yù)算編制的成本示例2：“預(yù)算控制”場(chǎng)景驅(qū)動(dòng)的實(shí)現(xiàn)沒(méi)有執(zhí)行，就沒(méi)有預(yù)算指導(dǎo)實(shí)踐的意義，只有認(rèn)真嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，使每一項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)生都與相應(yīng)的預(yù)算項(xiàng)目聯(lián)系起來(lái)，才能真正達(dá)到全面預(yù)算管理指導(dǎo)企

16、業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的。U8預(yù)算管理中的“預(yù)算控制”場(chǎng)景驅(qū)動(dòng)，把預(yù)算控制貫穿于經(jīng)營(yíng)運(yùn)做的全部過(guò)程和各個(gè)方面，對(duì)主要業(yè)務(wù)都實(shí)行嚴(yán)格、規(guī)范的申請(qǐng)、審批流程實(shí)現(xiàn)“預(yù)算控制”場(chǎng)景驅(qū)動(dòng)所需的應(yīng)用組件：預(yù)算管理網(wǎng)上報(bào)銷、網(wǎng)上銀行、總賬供應(yīng)鏈管理“預(yù)算控制”場(chǎng)景驅(qū)動(dòng)所帶來(lái)的關(guān)鍵應(yīng)用價(jià)值：多規(guī)則預(yù)算預(yù)警嚴(yán)格的費(fèi)用控制實(shí)時(shí)的資金、耗用品控制企業(yè)“預(yù)算控制”業(yè)務(wù)所面臨的問(wèn)題與困惑：缺乏嚴(yán)格的控制手段預(yù)算執(zhí)行常有偏差，卻難以發(fā)現(xiàn)借款逾期不還，嚴(yán)重影響資金周轉(zhuǎn)示例3：“預(yù)算調(diào)整”場(chǎng)景驅(qū)動(dòng)的實(shí)現(xiàn)預(yù)算數(shù)在執(zhí)行過(guò)程中經(jīng)常需要進(jìn)行調(diào)整，U8預(yù)算管理中的“預(yù)算調(diào)整”場(chǎng)景驅(qū)動(dòng)，規(guī)范預(yù)算執(zhí)行和調(diào)整過(guò)程，從而維護(hù)預(yù)算的嚴(yán)肅性，逐步提高預(yù)算能力

17、，增強(qiáng)預(yù)算準(zhǔn)確性實(shí)現(xiàn)“預(yù)算調(diào)整”場(chǎng)景驅(qū)動(dòng)所需的應(yīng)用組件：預(yù)算管理網(wǎng)上報(bào)銷、網(wǎng)上銀行、總賬供應(yīng)鏈管理“預(yù)算調(diào)整”場(chǎng)景驅(qū)動(dòng)所帶來(lái)的關(guān)鍵應(yīng)用價(jià)值：支持多種預(yù)算調(diào)整流程全面的預(yù)算調(diào)整差異分析嚴(yán)格的預(yù)算調(diào)整權(quán)限控制企業(yè)“預(yù)算調(diào)整”業(yè)務(wù)所面臨的問(wèn)題與困惑：缺少規(guī)范的預(yù)算調(diào)整流程和審批權(quán)限無(wú)法實(shí)時(shí)了解預(yù)算調(diào)整情況調(diào)整前后差異無(wú)法了解4.6關(guān)鍵應(yīng)用特色滿足單一企業(yè)和多分支機(jī)構(gòu)的企業(yè)進(jìn)行費(fèi)用控制和預(yù)算管理的需要；全面覆蓋費(fèi)用的內(nèi)部控制領(lǐng)域：在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)下，采用多種編制方法，編制收入預(yù)算、成本預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、資金預(yù)算、投融資預(yù)算；通過(guò)全面計(jì)劃預(yù)算的協(xié)調(diào)平衡，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)做各環(huán)節(jié)進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃，以確保實(shí)際經(jīng)營(yíng)

18、活動(dòng)協(xié)調(diào)有序進(jìn)行?？缭蕉鄬哟味嘟M織的整體控制：根據(jù)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)實(shí)際狀況，可以進(jìn)行某項(xiàng)計(jì)劃的調(diào)整、變動(dòng)，同時(shí)相關(guān)的計(jì)劃相應(yīng)自動(dòng)地進(jìn)行聯(lián)動(dòng)調(diào)整。通過(guò)預(yù)算編制、申報(bào)、匯總、審批、下達(dá)、調(diào)整的完整流程，把預(yù)算目標(biāo)層層下達(dá)、落實(shí)，實(shí)現(xiàn)以預(yù)算為主體、各下屬單位、及其各職能部門為預(yù)算控制責(zé)任中心的全面預(yù)算管理體系。多個(gè)應(yīng)用系統(tǒng)的聯(lián)合控制：預(yù)算系統(tǒng)和總賬以及網(wǎng)上報(bào)銷相結(jié)合，讓預(yù)算嚴(yán)格把控資金流出的端口，對(duì)主要業(yè)務(wù)都實(shí)行嚴(yán)格、規(guī)范的申請(qǐng)、審批流程，同時(shí)也實(shí)現(xiàn)了異地實(shí)時(shí)的內(nèi)部信用管理。 控制改進(jìn)和調(diào)整：通過(guò)實(shí)時(shí)匯總各項(xiàng)業(yè)務(wù)的實(shí)際發(fā)生數(shù)，得以及時(shí)進(jìn)行預(yù)算與實(shí)際發(fā)生數(shù)據(jù)的比較和分析，采取相應(yīng)的調(diào)整和控制措施。預(yù)算管理部署

19、策略51總體署策略很多企業(yè)在引進(jìn)和實(shí)施全面預(yù)算系統(tǒng)的時(shí)候，都在關(guān)心一個(gè)問(wèn)題：是一步到位還是分步走。在總結(jié)了中國(guó)眾多企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)后，用友給大部分企業(yè)的建議是分步走模式預(yù)算管理123模式。預(yù)算1財(cái)務(wù)預(yù)算，是您開(kāi)始實(shí)施基礎(chǔ)預(yù)算管理的第一步預(yù)算管理1是以財(cái)務(wù)預(yù)算為核心，完成財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算的控制與管理,使企業(yè)預(yù)算管理由粗放變?yōu)榫?xì)，它是實(shí)施預(yù)算管理最關(guān)鍵的基礎(chǔ)。 預(yù)算目標(biāo)：科目預(yù)算、項(xiàng)目預(yù)算、部門預(yù)算預(yù)算2財(cái)務(wù)與核心業(yè)務(wù)預(yù)算，助您完成企業(yè)預(yù)算管理的計(jì)劃與協(xié)調(diào)預(yù)算2是在預(yù)算1應(yīng)用的基礎(chǔ)上，建立企業(yè)內(nèi)部的資本預(yù)算的管理體系，從費(fèi)用、資金、存貨、采購(gòu)等多個(gè)環(huán)節(jié)控制企業(yè)的運(yùn)作，預(yù)防違規(guī)業(yè)務(wù)的出現(xiàn)，確保計(jì)劃目標(biāo)的完成

20、。預(yù)算目標(biāo)：科目預(yù)算、項(xiàng)目預(yù)算、部門預(yù)算 采購(gòu)資金預(yù)算、銷售費(fèi)用預(yù)算、材料費(fèi)用預(yù)算預(yù)算3全面預(yù)算，為您實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的全面預(yù)算預(yù)算3是在預(yù)算2應(yīng)用的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)企業(yè)從預(yù)算編制、預(yù)算匯總審批、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控、預(yù)算調(diào)整和預(yù)算執(zhí)行分析的全過(guò)程預(yù)算管理.預(yù)算目標(biāo)：科目預(yù)算、項(xiàng)目預(yù)算、部門預(yù)算 采購(gòu)資金預(yù)算、銷售費(fèi)用預(yù)算、材料費(fèi)用預(yù)算 計(jì)劃預(yù)算、生產(chǎn)成本預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、人工成本預(yù)算5.2預(yù)算管理123分布應(yīng)用策略5.2.1在ERP1基礎(chǔ)上預(yù)算管理應(yīng)用方案預(yù)算1的管理控制范圍示意圖在ERP1基礎(chǔ)上，預(yù)算管理與總賬、UFO報(bào)表、采購(gòu)管理、銷售管理集成應(yīng)用。與總賬整合完成財(cái)務(wù)控制，并可以按部門、按科目將預(yù)

21、算和實(shí)際發(fā)生額進(jìn)行對(duì)比分析，作為預(yù)算執(zhí)行的依據(jù)。與采購(gòu)、銷售配合完成業(yè)務(wù)控制，嚴(yán)格控制例外業(yè)務(wù)的發(fā)生。可為UFO報(bào)表提供相關(guān)數(shù)據(jù)，為自動(dòng)生成各種財(cái)務(wù)報(bào)表提供依據(jù)。5.2.2在ERP2基礎(chǔ)上預(yù)算管理應(yīng)用方案在ERP2基礎(chǔ)上，預(yù)算控制的范圍更進(jìn)一步，除了與總賬、UFO報(bào)表集成應(yīng)用之外，還與生產(chǎn)訂單、網(wǎng)上報(bào)銷集成應(yīng)用。與生產(chǎn)整合應(yīng)用完成業(yè)務(wù)預(yù)算與生產(chǎn)費(fèi)用控制,實(shí)現(xiàn)跨部門生產(chǎn)、系統(tǒng)自動(dòng)獲取物料、工費(fèi)的數(shù)據(jù)核算產(chǎn)品成本支持成本預(yù)測(cè)、成本分析，可以針對(duì)料、工、費(fèi)制定計(jì)劃單價(jià)和耗用量，從而自動(dòng)得出標(biāo)準(zhǔn)成本和計(jì)劃成本支持BOM多版本核算，允許同一產(chǎn)品多部門或車間生產(chǎn)支持聯(lián)產(chǎn)品、副產(chǎn)品成本核算，支持核算訂單成本

22、的管理與控制支持成本預(yù)測(cè)、成本分析5.2.3在ERP3基礎(chǔ)上預(yù)算管理應(yīng)用方案在ERP3基礎(chǔ)上，除了與總賬、UFO報(bào)表、生產(chǎn)訂單整合應(yīng)用之外，預(yù)算管理還可與資金管理、結(jié)算中心、管理駕駛艙整合應(yīng)用。與資金管理整合完成多范圍（部門、個(gè)人、用途）多維度（時(shí)間、供應(yīng)商、客戶）資金控制與結(jié)算中心整合完成費(fèi)用控制，可以實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)部門某時(shí)段的費(fèi)用預(yù)算控制。與管理駕駛艙整合應(yīng)用，以預(yù)算數(shù)據(jù)作為各部門績(jī)效考評(píng)的依據(jù)，以預(yù)算執(zhí)行分析為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)未來(lái)的準(zhǔn)確經(jīng)營(yíng)決策。為UFO報(bào)表提供其所需數(shù)據(jù)，為自動(dòng)生成各種財(cái)務(wù)報(bào)表提供依據(jù)。在ERP3應(yīng)用的基礎(chǔ)上，預(yù)算管理對(duì)現(xiàn)金流入計(jì)劃、現(xiàn)金流出計(jì)劃控制得更嚴(yán)格了，決策信息更準(zhǔn)

23、確了。U8預(yù)算管理競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（針對(duì)KD）6.1總體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)自870發(fā)版以來(lái),U8預(yù)算管理已樹(shù)立一批成功用戶,如杭州高絲、錦天化、椰樹(shù)集團(tuán)數(shù)量龐大專業(yè)的實(shí)施隊(duì)伍可以提供客戶及時(shí)的實(shí)施服務(wù)；U8實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算的框架和應(yīng)用，抽取出預(yù)算指標(biāo)的概念更加靈活和完整，kd局限于科目預(yù)算的理論架構(gòu)；預(yù)算控制優(yōu)勢(shì)明顯，u8可以利用網(wǎng)上報(bào)銷和總賬從費(fèi)用控制和財(cái)務(wù)控制兩個(gè)手段實(shí)現(xiàn)，真正實(shí)現(xiàn)事中控制，防患于未然，而kd只是在總賬的憑證簡(jiǎn)單控制，屬于事后控制；U8預(yù)算管理適應(yīng)多組織應(yīng)用形態(tài)，廣泛適用各種形式的集團(tuán)管理和異地部署的企業(yè)管理，kd的集團(tuán)預(yù)算方案利用預(yù)算科目下發(fā)實(shí)現(xiàn)，局限性比較大，不能靈活覆蓋下屬單位的預(yù)算擴(kuò)展指

24、標(biāo)；總體來(lái)講，在相同的客戶群定位之中，U8預(yù)算比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手略勝一籌，打單競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)明顯，針對(duì)具有市場(chǎng)需求的分公司加強(qiáng)支持和培訓(xùn)就會(huì)有效果；6.2產(chǎn)品對(duì)比分析預(yù)算管理產(chǎn)品從基本功能方面看兩個(gè)產(chǎn)品比較接近，但在如下應(yīng)用環(huán)節(jié)對(duì)企業(yè)的適用性方便仍然有較大的差異比較項(xiàng)目U870KD10.3總體可以根據(jù)用戶的需求具體建立應(yīng)用模型，通用性大。產(chǎn)品有一定的模型，對(duì)用戶的預(yù)算編制起到一定的指導(dǎo)作用，但產(chǎn)品應(yīng)用模式比較固定；提供的模型實(shí)用性差。預(yù)算目標(biāo)管理提供比較完善的預(yù)算目標(biāo)管理無(wú)預(yù)算假設(shè)提供預(yù)算假設(shè)管理，有利于將影響預(yù)算的可量化制度因素和環(huán)境因素通過(guò)系統(tǒng)進(jìn)行規(guī)范和管理，如營(yíng)業(yè)稅率、所得稅率、存借款利率、商品預(yù)算價(jià)

25、格、各項(xiàng)費(fèi)用率（銷售費(fèi)用率、福利費(fèi)率等）、各項(xiàng)定額指標(biāo)（人員類別工資等）等無(wú)預(yù)算表設(shè)計(jì)在提供自定義指標(biāo)后，可以自由設(shè)計(jì)預(yù)算表，基本能滿足企業(yè)各類預(yù)算表要求；支持編制年預(yù)算、季度預(yù)算和月預(yù)算系統(tǒng)預(yù)制了一些與預(yù)算表相關(guān)的內(nèi)容，預(yù)算表設(shè)計(jì)不夠靈活只支持月預(yù)算，選擇的預(yù)算周期是用來(lái)規(guī)范所編制預(yù)算的最長(zhǎng)期間，明細(xì)周期必須為月（K3系統(tǒng)稱為期），如年預(yù)算分為12期，季預(yù)算分為3期，如果想在年內(nèi)按季度編制預(yù)算，不支持預(yù)算表格式設(shè)置預(yù)算表格式完全由用戶自行定義，非常靈活，能高度滿足企業(yè)各類表格形式要求提供預(yù)算模板設(shè)置功能，但不直觀，易學(xué)習(xí)性和易用性很差預(yù)算表附表對(duì)于預(yù)算管理委員會(huì)無(wú)法確定的口徑，可以由各編制部

26、門自行選擇；在861A中將附表與主表合二為一，預(yù)算管理委員會(huì)試圖規(guī)范的口徑（如具體哪些商品需要編制預(yù)算）部分設(shè)置為固定預(yù)算；對(duì)于預(yù)算管理委員會(huì)無(wú)法規(guī)范的部分（如固定資產(chǎn)購(gòu)買預(yù)算），這部分預(yù)算口徑只能由各編制部門自行決定，可以設(shè)置為變動(dòng)預(yù)算不支持，所有口徑都必須事先設(shè)置好責(zé)任中心無(wú)此功能。但是可以自行使用任意級(jí)次的部門提供責(zé)任中心管理，所謂責(zé)任中心僅僅是部門的組合預(yù)算數(shù)與執(zhí)行數(shù)公式如果能以滾動(dòng)期間作為函數(shù)的參數(shù)，則兩者基本無(wú)差異預(yù)算版本提供了預(yù)算版本的設(shè)置提供預(yù)算方案管理：預(yù)算期間提供期、季、年、三年、五年；但是意義不大，如果將預(yù)算期間設(shè)置為五年，進(jìn)入預(yù)算表后，表上顯示60個(gè)期間需要錄入數(shù)據(jù)，因

27、為KD只支持按月編制預(yù)算。預(yù)算編制方法支持彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算和固定預(yù)算支持彈性預(yù)算、固定預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算；滾動(dòng)預(yù)算易用性差，滾動(dòng)期間只能按月滾動(dòng)，而且必須是結(jié)束一個(gè)會(huì)計(jì)期間后，期間才能往后滾動(dòng)一期，與總賬綁定太死預(yù)算編制錄入簡(jiǎn)單方便，一個(gè)部門進(jìn)入編制界面后，在一個(gè)界面中可以完成所有編制工作；支持變動(dòng)預(yù)算和固定預(yù)算的錄入；錄入界面與一般企業(yè)所習(xí)慣的電子表格錄入界面相同操作復(fù)雜，首先，以某個(gè)部門進(jìn)入錄入界面后，每錄完一張預(yù)算表，希望繼續(xù)錄入下一張預(yù)算表時(shí)，需要退出該結(jié)點(diǎn)，然后再進(jìn)入錄入界面；只支持固定預(yù)算的錄入；錄入界面與中國(guó)一般企業(yè)運(yùn)用的預(yù)算表格式有很大出入，采用簡(jiǎn)單列表形式，而且每錄入一條口徑就

28、需要進(jìn)入一個(gè)新的錄入窗口，如果有100種商品需要錄入預(yù)算，則需要進(jìn)100次錄入界面窗口預(yù)算編制審批流程針對(duì)預(yù)算表設(shè)計(jì)預(yù)算審批流程，更符合中國(guó)企業(yè)操作習(xí)慣針對(duì)預(yù)算項(xiàng)目、預(yù)算類別設(shè)置審批流程預(yù)算審批不單獨(dú)提供審批數(shù)據(jù)的錄入，但保存審批過(guò)程中的歷史數(shù)據(jù)；可以錄入審批意見(jiàn)，審批意見(jiàn)將自動(dòng)傳遞給編制機(jī)構(gòu)可以填寫審批數(shù)據(jù)；需要單獨(dú)進(jìn)入窗口錄入審批意見(jiàn)，并指定需要傳遞給下級(jí)機(jī)構(gòu)，操作相對(duì)復(fù)雜預(yù)算調(diào)整提供專門的調(diào)整單，審批預(yù)算調(diào)整單時(shí)可以查詢相關(guān)影響，調(diào)整單審批通過(guò)后相關(guān)影響也將生效無(wú)調(diào)整單，而是在預(yù)算表中增加調(diào)整列預(yù)算查詢提供靈活的預(yù)算查詢；如希望將收入預(yù)算和成本預(yù)算合成一張表查詢毛利預(yù)算無(wú)，只能導(dǎo)出成EX

29、CEL文件，將兩個(gè)以上的EXCEL文件加工合成一張工作表預(yù)算控制提供針對(duì)總賬系統(tǒng)和網(wǎng)上報(bào)銷系統(tǒng)的控制功能只提供總賬系統(tǒng)的預(yù)算控制；不直接控制業(yè)務(wù)過(guò)程，而是需要單獨(dú)錄入預(yù)算申請(qǐng)單，為了錄入預(yù)算申請(qǐng)單，企業(yè)需要單獨(dú)設(shè)置一個(gè)預(yù)算員的崗位，增加人力資本的投入預(yù)算執(zhí)行分析提供了了執(zhí)行情況分析、完成狀態(tài)分析、提供了自定義分析；可以自由設(shè)置預(yù)算分析表的構(gòu)成內(nèi)容和輸出格式績(jī)效報(bào)告分為：預(yù)算執(zhí)行差異分析，預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度分析；分析方法固定，如果企業(yè)希望在分析數(shù)據(jù)上做一些加工，則需要導(dǎo)出成EXCEL文件，在EXCEL中才能做調(diào)整處理集團(tuán)應(yīng)用模式基于B/S架構(gòu)，對(duì)于集團(tuán)企業(yè)而言，既支持集中應(yīng)用，也支持分布應(yīng)用；即如果分

30、子公司和集團(tuán)都啟用預(yù)算管理，則為分布應(yīng)用；如果只有集團(tuán)啟用預(yù)算，分子公司登陸集團(tuán)賬套編制預(yù)算，則為集中應(yīng)用基于C/S架構(gòu)，對(duì)于集團(tuán)企業(yè)而言，只支持分布應(yīng)用多級(jí)集團(tuán)應(yīng)用支持多級(jí)集團(tuán)應(yīng)用，集團(tuán)既可以跨級(jí)進(jìn)行管理，也可以逐級(jí)管理無(wú)法支持兩級(jí)以上的集團(tuán)應(yīng)用預(yù)算編制-集團(tuán)下發(fā)數(shù)據(jù)的處理方法集團(tuán)下發(fā)的預(yù)算表，子公司直接在此表基礎(chǔ)上細(xì)化；集團(tuán)下發(fā)的預(yù)算數(shù)據(jù)將直接體現(xiàn)在子公司的預(yù)算表上子公司進(jìn)行預(yù)算編制，參考集團(tuán)預(yù)算指標(biāo)，反映在具體編制過(guò)程中，子公司可以在預(yù)算錄入是查看集團(tuán)預(yù)算指標(biāo)；在子公司端，集團(tuán)預(yù)算數(shù)據(jù)和子公司預(yù)算數(shù)據(jù)是兩套，集團(tuán)預(yù)算數(shù)據(jù)僅僅作為子公司的參考集團(tuán)預(yù)算調(diào)整通過(guò)預(yù)算調(diào)整單的方式將預(yù)算調(diào)整數(shù)據(jù)傳

31、遞給集團(tuán)，而且預(yù)算調(diào)整的審批權(quán)可以在集團(tuán)或子公司預(yù)算調(diào)整后，需要重新執(zhí)行預(yù)算數(shù)據(jù)的上報(bào)；既將預(yù)算數(shù)據(jù)重復(fù)上報(bào)一次成功案例解析7.1全面預(yù)算成功應(yīng)用在椰樹(shù)集團(tuán) 7.1.1企業(yè)基本情況椰樹(shù)集團(tuán)是中國(guó)飲料工業(yè)十強(qiáng)企業(yè)之一，現(xiàn)代企業(yè)制度百戶試點(diǎn)單位。集團(tuán)下屬16個(gè)分公司，現(xiàn)有職工6000余人。創(chuàng)建于1956年的椰樹(shù)集團(tuán)創(chuàng)造了一個(gè)舉國(guó)矚目的奇跡，把一個(gè)連年虧損僅差兩萬(wàn)元就宣告破產(chǎn)的海口罐頭廠（椰樹(shù)集團(tuán)前身）發(fā)展成為中國(guó)最大的天然植物蛋白飲料生產(chǎn)企業(yè)，擁有世界一流的生產(chǎn)工藝和大規(guī)模自動(dòng)化生產(chǎn)能力，是唯一同時(shí)擁有兩種中國(guó)名牌產(chǎn)品稱號(hào)的中國(guó)飲料十強(qiáng)企業(yè)，也是唯一有四個(gè)飲品榮登國(guó)宴殿堂的企業(yè)。椰樹(shù)集團(tuán)實(shí)施預(yù)算管

32、理的主要意義和目的通過(guò)預(yù)算管理軟件的實(shí)施，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司全面預(yù)算的管理 通過(guò)預(yù)算管理軟件的實(shí)施應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算體系搭建、預(yù)算編制、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算控制、預(yù)算分析全過(guò)程的管理為椰樹(shù)的事前計(jì)劃、事中控制、事后分析提供有效的工具和必要的手段，體現(xiàn)預(yù)算管理在財(cái)務(wù)管理中的核心作用。 預(yù)算主體結(jié)構(gòu)礦泉水公司和紹興公司為子公司，目前獨(dú)立核算，其他分公司為事業(yè)部，目前非獨(dú)立核算本次實(shí)施預(yù)算管理范圍：集團(tuán)總部和持股會(huì)，?？诠揞^廠（集團(tuán)本部，視為下屬公司處理）以及下屬的公司、分廠，實(shí)行兩級(jí)管理。集團(tuán)總部為虛擬組織單位，常設(shè)機(jī)構(gòu)在集團(tuán)本部預(yù)算科，負(fù)責(zé)全集團(tuán)的預(yù)算匯總，在預(yù)算編制中下發(fā)審批意見(jiàn)等工作。在上圖中參與預(yù)算編

33、制的機(jī)構(gòu)為持股會(huì)、海口罐頭廠（集團(tuán)本部，視為下屬公司處理）以及下屬的公司、分廠，負(fù)責(zé)將編制完成的預(yù)算上報(bào)集團(tuán)，指導(dǎo)各業(yè)務(wù)部門進(jìn)行預(yù)算編制和預(yù)算控制、預(yù)算分析工作。下屬單位的各業(yè)務(wù)部門在集團(tuán)和下屬單位預(yù)算管理部門（預(yù)算員或財(cái)務(wù)部門）指導(dǎo)下按照各自的業(yè)務(wù)職能參與預(yù)算的編制，執(zhí)行預(yù)算并進(jìn)行預(yù)算控制、預(yù)算分析工作。全面預(yù)算管理體系結(jié)構(gòu)科學(xué)的預(yù)算報(bào)表體系是獲取全面預(yù)算信息、實(shí)行預(yù)算控制、分析的基礎(chǔ)和前提。椰樹(shù)集團(tuán)公司全面預(yù)算報(bào)表體系由張表組成，分為四大類：經(jīng)營(yíng)預(yù)算報(bào)表11張財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)表12張經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況分析表16張集團(tuán)科室管理費(fèi)用預(yù)算與執(zhí)行情況分析(國(guó)有)報(bào)表2張全面預(yù)算編制流程總部預(yù)算管理流程

34、 總部預(yù)算編制流程說(shuō)明下屬單位的管理費(fèi)用的預(yù)算管理流程與總部本部的預(yù)算管理流程相同。預(yù)算報(bào)銷控制需要進(jìn)行三步審批才能審批通過(guò)，但在系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)兩級(jí)即可。上圖中的藍(lán)色為預(yù)算分析，在手工處理時(shí)需要進(jìn)行預(yù)算審批，在軟件中不需要考慮。集團(tuán)管理費(fèi)用主要由部門、分廠進(jìn)行編制，然后上報(bào)，由集團(tuán)給予審批意見(jiàn)，由下面進(jìn)行調(diào)整，然后上報(bào)。下屬單位按照集團(tuán)下發(fā)的預(yù)算表進(jìn)行編制按季度進(jìn)行分析。費(fèi)用希望能夠做到實(shí)時(shí)的監(jiān)控，希望在報(bào)賬的時(shí)候能夠看到的預(yù)算的余額。主要對(duì)管理費(fèi)用預(yù)算的控制。控制是由下屬單位進(jìn)行控制。由預(yù)算科負(fù)責(zé)整體的預(yù)算工作，總協(xié)調(diào)，設(shè)立預(yù)算小組，分為經(jīng)營(yíng)預(yù)算和費(fèi)用預(yù)算等工作，下屬單位成立預(yù)算小組，分管各項(xiàng)預(yù)

35、算工作。由預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)預(yù)算的審批，預(yù)算的調(diào)整。日常預(yù)算的調(diào)整由上述部門的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)進(jìn)行處理，大額的預(yù)算支出由董事會(huì)或預(yù)算管理委員會(huì)進(jìn)行審批。超預(yù)算情況基本上是走正常的流程，存在例外情況。生產(chǎn)單位預(yù)算管理流程生產(chǎn)單位預(yù)算編制流程說(shuō)明上圖中生產(chǎn)單位和下屬單位財(cái)務(wù)部門之間同屬于下屬單位的部門，在預(yù)算編制中各自執(zhí)行不同的預(yù)算編制范圍。預(yù)算分析部分在手工處理時(shí)需要進(jìn)行預(yù)算審批，在軟件中不需要考慮預(yù)算分析目前主要的分析方式是對(duì)業(yè)務(wù)預(yù)算表和財(cái)務(wù)預(yù)算表形成的預(yù)算數(shù)據(jù)與實(shí)際發(fā)生數(shù)據(jù)進(jìn)行差異、差異率、增長(zhǎng)率方面的分析。分析的主要內(nèi)容主要為材料價(jià)格影響分析、成本分析、本量利分析、盈利能力分析，制造費(fèi)用分析，財(cái)

36、務(wù)費(fèi)用分析、管理費(fèi)用分析、營(yíng)業(yè)費(fèi)用分析。7.2預(yù)算管理成功應(yīng)用在錦天化7.2.1企業(yè)介紹錦西天然氣化工有限責(zé)任公司（簡(jiǎn)稱錦天化），是我國(guó)第一個(gè)以海底天然氣為原料的大型化肥生產(chǎn)企業(yè)，錦天化擁有員工1836人，分設(shè)10個(gè)車間、21個(gè)處室和4個(gè)輔助經(jīng)營(yíng)單位，是集采購(gòu)、生產(chǎn)、研發(fā)、營(yíng)銷、運(yùn)輸、管理信息化為一體，具有先進(jìn)的工藝監(jiān)控、質(zhì)量檢驗(yàn)、設(shè)備維護(hù)、環(huán)保監(jiān)測(cè)能力的大型國(guó)有企業(yè)，總投資20.1億元人民幣，年產(chǎn)30萬(wàn)噸合成氨，52萬(wàn)噸尿素。主營(yíng)產(chǎn)品：尿素、緩釋尿素、液氨、甲醇、碳酸二鉀酯和丙二醇。 錦天化先后榮獲全國(guó)“職工思想政治工作優(yōu)秀企業(yè)”、全國(guó)“模范職工之家”、遼寧省“先進(jìn)企業(yè)”、遼寧省“守合同重信

37、用單位”等光榮稱號(hào)。2003年錦天化公司被列為遼寧省“省百家信息化建設(shè)試點(diǎn)單位”。 行業(yè)性質(zhì)：制造業(yè)/化學(xué)原料及化學(xué)制品制造業(yè)7.2.2企業(yè)信息化歷史早在1995年，錦天化就開(kāi)始籌建管理網(wǎng)，并實(shí)現(xiàn)了管控一體化，1998年開(kāi)始引入安易財(cái)務(wù)系統(tǒng)、用友集成材料4.01，開(kāi)發(fā)了無(wú)紙化辦公管理系統(tǒng)、質(zhì)量統(tǒng)計(jì)分析系統(tǒng)、生產(chǎn)管理系統(tǒng)等，公司就已初步實(shí)現(xiàn)了辦公無(wú)紙化，財(cái)務(wù)電算化，到2003年，錦天化歷經(jīng)5載，構(gòu)建了一套較為全面的信息化管理系統(tǒng)。2003年，錦天化在原有的基礎(chǔ)上，從企業(yè)的發(fā)展出發(fā)，全面推進(jìn)企業(yè)信息化建設(shè)，開(kāi)始正式引入并實(shí)施用友ERP，根據(jù)企業(yè)的具體情況，確定了“整體規(guī)劃，分步實(shí)施”的方案。200

38、4年3月8日上線運(yùn)行的 ERP一期財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化主要包括：總賬、應(yīng)收、應(yīng)付、固定資產(chǎn)、存貨核算、報(bào)表及采購(gòu)、庫(kù)存、銷售、工資管理等模塊2005年2月1日上線運(yùn)行的ERP二期主要包括：預(yù)算、合同、管理駕駛艙及專家財(cái)務(wù)評(píng)估、EAI等模塊，在預(yù)算應(yīng)用的過(guò)程中，錦天化還根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況編寫了預(yù)算管理工作手冊(cè)，指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門執(zhí)行預(yù)算管理。7.2.3ERP應(yīng)用部署應(yīng)用部署LICENCE數(shù)應(yīng)用部門總賬20計(jì)財(cái)處應(yīng)收、應(yīng)付20計(jì)財(cái)處UFO報(bào)表10計(jì)財(cái)處固定資產(chǎn)10計(jì)財(cái)處采購(gòu)管理10供應(yīng)處庫(kù)存管理15供應(yīng)處存貨核算15計(jì)財(cái)處銷售管理10運(yùn)銷處合同管理20法審處、供應(yīng)處、運(yùn)銷處質(zhì)量管理10供應(yīng)處預(yù)算管理20計(jì)財(cái)處

39、、業(yè)務(wù)部門管理駕駛艙20總經(jīng)理、營(yíng)銷、供應(yīng)、生產(chǎn)各級(jí)主管專家財(cái)務(wù)評(píng)估10計(jì)財(cái)處EAI企業(yè)應(yīng)用集成10信息處7.2.4預(yù)算管理應(yīng)用狀況與關(guān)鍵應(yīng)用場(chǎng)景舉例7.2.4.1全面預(yù)算管理概要錦天化的預(yù)算管理的實(shí)施是基于全廠的全面預(yù)算模式，即將業(yè)務(wù)預(yù)算和專門決策預(yù)算以及財(cái)務(wù)預(yù)算同時(shí)實(shí)施。7.2.4.2預(yù)算管理目標(biāo)預(yù)算控制貫穿到各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，通過(guò)把預(yù)算控制貫穿于經(jīng)營(yíng)運(yùn)做的全部過(guò)程和各個(gè)方面，對(duì)主要業(yè)務(wù)都實(shí)行嚴(yán)格、規(guī)范的申請(qǐng)、審批流程。 實(shí)時(shí)的預(yù)算控制，滿足預(yù)算部門對(duì)內(nèi)部費(fèi)用控制的需要，即在借款和報(bào)銷時(shí)，對(duì)預(yù)算費(fèi)用進(jìn)行相應(yīng)的控制，避免超預(yù)算支出，加強(qiáng)資金的控制。及時(shí)的預(yù)算執(zhí)行分析，通過(guò)實(shí)時(shí)的匯總各項(xiàng)業(yè)務(wù)的實(shí)際

40、發(fā)生數(shù)，得以進(jìn)行及時(shí)的預(yù)算與實(shí)際發(fā)生數(shù)據(jù)的比較和分析，采取相應(yīng)的調(diào)整和控制措施。7.2.4.3預(yù)算模式的選擇及流程從預(yù)算管理的角度來(lái)講，錦天化采取自上而下部署、自下而上編報(bào)審核、再自上而下分解下達(dá)的流程。在具體編制過(guò)程中，以上流程在各預(yù)算管理層級(jí)之間可重復(fù)多次，使最終的預(yù)算方案必須確保全廠年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的完成。7.2.4.4預(yù)算調(diào)整 在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，錦天化針對(duì)預(yù)算調(diào)整還制定了年度預(yù)算調(diào)整追加程序和月份預(yù)算調(diào)整程序，如果月份預(yù)算調(diào)整、追加項(xiàng)目對(duì)年度預(yù)算目標(biāo)或?qū)Ρ驹履繕?biāo)影響較大，必須按年度預(yù)算調(diào)整和追加的程序執(zhí)行，公司領(lǐng)導(dǎo)審批后，方能執(zhí)行。7.2.4.5預(yù)算控制關(guān)鍵應(yīng)用場(chǎng)景預(yù)算控制面臨的問(wèn)題錦天化

41、作為大型化肥生產(chǎn)企業(yè)，每天發(fā)生的采購(gòu)、銷售、費(fèi)用支出巨大，在實(shí)施全面預(yù)算系統(tǒng)前，由于缺乏嚴(yán)格的預(yù)算控制機(jī)制，出現(xiàn)各個(gè)業(yè)務(wù)部門隨意增減預(yù)算項(xiàng)目，財(cái)務(wù)部在其他部門超支后，就不允許報(bào)銷了，常常造成各個(gè)部門怨聲載道，具體表現(xiàn)在：預(yù)算控制難，預(yù)算的控制依靠人工來(lái)實(shí)現(xiàn)，難度比較大；預(yù)算不能實(shí)時(shí)控制， 手工狀態(tài)下，不能及時(shí)分析出節(jié)約與超支的原因，只能等到月底把實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用與定額進(jìn)行對(duì)比后，才能給出，想要實(shí)現(xiàn)預(yù)算實(shí)時(shí)控制幾乎不可能；費(fèi)用報(bào)銷流程繁瑣，員工每次報(bào)銷需填制報(bào)銷單，然后找業(yè)務(wù)主管簽字，遇到業(yè)務(wù)主管不在，還得來(lái)回往返幾次才能報(bào)銷完畢，非常繁瑣。“預(yù)算控制”業(yè)務(wù)是在錦天化是如何有效實(shí)現(xiàn)的預(yù)算控制執(zhí)行效

42、果錦天化在實(shí)施預(yù)算管理后各部門業(yè)務(wù)嚴(yán)格按計(jì)劃執(zhí)行，費(fèi)用按預(yù)算指標(biāo)嚴(yán)格控制，工程資產(chǎn)按計(jì)劃實(shí)施，業(yè)務(wù)部門工作有條不紊。同時(shí)對(duì)于節(jié)約預(yù)算和超預(yù)算進(jìn)行分析，分析企業(yè)運(yùn)營(yíng)存在的問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)，并給予及時(shí)糾正，使企業(yè)在預(yù)計(jì)的軌道上運(yùn)行，防止偏離方向，具體表現(xiàn)在：預(yù)算控制有據(jù)可依，可以根據(jù)當(dāng)月實(shí)際入庫(kù)的數(shù)量，自動(dòng)計(jì)算出各種費(fèi)用的可支出金額。如發(fā)生的費(fèi)用金額超過(guò)定額，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)提示，需要我簽字，才能入賬，保證非生產(chǎn)性的開(kāi)支得到有效控制?？s短了預(yù)算編制的周期，預(yù)算編制時(shí)間由原來(lái)的三個(gè)月縮短到一個(gè)月預(yù)算編制過(guò)程透明化，由于采用自下而上的預(yù)算編制，提高了預(yù)算指標(biāo)的現(xiàn)實(shí)性與可靠性，激發(fā)了下屬執(zhí)行預(yù)算的自覺(jué)性，同時(shí)加強(qiáng)了

43、部門之間信息充分傳遞客戶感言通過(guò)全面預(yù)算的應(yīng)用，幫助我們嚴(yán)格限制無(wú)預(yù)算資金支出，資產(chǎn)、采購(gòu)、工程費(fèi)用的發(fā)生得到了有效控制，最大限度減少資金占用，保證企業(yè)控制資金的流向，償還到期銀行貸款和擴(kuò)大再生產(chǎn)所需資金，有效地降低了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。錦天化信息中心主任袁戎部分典型用戶名單錦西天然氣化工有限公司 海南椰樹(shù)集團(tuán)蘇州龍騰光電杭州高絲集團(tuán)北京歌華有線中電集團(tuán)黑龍江哈爾濱遠(yuǎn)大集團(tuán)康勝集團(tuán)實(shí)施方案實(shí)施預(yù)算管理的企業(yè)條件單一企業(yè)組織；初始系統(tǒng)許可數(shù)建議不超過(guò)20個(gè)；企業(yè)相關(guān)人員具有計(jì)算機(jī)操作經(jīng)驗(yàn)；有專職從事信息化建設(shè)的管理人員。具體實(shí)施方案實(shí)施階段實(shí)施內(nèi)容實(shí)施價(jià)值成果交付項(xiàng)目規(guī)劃1、制定實(shí)施主計(jì)劃，指導(dǎo)企業(yè)部署項(xiàng)

44、目實(shí)施的核心工作2、雙方成立項(xiàng)目組，規(guī)定項(xiàng)目組成員、項(xiàng)目范圍、實(shí)施步驟、雙方承擔(dān)責(zé)任、具體實(shí)施日程。3、指導(dǎo)企業(yè)準(zhǔn)備項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)的相關(guān)事宜向企業(yè)提供策略性項(xiàng)目實(shí)施建議，保障系統(tǒng)的成功上線項(xiàng)目實(shí)施主計(jì)劃書藍(lán)圖設(shè)計(jì)ERP理論和項(xiàng)目管理培訓(xùn)調(diào)研企業(yè)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，明確企業(yè)業(yè)務(wù)管理需求； 企業(yè)業(yè)務(wù)需求分析，形成企業(yè)業(yè)務(wù)初步解決方案指導(dǎo)企業(yè)整理基礎(chǔ)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)1、優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)流程2、建立企業(yè)規(guī)范的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理體系1、需求調(diào)研提綱2、需求分析報(bào)告3、企業(yè)業(yè)務(wù)初步解決方案4、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)編碼方案系統(tǒng)建設(shè)測(cè)試業(yè)務(wù)流程方案，形成最終企業(yè)業(yè)務(wù)解決方案。對(duì)關(guān)鍵用戶進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品應(yīng)用培訓(xùn)。指導(dǎo)企業(yè)編寫崗位操作手冊(cè)4、指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行最終用

45、戶培訓(xùn)確保企業(yè)ERP系統(tǒng)上線成功。提升企業(yè)ERP應(yīng)用能力1、企業(yè)業(yè)務(wù)最終解決方案2、關(guān)鍵業(yè)務(wù)測(cè)試方案3、標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品培訓(xùn)計(jì)劃4、崗位準(zhǔn)操作手冊(cè)切換準(zhǔn)備系統(tǒng)運(yùn)行環(huán)境檢查基礎(chǔ)數(shù)據(jù)導(dǎo)入準(zhǔn)備初始數(shù)據(jù)建立系統(tǒng)運(yùn)行保障體系提高企業(yè)初始化數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和效率保障企業(yè)ERP系統(tǒng)的持續(xù)改進(jìn)能力1、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)檔案2、系統(tǒng)切換計(jì)劃3、系統(tǒng)運(yùn)行制度切換上線1、初始數(shù)據(jù)導(dǎo)入2、系統(tǒng)切換上線。正確導(dǎo)入ERP系統(tǒng)；系統(tǒng)上線報(bào)告項(xiàng)目驗(yàn)收系統(tǒng)應(yīng)用持續(xù)支持引入信息化管理模式保障企業(yè)持續(xù)應(yīng)用ERP能力系統(tǒng)驗(yàn)收?qǐng)?bào)告服務(wù)支持系統(tǒng)上線運(yùn)行以后，能否正常運(yùn)行，是關(guān)系到應(yīng)用系統(tǒng)能否發(fā)揮效能的重要條件。用友公司為客戶提供專業(yè)的技術(shù)指導(dǎo)和持續(xù)的系統(tǒng)優(yōu)化

46、服務(wù)，以保證系統(tǒng)的順利運(yùn)行；通過(guò)“提前發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，主動(dòng)解決問(wèn)題”的預(yù)防服務(wù)，大大地降低了系統(tǒng)運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)，提升了企業(yè)應(yīng)用能力。根據(jù)用戶需求，用友公司為用戶提供量身定制的服務(wù)方案，并通過(guò)全國(guó)的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)向客戶提供持續(xù)一致的支持與保障。常見(jiàn)服務(wù)項(xiàng)目有應(yīng)用故障排除、數(shù)據(jù)遷移、軟件升級(jí)、業(yè)務(wù)流程診斷與優(yōu)化等涉及系統(tǒng)運(yùn)行各方面的內(nèi)容。為滿足用戶的服務(wù)需求，用友公司通過(guò)多種服務(wù)形式為用戶提供服務(wù)，包括：熱線支持、遠(yuǎn)程服務(wù)、上門服務(wù)、傳真/信函服務(wù)、WEB遠(yuǎn)程維護(hù)、網(wǎng)上自助服務(wù)和服務(wù)俱樂(lè)部等形式。靜態(tài)或動(dòng)態(tài)主數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備與輸入 =“附錄資料：不需要的可以自行刪除ERP績(jī)校考核目 錄 TOC o 1-5 文檔說(shuō)明 PA

47、GEREF _Toc11209945 h 31. 績(jī)效考核體系的目標(biāo)指向 PAGEREF _Toc11209946 h 42. 績(jī)效考核體系的具體應(yīng)用 PAGEREF _Toc11209947 h 53. 績(jī)效考核指標(biāo)體系明細(xì) PAGEREF _Toc11209948 h 63.1 公司整體 PAGEREF _Toc11209949 h 63.1.1 管理基礎(chǔ)建設(shè) PAGEREF _Toc11209950 h 63.1.2 公司整體的質(zhì)量、交貨、成本、服務(wù)的柔性表現(xiàn) PAGEREF _Toc11209951 h 73.1.3 長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)策略 PAGEREF _Toc11209952 h 83.1

48、.4 經(jīng)營(yíng)規(guī)劃 PAGEREF _Toc11209953 h 83.1.5 產(chǎn)銷計(jì)劃 PAGEREF _Toc11209954 h 93.1.6 客戶服務(wù) PAGEREF _Toc11209955 h 103.1.7 教育及培訓(xùn) PAGEREF _Toc11209956 h 10小結(jié)： PAGEREF _Toc11209957 h 113.2 研發(fā) PAGEREF _Toc11209958 h 113.2.1 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃與控制 PAGEREF _Toc11209959 h 113.2.2 物料及BOM信息的管理維護(hù) PAGEREF _Toc11209960 h 123.2.3 產(chǎn)品設(shè)計(jì)更改控

49、制 PAGEREF _Toc11209961 h 12小結(jié) PAGEREF _Toc11209962 h 123.3 計(jì)劃 PAGEREF _Toc11209963 h 133.3.1 銷售預(yù)測(cè) PAGEREF _Toc11209964 h 133.3.2 “WHAT-IF”模擬 PAGEREF _Toc11209965 h 133.3.3 主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS） PAGEREF _Toc11209966 h 143.3.4 能力計(jì)劃與控制（CRP） PAGEREF _Toc11209967 h 143.3.5 物料計(jì)劃和控制（MRP） PAGEREF _Toc11209968 h 15小結(jié) P

50、AGEREF _Toc11209969 h 163.4 采購(gòu) PAGEREF _Toc11209970 h 173.4.1 供應(yīng)商管理 PAGEREF _Toc11209971 h 173.4.2 采購(gòu)計(jì)劃的執(zhí)行 PAGEREF _Toc11209972 h 183.4.3 供應(yīng)商供貨狀況 PAGEREF _Toc11209973 h 19小結(jié) PAGEREF _Toc11209974 h 193.5 庫(kù)存 PAGEREF _Toc11209975 h 193.5.1 庫(kù)存管理 PAGEREF _Toc11209976 h 19小結(jié) PAGEREF _Toc11209977 h 193.6 生

51、產(chǎn) PAGEREF _Toc11209978 h 203.6.1 工藝路線 PAGEREF _Toc11209979 h 203.6.2 車間作業(yè)控制 PAGEREF _Toc11209980 h 20小結(jié) PAGEREF _Toc11209981 h 213.7.3 客戶服務(wù) PAGEREF _Toc11209982 h 22小結(jié) PAGEREF _Toc11209983 h 23考核要點(diǎn) PAGEREF _Toc11209984 h 24測(cè)評(píng)要求 PAGEREF _Toc11209985 h 24測(cè)評(píng)對(duì)象 PAGEREF _Toc11209986 h 24測(cè)評(píng)得分 PAGEREF _Toc

52、11209987 h 24評(píng)價(jià)原因 PAGEREF _Toc11209988 h 241持續(xù)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程改進(jìn)，發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題，提高流程效率。 PAGEREF _Toc11209989 h 24業(yè)務(wù)流程持續(xù)改進(jìn)的常設(shè)崗位與工作方法（如：兼職人員組成的業(yè)務(wù)流程改進(jìn)小組提出提案，組織改進(jìn)討論，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)等的維護(hù)） PAGEREF _Toc11209990 h 243.8 成本 PAGEREF _Toc11209991 h 243.8.1 成本管理 PAGEREF _Toc11209992 h 243.8.2 成本控制 PAGEREF _Toc11209993 h 253.9 財(cái)務(wù) PAG

53、EREF _Toc11209994 h 253.9.1 財(cái)務(wù)計(jì)劃、報(bào)告和評(píng)估 PAGEREF _Toc11209995 h 25小結(jié) PAGEREF _Toc11209996 h 263.10 總平均得分 PAGEREF _Toc11209997 h 26文檔說(shuō)明本文檔結(jié)合目標(biāo)業(yè)務(wù)流程，面向未來(lái)的信息平臺(tái)，以流程為線索關(guān)注企業(yè)的績(jī)效表現(xiàn)，同時(shí)將具體指標(biāo)指定到具體測(cè)評(píng)對(duì)象，即形成基于流程的指標(biāo)體系與基于責(zé)任主體的指標(biāo)體系的雙維視圖。1. 績(jī)效考核體系的目標(biāo)指向 企業(yè)管理水平的提升不是一蹴而就的過(guò)程，它需要不斷實(shí)踐、鞏固與發(fā)展。對(duì)于X公司來(lái)說(shuō)，單單依靠產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)和個(gè)人能力以不能高效支持企業(yè)的發(fā)展，隨

54、著公司業(yè)務(wù)規(guī)模日益擴(kuò)大，部門之間的溝通漸趨頻繁，流程之間的聯(lián)系不斷向緊密化、集成化發(fā)展，管理提升成為當(dāng)前具有緊迫性、必要性的課題，這就更需要本著循序漸進(jìn)的原則、態(tài)度和精神，來(lái)逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)的管理進(jìn)步。相應(yīng)地，本文檔提出的績(jī)效指標(biāo)考核體系具有以下特點(diǎn)：相應(yīng)的長(zhǎng)期性。不追求企業(yè)在很短的時(shí)間內(nèi)圓滿實(shí)現(xiàn)，以幫助企業(yè)的持續(xù)改進(jìn)，引導(dǎo)企業(yè)績(jī)效的不斷提高。過(guò)程性。考核重點(diǎn)不僅是一個(gè)流程或活動(dòng)的最終結(jié)果，還包括了實(shí)現(xiàn)為達(dá)到這一最終結(jié)果而必須采取的一些行動(dòng)和措施。定量化。對(duì)于每一項(xiàng)考核要點(diǎn)都引導(dǎo)性地給出了一到多條測(cè)評(píng)的細(xì)目，以事實(shí)、記錄、數(shù)據(jù)來(lái)作為考核得分的主要依據(jù)。內(nèi)部監(jiān)控。對(duì)于每一項(xiàng)考核要點(diǎn)，在具體應(yīng)用中，可

55、以明確“測(cè)評(píng)參與者”（即內(nèi)部顧客），來(lái)出具測(cè)評(píng)意見(jiàn)，以強(qiáng)化被測(cè)評(píng)者的內(nèi)部服務(wù)意識(shí)。在朝向本指標(biāo)體系進(jìn)行不斷努力改進(jìn)的過(guò)程中，我們建議，X公司可以建立四個(gè)層次的目標(biāo)指向，以求循序漸進(jìn)地達(dá)到：第一層次：物流、信息流、資金流的集成運(yùn)營(yíng)開(kāi)始起步，規(guī)范化管理開(kāi)始進(jìn)入實(shí)踐階段。第二層次：多個(gè)流程運(yùn)轉(zhuǎn)良好，重復(fù)勞動(dòng)減少，某些部門工作壓力降低。第三層次：公司大多數(shù)流程的運(yùn)作運(yùn)作良好，部門協(xié)同與溝通增強(qiáng)，多個(gè)部門效率提高，可以比較方便地取得決策支持信息。第四層次：公司絕大多數(shù)業(yè)務(wù)流程運(yùn)作高效，能夠積極協(xié)同應(yīng)變，在客戶滿意度、生產(chǎn)效率、庫(kù)存控制以及成本控制等方面不斷取得顯著收效。 2. 績(jī)效考核體系的具體應(yīng)用 本

56、績(jī)效考核指標(biāo)共分為9大項(xiàng)，194小項(xiàng)。對(duì)每小項(xiàng)指標(biāo)的“考核要點(diǎn)”，應(yīng)用于相應(yīng)的“測(cè)評(píng)對(duì)象”，采用5分評(píng)分法，即分值1、2、3、4、5，分別代表“很差、較差、一般、良好、優(yōu)秀”。為了保證“測(cè)評(píng)得分”的真實(shí)性、可靠性，需結(jié)合每一“考核要點(diǎn)”的各項(xiàng)“測(cè)評(píng)要求”，提供對(duì)應(yīng)的“評(píng)價(jià)原因”。如：考核要點(diǎn)測(cè)評(píng)要求測(cè)評(píng)對(duì)象測(cè)評(píng)得分評(píng)價(jià)原因1 具有高效支持和提高企業(yè)員工運(yùn)作效率的企業(yè)文化。企業(yè)文化的具體表現(xiàn)形式經(jīng)常性的相關(guān)材料企業(yè)文化的有效性與作用行政管理部3表現(xiàn)形式：X公司企業(yè)精神沒(méi)有尚須在員工行為中強(qiáng)化、提升本績(jī)效考核指標(biāo)體系在具體應(yīng)用過(guò)程中，可以以ERP管理辦公室部門為主導(dǎo)，必要時(shí)，各考核要點(diǎn)所對(duì)應(yīng)的“測(cè)

57、評(píng)參與者”參與，每季度或每月進(jìn)行一次，先由相應(yīng)測(cè)評(píng)對(duì)象的自評(píng)，再由責(zé)任部門進(jìn)行的復(fù)評(píng)，出具各大項(xiàng)考核“小結(jié)”部分的原因分析報(bào)告，提出獎(jiǎng)懲的建議名單。公司高層領(lǐng)導(dǎo)簽字確認(rèn)后，將考核結(jié)果、原因分析以及獎(jiǎng)懲結(jié)果予以公告。3. 績(jī)效考核指標(biāo)體系明細(xì) 3.1 公司整體3.1.1 管理基礎(chǔ)建設(shè)考核要點(diǎn)測(cè)評(píng)要求測(cè)評(píng)對(duì)象測(cè)評(píng)得分評(píng)價(jià)原因1具有高效支持和提高企業(yè)員工運(yùn)作效率的企業(yè)文化。企業(yè)文化的具體表現(xiàn)形式經(jīng)常性的相關(guān)材料企業(yè)文化的有效性與作用2 每個(gè)員工是否明確其領(lǐng)導(dǎo)或參與的業(yè)務(wù)流程？有無(wú)明確的崗位職責(zé)？ 崗位職責(zé)3 一旦遇到如質(zhì)量、成本、投產(chǎn)或材料投入等問(wèn)題時(shí)，有關(guān)人員有權(quán)采取相應(yīng)措施。企業(yè)的分層授權(quán)機(jī)制應(yīng)

58、急見(jiàn)機(jī)行事的例子行使職權(quán)處理問(wèn)題過(guò)程的記錄4 信息傳遞過(guò)程，如各種會(huì)議應(yīng)作為工作的一部分，以保持公司員工不斷介入公司的業(yè)務(wù)。會(huì)議的種類及其作用員工參與情況及實(shí)效性會(huì)議紀(jì)要5 公開(kāi)表彰不斷改進(jìn)過(guò)程中有突出表現(xiàn)的事跡。表彰的形式與范圍表彰的記錄6 工作中的重要成果應(yīng)有文件記載并考慮到公司今后的發(fā)展計(jì)劃之中。重要成果記錄成果的利用7 幫助管理人員、經(jīng)理、技術(shù)人員、工人不斷成長(zhǎng)，不斷發(fā)揮作用。各種類型、層次的員工的培養(yǎng)與使用相關(guān)例子8 各部門使用統(tǒng)一的管理信息系統(tǒng)，有效地運(yùn)用計(jì)劃和控制技術(shù)。統(tǒng)一的技術(shù)平臺(tái)信息的共享使用與及時(shí)維護(hù)的例子9 及時(shí)收集信息，用以分析所有產(chǎn)品、外部客戶服務(wù)及重要的內(nèi)部顧客和供

59、應(yīng)商。信息收集及使用10為進(jìn)行信息比較，存在Benchmarking（標(biāo)桿瞄準(zhǔn)）數(shù)據(jù)。相關(guān)材料說(shuō)明11應(yīng)有固定的周期性的檢查，以保證收集數(shù)據(jù)和信息是合理的。檢查記錄12 合適的、先進(jìn)的技術(shù)和工具用于數(shù)據(jù)和信息收集全過(guò)程。數(shù)據(jù)收集的技術(shù)、工具及其先進(jìn)性、適用性說(shuō)明 平均得分3.1.2 公司整體的質(zhì)量、交貨、成本、服務(wù)的柔性表現(xiàn)考核要點(diǎn)測(cè)評(píng)要求測(cè)評(píng)對(duì)象測(cè)評(píng)得分評(píng)價(jià)原因1 每一職能部門已建立一套滿足主要內(nèi)外客戶的措施，跟蹤實(shí)施結(jié)果，及尋找差異的根本原因。服務(wù)規(guī)程或承諾相關(guān)文件2 在質(zhì)量方面全公司使用同一種語(yǔ)言和同樣的詞匯（標(biāo)準(zhǔn)）。相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、詞匯手冊(cè)3 因果分析等圖表已在分析中使用。具體例子4 要求集

60、中解決的關(guān)鍵問(wèn)題能明顯地列出，列出內(nèi)容可包括攻關(guān)小組成員，問(wèn)題根源、差異分析、行動(dòng)措施及結(jié)果。小組活動(dòng)情況，相關(guān)材料5 所有員工都經(jīng)常使用信息來(lái)確認(rèn)問(wèn)題所在，使用分析方法來(lái)得到問(wèn)題解答，使用評(píng)估技術(shù)來(lái)證實(shí)糾正措施能產(chǎn)生預(yù)期效果。全員參與的質(zhì)量管理措施6 收集質(zhì)量數(shù)據(jù)和信息,用適當(dāng)?shù)募夹g(shù)來(lái)確定待改善的領(lǐng)域。7質(zhì)量檢查應(yīng)包括廢品報(bào)告及質(zhì)量成本報(bào)告。廢品報(bào)告及質(zhì)量成本報(bào)告8 制造質(zhì)量成本報(bào)告已作為正常管理報(bào)表的一部分提出，若提取質(zhì)量成本尚有困難時(shí)，則至少應(yīng)對(duì)質(zhì)量評(píng)估、失誤和預(yù)防有清楚的數(shù)字提供。質(zhì)量評(píng)估、失誤和預(yù)防的記錄文件9對(duì)生產(chǎn)中缺陷及供應(yīng)商缺陷已建立控制目標(biāo)，實(shí)施情況有考核，目標(biāo)能達(dá)到。缺陷管