管理的要素和職能

1、第四篇管管理的要要素和職職能管理系統(tǒng)統(tǒng)雖是由由不同性性質(zhì)的各各個部分分（子系系統(tǒng)）或或環(huán)節(jié)組組成的，但但構(gòu)成各各個部分分（子系系統(tǒng)）或或環(huán)節(jié)的的基本事事物或要要素最終終還是表表現(xiàn)為管管理的要要素；而而從管理理系統(tǒng)的的運動過過程看，管管理的實實施主要要體現(xiàn)為為對管理理的不同同過程運運用不同同的管理理職能。管理要要素和管管理職能能分別從從靜態(tài)和和動態(tài)兩兩個方面面構(gòu)勒成成了整個個管理活活動的全全貌。因因此研究究管理的的要素和和管理的的職能，對對揭示管管理的內(nèi)內(nèi)在規(guī)律律，進一一步闡釋釋管理原原理、原原則在管管理過程程、環(huán)節(jié)節(jié)中的作作用具有有十分重重要的意意義。本本篇在介介紹管理理的要素素及作用用的基礎(chǔ)

2、礎(chǔ)上，重重點討論論管理的的各種職職能及運運用方法法。管理的要要素管理的要要素是指指管理系系統(tǒng)的構(gòu)構(gòu)成因素素，有時時亦稱管管理系統(tǒng)統(tǒng)的資源源。對于于管理的的要素，有有不同的的分類方方法。最最早人們們普遍認認為人、財、物物是構(gòu)成成管理的的三個最最基本的的要素，后后來又加加上時間間、信息息要素，隨隨著社會會分工協(xié)協(xié)作的發(fā)發(fā)展、科科技進步步、日益益激烈的的競爭環(huán)環(huán)境以及及對管理理系統(tǒng)研研究的深深化，一一些重要要的、無無形的資資源也列列入了管管理的要要素。所所以，目目前比較較普遍的的看法是是把管理理要素分分為人員員、資金金、物、文化、技術(shù)、信息、時間、組織、環(huán)境、社會關(guān)關(guān)系等十十大要素素。我們們按這些些

3、要素是是否具有有實體性性，大致致分為兩兩大類，即即有形要要素與無無形要素素。本章將對對這些要要素的含含義及在在管理中中的作用用進行基基本分析析。通過本章章的學習習，要求求熟悉掌掌握：各種管理理要素的的基本概概念和特特點；各種要素素在管理理系統(tǒng)及及管理過過程中的的功能和和意義。第一節(jié)管管理系統(tǒng)統(tǒng)中的有有形要素素管理的有有形要素素是指具具有某種種實體形形態(tài)的資資源，主主要包括括：人員員、資金金、物。一、人員員人員這個個管理要要素是系系統(tǒng)中唯唯一起能能動作用用并可以以決定系系統(tǒng)其他他要素作作用發(fā)揮揮程度的的關(guān)鍵要要素，它它包括管管理組織織中的管管理者和和被管理理者。這這里強調(diào)調(diào)，作為為管理系系統(tǒng)第一

4、一要素的的人員，在在現(xiàn)代社社會經(jīng)濟濟條件下下，是指指具有一一定知識識、掌握握一定技技術(shù)技能能、勞動動技能和和管理技技能的人人。從管理活活動來看看，組織織中的人人員可分分為兩大大類：管管理者、被管理理者，另另外還有有一類是是介于兩兩者之間間的中層層人員，既既是管理理者又是是被管理理者，但但事實上上任何管管理者在在管理別別人的同同時，自自己也受受別人管管理。不不過相對對于一定定組織或或一定組組織層次次來看，管管理者與與被管理理者的區(qū)區(qū)分還是是顯而易易見的，所所以從任任何組織織來說，人人員大體體可分為為管理者者與被管管理者二二類。（一）管管理者1、管理理者的含含義及作作用管理者在在管理工工作中居居于

5、主導(dǎo)導(dǎo)地位。一個組組織中的的管理者者通常是是指在組組織中擔擔負對其其他人的的工作進進行計劃劃、組織織和控制制等工作作的人員員。2、管理理者的分分類管理者是是負責對對組織資資源進行行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、激勵、控制、溝通的的人員。（1）管管理者按按其所處處的組織織層次可可以分為為高層管管理者、中層管管理者和和基層管管理者。（2）管管理者按按其所從從事的工工作領(lǐng)域域可以分分為綜合合管理者者和專業(yè)業(yè)管理者者。3、管理理者的角角色明茨伯格格對管理理者（主主要指高高層管理理者）所所扮演的的角色進進行了分分類，對對我們認認識管理理者的具具體角色色很有啟啟示。他他認為管管理者的的角色可可歸納為為三個方方面共十十

6、種角色色：（1）人人際關(guān)系系方面掛名首腦腦。管理理者必須須履行禮禮儀性、象征性性和法律律性的義義務(wù)。如如參加剪剪彩儀式式，簽署署法律文文件等。領(lǐng)導(dǎo)者。管理者者要負責責為組織織配備和和培訓(xùn)人人員，并并指導(dǎo)和和激勵人人員。聯(lián)絡(luò)員。管理者者要維護護自行發(fā)發(fā)展起來來的外部部聯(lián)系網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)，與與提供信信息的來來源接觸觸。（2）信信息傳遞遞方面監(jiān)聽者。管理者者要尋求求和獲取取各種特特定的信信息，以以便對組組織和環(huán)環(huán)境有清清楚的了了解。傳播者。管理者者要將從從組織內(nèi)內(nèi)外獲得得的信息息傳遞給給組織的的有關(guān)人人員。發(fā)言人。管理者者代表本本組織，向向外界發(fā)發(fā)布有關(guān)關(guān)組織的的信息。（3）決決策制定定方面企業(yè)家。管理者者

7、要尋求求組織和和環(huán)境中中的機會會，發(fā)起起和實施施變革，并并監(jiān)督和和檢查方方案的執(zhí)執(zhí)行情況況?；靵y駕馭馭者。當當組織出出現(xiàn)重大大的、意意外的混混亂時，要要面對現(xiàn)現(xiàn)實，解解決矛盾盾，排除除障礙。資源分配配者。管管理者要要根據(jù)需需要，合合理分配配組織的的各種資資源。談判者。管理者者需代表表組織在在各種談?wù)勁兄袨闉榻M織的的利益與與對方議議價和商商定成交交條件。4、管理理者的技技能要求求管理者要要在不同同的環(huán)境境中扮演演好自己己的角色色，必須須具備一一定的管管理技能能。一般般而言，管管理者應(yīng)應(yīng)當具備備三種技技能：技技術(shù)技能能、人事事技能和和概念技技能。（l）技技術(shù)技能能。指使使用技術(shù)術(shù)完成組組織任務(wù)務(wù)的

8、能力力，即從從事自己己管理范范圍內(nèi)的的工作所所需的技技術(shù)和方方法。（2）人人事技能能。指與與人打交交道和與與人共事事以實現(xiàn)現(xiàn)組織目目標的能能力，通通常與人人際關(guān)系系如何處處理有關(guān)關(guān)。（3）概概念技能能。指洞洞察組織織與環(huán)境境之間相相互影響響的復(fù)雜雜性的能能力，即即要在復(fù)復(fù)雜多變變的環(huán)境境中，綜綜觀全局局，辨清清各種要要素，抓抓住問題題的實質(zhì)質(zhì)，權(quán)衡衡利弊和和風險程程度，從從而作出出正確的的決策。不同層次次的管理理者的技技能要求求雖然都都包括以以上三個個方面，但但它們所所要求的的范圍大大小是不不同的，見見圖100-1。（二）被被管理者者所謂被管管理者，是是指處于于從屬地地位的人人，一個個組織中中

9、的被管管理者是是指在組組織中接接受領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)指令具具體實施施任務(wù)和和執(zhí)行操操作的各各類人員員。被管管理者的的素質(zhì)包包括政治治、文化化、技術(shù)術(shù)、業(yè)務(wù)務(wù)、操作作、心理理、生理理等方面面，是管管理系統(tǒng)統(tǒng)整體素素質(zhì)中的的重要構(gòu)構(gòu)成部分分。因為為：組織的一一切活動動畢竟都都要依靠靠組織的的全體成成員來展展開的，所所以，組組織的目目標能否否有效地地實現(xiàn)，取取決于所所有員工工的各方方面素質(zhì)質(zhì)、他們們的組織織狀況和和勞動積積極性。員工的素素質(zhì)也決決定著最最新科學學技術(shù)成成果在各各領(lǐng)域的的應(yīng)用程程度，因因為任何何科學技技術(shù)成果果，包括括新設(shè)備備、新工工藝，新新型原材材料、新新產(chǎn)品以以至新的的管理方方法，都都必須通通

10、過人的的活動才才能轉(zhuǎn)化化為現(xiàn)實實的生產(chǎn)產(chǎn)力，而而全體員員工的文文化技術(shù)術(shù)素質(zhì)又又決定了了他們對對于這些些科技成成果的掌掌握程度度和應(yīng)用用程度。因此，擁擁有一支支凝聚力力大、事事業(yè)心強強、文化化素質(zhì)高高、業(yè)務(wù)務(wù)技術(shù)熟熟練、體體魄健康康、組織織合理的的員工隊隊伍，對對于一個個組織的的管理目目標實現(xiàn)現(xiàn)是至關(guān)關(guān)重要的的。二、資金金三、物第二節(jié)管管理系統(tǒng)統(tǒng)中的無無形要素素一、組織織文化（一）組組織文化化的含義義組織文化化是指一一個組織織在其組組織活動動中，長長期倡導(dǎo)導(dǎo)和實踐踐并為全全體成員員普遍奉奉行的共共同價值值觀、道道德準則則、行為為規(guī)范的的總和。（二）組組織文化化的三個個層次組織文化化由三個個層次

11、的的內(nèi)容組組成：一一是器物物文化，又又稱為行行為文化化，是最最表層文文化，它它是組織織文化的的載體與與外在化化，是一一種外顯顯文化。二是制制度文化化，又稱稱規(guī)范文文化，是是中間層層文化，它它包括組組織管理理風格、宗旨、目標、禮儀、制度、行為習習慣、傳傳統(tǒng)、作作風等，它它規(guī)定著著組織每每個成員員的行為為規(guī)范。如一個個企業(yè)的的規(guī)章制制度、管管理方式式和方法法、組織織體制等等；三是是心態(tài)文文化，是是核心層層文化，它它是組織織文化的的核心。它包括括潛藏在在管理者者和員工工內(nèi)心深深處及組組織中的的某些思思想、意意識、信信仰、價價值觀念念等。（三）組組織文化化在管理理系統(tǒng)中中的地位位與作用用。組織文化化能

12、培育育出具有有特色的的“組織人人”組織文化化建設(shè)能能形成的的巨大的的精神動動力。組織文化化建設(shè)能能為組織織創(chuàng)造良良好的內(nèi)內(nèi)部文化化氛圍。4、組織織文化建建設(shè)能為為組織創(chuàng)創(chuàng)造良好好的外部部環(huán)境。二、技術(shù)術(shù)三、組織織四、信息息。五、環(huán)境境1、環(huán)境境的含義義與特征征。環(huán)境指存存在于組組織外部部，并影影響組織織績效的的各種因因素和力力量，既既包括政政治、經(jīng)經(jīng)濟、社社會、文文化、科科技、法法律等宏宏觀環(huán)境境要素，也也包括行行業(yè)、上上下游關(guān)關(guān)聯(lián)組織織、顧客客等中觀觀、微觀觀環(huán)境要要素。各各種環(huán)境境要素對對組織活活動的影影響是錯錯綜復(fù)雜雜、相互互交織的的。有些些因素有有利于組組織的生生存和發(fā)發(fā)展，給給組織帶

13、帶來機會會；有些些因素可可能會給給組織帶帶來不利利的方面面，即孕孕育著風風險。組織環(huán)境境具有差差異性、動態(tài)性性和可測測性三個個特征。2、組織織環(huán)境的的構(gòu)成。根據(jù)對組組織績效效影響的的程度，可可以分為為一般環(huán)環(huán)境和具具體環(huán)境境：（1）一一般環(huán)境境一般環(huán)境境指可能能對組織織的活動動產(chǎn)生影影響，但但與組織織的相關(guān)關(guān)性尚不不清楚的的各種因因素，一一般包括括經(jīng)濟、政治、社會和和技術(shù)因因素。A、經(jīng)濟濟因素。B、政治治因素。C、社會會文化因因素。D、技術(shù)術(shù)因素。（2）具具體環(huán)境境具體環(huán)境境指對組組織的目目標實現(xiàn)現(xiàn)有直接接影響的的各種外外部因素素，一般般包括供供應(yīng)者、競爭者者、顧客客、政府府管理部部門和利利益

14、集團團等。供應(yīng)者。顧客。競爭者。政府機構(gòu)構(gòu)。E、利益益集團。（二）環(huán)環(huán)境與管管理之間間的作用用（l）環(huán)環(huán)境對管管理職能能的發(fā)揮揮具有重重要影響響。（2）環(huán)環(huán)境對管管理者具具有選擇擇作用。當然，環(huán)環(huán)境可以以作用于于管理活活動，管管理活動動也可以以反作用用于環(huán)境境，即管管理活動動的結(jié)果果會導(dǎo)致致環(huán)境條條件發(fā)生生變化。管理者者的行為為要適應(yīng)應(yīng)環(huán)境，同同時還可可以根據(jù)據(jù)組織和和環(huán)境的的特點有有意識地地采取一一些對策策，使環(huán)環(huán)境因素素更加有有利于管管理職能能的發(fā)揮揮和組織織目標的的實現(xiàn)。六、時間間時間是世世界上最最寶貴的的資源，與與其他資資源不同同，它具具有以下下特性；1不可可伸縮性性。2不可可貯存性性

15、。3不可可替代性性。4、不可可估價性性。時間是一一種寶貴貴的特殊殊的資源源，因此此，采用用柳比歇歇夫時間間記錄法法、ABBC時間間管理法法等有效效利用時時間的方方法，對對消除時時間浪費費，提高高管理效效率具有有非常重重要的意意義。七、關(guān)系系從管理的的系統(tǒng)原原理，我我們知道道，系統(tǒng)統(tǒng)的各個個組成部部分要素素以及系系統(tǒng)與外外部環(huán)境境之間都都存在著著錯綜復(fù)復(fù)雜的關(guān)關(guān)系，并并且這種種關(guān)系是是一種動動態(tài)的、會發(fā)生生變化的的。因此此，管理理從某種種角度來來說，就就是協(xié)調(diào)調(diào)和處理理各種關(guān)關(guān)系的一一種活動動。作為為管理系系統(tǒng)的關(guān)關(guān)系要素素，具有有內(nèi)容多多、范圍圍廣、性性質(zhì)復(fù)雜雜等特點點，如人人際關(guān)系系、正式式

16、組織之之間的關(guān)關(guān)系、正正式組織織與非正正式組織織之間的的關(guān)系、部門與與部門之之間的關(guān)關(guān)系、上上級與下下級的關(guān)關(guān)系、社社會關(guān)系系等等。關(guān)系是是一種非非常重要要的無形形資源，如如良好的的人際關(guān)關(guān)系、融融洽的上上下級關(guān)關(guān)系以及及合理的的組織層層次、組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)、組織織溝通等等關(guān)系對對激發(fā)員員工的積積極性以以及管理理活動的的高效進進行，有有著重要要的意義義。第十一章章決策決策是管管理工作作的核心心，也是是管理的的首要職職能。無無論是確確定目標標，還是是制定計計劃、組組織實施施，管理理者都需需要作出出決策。決策不不僅是管管理工作作的前提提，也是是其他各各項管理理職能的的基礎(chǔ)。不論管管理者在在組織中中的地

17、位位如何，都都需要決決策，決決策不僅僅表現(xiàn)在在管理過過程的開開始階段段，而且且事實上上決策也也貫穿于于整個管管理過程程始終。本章主要要討論管管理決策策職能的的含義、特征、類型，科科學決策策的原則則、程序序以及各各種定性性、定量量決策的的基本方方法。通過本章章的學習習，要求求把握以以下問題題：決策的含含義、特特征以及及類型；科學決策策的原則則及基本本程序；確定型決決策和不不確定性性決策的的基本方方法。第一節(jié)決決策職能能的重要要性決策的含含義與特特征1、決策策所謂決策策，就是是指為了了達到一一定的目目標，從從兩個以以上的可可行方案案中選擇擇一個合合理方案案的分析析判斷過過程。2、決策策的特征征為了

18、把握握決策的的概念，需需要進一一步從以以下六個個方面來來認識決決策的特特征：超前性目標性選擇性可行性過程性科學性決策在管管理中的的重要性性決策是決決定組織織管理工工作成敗敗的關(guān)鍵鍵決策是實實施各項項管理職職能的保保證第二節(jié)決決策的類類型按決策的的層次劃劃分，可可分為戰(zhàn)戰(zhàn)略決策策、管理理決策和和業(yè)務(wù)決決策1戰(zhàn)略略決策是是事關(guān)企企業(yè)未來來發(fā)展全全局性、長期性性的重大大決策。如企業(yè)業(yè)方針、目標與與計劃，新新產(chǎn)品開開發(fā)策略略，投資資決策，技技術(shù)改造造和引進進，組織織結(jié)構(gòu)改改革等，都都屬于戰(zhàn)戰(zhàn)略決策策，這類類決策主主要由企企業(yè)最高高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)制定，又又稱高層層決策。2管理理決策又又稱戰(zhàn)術(shù)術(shù)決策或或策略決決

19、策，它它是指為為了實現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)略目目標，而而作出的的帶有局局部性的的具體決決策，如如企業(yè)財財務(wù)決策策、銷售售計劃的的制訂、產(chǎn)品開開發(fā)方案案的制訂訂等。它它主要由由企業(yè)中中層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)做出。3業(yè)務(wù)務(wù)決策又又稱日常常管理決決策，屬屬于日常?；顒又兄杏嘘P(guān)提提高效率率和效益益、合理理組織生生產(chǎn)過程程的決策策。這類類決策主主要由企企業(yè)基層層管理者者負責進進行。按決策事事件發(fā)生生的頻率率劃分，決決策可分分為程序序化決策策和非程程序化決決策1程序序化決策策又稱常常規(guī)決策策或重復(fù)復(fù)決策。它是指指經(jīng)常重重復(fù)發(fā)生生，能按按原已規(guī)規(guī)定的程程序、處處理方法法和標準準進行的的決策。其決策策步驟和和方法可可以程序序化、標標準化，

20、重重復(fù)使用用。業(yè)務(wù)務(wù)決策如如任務(wù)的的日常安安排、常常用物資資的訂貨貨與采購購、庫存存決策和和設(shè)備選選擇等，均均屬此類類。2非程程序化決決策又稱稱非常規(guī)規(guī)決策、例外決決策。指指受大量量隨機因因素的影影響，很很少重復(fù)復(fù)發(fā)生，常常常無先先例可循循的決策策。在決決策時沒沒有固定定的模式式和規(guī)則則可循。這樣，決決策者及及其智囊囊機構(gòu)的的洞察力力、思維維、知識識及對類類似問題題決策的的經(jīng)驗將將起重要要的作用用。這種種決策如如經(jīng)營方方向、目目標決策策、新產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)決策、新市場場的開拓拓決策等等。按決策的的分析方方法劃分分，可分分為確定定型、風風險型和和不確定定型三種種1確定定型決策策是指各各種可行行方案的

21、的條件都都是已知知的，并并能較準準確地預(yù)預(yù)測它們們各自的的后果，易易于分析析、比較較和抉擇擇的決策策。2風險險型決策策是指各各種可行行方案的的條件大大部分是是已知的的，但每每個方案案的執(zhí)行行都可能能出現(xiàn)幾幾種結(jié)果果，各種種結(jié)果的的出現(xiàn)有有一定的的概率，決決策的結(jié)結(jié)果只有有按概率率來確定定，決策策存在著著風險。3不確確定型決決策與風風險型決決策類似似，每個個方案的的執(zhí)行都都可能出出現(xiàn)不同同的后果果，但各各種結(jié)果果出現(xiàn)的的概率是是未知的的，完全全憑決策策者的經(jīng)經(jīng)驗、感感覺和估估計作出出的決策策。按決策的的時間跨跨度劃分分，決策策可分為為長期決決策與短短期決策策1長期期決策。這種類類型的決決策，基基

22、本上是是為制定定企業(yè)長長遠目標標，中、長期計計劃及有有關(guān)聯(lián)合合經(jīng)營、資金投投向、市市場開發(fā)發(fā)、產(chǎn)品品轉(zhuǎn)換、擴大規(guī)規(guī)模等戰(zhàn)戰(zhàn)略性的的決策。2短期期決策。這類決決策基本本是指對對一年之之內(nèi)要解解決及執(zhí)執(zhí)行的有有關(guān)問題題的決策策。第三節(jié)科科學決策策的原則則和程序序一、科學學決策的的原則1、滿意意原則我們講的的“滿意”決策，就就是能夠夠滿足合合理目標標要求的的決策。具體講講，它包包括以下下內(nèi)容：決策目標標追求的的不是使使企業(yè)及及其期望望達到理理想的完完善，而而是使它它們能夠夠得到切切實的改改善，實實力得到到增強。決策備選選方案不不是越多多越好、越復(fù)雜雜越好，而而是要達達到能夠夠滿足分分析對比比和實現(xiàn)現(xiàn)

23、決策目目標的要要求，能能夠較充充分外部部環(huán)境提提供的機機會，并并能較好好地利用用內(nèi)部資資源。決策方案案選擇不不是避免免一切風風險，而而是對可可實現(xiàn)決決策目標標的方案案進行權(quán)權(quán)衡，作作到“兩利相相權(quán)取其其大”、“兩弊相相權(quán)取其其小”。2層級級原則決策在企企業(yè)內(nèi)分分級進行行，是企企業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)活動的的客觀要要求。這這是因為為：組織需要要的決策策一般都都非常廣廣泛，復(fù)復(fù)雜，是是高層管管理者難難以全部部勝任的的，必須須按其難難度和重重要程度度分級決決策。組織管理理的重要要原則是是責權(quán)對對等、分分權(quán)管理理。實現(xiàn)現(xiàn)分級決決策，把把部分重重復(fù)進行行的、程程序化的的決策權(quán)權(quán)下放給給下屬，有有利于分分權(quán)管理理。所以

24、以說，分分級決策策是分權(quán)權(quán)管理的的核心。組織都建建立有領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)制度度和層級級管理機機構(gòu)。而而領(lǐng)導(dǎo)制制度和層層級管理理機構(gòu)要要有效運運行，必必須遵循循一定的的規(guī)則。其中包包括確定定決策機機構(gòu)的具具體形式式；明確確決策機機構(gòu)同執(zhí)執(zhí)行機構(gòu)構(gòu)之間的的關(guān)系，等等等。這這些規(guī)則則的建立立和運行行也要以以決策的的層級原原則為基基礎(chǔ)。當然，無無論決策策分幾級級進行，在在每一級級中只能能有一個個決策機機構(gòu)，以以免政出出多門。實行層層級決策策，既有有利于組組織高層層決策者者集中精精力抓好好戰(zhàn)略決決策、例例外決策策，同時時又可提提高下級級單位和和領(lǐng)導(dǎo)者者的主動動性和責責任心。3集體體和個人人相結(jié)合合的原則則決策既要要

25、充分利利用機會會，減少少風險，又又要有人人敢于負負責，能能夠抓住住機會，當當機立斷斷。否則則，就會會錯失良良機。因因此，既既不能事事事集體體決策，大大家參與與；又不不能事事事個人決決策，一一人拍板板，要堅堅持集體體決策與與個人決決策相結(jié)結(jié)合的原原則，根根據(jù)決策策事物的的輕重緩緩急，對對那些帶帶有戰(zhàn)略略性、非非程序化化的非確確定型的的事關(guān)組組織全局局的決策策等，應(yīng)應(yīng)實行集集體決策策，對其其他的應(yīng)應(yīng)酌情選選擇個人人決策或或集體決決策。決策作為為決策者者的意志志反映，由由少數(shù)人人進行，意意見最易易統(tǒng)一；而決策策要得到到順利實實施，就就需要有有較多的的人參與與，反映映各方面面人士的的意見，把把不同看看

26、法、意意見、分分歧解決決在決策策過程之之中。因因此，組組織在建建立決策策體系時時，應(yīng)注注意發(fā)揮揮個人的的主動性性和集體體的積極極性，把把決策的的制定和和執(zhí)行緊緊密地銜銜接起來來。4整體體效用的的原則組織作為為獨立個個體，它它內(nèi)部有有許多單單元。這這些單元元同組織織之間存存在著局局部與整整體的關(guān)關(guān)系。因因此，決決策者在在作決策策時，應(yīng)應(yīng)正確處處理組織織內(nèi)部各各個單元元之間、組織與與社會、組織與與其他之之間的關(guān)關(guān)系，在在充分考考慮局部部利益的的基礎(chǔ)上上，把提提高整體體效用放放在首位位，實現(xiàn)現(xiàn)決策方方案的整整體滿意意。5可執(zhí)執(zhí)行性原原則這是指一一項決策策的實現(xiàn)現(xiàn)，在市市場、生生產(chǎn)技術(shù)術(shù)、資金金、人力

27、力、物力力上應(yīng)是是可行的的，具有有一定的的保證程程度，并并且在經(jīng)經(jīng)濟上能能取得一一定的效效益。也也就是說說，任何何決策都都要經(jīng)過過可行性性研究。決策必必須可行行，這雖雖然為人人們所熟熟知和公公認，但但不是每每個決策策者都能能認真執(zhí)執(zhí)行。有有的在客客觀上時時間緊迫迫，未及及詳細分分析；有有的是主主觀上急急于求成成或好大大喜功，忽忽視可行行性研究究。這些些都會引引起決策策錯誤。6定性性分析與與定量分分析相結(jié)結(jié)合的原原則定性分析析是指根根據(jù)人們們對客觀觀情況和和客觀規(guī)規(guī)律的認認識和經(jīng)經(jīng)驗，運運用個人人或集體體的智能能和判斷斷力，對對事物的的性質(zhì)及及其發(fā)展展變化趨趨向進行行邏輯判判斷，作作出決定定。定

28、量量分析是是指對事事物的數(shù)數(shù)量方面面，運用用有關(guān)的的科學原原理和數(shù)數(shù)學方法法進行計計算和分分析，揭揭示事物物間的數(shù)數(shù)量關(guān)系系，來判判斷事物物的特性性及其發(fā)發(fā)展變化化的規(guī)律律性。不不論定性性分析還還是定量量分析，都都要作好好調(diào)查研研究，搜搜集有關(guān)關(guān)的信息息和數(shù)據(jù)據(jù)，掌握握信息系系統(tǒng)。否否則，無無論定性性或定量量的分析析都無所所依據(jù)或或依據(jù)不不足。過過去，決決策往往往是依靠靠決策者者進行定定性判斷斷，缺乏乏量的計計算和依依據(jù)。隨隨著科學學技術(shù)的的進步，特特別是管管理科學學的定量量分析方方法的發(fā)發(fā)展，數(shù)數(shù)學方法法與電子子計算機機在管理理上的應(yīng)應(yīng)用，為為決策的的定量分分析提供供了科學學原理和和科學手手

29、段。因因此，現(xiàn)現(xiàn)代的決決策，都都要進行行定量的的分析研研究，用用數(shù)據(jù)說說話，提提高決策策的科學學水平。同時必必須指出出，定性性分析在在決策中中仍然是是很重要要的，人人的經(jīng)驗驗和才智智仍是重重要因素素。西蒙蒙在他的的決策理理論中指指出，在在決策中中應(yīng)用定定量方法法的同時時，必須須重視心心理因素素，人際際關(guān)系等等社會因因素的作作用。我我們知道道，不是是任何問問題都可可以進行行定量計計算，有有的只能能作定性性研究，定定量分析析只提供供有價值值的參考考數(shù)據(jù)，不不能代替替人的經(jīng)經(jīng)驗，而而決策最最后還是是由決策策者的才才智、膽膽略進行行抉擇。當然，僅僅憑經(jīng)驗驗，不作作定量分分析。主主觀武斷斷是十分分錯誤的

30、的。兩者者必須結(jié)結(jié)合運用用，過分分強調(diào)或或忽視任任何一面面，都不不可能作作出正確確的決策策。二、科學學決策的的程序第四節(jié)決決策方法法定性決策策方法是決策者者根據(jù)所所掌握的的信息，通通過對事事物運動動規(guī)律的的分析，在在把握事事物內(nèi)在在本質(zhì)聯(lián)聯(lián)系基礎(chǔ)礎(chǔ)上進行行決策的的方法。定性決決策方法法主要有有下述幾幾種：頭腦風暴暴法特爾菲法法特菲爾法法有下述述特點：匿名性。為克服服專家之之間因名名望、權(quán)權(quán)力尊重重等心理理影響，特特菲爾法法采用匿匿名涵詢詢征求意意見，以以保證各各成員能能獨立地地做出自自己的判判斷。多輪反饋饋。通過過多輪反反饋可使使各成員員充分借借鑒其他他成員的的意見并并對自己己的意見見不斷修修

31、正。統(tǒng)計性。特菲爾爾法屬定定性決策策，但對對專家成成員的意意見采用用統(tǒng)計方方法予以以定量處處理。（三）哥哥頓法（四）其其他定性性決策方方法定量決策策方法確定型決決策方法法：盈虧虧平衡點點法風險型決決策方法法：決策策樹法不確定型型決策方方法冒險法（大大中取大大法）保守法（小小中取大大法）折衷法后悔值法法第一節(jié)計計劃職能能及重要要性計劃職能能的概念念計劃職能能是指制制定計劃劃，即根根據(jù)組織織內(nèi)外部部的實際際情況，權(quán)權(quán)衡客觀觀的需要要和主觀觀的可能能，通過過科學的的預(yù)測，提提出在未未來一定定時期內(nèi)內(nèi)組織所所需達到到的具體體目標以以及實現(xiàn)現(xiàn)目標的的方法。計劃職能能內(nèi)容可可用“5W11H”來表示示：即（

32、1）預(yù)先決定做什么（What to do it ）? 即明確所進行活動的內(nèi)容及要求；（2）討論為什么要做（Why to do it ）?即明確計劃工作的原因及目的；（3）決定何時做（When to do it ）?即規(guī)定計劃中各項工作的起始和完成時間；（4）決定何地做（Where to do it ）? 即規(guī)定計劃的實施地點；（5）決定誰去做（Who to do it ）? 即規(guī)定由哪些部門和人員負責實施計劃；（6）決定如何做（How to do it ）? 即制定實現(xiàn)計劃的手段和措施。同時，計計劃還應(yīng)應(yīng)包括控控制標準準和考核核指標的的制定等等內(nèi)容。計劃工作作的重要要性目的性主導(dǎo)性普遍性效率性

33、第二節(jié)計計劃的內(nèi)內(nèi)容和類類型一、計劃劃的內(nèi)容容為了對管管理的計計劃職能能進行全全面認識識，首先先有必要要了解計計劃所包包括的主主要內(nèi)容容。一般般來說，一一個完整整的計劃劃應(yīng)包括括（1）目的的或使命命；（22）目標標；（33）戰(zhàn)略略；（44）政策策；（55）規(guī)則則；（66）程序序；（77）規(guī)劃劃和預(yù)算算等內(nèi)容容網(wǎng)絡(luò)計劃劃技術(shù)法法線性規(guī)劃劃法第五節(jié)目目標管理理目標管理理是指由由某一組組織自上上而下確確定一定定時期的的管理目目標和任任務(wù)，并并自下而而上地保保證目標標實現(xiàn)所所進行的的一系列列組織管管理工作作的總稱稱。目標標管理具具有以下下特點：第一，始始終以計計劃目標標為中心心；第二二，目標標的執(zhí)行行

34、者就是是目標的的制訂者者；第三三，重點點強調(diào)自自我管理理、自我我控制、自我測測定、自自我評價價。目標的性性質(zhì)目標表示示最后結(jié)結(jié)果，而而總目標標需要由由子目標標來支持持。這樣樣，目標標就形成成了一個個有層次次的體系系和網(wǎng)絡(luò)絡(luò)。此外外，各級級組織和和主管人人員有其其不同層層次的具具體目標標，而這這些目標標有時不不相協(xié)調(diào)調(diào)，從而而可能導(dǎo)導(dǎo)致組織織內(nèi)部、班組內(nèi)內(nèi)部和甚甚至個人人之間的的矛盾。主管人人員在短短期和長長期業(yè)績績之間可可能有所所選擇，而而個人利利益則應(yīng)應(yīng)該服從從組織的的目標。二、樹立立目標的的過程和和組織的的層次體體系在組織的的層次體體系中的的不同層層次的主主管人員員參與不不同類型型目標的的

35、建立。董事會會和最高高層主管管人員主主要參與與確定企企業(yè)的宗宗旨、任任務(wù)目標標，并且且也參與與在關(guān)鍵鍵成果領(lǐng)領(lǐng)域中更更多的具具體的總總目標。中層主主管人員員如副總總經(jīng)理或或營銷經(jīng)經(jīng)理或生生產(chǎn)經(jīng)理理，主要要是建立立關(guān)鍵成成果領(lǐng)域域的目標標，分公公司的和和部門的的目標?；鶎又髦鞴苋藛T員主要關(guān)關(guān)心的是是部門和和單位的的目標以以及他們們的下層層人員目目標的制制訂。雖雖然我們們指出目目標層次次體系的的最低層層的個人人目標包包括業(yè)績績和個人人發(fā)展目目標，對對于較高高層次的的主管人人員，也也應(yīng)設(shè)立立他們自自己的業(yè)業(yè)績和個個人發(fā)展展的目標標。三、目標標管理中中的發(fā)展展概念目標管理理是一個個全面的的管理系系統(tǒng)，

36、它它用系統(tǒng)統(tǒng)的方法法，使許許多關(guān)鍵鍵管理活活動結(jié)合合起來，并并且有意意識地瞄瞄準有效效地和效效率高地地實現(xiàn)組組織目標標和個人人目標。目標管理理的系統(tǒng)統(tǒng)方法。目標管管理已經(jīng)經(jīng)經(jīng)歷過過許多變變化，它它已用于于業(yè)績考考評作為為激勵個個人的一一種手段段，最近近又把策策略性變變化納入入目標管管理。但但是還有有其他一一些管理理子系統(tǒng)統(tǒng)，可以以歸納進進目標管管理過程程，它們們包括政政治結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計、文件管管理、管管理開發(fā)發(fā)。事業(yè)業(yè)開發(fā)、補償方方案和預(yù)預(yù)算。這這些不同同的管理理活動需需要綜合合到一個個系統(tǒng)中中去。例例如喬治治奧迪奧奧恩，當當今最擁擁護目標標管理的的發(fā)言人人，認為為目標管管理是一一個管理理領(lǐng)導(dǎo)系系

37、統(tǒng)。其其他一些些人討論論了目標標管理的的系統(tǒng)關(guān)關(guān)系和在在不同環(huán)環(huán)境中許許多其他他關(guān)鍵的的管理活活動。研究目標標管理作作為管理理工作的的全面系系統(tǒng)的一一項早期期的調(diào)查查研究指指出，最最關(guān)鍵的的管理活活動，可可能和應(yīng)應(yīng)該是和和目標管管理過程程結(jié)合起起來。然然而結(jié)合合的程度度，隨個個人活動動而不同同。例如如，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)目標管管理同管管理職能能最高程程度的結(jié)結(jié)合是在在控制工工作、計計劃工作作和指導(dǎo)導(dǎo)工作中中。但是是，在人人事和組組織工作作中的某某些關(guān)鍵鍵性的管管理活動動也是要要很好地地結(jié)合到到目標管管理過程程中去的的。這些些調(diào)查研研究的結(jié)結(jié)果提出出了目標標管理要要成為有有效的，就就應(yīng)該把把它看成成是一個個

38、全面的的系統(tǒng)。簡單地地說，必必須把它它看作是是一種管管理工作作的方法法，而不不是一種種附加的的管理職職務(wù)。四、目標標管理的的過程怎樣設(shè)置置目標。沒有明明確的目目標，管管理工作作是無計計劃的。除非有有一個明明確的目目標，不不然就沒沒有一個個人也沒沒有一個個集體可可以希望望有效地地和效率率高地去去進行工工作。設(shè)置目標標的準則則,目標的的數(shù)目不不宜大，它它還包括括工作的的主要特特征。我我們已經(jīng)經(jīng)強調(diào)了了目標應(yīng)應(yīng)該是可可考核的的，而且且應(yīng)當說說明必須須完成什什么和何何時完成成。如果果可能，所所期望的的質(zhì)量和和為實現(xiàn)現(xiàn)目標的的計劃成成本也應(yīng)應(yīng)該表示示出來。此外，目目標應(yīng)該該呈現(xiàn)一一種挑戰(zhàn)戰(zhàn)性，表表示優(yōu)先

39、先性，促促進個人人和職業(yè)業(yè)上的成成長和發(fā)發(fā)展。第十三章章組織組織是管管理的基基本職能能之一，在在決策、計劃職職能確定定了目標標和具體體行動方方案后，為為了有效效地實現(xiàn)現(xiàn)目標，就就必須將將完成任任務(wù)所需需進行的的各項活活動和工工作進行行適當?shù)牡臍w類，設(shè)設(shè)計相應(yīng)應(yīng)的組織織結(jié)構(gòu)，包包括職能能結(jié)構(gòu)、縱向?qū)訉哟谓Y(jié)構(gòu)構(gòu)、橫向向部門結(jié)結(jié)構(gòu)以及及各層次次、各部部門的職職權(quán)結(jié)構(gòu)構(gòu)，也就就是明確確組織全全體成員員的分工工協(xié)作關(guān)關(guān)系；另另一方面面為了保保證組織織結(jié)構(gòu)正正常、高高效地運運行，還還必須對對組織結(jié)結(jié)構(gòu)的運運行進行行設(shè)計，包包括人員員配備、考核、培訓(xùn)以以及根據(jù)據(jù)組織內(nèi)內(nèi)外諸要要素的變變化，不不斷對組組織結(jié)構(gòu)

40、構(gòu)做出調(diào)調(diào)整和變變革等內(nèi)內(nèi)容。本章重點點討論管管理組織織職能的的一般理理論與方方法，包包括四個個方面的的內(nèi)容：組織概念念：組織織職能的的地位、作用、組織職職能等；組織設(shè)計計：組織織設(shè)計的的任務(wù)、步驟、依據(jù)、基本原原則，管管理幅度度與管理理層次，直直線與參參謀，集集權(quán)與分分權(quán)；組織結(jié)構(gòu)構(gòu)形式：直線制制，職能能制，直直線參謀謀制，直直線職能能參謀制制，事業(yè)業(yè)部制，矩矩陣制，多多維立體體制；人員配備備：人員員配備的的任務(wù)、工作內(nèi)內(nèi)容和程程序、原原則，管管理人員員選聘的的來源、標準、程序與與方法，管管理人員員考評的的目的、內(nèi)容、程序，管管理人員員培訓(xùn)的的目標、方法。通過本章章學習，要要求掌握握以下基基

41、本問題題：掌握組織織職能的的概念和和基本內(nèi)內(nèi)容，理理解組織織職能的的地位和和作用；了解組織織設(shè)計的的任務(wù)，掌掌握職位位設(shè)計的的原則和和部門化化的標準準；了解組織織設(shè)計的的依據(jù)，掌掌握組織織設(shè)計的的基本原原則。理理解掌握握管理幅幅度與管管理層次次、直線線與參謀謀、集權(quán)權(quán)與分權(quán)權(quán)三對矛矛盾之間間的辯證證關(guān)系；掌握幾種種常見組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)形式及及其優(yōu)缺缺點和適適用情形形；了解人員員配備的的任務(wù)，掌掌握人員員選聘的的標準、程序與與方法，了了解人員員考評的的目的、內(nèi)容和和程序，了了解人員員培訓(xùn)的的目標、方法。第一節(jié)組組織概念念組織的含含義組織一詞詞有兩種種詞性：一種是是名詞，一一種是動動詞。作作為名詞詞的

42、組織織又有兩兩種含義義，一是是指組織織機構(gòu)，即即各種執(zhí)執(zhí)行特定定使命的的人與物物構(gòu)成的的有形的的實體，如如工廠、學校、商店、醫(yī)院、政府機機關(guān)等都都可以稱稱作組織織。這時時組織的的含義等等同于機機構(gòu)、單單位或團團體。二二是指組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)，即反反映組織織的各個個組成部部分之間間的相互互聯(lián)系和和相互作作用的體體制框架架。作為動詞詞的組織織是指管管理的重重要職能能之一組織織職能或或組織工工作，即即為了實實現(xiàn)計劃劃活動所所確定的的組織的的共同目目標，而而對組織織的活動動進行合合理的分分工和協(xié)協(xié)作，從從而建立立起合理理的組織織結(jié)構(gòu)并并使之運運轉(zhuǎn)的過過程。本本章我們們所要討討論的正正是動詞詞意義上上的組織織

43、職能。組織的作作用1、組織織是高效效地實現(xiàn)現(xiàn)系統(tǒng)目目標的保保證2、組織織是其他他管理職職能發(fā)揮揮作用的的基本條條件組織職能能的基本本內(nèi)容組織設(shè)計計。包括括組織內(nèi)內(nèi)部橫向向的部門門劃分和和縱向?qū)訉哟蝿澐址郑蝗蝿?wù)務(wù)、職責責、權(quán)力力的確定定；各部部門、職職位之間間的相互互關(guān)系的的確定等等。組織織設(shè)計合合理與否否將在很很大程度度上決定定著其運運作效率率的高低低。組織的運運作。組組織設(shè)計計得再好好，如果果不加以以運轉(zhuǎn)，仍仍然不能能發(fā)揮其其應(yīng)有的的效能。組織運運作就是是要使設(shè)設(shè)計好的的組織運運轉(zhuǎn)起來來，其中中最重要要的是為為各個崗崗位選配配合適的的人員，此此外還需需要上級級人員對對下級人人員進行行適當?shù)牡?/p>

44、授權(quán)，有有效地進進行上下下左右的的信息溝溝通聯(lián)系系，制定定并落實實各種規(guī)規(guī)章制度度，以實實現(xiàn)組織織運轉(zhuǎn)的的正?；?、規(guī)范范化。組織的變變革。組組織的變變革就是是對原有有組織的的調(diào)整、革新和和再設(shè)計計。關(guān)于組織織變革問問題將在在專業(yè)管管理課程程中結(jié)合合具體組組織類型型來討論論，所以以下面主主要對組組織設(shè)計計與組織織運作中中的主要要內(nèi)容進進行介紹紹。第二節(jié)組組織設(shè)計計組織設(shè)計計的任務(wù)務(wù)與步驟驟設(shè)計組織織的結(jié)構(gòu)構(gòu)是執(zhí)行行組織職職能的基基礎(chǔ)工作作。組織織設(shè)計的的最終任任務(wù)是提提供組織織結(jié)構(gòu)系系統(tǒng)圖和和編制職職位說明明書。職位說明明書要對對各管理理職位（部部門）做做出明確確規(guī)定：該職位位（部門門）的工工

45、作內(nèi)容容、職責責與權(quán)力力，與組組織中其其他職位位（部門門）的關(guān)關(guān)系，職職位任職職者所必必須擁有有的基本本素質(zhì)、技術(shù)知知識、工工作經(jīng)驗驗、處理理問題的的能力等等任職條條件。組織設(shè)計計要取得得上述兩兩項最終終成果，需需要按照照下列步步驟開展展工作：確定實現(xiàn)現(xiàn)組織目目標所必必須的活活動（簡簡稱目標標活動）對目標活活動進行行分組并并設(shè)計管管理工作作職位從歷史上上來看，職職位設(shè)計計經(jīng)歷了了如下一一些變遷遷和發(fā)展展。（1）職職位專業(yè)業(yè)化。（2）職位擴大化。（3）職位豐富化。（4）工作團隊化3劃分分部門常用的部部分化標標準有如如下幾類類：（1）人人數(shù)、時時間、地地點（2）設(shè)設(shè)備、工工藝階段段或工作作技能。（

46、3）產(chǎn)產(chǎn)品、地地區(qū)、顧顧客和營營銷渠道道。需要指出出的是，任任何一種種劃分部部門的標標準都有有其優(yōu)缺缺點和適適用的情情形，因因而談不不上哪類類標準最最好。有有必要時時（如組組織規(guī)模模較大時時），可可以在組組織內(nèi)同同時采用用兩種或或兩種以以上的標標準劃分分部門，以以集合幾幾種標準準的長處處。結(jié)構(gòu)形成成最后的任任務(wù)就是是根據(jù)各各自工作作的性質(zhì)質(zhì)和內(nèi)容容，規(guī)定定各部門門、各職職位之間間的職責責、權(quán)限限和義務(wù)務(wù)關(guān)系，使使之形成成一個嚴嚴密高效效的網(wǎng)絡(luò)絡(luò)系統(tǒng)，能能夠協(xié)調(diào)調(diào)一致地地達成組組織的總總體目標標。組織設(shè)計計的依據(jù)據(jù)組織戰(zhàn)略略組織結(jié)構(gòu)構(gòu)與戰(zhàn)略略是相互互影響的的關(guān)系。一方面面戰(zhàn)略的的制定要要考慮現(xiàn)現(xiàn)

47、行的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)，并隨隨組織的的發(fā)展進進程而改改變。另另一方面面戰(zhàn)略一一經(jīng)選定定，組織織結(jié)構(gòu)就就必須服服從所選選擇的戰(zhàn)戰(zhàn)略的需需要，進進行調(diào)整整或重新新設(shè)計。戰(zhàn)略選擇擇的不同同，將在在兩個層層次上影影響組織織設(shè)計：不同的的戰(zhàn)略要要求進行行不同的的業(yè)務(wù)活活動，從從而影響響職位的的設(shè)計；戰(zhàn)略重重點的改改變會引引起工作作重點的的變化，進進而導(dǎo)致致各部門門與職位位在組織織中的重重要程度度發(fā)生改改變。因因此在組組織設(shè)計計時要對對職位和和部門之之間的關(guān)關(guān)系做出出相應(yīng)的的調(diào)整。環(huán)境環(huán)境對組組織設(shè)計計的影響響體現(xiàn)在在三個層層次上。一是對職職位和部部門設(shè)計計產(chǎn)生影影響。二二是對各各部門之之間關(guān)系系產(chǎn)生影影響。三

48、三是對組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)總體特特征的影影響。技術(shù)組織自身身狀況。組織設(shè)計計的原則則因事設(shè)職職與因人人設(shè)職相相結(jié)合的的原則權(quán)責對等等的原則則命令統(tǒng)一一的原則則四、組織織設(shè)計時時應(yīng)處理理好的幾幾個關(guān)系系管理幅度度與管理理層次所謂管理理幅度也也叫管理理跨度或或管理寬寬度，是是指一個個管理人人員能夠夠直接有有效地指指揮和監(jiān)監(jiān)督的下下屬人員員數(shù)。一個組織織的管理理層次的的多少取取決于組組織的規(guī)規(guī)模和管管理幅度度，在管管理幅度度固定的的情況下下，管理理層次與與組織規(guī)規(guī)模成正正比；在在組織規(guī)規(guī)模固定定時，管管理層次次與管理理幅度成成反比。影響管理理幅度的的大小有有這些因因素：1、主管管人員及及下屬的的能力。2工作

49、作內(nèi)容和和性質(zhì)（1）主主管人員員所處的的管理層層次。（2）下下屬人員員工作的的相似性性。（3）計計劃的完完善程度度。（4）非非管理事事務(wù)的多多少。3工作作條件（1）助助手的配配備情況況。（2）信信息手段段的配備備情況。（3）工工作地點點的集中中程度。4工作作環(huán)境組織環(huán)境境是否穩(wěn)穩(wěn)定，將將影響到到組織活活動內(nèi)容容和政策策的調(diào)整整頻率和和幅度。以上列舉舉的并不不是影響響管理幅幅度的全全部因素素。組織織應(yīng)根據(jù)據(jù)自己的的具體情情況來確確定適當當?shù)財U大大管理幅幅度以減減少管理理層次的的途徑。（二）直直接與參參謀直線主管管人員與與參謀人人員之間間的這種種建議和和咨詢的的關(guān)系便便是參謀謀職權(quán)關(guān)關(guān)系。顯顯然，

50、直直線職權(quán)權(quán)是一種種決策的的權(quán)力或或說是指指揮和命命令的權(quán)權(quán)力，而而參謀職職權(quán)僅是是提供咨咨詢和建建議。從理論上上講，設(shè)設(shè)置作為為直線主主管的助助手的參參謀職務(wù)務(wù)，不僅僅可以保保證直線線的統(tǒng)一一指揮，而而且能夠夠適應(yīng)管管理復(fù)雜雜的組織織活動需需要多種種專業(yè)知知識的要要求。然然而在實實踐中，直直線與參參謀往往往會產(chǎn)生生一些矛矛盾。這這種矛盾盾激化到到一定程程度時甚甚至成為為組織缺缺乏效率率的主要要原因之之一。直直線與參參謀之間間之所以以會產(chǎn)生生矛盾，主主要是沒沒有認清清雙方工工作的性性質(zhì)，沒沒有明確確相互的的職權(quán)關(guān)關(guān)系，沒沒有擺正正自己的的位置。那些矛矛盾激化化的組織織中往往往存在兩兩種傾向向：

51、一是是參謀的的作用沒沒有得到到充分發(fā)發(fā)揮，積積極性受受到打擊擊；二是是參謀作作用發(fā)揮揮失當，干干涉了直直線主管管的工作作，破壞壞了統(tǒng)一一指揮的的原則。要解決直直線與參參謀的矛矛盾，應(yīng)應(yīng)從下面面幾個方方面著手手。首先直線線主管人人員必須須充分認認識到，設(shè)設(shè)置參謀謀職務(wù)，利利用參謀謀人員的的專業(yè)知知識是管管理現(xiàn)代代組織的的復(fù)雜活活動所必必需的，因因而在工工作中應(yīng)應(yīng)自覺地地發(fā)揮參參謀人員員的作用用，利用用參謀的的知識，認認真對待待參謀建建議，充充分吸取取其中合合理的內(nèi)內(nèi)容，并并勇于對對這種吸吸收以及及據(jù)此采采取的行行動的結(jié)結(jié)果負責責，而不不是在行行動中出出現(xiàn)了問問題后去去責怪參參謀人員員缺乏經(jīng)經(jīng)驗而

52、制制定了理理論脫離離實際的的糟糕計計劃。同同時，直直線主管管還要為為參謀人人員開展展工作提提供必要要的信息息條件。其次，參參謀人員員應(yīng)明確確自己工工作的特特點，認認識到參參謀存在在的價值值在于協(xié)協(xié)助和改改善直線線的工作作，而不不是去削削弱他們們的職權(quán)權(quán)。這樣樣才能在在工作中中不去越越權(quán)爭權(quán)權(quán)，而是是努力地地提供好好的建議議，推薦薦自己的的主張，宣宣傳自己己的觀點點，以說說服直線線主管樂樂于接受受自己的的方案。最后，應(yīng)應(yīng)謹慎地地授予參參謀部門門或參謀謀人員職職能職權(quán)權(quán)。因為為雖然為為了確保保參謀人人員發(fā)揮揮作用，授授予他們們一定的的權(quán)力是是必要的的，但這這也有帶帶來多頭頭領(lǐng)導(dǎo)、破壞命命令統(tǒng)一一性

53、的危危險。謹謹慎使用用職能職職權(quán)。包包括兩個個方面的的含義：首先是是要認真真地分析析授予職職能職權(quán)權(quán)的必要要性，只只在必要要的領(lǐng)域域中使用用它，以以避免削削弱直線線主管的的地位。其次，明明確職能能職權(quán)的的性質(zhì)、限制職職能職權(quán)權(quán)的應(yīng)用用范圍，也也就是說說通常是是在主管管人員已已作出決決定“做什么么”、“在哪兒兒做”、“誰來做做”等前提提下，職職能部門門解決“如何做做”“何時時做”等方面面的問題題。第三三限制職職能職權(quán)權(quán)使用的的級別，即即只能適適用于組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)中關(guān)系系最接近近的那一一級，以以便保證證直線職職權(quán)不被被架空。如總公公司的財財務(wù)部長長行使職職能職權(quán)權(quán)時只能能針對分分公司（或或事業(yè)部部）

54、經(jīng)理理，而不不能越過過分公司司（事業(yè)業(yè)部）直直接針對對再下一一級的工工廠廠長長。最后后，為了了避免命命令不統(tǒng)統(tǒng)一，直直線主管管要注意意，在授授出某些些職能職職權(quán)后，就就要讓相相應(yīng)的參參謀人員員放手去去開展工工作，而而不能仍仍然頻繁繁地使用用已經(jīng)授授出的權(quán)權(quán)力。（三）集集權(quán)與分分權(quán)在組織中中進行責責權(quán)分配配時會遇遇到集權(quán)權(quán)還是分分權(quán)的問問題。這這里的權(quán)權(quán)力是指指賦予管管理系統(tǒng)統(tǒng)中某一一職位的的權(quán)力，即即制度權(quán)權(quán)。其實實質(zhì)是決決策的權(quán)權(quán)力，包包括決定定干什么么的權(quán)力力，決定定如何干干的權(quán)力力，以及及決定何何時干的的權(quán)力。所謂集權(quán)權(quán)是指決決策權(quán)在在組織系系統(tǒng)中較較高管理理層次的的一定程程度的集集中，

55、而而所謂分分權(quán)則是是指決策策權(quán)在組組織系統(tǒng)統(tǒng)中較低低管理層層次的一一定程度度的分散散。集權(quán)權(quán)與分權(quán)權(quán)均是相相對的概概念，絕絕對的集集權(quán)意味味著組織織中的全全部決策策權(quán)均集集中在最最高層主主管手中中，這樣樣最高主主管不堪堪重負，而而其他中中下層管管理職位位難以發(fā)發(fā)揮作用用；絕對對的分權(quán)權(quán)意味著著組織中中的全部部決策權(quán)權(quán)都分散散到各個個管理部部門甚至至執(zhí)行者者、操作作者手中中，沒有有任何集集中的權(quán)權(quán)力，因因此，主主管職位位顯然是是多余的的，一個個統(tǒng)一的的組織實實際已不不復(fù)存在在。所以現(xiàn)實實中絕對對集權(quán)和和絕對分分權(quán)是不不多見的的。絕大大多數(shù)組組織都是是既有一一定程度度的集權(quán)權(quán)，又有有一定程程度的分

56、分權(quán)，只只不過有有的集權(quán)權(quán)成分多多一點（稱稱為集權(quán)權(quán)制），有有的分權(quán)權(quán)成分多多一點（稱稱為分權(quán)權(quán)制）。因此，我我們所要要討論的的不是應(yīng)應(yīng)該集權(quán)權(quán)還是應(yīng)應(yīng)該分權(quán)權(quán)，而是是那些權(quán)權(quán)力宜于于集中，哪哪些權(quán)力力宜于分分散，在在什么情情況下集集權(quán)成分分應(yīng)該多多一些，在在什么情情況下又又需要較較多的分分權(quán)。組織中的的集權(quán)化化傾向集權(quán)與分分權(quán)雖然然同樣是是必不可可少的，但但組織中中幾乎普普遍地存存在一種種集權(quán)的的傾向。這主要要是由于于存在下下列原因因：（1）組組織形成成的歷史史習慣。（2）領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的個性性。（33）追求求政策統(tǒng)統(tǒng)一和行行政效率率。過分集權(quán)權(quán)的危害害。（1）降降低決策策質(zhì)量。（2）降低低組織適適

57、應(yīng)能力力。（33）傷害害了組織織成員的的工作熱熱情。所以一個個組織要要時刻提提醒自己己應(yīng)適當當?shù)胤謾?quán)權(quán)，防止止過度集集權(quán)。影響集權(quán)權(quán)或分權(quán)權(quán)程度的的因素。一個組織織什么情情況下應(yīng)應(yīng)該采用用集權(quán)制制，什么么情況應(yīng)應(yīng)該采用用分權(quán)制制，組織織中哪些些權(quán)力應(yīng)應(yīng)該集中中，哪些些權(quán)力應(yīng)應(yīng)該下放放呢？一一般認為為有如下下影響因因素。（1）組組織規(guī)模模。（22）地理理分布。（3）決策策性質(zhì)。（4）主管管人員的的數(shù)量和和能力。（5）環(huán)境境特征。（6）組織織發(fā)展階階段。（7）信息技術(shù)的發(fā)展分權(quán)的途途徑。權(quán)力分散散可以通通過兩種種途徑進進行：一一是在組組織設(shè)計計中將權(quán)權(quán)力在不不同層次次之間進進行分配配（可稱稱為制度

58、度分權(quán)），二二是主管管人員在在工作中中進行授授權(quán)。兩者含義義不同，有有如下區(qū)區(qū)別：（1）制制度分權(quán)權(quán)是在詳詳細的分分析、論論證基礎(chǔ)礎(chǔ)上進行行的，有有一定的的必然性性；而授授權(quán)則是是主管人人員根據(jù)據(jù)具體情情況而決決定的，具具有很大大的隨機機性。（2）制制度分權(quán)權(quán)是根據(jù)據(jù)整個組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的需要要而授予予某個職職位的，不不會因為為誰在這這個職位位而變化化；而授授權(quán)則既既考慮工工作要求求，又要要考慮下下屬的能能力，是是將權(quán)力力授予某某位（某某些）下下屬人員員的。下下屬人員員變動后后，主管管可能會會收回權(quán)權(quán)力，而而不是繼繼續(xù)將之之授予繼繼任的下下屬人員員。（3）分分配給某某職位的的權(quán)力如如要調(diào)整整，會影

59、影響與其其他職位位的關(guān)系系，因此此，除非非進行整整個組織織結(jié)構(gòu)的的重新設(shè)設(shè)計，一一般情況況下是比比較穩(wěn)定定的，不不存在收收回的問問題。但但授權(quán)是是主管將將本屬自自己職位位的權(quán)力力委托給給自己的的下屬，這這種委托托可以是是暫時的的，也可可能是長長期的，但但委托者者隨時都都有可能能收回權(quán)權(quán)力。（4）制制度分權(quán)權(quán)主要是是組織工工作的原原則以及及在此原原則指導(dǎo)導(dǎo)下組織織設(shè)計中中的縱向向分工；而授權(quán)權(quán)則主要要是領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者在管管理工作作中的一一種領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)藝術(shù)，一一種調(diào)動動下屬積積極性、充分發(fā)發(fā)揮下屬屬作用的的激勵方方法。作為分權(quán)權(quán)的兩種種途徑，制制度分權(quán)權(quán)與授權(quán)權(quán)是相互互補充的的。第三節(jié)常常見的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)形

60、式一、直線線制直線制也也叫單線線制，是是組織發(fā)發(fā)展初期期的簡單單的組織織結(jié)構(gòu)模模式。直線制的的主要優(yōu)優(yōu)點是：結(jié)構(gòu)簡簡單；權(quán)權(quán)責明確確；指揮揮統(tǒng)一；聯(lián)系簡簡捷；決決策迅速速；管理理費用低低。主要要缺點是是：容易易產(chǎn)生專專制，妨妨礙下屬屬發(fā)揮主主動性和和創(chuàng)造性性；主管管容易陷陷入日常常行政事事務(wù)之中中，無暇暇研究與與思考組組織生存存與發(fā)展展中的重重大問題題；沒有有專業(yè)化化分工不不利于管管理水平平的提高高；當組組織活動動涉及專專業(yè)領(lǐng)域域較多時時，全能能型主管管會力不不從心，影影響組織織進一步步發(fā)展。因此，直直線制只只適用于于技術(shù)較較為簡單單、業(yè)務(wù)務(wù)單純、人員數(shù)數(shù)量少、規(guī)模較較小的組組織，也也可適用用