簡析企業(yè)預算目標分解與接納中的激勵機制

1、簡析企業(yè)預算目的分解與接納中的鼓勵機制中國正式參加、國內市場與國外市場的“打通，意味著我國企業(yè)也要根據的要求，按照國際通行的“游戲規(guī)那么參與市場競爭，我國企業(yè)面臨的機遇與考驗已完全展如今世人面前。如何進步我國企業(yè)在國內外市場的競爭優(yōu)勢，進步企業(yè)的現代化管理程度，正日益成為理論界與實務界關注的焦點。預算管理是在現代企業(yè)制度下實現企業(yè)科學化、標準化管理的重要機制，它以其獨有的市場中的方案導向管理形式，以及“防患于未然的管理思想，在實現企業(yè)資源的有效配置、降低企業(yè)經營風險、協(xié)調內部利益關系和進步企業(yè)運行效率等方面成效顯著，被公認為是一種先進的企業(yè)管理形式。預算目的是企業(yè)長期戰(zhàn)略規(guī)劃下短期經營目的的詳

2、細表達，是企業(yè)施行內部控制、進展績效評估的根據，同時也是協(xié)調企業(yè)各部門利益關系，加強各部門聯(lián)絡和協(xié)作，調發(fā)開工積極性的鼓勵工具。企業(yè)預算目的一旦確定，對于預算執(zhí)行者來說就有了強迫性的約束力，要求企業(yè)的各部門、各環(huán)節(jié)必須不打折扣地予以執(zhí)行，預算目的的完成程度決定著企業(yè)的經營狀況和業(yè)績，也直接影響著企業(yè)管理者和員工的經濟利益，作為預算管理的起點，預算目的的合理與否在很大程度上決定著企業(yè)預算管理的成效。本文擬通過對預算控制形式下報酬模型的分析，將鼓勵和約束的機理運用于預算目的確實定過程之中，在預算目的的分解和接納中，通過企業(yè)上級管理者與其下屬員工之間的充分協(xié)商，消除預算目的的意向差異，以進步預算管理

3、的工作業(yè)績。一、預算控制下的報酬模型由于預算目的一旦確定，就會成為受托責任，直接影響上級和下屬的經濟利益。因此，在預算目的確實定和協(xié)商過程中雙方最為關注的就是各自的報酬與預算目的的關系，對此，我們可以通過預算控制下的報酬模型來進展分析。為了建立報酬模型，我們假設：在預算管理機制下，下屬的報酬由根本報酬和超額報酬兩部分構成，根本報酬又被分為基職報酬和浮動報酬，根本報酬是在任何情況下下屬均可獲得的固定性報酬，浮動報酬只有在下屬完成了預算目的前方可得到，超額報酬那么是對下屬超額完成預算目的的獎勵；上級的報酬按一定的比例從企業(yè)的盈利中提齲在約瑟夫、費雪等人研究的根底上，根據假設條件和我國企業(yè)的詳細情況

4、，對下屬和上級的報酬模型可表示如下：下屬報酬當時當時當時上級報酬當時當時當時其中：為報酬；為下屬的基職報酬；為下屬完成預算時可獲得的浮動報酬；為下屬的單位超額報酬；為下屬的實際工作量；為預算；為單位工作量的盈利；為上級可獲得的企業(yè)盈利的百分比。從上述報酬模型中可以看出，預算目的是獲得根本報酬而必須完成的約束性指標，超額報酬那么可以看做是對努力工作的經濟鼓勵。模型說明：下屬通常樂于接納較低的預算，因為當預算為零時，下屬獲得的報酬最高。觀察模型發(fā)現：符合上級意愿的預算較難確定，因為預算不僅影響對下屬的經濟鼓勵，而且影響企業(yè)盈利及其在上級和下屬間的分配，因此，上級期望獲得的預算目的應該適當，而不應過

5、高或過低。假如將預算定得過低，下屬非常輕松地即可獲得根本報酬甚至超額報酬，預算易于被下屬所接納，但對下屬的約束較弱，企業(yè)盈利也會由于支付相對較多的下屬超額報酬而下降，上級的報酬也會因此大受影響；假如預算定得過高，超過了下屬的工作才能，他們完成的實際工作總是低于預算，下屬的報酬會因未完成預算而減少，從而會使他們的工作積極性受到影響，甚至可能放棄努力，使企業(yè)的盈利和下級的報酬同時下降；只有在預算等于或略低于下屬的工作才能，經過努力可以完成甚至超額完成的情況下，被下屬接納的預算才既可以給他們帶來經濟鼓勵，并且可以約束他們盡其所能去完成預算，在增加企業(yè)盈利的同時進步上級報酬，而且下級的報酬在預算等于或

6、略低于下屬工作才能的前提下應當是與預算程度正相關?？梢?，在預算目的的選擇上，上級與下屬的意愿取向存在著差異。二、協(xié)商是解決意向差異的最正確途徑根據上述報酬模型我們可以理解到，為了得到較高報酬，上級在預算協(xié)商過程中期望獲得一個略低于或等于下屬工作才能的較高預算目的，而下屬那么希望獲得較低的預算目的，可見，在確定預算目的時上、下級之間發(fā)生了意向差異，消除這一差異的最正確途徑就是上、下級之間的溝通和協(xié)商，而協(xié)商必然要求企業(yè)推行預算參與制，經過上下結合、分級編制、逐級匯總的程序使下屬參與預算的制定，先由下屬提出最初的預算建議，交由上級審查、調整，再反響給下屬討論是否接納；當預算協(xié)商由于上、下級之間的利

7、益取向不同而失敗時，上級擁有對最后預算的決定權。假如信息對稱，上級對下屬的工作才能完全理解，不會對下屬提出的較低預算作出讓步，下屬的提議只有在與他們的工作才能吻合或接近時才會被理解情況的上級采納；同樣，上級決定的預算只有在低于或等于下屬工作才能的情況下才可以被下屬接納并積極執(zhí)行，此時，預算協(xié)商比擬容易達成一致，意向差異較易消除。但是，在信息不對稱條件下，下屬通常比他們的上級更理解自己的工作才能和影響預算執(zhí)行效果的環(huán)境因素，受利益驅使，客觀上存在著錯誤地呈報私人信息以換取較低預算，進步個人報酬的動機。而上級也會對下屬提出的預算提議產生質疑，即便是接近下屬工作才能的預算提議也會被上級認為偏低，很明

8、顯，信息不對稱加大了預算協(xié)商達成一致的難度。在信息不對稱情況下，上級應積極、主動地與下屬溝通，多理解他們的工作狀況，掌握他們的工作才能，努力改變自己的信息優(yōu)勢狀況；而對于處于信息優(yōu)勢地位的下屬來說，那么應老實地報告他們的私人信息，只有充分的信息溝通和協(xié)商才可能使預算目的確實定與分解真正表達鼓勵機制的要求，使預算目的的意向差異得到解決，促使預算的順利執(zhí)行。三、預算目的分解與接納中的鼓勵機制根據行為科學的需要理論，人的需要是多方面的，因為未滿足的需要又會導致動機，而動機又引發(fā)人的行為，所以人的需要的多樣性導致了人的行為的多樣性，有些行為是我們所希望的，也有一些行為是我們不希望的，因此，通過施行鼓勵措施，對我們所希望的行為予以積極地引導，對我們所不希望的行為予以約束和限制。通常，我們所說的鼓勵機制包括鼓勵和約束兩個方面，鼓勵和約束相輔相成。鼓勵是在一定約束條件下的鼓勵，而約束往往是建立在鼓勵根底上的約束。假如沒有約束，行動就有可能沒有秩序和規(guī)那么，每個組織和個人就可能各行其事，為所欲為；但是，假如只有約束而沒有鼓勵，行動就有可能缺乏積極性和主動性，行為就會僵化、教條，從而也就失去了約束應有的作用。可見，鼓勵與約束機制的有機結合，是促使行為高效運作的根本保證。在預算目的的協(xié)商和分解與接納過程中，上級與下屬目的選擇的不同是建立鼓勵機制的理論出發(fā)點，在企業(yè)中，預