一醫(yī)院管理學(xué)內(nèi)容介紹

1、管理（Strategy Management）“”一詞的希臘語是 strategos，意思是“將軍指揮的藝術(shù)”，原是一個軍事術(shù)語。20 世紀(jì) 60 年代，“物競天擇”的生物進(jìn)化開始運(yùn)用于商業(yè)領(lǐng)域，并與共同成為管理學(xué)科的兩大源流。企業(yè)？從企業(yè)未來發(fā)展的角度來看，表現(xiàn)為一種計劃（Plan），而從企業(yè)過去發(fā)展歷程的角度來看，則表現(xiàn)為一種模式（Pattern）。如果從產(chǎn)業(yè)層次來看，表現(xiàn)為一種定位（ition），而從企業(yè)層次來看則表現(xiàn)為一種觀念（）。比較全面的此外，也表現(xiàn)為企業(yè)在競爭中采用的一種計謀（Ploy）。這是關(guān)于企業(yè)看法，即著名的 5P 模型（Mzberg，et 1998）。管理？管理是指對企業(yè)

2、實施（Strategy的管理，包括制定形成（Strategy Formulationformation）與Implemenion）兩個部分。并不是“空的東西”，也不是“虛無”，而是直接左右企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展和持續(xù)最重要的決策參照系。管理則是依據(jù)企業(yè)的規(guī)劃，對企業(yè)的實施加以監(jiān)督、分析與控制，特別是對企業(yè)的資源配置與事業(yè)方向加以約束，最終促使企業(yè)順利達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的過程管理。管理案例分析案例一、青啤的管理模式青島啤酒是國家特大型企業(yè)，始建于 1903 年，是我國最早的啤酒生產(chǎn)企業(yè)之一。1993 年，青島啤酒成立。1997 年，青島啤酒成立。到 1999制定了“大總資產(chǎn)達(dá)到 54 億元，生產(chǎn)能力超過 1

3、50 萬噸。1988 年，青啤年底，青啤名牌”發(fā)展壯大。通過“高起點發(fā)展，低成本擴(kuò)張”的途徑，青啤在市場風(fēng)浪的博不斷發(fā)展曾：中國有兩樣?xùn)|西世界聞名，一個是西湖龍井，一個是青島啤酒。多年來，青啤盲目以名牌自居，認(rèn)為自己實力雄厚、遠(yuǎn)銷 40 多個國家和地區(qū)，認(rèn)為自己的啤酒是供不應(yīng)求的。青啤打著光閃閃的金字招牌，躲在計劃經(jīng)濟(jì)的陰影下裹足不前；青啤依賴計劃經(jīng)濟(jì)時期的國營商業(yè)主，一直停留在兩個人批條子賣酒的水平上。每年二、三十萬噸的產(chǎn)銷量，青啤有品牌、無規(guī)模，加上洋啤酒的，1996 年，青啤的市場份額只剩下既沒能的 23。青啤高高地停留在金字塔的塔尖上，失去了企業(yè)發(fā)展的好時機(jī)。它世界，又失去了自己的老市

4、場，青島人開始轉(zhuǎn)向喝“，因為青啤的價格太高。1996 年，青啤新的決策人認(rèn)為，青啤一不缺品牌、，二不缺技術(shù)、，真正缺的是企業(yè)整體的發(fā)展。為了拓展市場，青啤做了以下幾方面的努力：一、健全“金字塔式”的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷向“金字塔”的中底部延伸。青啤經(jīng)過長期的發(fā)現(xiàn)，中國啤酒市場呈現(xiàn)明顯的“金字塔”狀，中高檔啤酒占有l(wèi)o的市場份額，其余是大眾消費(fèi)市場。為了適應(yīng)這種市場格局，從 l997 年開始，青啤一改酒的架式，毅然推出適合大眾消費(fèi)的系列產(chǎn)品，定價大都在 5 元以下，以低價位靠近了普通消費(fèi)者，在努力發(fā)展中低檔產(chǎn)品的同時，青啤并沒有丟棄掉自己的優(yōu)勢，“高起點發(fā)展”與拓展中低檔市場并存?！案咂瘘c發(fā)展”的典型

5、代表是與朝日啤酒公司合資建立的。該公司引進(jìn)了世界最先進(jìn)的純生啤酒生產(chǎn)設(shè)備，年產(chǎn) 10 萬噸，被青島啤酒朝日譽(yù)為“面向 21 世紀(jì)具有高新技術(shù)的樣板工廠”。瓶裝純生青島啤酒自，2000 年初上市以來，市場發(fā)展非常迅速，前景廣闊，引領(lǐng)著中國高檔啤酒發(fā)展的新潮流。幾年來，青島啤酒還加大科技開發(fā)力度，逐步研制出適合不同消費(fèi)需求的 40 多個品種，還開發(fā)出青島啤酒系列產(chǎn)品近百種，有效構(gòu)筑起了品種層次化的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。二、推行“直供模式”和“新鮮度管理模式”，主動尋找和開拓市場。為保障產(chǎn)品快速有效地供應(yīng)，青啤公司投巨資加快了銷售網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，推行銷售的“直供模式”?，F(xiàn)在，青島啤酒已在大中城市設(shè)立了 40 多個銷

6、售和辦事處，初步建成了覆蓋的市場銷售網(wǎng)絡(luò)，市場占有率由原來的 2提高到 7，并正向 lo的目標(biāo)邁進(jìn)。與此同時，青島啤酒實施了“新鮮度管理”模式，減少產(chǎn)成品的流通環(huán)節(jié)和流通時間，嚴(yán)格限制各和辦事處的啤酒庫存量。青島市民可以買到當(dāng)天的青島啤酒：山東及省份市場上的消費(fèi)者可以喝到當(dāng)周青島啤酒；邊遠(yuǎn)市場上的消費(fèi)者則可以喝到當(dāng)月的青島啤酒?！靶迈r度管理”模式的實施，使市場上青島啤酒的新鮮度大大提高，有效地促進(jìn)了啤酒銷量的增加和市場的拓展。三、通過收購實現(xiàn)低成本擴(kuò)張低成本擴(kuò)張是近幾年青啤產(chǎn)量迅速提高的首要原因。國內(nèi)啤酒企業(yè)一直是小而亂、多而散”的局面，590 多家啤酒企業(yè)僅有 l9 家年產(chǎn)量超過了 20 萬

7、噸，國內(nèi)啤酒業(yè)現(xiàn)狀為青啤擴(kuò)張?zhí)峁┝丝赡?。青啤充分利用自己的品牌、技術(shù)、政策、規(guī)模等五大優(yōu)勢，尋找適合需要的擴(kuò)張對象，通過“收購、政策兼并、控股聯(lián)合等北，青啤在進(jìn)行資本運(yùn)營，迅速壯大實力，擴(kuò)大市場占有率。短短幾年時間里，從南到已兼并了 30 多家啤酒企業(yè)。在這場收購狂潮中，洋啤酒也未能幸免。從 1999年 9 月開始，青啤已收購了斗門皇妹釀酒、啤酒公司、嘉士伯啤酒公司、五星啤酒公司、三環(huán)啤酒公司等數(shù)家洋啤酒廠。其中，青啤收購嘉士伯公司 75的耗資 15 億元；收購亞司控股的五星、三環(huán)啤酒公司更是創(chuàng)下了 2250 萬的耗資之最。青啤的擴(kuò)張不是盲目的，而是遵循展規(guī)模經(jīng)濟(jì)?；悸愤M(jìn)行的，青啤的目的是要

8、發(fā)1、組建區(qū)域軍。青啤收購了大量的中小啤酒廠，為把分散的力量凝聚起來，青啤根據(jù)并購企業(yè)的分布情況，成立了華東、華南、東北、西北、北方等事業(yè)部。這些事業(yè)部是公司下的獨系，產(chǎn)供銷，市場管理。事業(yè)部體制的推行，既解決了并購后的管理難題，又使收購后的企業(yè)組成了區(qū)域的能力。青啤的幾個事業(yè)部，支撐起了青啤生產(chǎn)銷售的化。2、強(qiáng)勢企業(yè)文化是巨大的凝聚力，它使幾十個公司牢牢地結(jié)一個整體。青啤推行低成本擴(kuò)張獲得成功，其中，強(qiáng)勢企業(yè)文化起著巨大的作用。這一點在青啤托管廠的實例中得到充分的證明。青啤托管廠后，嚴(yán)格青島啤酒工藝和質(zhì)量保證體系；了以降低成本、提高效益為目標(biāo)的承包考核激勵機(jī)制；嚴(yán)格推行青啤管理模式，建立健全

9、激勵約束機(jī)制通過嚴(yán)格的控制的生產(chǎn)工藝和技術(shù)指標(biāo)完全達(dá)到了青啤的內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)?？梢赃@樣說，青啤低成本擴(kuò)張的成功，也是青啤推行強(qiáng)勢企業(yè)文化的成功，否則，青啤收購的一大堆企業(yè)只能是一堆散沙。3、實行品牌整合與升華，發(fā)展名牌牽動下的系列品牌。青啤在收購初期就樹立了防止“品牌污染”的防范意識，青啤分了三個層次進(jìn)行品牌管理。一是青島本地諸廠的純正青??；二是正在探討的利用斗門和三水的良好水質(zhì)，生產(chǎn)達(dá)到青啤標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品；第三，對其它并購企業(yè)未能達(dá)到青啤標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，仍然用“青島啤酒系列產(chǎn)品”命名，但不會直接貼青啤，而是保留原品牌名稱，即“用你的瓶子”裝“酒”。青啤的是以品種系列化的“青島”啤酒占領(lǐng)中高檔市場，以各地收

10、購企業(yè)生產(chǎn)的當(dāng)?shù)仄放?即第二、第三層次品牌)占領(lǐng)大眾市場。這樣，“青島”啤酒的無形資產(chǎn)就與地方品牌的區(qū)域心理優(yōu)勢和價格優(yōu)勢有機(jī)地結(jié)合在一起，形成了“青島”這個名牌牽動下的系列品牌，有國家名牌“青島”，又有系列化的地牌。青啤對主品牌和次品牌的處理也非常謹(jǐn)慎。主品牌應(yīng)該占到總量的 50，這樣才能保持住主品牌的拓展能力，其它系列品牌也才會形成“連鎖”效應(yīng)?！扒鄭u”這個品牌在國內(nèi)外的越來越大，品牌價值越來越高。 SWOT 分析法又稱態(tài)勢分析法。早在 20 世紀(jì) 80 年代初由舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授提出來的，SWOT 分析法是一種能夠較客觀而準(zhǔn)確地分析和研究一個現(xiàn)實情況的方法。SWOT 分析是把組織內(nèi)外

11、環(huán)境所形成的機(jī)會（Opportunities），風(fēng)險（Threats），優(yōu)勢（Strengths），劣勢（Weaknesses）四個方面的情況，結(jié)合起來進(jìn)行分析，以尋找制定適合組織實際情況的經(jīng)營和策略的方法。人力資源 SWOT 分析是指企業(yè)為了人力資源的競爭力，而進(jìn)行的對選、用、育、留等方面在這四個方面的分析。1SWOT 分析方法從某種意義上來說隸屬于企業(yè) 分析方法，即根據(jù)企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進(jìn)行分析。SWOT 分析有其形成的基礎(chǔ)。按照企業(yè)競爭 的完整概念， 應(yīng)是一個企業(yè)“能夠做的”（即組織的強(qiáng)項和弱項）和“可能做的”（即環(huán)境的機(jī)會和 ）之間的有機(jī)組合。1SWOT 分析具有顯著的結(jié)構(gòu)化和系統(tǒng)

12、性的特征。就結(jié)構(gòu)化而言，首先在形式上，SWOT 分析 法表現(xiàn)為構(gòu)造 SWOT 結(jié)構(gòu)矩陣，并對矩陣的不同區(qū)域賦予了不同分析意義；其次內(nèi)容上， SWOT 分析法的主要理論基礎(chǔ)也強(qiáng)調(diào)從結(jié)構(gòu)分析入手對企業(yè)的外部環(huán)境和資源進(jìn)行分析。另外，早在 SWOT 誕生之前的 20 世紀(jì) 60 年代，就已經(jīng)有人提出過 SWOT 分析中涉及到的內(nèi) 部優(yōu)勢、弱點，外部機(jī)會、這些變化，但只是孤立地對它們加以分析。SWOT 方法 的重要貢獻(xiàn)就在于用系統(tǒng)的 將這些似乎獨立的相互匹配起來進(jìn)行綜合分析，使得企 業(yè)計劃的制定更加科學(xué)全面。1SWOT 方法自形成以來，廣泛應(yīng)用于企業(yè) 研究與競爭分析，成為 管理和競爭 的重要分析工具。

13、分析直觀、使用簡單是它的重要優(yōu)點。即使沒有精確的數(shù)據(jù)支持和更專業(yè)化的分析工具，也可以得出有說服力的結(jié)論。但是 SWOT 不可避免地帶有精度不夠的缺陷。例如 SWOT 分析采用定性方法，通過羅列 S、W、O、T 的各種表現(xiàn)，形成一種模糊的企業(yè)競爭地位描述。以此為依據(jù)作出的判斷，不免帶有一定程度的 臆斷。1在適應(yīng)性分析過程中，企業(yè)管理應(yīng)在確定內(nèi)外部各種變量的基礎(chǔ)上，采用杠桿效應(yīng)、抑制性、脆弱性和問題性四個基本概念進(jìn)行這一模式的分析。1.杠桿效應(yīng)（優(yōu)勢+機(jī)會）。杠桿效應(yīng)產(chǎn)生于優(yōu)勢與外部機(jī)會相互一致和適應(yīng)時。在這種情形下，企業(yè)可以用自身優(yōu)勢撬起外部機(jī)會，使機(jī)會與優(yōu)勢充分結(jié)合發(fā)揮出來。然而，機(jī)會往往是稍

14、瞬即逝的，因此企業(yè)必須展。捕捉機(jī)會，把握時機(jī)，以尋求更大的發(fā)2.抑制性（機(jī)會+劣勢）。抑制性意味著妨礙、影響與控制。當(dāng)環(huán)境提供的機(jī)會與企業(yè)資源優(yōu)勢不相適合，或者不能相互時，企業(yè)的優(yōu)勢再大也將得不到發(fā)揮。在這種情形下，企業(yè)就需要提供和追加某種資源，以促進(jìn)迎合或適應(yīng)外部機(jī)會。資源劣勢向優(yōu)勢方面轉(zhuǎn)化，從而3.脆弱性（優(yōu)勢+）。脆弱性意味著優(yōu)勢的程度或強(qiáng)度的降低、減少。當(dāng)環(huán)境狀況對公司優(yōu)勢企業(yè)必須克服時，優(yōu)勢得不到充分發(fā)揮，出現(xiàn)優(yōu)勢不優(yōu)的脆弱局面。在這種情形下，以發(fā)揮優(yōu)勢。4.問題性（劣勢+）。當(dāng)企業(yè)劣勢與企業(yè)外部相遇時，企業(yè)就著嚴(yán)峻，如果處理不當(dāng)，可能直接到企業(yè)的生死存亡。競爭力競爭力的定義是：“在

15、經(jīng)過整合了的知識和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識和技能”。從與產(chǎn)品或服務(wù)的關(guān)系角度來看，競爭力實際上是隱含在公司產(chǎn)品或服務(wù)里面的知識和技能，或者知識和技能的集合體。以被競爭對手所和模仿的。正如海爾所說的那樣：“創(chuàng)新（能力）是海爾真正的競爭力，因為它不易或無法被競爭對手所模仿。”競爭力是一個企業(yè)（，國家或者參與競爭的）能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力。是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時間考驗的、具有延展性，并且是競爭對手難以模仿的技術(shù)或能力。競爭力，又稱“（競爭）能力”、“競爭優(yōu)勢”，指的是組織具備的應(yīng)對與激烈的外部競爭，并且取勝于競爭對手的能力的集合。競爭力是企業(yè)競爭力中那些最基本的能使整個企業(yè)保持長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢、獲得穩(wěn)定超額利潤的競爭力，是將技能資產(chǎn)和機(jī)制有機(jī)融合的企業(yè)自身組織能力，是企業(yè)推行內(nèi)部管理性和外部交