主管管理職責

1、50/50遠大企業(yè)“主管管理手冊”關于“主管管理培訓系列課程”身為主管管理者，你的績效是經過他人而完成的。你需要運用有效的管理技術去帶領和管理你的團隊，調動每一位手下的積極性，發(fā)揮他們的潛能。管理者要為他所帶領的這個團隊的績效利害負責任，而這個團隊可否有好的績效則取決于主管的管理技術高低。“主管管理培訓系列課程”是特地為企業(yè)系統(tǒng)內的中層和基層主管而設計編制的，系列的管理培訓課程將幫助主管達到以下的目標：吻合企業(yè)內一致規(guī)范的管理體系掌握主管的管理職責學會運用管理技術、工具解決平時管理中所經常遇到的問題增加管理者的影響力和自信心管理發(fā)展，獲取提升的機遇增進溝通和認識人員管理主管管理培訓課程(一)主

2、管的工作其實不是自己親自去做好多一線的事情，而是經過他人（主若是手下）完成工作，就象指揮打仗的指揮官很少到火線親自參戰(zhàn)，而是合時擬定戰(zhàn)略、戰(zhàn)術計劃并付諸履行。企業(yè)的中、基層管理者要經過有效的計劃、組織、領導、控制，也就是經過工作計劃、工作分派與跟進指導等等管理手段，完成工作目標。身為主管，無論你的詳細部門、詳細職責是什么，更多的時候是需要和人“打交道”，因此人員管理的技術是必定掌握的基本技術之一?！叭藛T管理”這一培訓課程的主要內容包括以下七個部分：第一、招聘與選人第二、新員工引導第三、績效管理第四、薪資管理第五、指導與培訓第六、員工離職第七、勞動法規(guī)與人員管理招聘與選人包括身為主管的你在內，人

3、力資源是企業(yè)最重要的財富，可否有合適的人選去擔當必然的工作，是可否完成工作目標的前提。不合適或不勝任的人選進入企業(yè)到某個崗位，給企業(yè)帶來的損失是有時幾乎大得無法計算。特別關于主管而言，這種損失絕不是可是表現(xiàn)在人力花銷方面，由于用人不當而影響了業(yè)務的發(fā)展進而造成損失的事情層見迭出。因此如何選擇合適的人到般配的崗位，擔當合適的工作，是主管的首要工作。人員的選聘這樣重要，作為主管應如何去做呢？人力計劃作為主管，每年年終都要依照本部門年度發(fā)展情況，擬定下一年度的工作計劃，而人力計劃是這其中不能缺少的重要組成部分，年度人力計劃主要應包括以下內容：部門的組織結構圖新增或有變化的崗位的崗位說明書（可早先與人

4、力資源部門共同約定）現(xiàn)有人員調整計劃新增人員計劃人力成本估量培訓計劃由人力計劃開始，人員的選聘，一般應依照以下程序：依照部門年度人力計劃填寫招聘需求表人力資源部門（總）經理審批擬定招聘計劃宣布招聘信息，應聘資料收集、精選面試用人部門面試及業(yè)務技術測試人力資源部門擬來人員登記心理測評、技術測試不合格歸檔用人部門主管及招聘人員填寫招聘情況及聘用建議人力資源部門（總）經理批閱后安排體檢人力資源部門（總）經理審批總經理（總裁）審批部門出現(xiàn)崗位空缺時，第一要考慮內部可否有合適的人選能夠勝任，進行內部人員調整，由于無論是從員工認識企業(yè)還是從企業(yè)認識員工的角度來說，都比外界招聘更有效；同時，也是恩賜內部員工

5、優(yōu)先的職業(yè)發(fā)展機遇。在內部無合適人選時，就要考慮從外界招聘。招聘新員工有兩種情況：第一種情況：由于業(yè)務發(fā)展，新增加的嶄新崗位。由于在以前的工作中沒有這個崗位，因此作為主管，第一要和人力資源部門一起協(xié)商擬定好這一新增崗位的崗位說明書，并調整部門的組織結構圖。崗位說明書是招聘員工的前提，由于：有了崗位說明書，才能明確該崗位的職責，不至于和現(xiàn)有的崗位有職責重疊，有時還能夠夠經過崗位解析發(fā)現(xiàn)這一職位原能夠和其余職位合并而其實不需要新設。有了崗位說明書，才能比較合理地確定這一崗位的薪資水平。有了崗位說明書，才能確認該崗位對申請人的的任職資格要求。有了崗位說明書，才能有的放矢，比較任職資格，選聘合格的申請

6、人。第二種情況：因原有崗位的任職員工走開需他人接替，或是同一崗位業(yè)務量增大，需要更多的人手。這種情況相對簡單，只要重新審查原崗位說明書，若是無需調整或改變，依照原崗位履行即可。一般說來，在媒體、網絡或招聘會等宣布招聘廣告，收集申請人的資料及初步的精選工作都會由人力資源部門負責完成。作為主管選聘人員，從發(fā)出人員需求計劃后，經常會從面試應聘者開始。面試是可否招聘到合適人選的要點。事實上，人員面試是需要必然技術的復雜程序。這個程序分為三個階段：計劃主持后續(xù)行動第一階段：計劃面試前的計劃最少應包括以下內容：盡量多地收集相關被面試人的資料。特別要針對該崗位說明書，觀察申請人的技術、經驗、學歷、年齡等可否

7、合適該崗位的要求，審查申請人的介紹信等。一般來說，人力資源部門會供應這方面較為詳細的申請人資料，問題是作為負責面試的主管，在面試前必定認真閱讀這些資料，并努力搜尋工作背景和經驗都基本吻合要求的應聘者。依照崗位要求及申請人詳細情況，準備一份書面的面試大綱。準備面試大綱的要點是：只問與你將補人的崗位直接相關的問題。問題要能夠幫助你決定被面試人可否具備該崗位所需的技術、個人素質、經驗、知識等。問題宜簡短了然。問題應以能夠惹起談論的開放式問題為主，盡量少問封閉式問題。不要問相關個人隱私或與工作沒關的問題。以下問題是面試者經常會準備的問題：“請介紹一下你前一個（或目前）工作的職責？”“你以為自己能夠從事

8、那份工作所依靠的最主要技術是什么？”“你喜歡那份工作的哪些方面？”“介紹一命令你感覺最驕傲的成就？”“你感覺自己工作中哪部分是令你最困難的？”“你在過去的工作中，給你的主管和同事的印象如何？”準備面試地址。選擇一個酣暢又正規(guī)的房間，能與被面試人當面坐下來發(fā)言，要保證在面試時期不受電話或他人攪亂。要給面試留出足夠的時間。第二階段：主持面試對任何求職者都應試慮兩個最重要因素：一是求職者的工作技術和經驗一是求職者的人格對求職者的工作技術和經驗會因不相同的崗位有所不相同，而且比較簡單經過工作背景、教育培訓的經歷等，在面試中去認識和掌握。任何求職者，無論職位的高低，對人格的要求倒是相同的，合格的員工都應

9、具有這樣的質量：積極的態(tài)度。一個自信能完成某項工作的人平時能夠完成它。勤奮刻苦。那些有活力且精力充分的人不會被工作壓垮。友善人際。能與他人和平共處的人工作才會駕輕就熟。壯心勃勃。有目標、有夢想、敢于創(chuàng)新的員工總能為目標的實現(xiàn)找到方法。誠實。那些對過去的經歷謊話或全力掩蓋事實的人，在為你工作時也會那么做。誠然主管知道應該認識求職者什么樣的個人素質，而且人力資源部門也會供應人格、個性等方面的測試工具，但主管其實不是心理學家，有時判斷起來還是很困難的，在這個問題上，有時不如相信你的直覺。主持面試時請依照以下步驟：面試開始介紹你自己、對面試人表示歡迎。用二分鐘時間互相認識、寒喧，幫助對方放松。講解面試

10、的目的及時間。正式面試向被面試人介紹企業(yè)及招聘崗位的情況。依照早先擬定的大綱問問題。聆聽被面試人的回答，在面試過程中，你應該用百分之八十的時間去聽。若是你沒有確定被面試人可否擁有某一能力，能夠讓他舉例詳細說明。做一些必定的記錄。觀察你面試的對象，候選人應該表現(xiàn)出職業(yè)涵養(yǎng)：利落、熱情、齊整、目視對方、舉止得體面試的結束咨詢被面試人可否還有問題或疑問。告訴被面試人何時能作出決定以及可否由你告訴他結果。感謝被面試人花時間參加面試。第三階段：后續(xù)工作檢查筆錄，回顧面試內容，增加沒有就地記下來的情況。填寫企業(yè)企業(yè)結構化面試的表格、面試談論表等，并翔實地寫下聘用或不聘用的原因。向人力資源部門和你的主管反響

11、并談論面試情況。新員工引導好多主管都以為新員工上班的第一天沒什么特別，不用有什么引導或培訓，這是個絕大的錯誤。聲威的統(tǒng)計數(shù)字表示，在試用期主動離職的人員中，24%和新員工引導不當有親近關系。新員工開始第一天的工作會感覺既愉悅又不安。他們對企業(yè)或主管的看法也就重新員工入職培訓開始。用令人激動、計劃周密的任職引導迎接這些新員工，他們會感覺受重視和歡迎，這也是宣傳企業(yè)文化、管理系統(tǒng)的一個絕好機遇，千萬不要錯過。新員工引導一般分為二個部分：企業(yè)大要培訓詳細崗位培訓企業(yè)大要培訓幫助新員工認識組織的整體情況，使他對企業(yè)的價值觀和經營哲學成立一個牢固的基礎。幫助新員工理解他的崗位關于整個企業(yè)的重要性，除掉新

12、員工的緊張與不安，進而成立自尊與自信。同時讓新員工初步掌握崗位工作所應認識的情況，趕忙進入角色，投入工作。企業(yè)大要的培訓都由人力資源部門在新員工報到上班的第一天進行，主要內容包括：企業(yè)大要、產品及服務、部門及人員組成、員工守則、辦公區(qū)管理、勞動合同、企業(yè)政策與報告程序、員工法律承諾、考勤、假期規(guī)定、薪酬福利等等。詳細崗位培訓應由用人部門主管在新員工報到的第一天進行。在新員工報到前，作為主管，第一要作以下準備：為新員工準備辦公必定的場所、辦公（工作）用品通知現(xiàn)有員工，預告新員工上班的日期詳細的崗位培訓內容：向新員工介紹部門的人員并導游相關部門介紹新員工的崗位在企業(yè)組織結構中的地址。給新員工崗位說

13、明書，同他一道談論一遍。重申新員工的崗位對整個企業(yè)的重要作用。談論新員工將接受的培訓、崗位的晉升機遇和職業(yè)生涯發(fā)展。談論新員工近期的工作安排，并表示你希望他達到的績效水平。交待工作程序。并說明你會幫助他解決工作中的問題。第一天的新員工引導結束后，你還能夠夠指定本部門內一位有經驗的資深員工作為指導者，在新員工試用期，就一些詳細問題恩賜幫助，并讓新員工觀察指導者的工作技巧和方法。但是，你是這個部門的主管，要對這個部門的績效負責。因此，即便這樣，你也還要在平時工作中不斷地恩賜新員工合適的引導。好的開始是成功的一半，重新員工開始，今后可否成為你得力的部下或獲取提升發(fā)展，新員工引導特別重要。如何辦理試用

14、時期不吻合錄取條件的新員工作為主管，都希望抵達本部門的新員工在試用時期績效優(yōu)秀，吻合任職崗位的要求，但事實其實不是這樣，盡管我們在招聘過程中經過面試、測評等好多程序，還是會有員工在試用時期被發(fā)現(xiàn)不吻合錄取條件。部門主管在辦理這一問題時應依照以下原則：要有意識在工作安排上全面核查試用員工的工作能力、工作質量、職業(yè)精神等，并做好核查記錄。試用時期發(fā)現(xiàn)員工不勝任工作或不吻合錄取條件，要及時和上一級主管和人力資源部門溝通，獲取共識。供應不勝任或不吻合錄取條件的書面資料。和員工自己溝通，明確停止試用的日期及原因。最后一條，也是最重要的一條。在謹慎核查的基礎上，不要延誤，及時辦理不勝任或不吻合錄取條件的員

15、工，不用等到試用期將滿才來辦理，那樣會很被動。績效管理員工正式進入工作今后，你就要開始依照崗位說明書和本部門工作計劃，推行績效管理?？冃Ч芾?，是一種比較科學的管理方法，在西方發(fā)達國家的現(xiàn)代企業(yè)中廣泛運用。對主管來說，它不是一套強加于你的復雜的表格，它是一種管理方式、一種工具、一種流程，能夠讓你和你的手下有效地完成部門計劃目標?？冃Ч芾?，是把企業(yè)整體目標逐層分解，獲取部門目標直到每個詳細崗位的目標；主管依照本部門實質，依照每個崗位的職責，與員工商討，擬定一準時期內（一般為一個年度）該員工的工作目標，擬定目標計劃書；在平時管理中，主管與員工共同追蹤、修正、落實、核查，在全過程溝通互動中完成績效目標

16、。經過績效管理，能夠幫助主管和員工完成這樣的目標：利用企業(yè)組織系統(tǒng)，逐層分解，設定目標，形成目標系統(tǒng)，使各部門直至每位員工均有明確的工作目標和衡量標準?？冃Ч芾碇厣旮骷墕T工的參加，能夠激發(fā)員工的工作熱情，開發(fā)員工潛能。經過績效的平時管理，不斷進行跟進、溝通、反響、夸耀，使員工積極主動地搜尋差距，改進工作，進而提升組織的整體績效。為獎懲晉級，薪資調整供應重要依照為確定員工個人發(fā)展計劃和培訓發(fā)展計劃供應重要依照?？冃Ч芾聿幌嗤谶^去的人事核查，不能夠憑印象，更不是秋后算帳。作為主管，要真實發(fā)揮績效管理的作用，以下是你要依照以下原則：客觀詳細原則。不能夠主觀、堅決?？冃Ч芾硪皩κ虏粚θ恕保是髮?/p>

17、，不感情用事，不抽象抽象，側重事實資料和詳細例證。溝通激勵原則。不能夠動不動就橫加斥責，把員工搞得灰溜溜的。績效管理全過程中，主管應與員工形成互相敬愛、相信的績效伙伴關系，及時溝通，在反響中主管應激勵員工，激發(fā)員工自己的熱情和潛能。公開原則?？冃Ч芾碇?，應使員工隨時理解主管對自己的談論和希望，績效評估的結果應讓員工自己閱知，并使其有爭辯和講解的機遇。績效評估重在發(fā)現(xiàn)和確認員工能夠改進和提升之處并在今后的工作中改進。與獎懲聯(lián)系原則?？冃гu估的結果，應作為薪資調整、晉級、獎懲、培訓發(fā)展的重要依照。其中工作業(yè)績評估是獎金發(fā)放、薪資調整和晉級及工作改進的主要依照，能力評估是培訓發(fā)展和晉級的主要依照。績

18、效管理的內容企業(yè)企業(yè)擬定了一整套績效管理程序，為各級主管供應了有效的人員管理工具。訂年度目標計劃依照企業(yè)企業(yè)年度工作計劃和本部門工作職責，分解、確定本部門的年度目標計劃及你的每一個手下的目標計劃。填寫“績效管理表1”，依照本部門目標計劃，依照每位員工的崗位說明書確定的工作職責，與員工共同商討確定他的目標計劃（含權重、內容、質量標準、時效要求等），作為今年度對他進行績效管理的依照。員工的目標計劃是他今年度的主要工作的約定，擬定得好便能夠充分讓他發(fā)揮潛力。目標高不能及，員工就會無望而放棄努力；目標太低就會失去挑戰(zhàn)性，員工也會喪失工作意愿。好的目標應該是：高出員工自己的能力，但使使勁蹦一下還能夠夠得

19、著，所謂“跳起來摘桃子”。這樣，就既有挑戰(zhàn)性、激勵性，又有現(xiàn)實可能性。員工的目標計劃約定后，主管與員工共同簽字，各保留一份。你還要和員工一起分解年度目標計劃：擬定出季度、月目標計劃，更加重要的是要同時擬定出完成計劃的詳細措施，保證目標計劃能夠履行。平時績效管理目標計劃只為績效管理供應了一個基礎。但它畢竟可是一個開頭，大量細致、詳細的工作也要隨之跟上并要持之以恒。平時的績效管理，主若是工作反響、指導。這樣，員工就能及時認識自己工作的情況和你的希望，迅速進行調整，績效管理才會能夠表現(xiàn)在實處，你和手下才能形成優(yōu)秀的績效伙伴關系，才會成立有機的績效管理團隊。作為主管，你應全過程及時與員工保持溝通，對其

20、積極的績效表現(xiàn)予以必然，對其不足之處提出改進的希望和建議，要防備秋后算帳；隨時將重要的反響、指導、夸耀等在“績效管理登錄表”進步行登錄，必要時附上資料附件。在目標計劃推行過程中，如出現(xiàn)客觀情況發(fā)生重要變化等因素，主管和員工自己都可依如實質情況提出修正目標計劃的建議，經上一級主管簽批后，將改正內容附于原目標計劃后。員工亦可依照崗位職責和工作實質，自主提出一些計劃外工作目標，經你贊同后推行?？冃Щ仡櫝思皶r的溝通、反響外，你應該有意識地與員工一起進行一些階段性的績效回顧。你應如期（最好每季度一次）與手下進行績效回顧。績效年度中期，必定進行一次比較全面的績效回顧。以下情況下，作為主管也對付員工進行專

21、項績效回顧：試工人員在試用期滿前15日，由其直接主管或部門主管對其做試工期績效評估，并將評估建議報人力資源部門審查，作為可否轉正的依照。員工崗位調整或晉升，由其部門主管對該員工進行績效評估，（晉升評估還應有人力資源部門參加）。參加專項工作的員工在該項工作結束后，主管對付員工進行專項工作評估，作為年關績效評估的組成部分。年關績效評估這是最為正式的評估，與員工的薪資和培訓發(fā)展等均有較大的關系，員工特別看重，因此你必定認真對待。每年年關，人力資源部門都會就今年度的績效評估做出整體的安排，確定一些詳細事項，誠然每年度都會有一些調整，但基本會包括以下內容：自我評估每年11月底，組織員工比較自己的目標計劃

22、填寫自我評估，回顧自己一年來各項目標完成情況，準備相關資料，說明遇到的一些特別情況，表示個人的發(fā)展希望，為你認識員工遇到的特別情況和個人希望供應參照?？冃嬲剝热葸@是績效管理過程中的高潮，是重頭戲?？冃嬲剳ǖ膬热荩簶I(yè)績。包括計劃目標完成情況，主管追加項目、員工自覺提出項目和專項工作能力。包括本崗位能力、潛藏能力等培訓發(fā)展計劃?？冃嬲劦脑瓌t績效面談旨在必然成績、搜尋不足及改進方向、開發(fā)員工潛力，因此，你必然要在平和輕松的氣氛中與員工進行相同客觀的建設性溝通。你要依照平時積累的員工績效資料和員工自我評估，早先認真進行績效面談準備。要閱看該員工的崗位說明書、年初計劃目標、“績效管理登錄表”、

23、員工自我評估、計劃外任務完成情況、客戶等相關人員建議、考勤記錄等其余可能用得著的資料。確定面談內容要點，必要時要有書面的面談大綱。確定面談時間和地址，并提前（2-4天）通知該員工。時間安排上要寬裕，不能給人以擠時間、抽空趕時間的感覺；地址選擇上要注意沉寂、不受打擾。面談對溝通技巧有較高要求，你必定完好聽懂員工的意思、合適地表達自己的看法、主導面談的節(jié)奏、內容平和氛。第一要創(chuàng)立一種友善、輕松、建設性的氣氛，在座位擺放上不要居高臨下，正式開談以前最好有點“小菜”式的幾句閑談以舒緩員工的緊張情緒。在面談中你要少說多聽。認真地聆聽，合適地賜予點優(yōu)等回應，重要之處你應作記錄。讓員工充分地暢談，不要橫加斥

24、責，不要造成對峙、爭執(zhí)、矛盾，不要強迫對方認同，合時地對雙方完成共識的地方進行歸納、總結。對員工的成績要不惜夸耀，明示你的欣賞；對不足之處和存在的問題，要客觀、詳細、合適地指出，讓員工有機遇講解、申訴，要用換位思慮的方式體諒對方的實質困難程度。對問題要客觀理性地面對，作為主管，第一應該擔當責任。要當教練，別當審判長；要從建設性的角度出發(fā)，向前看改進工作的可能和方法，不要讓員工感到頭頂老懸著處分的利劍。結束前要進行面向未來的總結，要在快樂的氣氛中結束面談。五、填寫績效管理表主管依照績效面談情況填寫績效評估和培訓發(fā)展計劃，由你和員工簽署建議后報審查主管閱。匯總后一致交人力資源部門。(拜會績效管理表

25、1&2&3)申訴程序在績效管理中，員工如有問題不便向你反響或向你反響后你不能夠解決，員工可越級向上反響或到人力資源部門反響。部門年度目標計劃部門工作職責績效管理與員工培訓發(fā)展績效評估的主要目的是：找出工作中需改進之處，并確認下期工作目標。指明員工知識或技術等的不足，擬定員工培訓發(fā)展方案。員工有晉升的潛能，以更高崗位的水平擬定他的發(fā)展計劃。附：員工目標計劃職務說明書修正/新增績效管理流程圖年關績效評估自我評估、主管評估面談企業(yè)年度目簽標字計/匯劃總追蹤管理反響/指導/夸耀薪資/晉升/培訓等參薪資管理考依照薪資管理是人員管理中的重要內容，從企業(yè)的角度來看，薪資制度是為配合公司經營發(fā)展方向而擬定的，

26、保持企業(yè)在人才市場上擁有競爭能力，能夠獲取適合企業(yè)發(fā)展的勞動力；同時能夠激發(fā)員工潛能，創(chuàng)立高效、友善的勞資關系。下期工作目標大部分主管可能以為，員工薪資管理的所有工作都是由人力資源（人事）部門計劃來完成的，而在現(xiàn)代企業(yè)的運作中，人力資源部門所要做的可是要依照企業(yè)發(fā)展情況，確定整體薪資水平、內部薪資結構及詳細的管理方法。而關于主管來說，薪資是激勵、獎懲你的手下手段之一，可用來協(xié)助主管進行人員管理。新進員工薪資確實定在“招聘與選人”，我們已經知道作為主管如何去選聘新員工，依照新進人員的崗位說明書及職位級別，便能夠確定新員工的薪資級別。員工試用期滿，主管需要依照試用時期的績效核查結果，建議員工轉正后

27、的薪資級別，并和員工自己溝通說明。確定員工的薪資級別，在考慮績效的基礎上，主管還要考慮為員工今后再加薪留有余地，“一步到位”的做法關于員工激勵并沒有太大的好處。員工薪資調整員工的薪資調整就象一把雙刃劍，運用合適，能夠起到很好的激勵作用，若是運用不當或顯失公正，則會給工作帶來很大的困擾。薪資調整自然就有加薪和減薪何時調整、給誰調整、調整的幅度如何，這些都是作為主管的你必定掌握的。一、如期的薪資調整企業(yè)每年一度的整體薪資調整考慮的因素好多，諸如企業(yè)整體經營情況、通漲水平、人才市場競爭情況等等，但詳細到每一位員工的薪資調整，則主要會與績效水平和服務年限相關。也有的只和績效相關，而服務年限則表現(xiàn)任員工

28、的福利方面。作為主管，要在績效評估的基礎上，公正地提出部門內員工的薪資調整建議，并說明每位員工的薪資調整原因和依照，供應上一級主管判定。這一工作對主管來說其實不輕松，要保證真實努力工作且績效優(yōu)秀的員工能夠加薪，未完成目標計劃的員工不加薪或減薪，最后的目的是要激勵所有員工都更加投入工作，提升績效。二、非如期的薪資調整非如期的員工薪資調整一般都是由主管來提出的，這種調整正是作為主管的權益與責任，在以下的情況下主管可提出員工的薪資調整建議。員工階段性績效核查今后，或是結束某一專項工作，在此工作中你的手下績效很優(yōu)秀也許很差，這時你需要將績效核查結果和薪資調整的建議一起報人力資源部門和你的上一級主管，經

29、過審查確認后履行。自然，這種情況下，一次性獎勵的方式也是可取的，你能夠依如實質情況選擇并建議如何操作。員工崗位調整。盡管主管建議了員工的薪資調整，但在獲取最后的贊同以前，不應付員工有所承諾，但是你要讓績效優(yōu)秀的員工感覺你會盡量考慮他們的加薪，讓績效較差的員工感覺減薪也在情理之中。指導與培訓培訓能使員工工作更富饒在效，企業(yè)也因此獲取發(fā)展。作為主管，無論是你在工作崗位指導部下，還是派他去參加其余的培訓課程，發(fā)現(xiàn)員工的培訓需求并向員工供應合適的培訓是你的最重要職責之一。手下的工作績效利害和主管對他的培訓有著親近的關系，同時，培訓與指導部屬也是主管個人成功的要點。由于訓練有素的員工隊伍會讓你的部門工作

30、駕輕就熟，手下優(yōu)秀的工作績效實際上也是對主管的莫大贊嘆。所以，主管第一應該是合格“培訓師”，是“教練”。作為員工的直接主管，和人力資源部門任員工培訓上各自擔當不相同的責任，人力資源部門主要負責擬定各項人力資源政策及發(fā)展戰(zhàn)略，為各業(yè)務部門供應人力資源方面的專業(yè)服務，而各業(yè)務部門主管是真實的人力資源管理者與開發(fā)者。手下應該參加什么樣的培訓，在工作中應該獲取什么樣的指導，都是在人力資源部門的支持下由直接主管來負責的。培訓要針對員工工作自己，講究實質，以下情況可能經過其余的路子能更好地解決，而不用然能經過培訓來解決：員工不合適他的工作崗位工作環(huán)境或設備、資料達不到要求員工的工作積極問題不正確或不合適、

31、不明確的崗位任務員工的才能未能充發(fā)散揮員工工作意愿不高每一位員工都希望能做好工作并在工作中獲取發(fā)展，身為主管，要做好培訓工作，第一能夠發(fā)現(xiàn)員工真實的培訓需求，就是員工需要什么樣的培訓。真實的培訓需求是可經過培訓解決的績效差距的存在，這是培訓的前提。一方面，員工未能達到工作目標，可能是由于工作技術的缺少，能夠經過培訓來解決，另一方面，員工需要擔當更多的責任或工作，到更高的崗位，需要新崗位的技術而產生的培訓需求。員工的培訓一般都要經過五個步驟：獲取培訓需求擬定培訓計劃進行培訓或指導指導實習后續(xù)指導與跟進獲取培訓需求主管能夠從以下幾個方面獲取員工培訓需求：員工績效評估中表現(xiàn)出的工作目標與績效的差距，

32、能夠經過培訓解決的部分。職務說明書對任職者的要求可否達到員工個人職業(yè)發(fā)展所缺少的技術工作規(guī)范、程序中對員工的要求產品知識、業(yè)務方面技術新的工作項目中需要培訓人員的部分擬定培訓計劃寫出培訓目標培訓目標指出學員在培訓期滿后應掌握什么知識和能夠完成哪些任務。明確的崗位描述和目標計劃是培訓前必定確認的。擬定分步計劃員工的現(xiàn)有知識或技術水平如何？他必定再學習哪些知識和技術，對如何幫助員工獲取完成任務所需的知識和技術作出詳細的計劃。此計劃將分步驟逐項寫下你將在培訓中采用的行動。決定培訓方法讓員工掌握你將在培訓中供應的知識/技術的最正確方式是什么？是有計劃的任職指導，還是參加公開課程，或是請培訓部門供應幫助

33、？無論是采用何種培訓方法，主管有責任保證受訓員工能夠達到培訓的目的，真實解決了培訓需求中的問題。由于你和受訓員工要一起陪同這一培訓成就很長一段時間。擬定培訓日程表選擇培訓時間及方式等進行培訓或指導幫助員工做好心理準備撤消員工的不安，調動他們的學習積極性。方法是向他們說明他們的工作在企業(yè)的整體經營中處于什么地址以及為什么這些工作很重要。和員工共同解析為什么要培訓，以及培訓后的詳細改進計劃，從員工的工作角度出發(fā)去考慮問題、解決問題。開始培訓指導實習和員工共同商討培訓的收獲以及能夠在工作中應用的地方，和員工一起擬定改進工作的計劃。供應員工合適的環(huán)境和條件，能夠應用所學，并在工作中理解、加深。任何知識

34、、技術若是不在工作中得以應用，就不能夠成為員工自己的，而且培訓的收效也就無從表現(xiàn)。指導員工在培訓后的改進過程中間，員工有所應用并獲取進步時，應恩賜夸贊。要不斷地檢查和跟進，保證學員是在改進和提升。不能夠急于求成，讓員工依照承諾的進度去做即可。你不能夠夠代替員工本人去工作。后續(xù)指導一次培訓其實不等于大功成功，改變經常是次序漸進的。培訓是一個永無止境的過程，信息時代，知識與技術的老化是空前未有的，沒有一個人是“經過完好的培訓的”。連續(xù)正面支持無論在培訓中還是在培訓后，只要員工干得好就恩賜夸耀。這樣做不能是幫助和激勵他們運用所學到的東西，而且激勵員工創(chuàng)立性的勞動。不斷恩賜反響讓員工知道他們工作中的對

35、與錯，不斷明確工作中的希望與目標。評估員工的進步對員工可否達到培訓的目標恩賜評估。若是沒有達到，可否要進一步的培訓。獲取員工的反響讓員工評估恩賜他們的培訓。這種經驗反響將幫助你改進對他及其余員工后續(xù)的培訓。員工離職作為主管，不得不面對的是員工離職，無論是何種情況下的員工離職，關于主管來說都不是輕松的問題。這一問題如何辦理合適，對你來說是個考驗。員工離職，大體能夠分為兩種情況，一種是員工主動離職，別的一種就是企業(yè)提出清除勞動合同，也就是解雇員工。隨著勞動力市場的漸漸開放，合理的員工流動率對企業(yè)的發(fā)展是必定的，問題的要點是要留住那些你想留又對企業(yè)發(fā)展必不能少的員工，而讓不再合適企業(yè)需要的員工離職。

36、員工提出清除勞動合同的原因對自己職位或企業(yè)的發(fā)展遠景不滿意對薪酬福利不滿意人際關系緊張工作崗位自己不合適員工別的有更好的發(fā)展機遇其余原因，如家庭、交通、上學、出國等依照市場檢查的統(tǒng)計，上述六種員工主動離職的原因中，前三種原因占到總數(shù)的70%以上。員工主動離職，經常員工自己已經經過較長時間的考慮，而且很可能已物色好其余較滿意的職位，但這所有經常作為主管的很難覺察。因此員工主動離職，你和企業(yè)一般都會處于被動的地位，還有可能給你的工作帶來麻煩。但若是在這個時候想挽留員工，經常也沒有收效，由于員工一旦公開離職意愿，都是經過深思熟慮的，而且留住員工要靠平時好多認真的工作，針對原因除掉員工的不滿因素。但若

37、是離職的員工確實是對部門或企業(yè)的業(yè)務發(fā)展有重要作用，你還是要誠心地挽留員工，但不能夠夠為了挽留員工而恩賜一些不確實際的承諾。對員工主動離職的辦理：部下提出離職或接到部下交來的離職報告，第一要做的是考慮工作由誰來接替，誰是合適的人選，內部還是外面的人選。趕忙找其余員工或你自己臨時代為交接離職員工的工作，員工提出離職，若是是在試用期以外，企業(yè)有官僚求員工在提出離職后連續(xù)服務三十天，這一段時間能夠給主管下一步工作安排供應緩沖，但是倘如有可能，離職員工工作交接又其實不復雜且有合適人員臨時負責，其實不用然要等到一個月后才清除勞動合同，而是越早越好，由于經常遞交離職報告的員工不能夠保證全身心投入到工作中，

38、而是“身在曹營心在漢”。有員工離職，應趕忙和人力資源部門、你的上一級主管溝通，解決接替、招聘或其余問題，并表示你的建議。關于離職員工，最好能做離職面談，弄清員工離職的真實原因，幫助改進你的部門或企業(yè)的管理。離職員工不再和企業(yè)有利益關系，只要做離職面談的人有足夠的誠意，員工這時候會把對企業(yè)人和事的看法通盤托出。經常人力資源部門也會做這種正式的離職面談。在平時的人員管理中，有時還會出現(xiàn)別的一種情況，就是員工并沒有書面表示離職意愿，因各樣原因不辭而別，或雖口頭表示離職但并未履行清除勞動合同程序。這種情況下，作為主管除應及時通知人力資源部門外，還應依照員工主動離職程序，要求員工辦理清除勞動合同。若是在

39、此過程中員工有違紀行為，主管應穩(wěn)當保留書面資料，作為依照。企業(yè)提出清除、停止勞動合同的原因員工嚴重違紀試用期內被證明不吻合錄取條件員工勞動合同期滿員工不勝任工作，經培訓或調整崗位后仍不勝任客觀情況發(fā)生重要變化，雙方無法協(xié)商一致經濟性減員醫(yī)療期滿仍不能夠從事原工作或企業(yè)重新安排的其余工作等當員工以個人原因走開企業(yè)，或因績效不好而被解雇時，他一走出企業(yè)的大門，大家可能很快就把他忘掉了。但若是他們是由于減員而被迫走開企業(yè)，那就是別的一種情況了。關于這種情況的辦理，要注意二個問題：減員帶來的負作用是留下的員工士氣低落，心里不安。主管有責任讓員工把心回收來，要合理分擔被減員崗位的工作，讓員工把注意力集中在近期工作上，以便保證本部門工作順利完成。關于不得不走開企業(yè)的員工，主管也有責任幫助他們搜尋、實現(xiàn)在其余地方繼續(xù)職業(yè)發(fā)展的機遇。這種幫助會有助于成立一個負責任的企業(yè)和主管的形象。幫助能夠有以下的方式：向他們供應書面的介紹信。在信中要介紹他們在企業(yè)中所擔當?shù)墓ぷ髀氊熞约疤爻龅谋?/p>