高風(fēng)險(xiǎn)時(shí)代的企業(yè)危機(jī)管理

1、高風(fēng)險(xiǎn)時(shí)代的企業(yè)危機(jī)管理如何應(yīng)對(duì)危機(jī)是企業(yè)家的一項(xiàng)必修課。在企業(yè)的生命周期中，不同規(guī)模與形式的危機(jī)幾乎不可避免，完全順風(fēng)順?biāo)钠髽I(yè)經(jīng)營(yíng)則常常是可遇不可求的理想。2004年的一次調(diào)查顯示，我國(guó)超過(guò)半數(shù)的企業(yè)面臨3種以上的危機(jī)，其中14.4%的企業(yè)面臨5種以上的危機(jī)。隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的快速變化，我們進(jìn)入了一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的高風(fēng)險(xiǎn)時(shí)代，企業(yè)管理者不得不在大部分時(shí)間里與危機(jī)的陰影共處，企業(yè)危機(jī)管理的重要性也就更為突出。面對(duì)同樣的危機(jī)，不同的應(yīng)對(duì)方式可能產(chǎn)生截然不同的結(jié)果。例如，同樣面臨著數(shù)碼影像技術(shù)的威脅，柯達(dá)與富士這兩家傳統(tǒng)膠片巨頭的境遇上卻大不相同：前者走向了破產(chǎn)，后者則欣欣向榮。這其中，危機(jī)

2、管理策略起到了關(guān)鍵性的作用。一、企業(yè)危機(jī)及其成因在企業(yè)管理領(lǐng)域，關(guān)于“危機(jī)”可以定義為這樣一種狀態(tài)，即除非采取非常規(guī)性的緊急措施，否則企業(yè)將會(huì)遭受重大利益損失。企業(yè)危機(jī)的這一定義有著幾層含義。首先，危機(jī)狀態(tài)具有導(dǎo)致重大損失的危險(xiǎn)性。危機(jī)對(duì)企業(yè)的影響通常是綜合性的，因此破壞力也遠(yuǎn)大于單純的業(yè)務(wù)虧損。其次，上述危險(xiǎn)性需要采取非常規(guī)的措施來(lái)加以處置。換句話說(shuō)，假如企業(yè)雖然面臨著重大損失的可能性（這對(duì)于許多企業(yè)，尤其是高科技型創(chuàng)業(yè)企業(yè)幾乎是一種常態(tài)），但是這種可能性已經(jīng)通過(guò)日常的經(jīng)營(yíng)管理得到了很好的控制，那么它也不構(gòu)成危機(jī)。再次，危機(jī)的處置具有緊迫性，相應(yīng)的時(shí)間壓力不僅是使得危機(jī)有別于一般性企業(yè)管理難

3、題的重要特征，而且也使其處置變得更為困難。根據(jù)危機(jī)的性質(zhì)與影響的不同，常見(jiàn)的企業(yè)危機(jī)大致包括以下幾種類型：（1）資產(chǎn)危機(jī)，指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，遭受意外事故、人為失職或破壞造成企業(yè)資產(chǎn)的損壞或大幅減值；（2）財(cái)務(wù)危機(jī)，指流動(dòng)資金不足以支撐正常運(yùn)營(yíng)和償還債務(wù)；（3）產(chǎn)品危機(jī)，包括產(chǎn)品銷售由于不符市場(chǎng)需求而大大低于預(yù)期和由于產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題招致巨額索賠等；（4）人員危機(jī)，包括核心人才流失和員工士氣低落；（5）信譽(yù)危機(jī)，指企業(yè)形象嚴(yán)重受損，信譽(yù)下降，企業(yè)公共關(guān)系陷入僵局等；（6）市場(chǎng)危機(jī)，指由于主要市場(chǎng)或客戶丟失導(dǎo)致銷售陷入困境。不過(guò)在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，我們很難劃清上述不同類型危機(jī)的界限，一個(gè)重要原因就在于它

4、們經(jīng)常會(huì)相互誘導(dǎo)，共同出現(xiàn)。尤其是財(cái)務(wù)危機(jī)，幾乎是任何重大危機(jī)的必備要素。但盡管如此，危機(jī)基本類型的劃分仍然有助于企業(yè)管理者識(shí)別危機(jī)的性質(zhì)并給出更有針對(duì)性的應(yīng)對(duì)措施。企業(yè)危機(jī)的層出不窮，主要緣由在于危機(jī)成因的多樣性與復(fù)雜性。企業(yè)經(jīng)營(yíng)所涉及的各個(gè)方面都有可能導(dǎo)致危機(jī)的出現(xiàn)。不過(guò)從邊際分析的角度出發(fā)，我們可以將企業(yè)危機(jī)的成因大致劃分為外部因素和內(nèi)部因素兩個(gè)類別。外部因素在企業(yè)危機(jī)方面的影響非常容易理解。企業(yè)的外部環(huán)境包括政治、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、法律、文化、產(chǎn)業(yè)、生態(tài)和人口等一系列因素，而這些因素與企業(yè)危機(jī)之間的本質(zhì)聯(lián)系則在于其的不確定性常常引發(fā)企業(yè)危機(jī)。在當(dāng)前時(shí)代，技術(shù)進(jìn)步和用戶需求的多樣化使得市場(chǎng)處于

5、快速的轉(zhuǎn)換之中，競(jìng)爭(zhēng)節(jié)奏也在不斷加快，這種環(huán)境變動(dòng)的不確定性給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)了巨大的困難。與此同時(shí)，外部環(huán)境的劇烈變動(dòng)還會(huì)給企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)嚴(yán)重的沖擊，例如大型自然災(zāi)害和政治、經(jīng)濟(jì)體制的突變對(duì)于許多企業(yè)來(lái)說(shuō)都是致命的不可抗力。這些外部沖擊構(gòu)成了許多企業(yè)危機(jī)的直接觸發(fā)因素。正如我們?cè)诂F(xiàn)實(shí)中所觀察到的，有些企業(yè)是因?yàn)槭袌?chǎng)劇變或因不可抗拒的自然災(zāi)害而導(dǎo)致失敗，但更多的企業(yè)則是毀于自身的經(jīng)營(yíng)不善，或者說(shuō)，它們的危機(jī)來(lái)自于企業(yè)內(nèi)部。不同于外部環(huán)境因素的沖擊，企業(yè)危機(jī)的內(nèi)部成因通常并不那么突然和醒目，而更大程度上是在潛移默化地產(chǎn)生影響。二、企業(yè)危機(jī)的內(nèi)部因素有以下幾個(gè)方面：（1）組織機(jī)構(gòu)僵化；（2）內(nèi)部控

6、制失靈；（3）缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃；（4）重大決策上失誤；（5）過(guò)度負(fù)債與投資；（6）迷信新技術(shù)，等等。需要指出的是，這一列表并不完全，還有相當(dāng)多的危機(jī)因素沒(méi)有納入其中。觀察這些因素，我們可以發(fā)現(xiàn)，除了重大決策失誤之外，這些企業(yè)內(nèi)部的危機(jī)因素并不表現(xiàn)為明顯而嚴(yán)重的沖擊，而更多地來(lái)自于企業(yè)的組織與行為特征，或者直接蘊(yùn)含在企業(yè)的生命周期之中，不容易引起企業(yè)的警覺(jué)，并且這樣的內(nèi)部成因很難隔絕危機(jī)。顯然，從危機(jī)成因到實(shí)際發(fā)生的危機(jī)之間還有著相當(dāng)?shù)木嚯x?？梢哉f(shuō)，上述問(wèn)題幾乎在所有企業(yè)之中都會(huì)或多或少存在，但產(chǎn)生的影響則有很大差異。危機(jī)的爆發(fā)通常是諸多因素長(zhǎng)期綜合作用的結(jié)果，而在這一過(guò)程中，企業(yè)能否及時(shí)識(shí)別并遏制

7、所有這些來(lái)自于內(nèi)外部的潛在危機(jī)因素，也就成為危機(jī)預(yù)警和危機(jī)控制、變成了控制危機(jī)發(fā)生與否的關(guān)鍵，而很多陷入危機(jī)的企業(yè)正是在這一環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問(wèn)題。企業(yè)在危機(jī)預(yù)警與危機(jī)控制方面的失敗通常是由于三個(gè)方面的因素，即信息因素、認(rèn)知因素和組織因素。信息因素指的是由于企業(yè)在信息系統(tǒng)方面的不足，從而未能識(shí)別企業(yè)內(nèi)部或外部的危機(jī)信號(hào)。其中，對(duì)于企業(yè)會(huì)計(jì)信息缺乏專門(mén)分析和企業(yè)各部門(mén)信息綜合分析能力的低下是兩個(gè)最常見(jiàn)的短板。認(rèn)知因素是指，由于企業(yè)管理者知識(shí)水平和心理方面的原因，危機(jī)預(yù)警敏感度和危機(jī)認(rèn)知能力的不足，而導(dǎo)致危機(jī)信號(hào)未被識(shí)別或?qū)ζ鋰?yán)重程度出現(xiàn)誤判。這里所說(shuō)的危機(jī)“認(rèn)知”是一個(gè)含義相當(dāng)廣泛的概念，它除了企業(yè)管理

8、者的個(gè)人狀況之外，還包括了企業(yè)文化等整體性的因素。例如，過(guò)分樂(lè)觀或者對(duì)于危機(jī)過(guò)于畏懼的企業(yè)氛圍，都可能導(dǎo)致對(duì)危機(jī)信號(hào)的忽視。組織因素包括企業(yè)人員管理程序與規(guī)范、組織結(jié)構(gòu)和技術(shù)水平及技術(shù)復(fù)雜性。如果企業(yè)的組織與管理結(jié)構(gòu)不合理，就會(huì)給內(nèi)部信息交流和共同決策帶來(lái)很大障礙，并且會(huì)加劇危機(jī)對(duì)于企業(yè)的破壞?！班嵵輥喖?xì)亞”的失敗就是由于企業(yè)內(nèi)部因素導(dǎo)致危機(jī)的典型例子。作為改革開(kāi)放以后新型商業(yè)模式的開(kāi)拓者，鄭州“亞細(xì)亞”商城曾經(jīng)創(chuàng)造了在開(kāi)業(yè)一年內(nèi)就進(jìn)入業(yè)內(nèi)前50名的奇跡，到1995年時(shí)銷售額更達(dá)到了4.8億元。然而在達(dá)到巔峰僅僅2年之后，“亞細(xì)亞”卻遭遇了巨大的財(cái)務(wù)危機(jī)并因此走向了末路。“亞細(xì)亞”的危機(jī)誘因即

9、來(lái)自于上文所述的內(nèi)部控制失靈、重大決策上失誤和過(guò)度負(fù)債與投資等三個(gè)方面。企業(yè)管理層在前期良好業(yè)績(jī)的鼓舞下，對(duì)市場(chǎng)與自己的發(fā)展前景做了過(guò)分樂(lè)觀的估計(jì)，選擇了過(guò)度擴(kuò)張的錯(cuò)誤戰(zhàn)略，但實(shí)際上無(wú)論企業(yè)的內(nèi)部管理或財(cái)務(wù)資源都不足以支撐其預(yù)想的高速增長(zhǎng)，結(jié)果管理失靈、服務(wù)質(zhì)量下降、業(yè)績(jī)縮水和過(guò)度負(fù)債構(gòu)成了一個(gè)惡性循環(huán)，最終導(dǎo)致了資金鏈斷裂和企業(yè)的消亡。在這一過(guò)程中，由于企業(yè)管理者的過(guò)度自信，“亞細(xì)亞”沒(méi)有能夠及時(shí)意識(shí)到潛在的危機(jī)因素，也失去了控制危機(jī)惡化的機(jī)會(huì)，最終導(dǎo)致了經(jīng)營(yíng)失敗。三、企業(yè)危機(jī)的全過(guò)程管理鑒于危機(jī)對(duì)于企業(yè)造成的巨大壓力，企業(yè)危機(jī)管理早在20世紀(jì)初就已經(jīng)成為了管理學(xué)家研究的主題。早期的危機(jī)管理

10、主要關(guān)注危機(jī)出現(xiàn)之后的應(yīng)對(duì)，隨著研究與實(shí)踐的深入，危機(jī)管理覆蓋的領(lǐng)域也在逐漸擴(kuò)大，現(xiàn)在的企業(yè)危機(jī)管理包含了發(fā)現(xiàn)、確認(rèn)、分析、評(píng)估、處理危機(jī)的整個(gè)過(guò)程。與這一理念相適應(yīng)，人們也投入了很大精力，對(duì)企業(yè)危機(jī)的發(fā)展過(guò)程進(jìn)行了分析并做出各個(gè)階段的劃分。雖然所采用的具體術(shù)語(yǔ)和技術(shù)細(xì)節(jié)有所不同，總體上企業(yè)危機(jī)的全過(guò)程可以劃分為“醞釀”、“預(yù)警”、“爆發(fā)”、“恢復(fù)”和“改進(jìn)”5個(gè)階段，其中，“預(yù)警”、“爆發(fā)”、“恢復(fù)”是危機(jī)管理的核心階段，“醞釀”和“改進(jìn)”則是拓展階段?！搬j釀”是危機(jī)的形成階段，在這個(gè)階段中，導(dǎo)致危機(jī)發(fā)生的各種誘因正在逐漸積累的過(guò)程中，并鮮有危機(jī)征兆。有學(xué)者提出在這一階段就要進(jìn)行危機(jī)的早期觀

11、察和控制，但由于此時(shí)尚無(wú)可識(shí)別的危機(jī)信號(hào)，因此，這一階段的危機(jī)管理更多的是企業(yè)組織與其他抗危機(jī)能力的強(qiáng)化，以及進(jìn)行通常被作為風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)容，如企業(yè)資金流動(dòng)性分析等。在“預(yù)警”階段，各項(xiàng)要素的相互作用已經(jīng)形成了潛在的危機(jī)，很可能因?yàn)樘囟ㄊ录挥|發(fā)。這時(shí)的危機(jī)管理工作就有了實(shí)質(zhì)性的內(nèi)容：（1）對(duì)潛在危機(jī)進(jìn)行識(shí)別；（2）采取措施對(duì)潛在危機(jī)進(jìn)行化解；（3）盡力避免出現(xiàn)特定危機(jī)的觸發(fā)條件；（4）為可能爆發(fā)的危機(jī)進(jìn)行心理、組織和物質(zhì)準(zhǔn)備，制定危機(jī)預(yù)案。如果潛在危機(jī)積累到一定規(guī)模，并且遇到適當(dāng)觸發(fā)條件，則會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的危機(jī)，進(jìn)入“爆發(fā)”階段。在這一階段，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)受到強(qiáng)烈沖擊，工作重心轉(zhuǎn)到危機(jī)應(yīng)對(duì)上，機(jī)構(gòu)

12、組織人員調(diào)整、資源配置都要以此為中心，企業(yè)需要：（1）進(jìn)行危機(jī)調(diào)查，了解危機(jī)類型與成因；（2）對(duì)危機(jī)可能導(dǎo)致的損失進(jìn)行評(píng)估；（3）根據(jù)危機(jī)規(guī)模選擇效費(fèi)比最佳的應(yīng)對(duì)方案，明確工作重點(diǎn)；（4）評(píng)估危機(jī)應(yīng)對(duì)的資源需求；（5）執(zhí)行應(yīng)對(duì)方案，落實(shí)資源要求，必要并可能時(shí)尋求外部支援等。在“恢復(fù)”階段，企業(yè)需要從危機(jī)體制重新轉(zhuǎn)向平時(shí)運(yùn)營(yíng)體制，主要工作包括：（1）保持對(duì)危機(jī)未來(lái)發(fā)展和遺留后果的密切關(guān)注，并且保留一部分資源以備相關(guān)需求；（2）將緊急用于危機(jī)應(yīng)對(duì)的人力與物質(zhì)資源有序轉(zhuǎn)回管理與生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部門(mén)；（3）調(diào)查危機(jī)處置對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的影響并做出相應(yīng)調(diào)整。當(dāng)危機(jī)及其處置完全結(jié)束，企業(yè)重新轉(zhuǎn)入平時(shí)運(yùn)營(yíng)體制后，則進(jìn)入了

13、“改進(jìn)”階段。這一階段需要對(duì)危機(jī)的起因和處置過(guò)程進(jìn)行反思，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)并給出改進(jìn)措施，落實(shí)在今后的工作中。如果嚴(yán)格地遵循危機(jī)的定義，那么實(shí)際上“醞釀”與“預(yù)警”階段尚未進(jìn)入真正的危機(jī)，因此更多地屬于風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)容。不過(guò)從危機(jī)全過(guò)程管理的視角來(lái)看，能夠?qū)⑽C(jī)消滅在爆發(fā)之前則是最優(yōu)的策略。例如惠普公司寧可承擔(dān)新增的成本也要將其全球呼叫中心分散配置，就是為了防范區(qū)域政治風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致的運(yùn)營(yíng)危機(jī)。而一旦危機(jī)真正爆發(fā)，企業(yè)果斷、有力地轉(zhuǎn)換體制加以應(yīng)對(duì)就極為關(guān)鍵。這方面的一個(gè)經(jīng)典案例是美國(guó)約翰遜聯(lián)營(yíng)公司在“泰諾”膠囊中毒事件中的危機(jī)應(yīng)對(duì)。四、用于治療頭痛的“泰諾”止痛膠囊是約翰遜公司的拳頭產(chǎn)品，在美國(guó)具有很高的

14、市場(chǎng)占有率。在1982年9月，由于人為破壞，發(fā)生了“泰諾”膠囊服用者氰中毒事件并導(dǎo)致7人死亡。這一事件造成了消費(fèi)者的恐慌，也使約翰遜公司陷入生存危機(jī)。事件發(fā)生后，約翰遜公司緊急成立以公司董事長(zhǎng)為首的7人委員會(huì)，其中包括一名負(fù)責(zé)公關(guān)的副總經(jīng)理，每天開(kāi)兩次會(huì)對(duì)事件處置進(jìn)行討論，并且收回全部產(chǎn)品，積極配合新聞媒體和醫(yī)藥管理部門(mén)的調(diào)查，誠(chéng)實(shí)地公布調(diào)查結(jié)果。公司的坦誠(chéng)態(tài)度和為消費(fèi)者負(fù)責(zé)的行為贏得了公眾和輿論的同情，因此在為“泰諾”止痛藥重新設(shè)計(jì)防污染的新式包裝重新上市之后，在一年時(shí)間內(nèi)就恢復(fù)了其原來(lái)的市場(chǎng)地位。約翰遜公司也因?yàn)槌晒μ幹么舜挝C(jī)而獲得了美國(guó)公關(guān)協(xié)會(huì)授予的銀砧獎(jiǎng)。在這一案例中，我們可以清晰地

15、看到在危機(jī)管理的“爆發(fā)”、“恢復(fù)”和“改進(jìn)”階段果斷而細(xì)致決策的重要性。五、高風(fēng)險(xiǎn)時(shí)代的危機(jī)管理戰(zhàn)略危機(jī)關(guān)乎企業(yè)的存續(xù)，所以，危機(jī)防范似乎成為了企業(yè)運(yùn)營(yíng)中可以不計(jì)成本的必需，但在本質(zhì)上，危機(jī)管理仍然是在安全與效率之間的權(quán)衡。作為企業(yè)管理者，必須有強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)，要理解在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中始終存在著更廣泛意義上的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。試圖把危機(jī)完全排除在企業(yè)的未來(lái)之外不僅不可能，而且代價(jià)之高昂會(huì)導(dǎo)致企業(yè)存在本身失去意義。因此在危機(jī)管理上，正確的態(tài)度是根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)條件選擇一個(gè)可接受的風(fēng)險(xiǎn)標(biāo)準(zhǔn)，然后在這一基礎(chǔ)上進(jìn)行相應(yīng)的資源配置。與此同時(shí)，企業(yè)自身的抗風(fēng)險(xiǎn)能力和危機(jī)處置能力之間也存在著一定的替代關(guān)系。在這一向度上，企

16、業(yè)的危機(jī)應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略可以分為兩種類型，即“常備”型與“動(dòng)員”型?！俺洹毙推髽I(yè)在組織架構(gòu)和運(yùn)營(yíng)機(jī)制上保持較高的靈活性，并且在運(yùn)營(yíng)中采取相對(duì)保守的策略，從而盡量避免風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的危機(jī)?！皠?dòng)員”型企業(yè)將危機(jī)管理的重心放在危機(jī)應(yīng)對(duì)的準(zhǔn)備上，平時(shí)運(yùn)營(yíng)則以效率為優(yōu)先，一旦發(fā)生危機(jī)后則迅速投入大量資源加以應(yīng)對(duì)?？傮w上，前一種策略適合于那種環(huán)境與自身風(fēng)險(xiǎn)因素較高，危機(jī)爆發(fā)可能性較大的企業(yè)，后者則適合于運(yùn)營(yíng)平穩(wěn)，危機(jī)概率低的企業(yè)。值得一提的是，隨著當(dāng)前運(yùn)營(yíng)環(huán)境波動(dòng)節(jié)奏的加速和競(jìng)爭(zhēng)的激化，企業(yè)越來(lái)越需要適應(yīng)于與高風(fēng)險(xiǎn)共存，在這種情況下，提高企業(yè)自身架構(gòu)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的寬容度無(wú)疑是一個(gè)更為合理的策略，在某種程度上，危機(jī)管理

17、本身已經(jīng)成為了企業(yè)管理的一項(xiàng)“常規(guī)性”工作。盡管危機(jī)管理包含了大量的技術(shù)性內(nèi)容，但對(duì)于我國(guó)的很多企業(yè)而言，在這一方面最為重要的工作仍然是危機(jī)管理的基本制度建設(shè)。危機(jī)給企業(yè)帶來(lái)的成本主要有三個(gè)部分：（1）危機(jī)處置失敗可能給企業(yè)帶來(lái)的損失；（2）投入危機(jī)處置的資源；（3）由于危機(jī)和危機(jī)處置給企業(yè)的政策運(yùn)營(yíng)帶來(lái)的沖擊。在許多情況下，上述第三項(xiàng)成本甚至超出了前兩項(xiàng)，尤其考慮到危機(jī)給企業(yè)人員造成的心理沖擊則更是如此。經(jīng)驗(yàn)表明，如果能夠在平時(shí)適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行危機(jī)管理，包括設(shè)置正規(guī)化的危機(jī)處理程序并根據(jù)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)特征建立危機(jī)處置預(yù)案，就可以大大降低危機(jī)沖擊所帶來(lái)的成本。相對(duì)于這一基礎(chǔ)性的工作，采用更為先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)度量工具或信息處理設(shè)備等改進(jìn)所帶來(lái)的收益則是“邊際上”的提高。在危機(jī)處置預(yù)案上，一個(gè)成功的例子來(lái)自于新加坡航空公司。2000年10月31日，新航一架波音747客機(jī)在臺(tái)灣桃園機(jī)場(chǎng)起飛失敗墜毀。墜機(jī)事件對(duì)于任何航空公司都是災(zāi)難性的打擊，但是新航在墜機(jī)發(fā)生不到兩小時(shí)的時(shí)間就召開(kāi)了新聞發(fā)布會(huì)，并在第二天由公司CEOM歉和宣布賠償計(jì)劃，從而使得這一事件迅速平息。新加坡航空公司之所以能夠?qū)嫏C(jī)事件做出快速反應(yīng)并取得良好效果，就在于之前有對(duì)于此類危機(jī)的應(yīng)對(duì)預(yù)案，包括危機(jī)處理程序、相關(guān)文檔模板