企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本知識

1、北京大學(xué)商學(xué)院戰(zhàn)略治理講義第一講 企業(yè)戰(zhàn)略治理概述本門課程涉及的要緊內(nèi)容：什么是企業(yè)戰(zhàn)略治理企業(yè)戰(zhàn)略治理是什么如何去做企業(yè)戰(zhàn)略從案例談起（戰(zhàn)略治理的重要性）巨人集團曾制造奇跡，從92年四千元起家，到96年企業(yè)的凈資產(chǎn)已達到5到6個億，但96年年底由于1000萬的債務(wù)無法到期歸還而導(dǎo)致企業(yè)失敗。但大伙兒未提高到戰(zhàn)略的高度來分析那個問題。戰(zhàn)略治理它是制定、實施和評價使組織能夠達到其目標(biāo)的，跨功能決策的一種藝術(shù)與科學(xué)。從定義我們看到，一個企業(yè)戰(zhàn)略治理最本質(zhì)的東西是涉及企業(yè)方向性和目標(biāo)性。假如一個組織未能弄清自己的方向，那只能看到一望無際的沙漠。巨人集團的失敗正講明那個問題。如巨人大廈的建筑。企業(yè)資不

2、低債和破產(chǎn)的區(qū)不：這是兩個不同的概念，資不抵債是會計的概念，企業(yè)在任何時點上符合一個規(guī)律：全部資產(chǎn)總額等于負債總額加上所有者權(quán)益總額。資不抵債時，負債大于資產(chǎn)，所有者權(quán)益出現(xiàn)小于零。破產(chǎn)是一個法律概念，破產(chǎn)有三個條件：A、存在到期需要償還的債務(wù)；B、債權(quán)人到期要求償還債務(wù)；C、債務(wù)人無力償還債務(wù)?，F(xiàn)在企業(yè)陷入財務(wù)危機，之后將出現(xiàn)信用危機，最終導(dǎo)致企業(yè)失敗。信用是一種延期支付，以實力作為支撐。企業(yè)戰(zhàn)略問題企業(yè)財務(wù)危機企業(yè)信用危機企業(yè)最終的失敗企業(yè)戰(zhàn)略治理的意義企業(yè)的可持續(xù)進展終極目標(biāo)輝煌期成長期衰退期初期 時刻 企業(yè)文化 企業(yè)制度 文化、制度、 治理定型獨特的治理模式從時刻坐標(biāo)看一個企業(yè)的目標(biāo)生

3、存和進展一個企業(yè)的終極目標(biāo)可持續(xù)進展企業(yè)在初創(chuàng)期要緊靠企業(yè)的文化，尤其是民營企業(yè)在初創(chuàng)期是特不困難，這時需要強大的凝聚力，要緊是企業(yè)的文化來支撐。在成長期，由于企業(yè)規(guī)模的擴張，出現(xiàn)新老文化的碰撞，有三種情況：A、新文化融入老文化中去，老職員的吃苦精神得到延伸，這時特不理想的情況。B、新文化把老文化吃掉，這會導(dǎo)致企業(yè)失敗。C、新老文化互不買賬。如何建立大伙兒認(rèn)可的文化，這需要建立企業(yè)制度。當(dāng)企業(yè)進入輝煌期時，必定形成了自己特色的文化和制度。如何使企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)進展，有兩個方法：A、加強治理B、企業(yè)做大做強?，F(xiàn)在重要的是企業(yè)的戰(zhàn)略。企業(yè)做大做強可持續(xù)進展企業(yè)目標(biāo) 企業(yè)戰(zhàn)略 1 2 3 4 n n個

4、企業(yè)組成的企業(yè)集團 時刻+幾個術(shù)語戰(zhàn)略家：任務(wù)陳述機會與威脅企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢與弱點長期目標(biāo)與短期目標(biāo)戰(zhàn)略戰(zhàn)略家戰(zhàn)略的制定者，對一個企業(yè)的生死存亡負有要緊責(zé)任的人。戰(zhàn)略家要緊責(zé)任：制造變化的環(huán)境；建立義務(wù)約束機制和所有權(quán)關(guān)系；在公平和效率之間尋求平衡十、企業(yè)人類型資本家 （股東）資本家 （股東）企業(yè)家工人（職員）職業(yè)經(jīng)理人（治理者）多 資本少低 高 管 理 能 力十一、資本家面臨的三大風(fēng)險選人：依照有限信息做出選人決策（偏好、直覺、經(jīng)驗）選中的人有能力、有道德水平高、不講謊（不白費、不貪污）選中的人不偷懶、敢負責(zé)心態(tài)十二、企業(yè)用人分類矩陣慎用慎用重用不用學(xué)習(xí)+培養(yǎng)高 能力低壞 好 道 德十三、資本家

5、解困的方法 機制 制度1、約束 監(jiān)督 道德、文化 市場 不偷懶2、激勵 目的 人生目的 不講謊3、監(jiān)督的三大弊端：A、成本太高B、治理層次多，誰來監(jiān)督監(jiān)督者？C、容易損害被監(jiān)督者的感情。第二講 戰(zhàn)略治理中的其他重要術(shù)語和企業(yè)操縱模式人生激勵人生目標(biāo)邊際歡樂遞減 邊際歡樂遞增人生0 物質(zhì)激勵 精神（文化）激勵公平理論三種公平：平均主義分配平均（低效率）用企業(yè)福利體現(xiàn)平均公平機會公平 平等的機會（公平和效率并存）用企業(yè)文化營造機會的公平 相對公平 認(rèn)同公平用企業(yè)的制度來制造 公平和效率的關(guān)系公平和效率的關(guān)系公平（穩(wěn)定） 帕累托最優(yōu) 國企改革（效率優(yōu)先兼顧公平） 資本主義改革方向（犧牲效率換取公平）

6、 效率（進展）企業(yè)的戰(zhàn)略千差萬不造成企業(yè)戰(zhàn)略千差萬不的三個方面：1、價值觀 支配人的行為 支配企業(yè)的行為2、道德觀 3、承擔(dān)風(fēng)險的態(tài)度企業(yè)任務(wù)陳述企業(yè)陳述：我們的企業(yè)干什么（業(yè)務(wù)）？企業(yè)進展的方向在哪里？機會與威脅機會：企業(yè)贏利的可能性市場機會轉(zhuǎn)化為企業(yè)機會必須同時具備三個條件：比較優(yōu)勢：相關(guān)于競爭者企業(yè)的實力：企業(yè)是否有能力利用那個機會有利可圖：要從兩個方面來理解（長期、短期）（社會、經(jīng)濟）企業(yè)風(fēng)險認(rèn)定與識不風(fēng)險：以后的不確定性企業(yè)的風(fēng)險：比較劣勢：相關(guān)于競爭者直接針對性：直接針對本行業(yè)本企業(yè)利益的損害性：社會、經(jīng)濟、形象等各方面的損害企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢與弱點企業(yè)可控因素人人企業(yè)的資源 財技術(shù)其余

7、資源信息企業(yè)的精神企業(yè)文化一個企業(yè)制定自己的企業(yè)戰(zhàn)略一定要與企業(yè)文化背景相聯(lián)系。戰(zhàn)略長期目標(biāo)（一年以上）結(jié)果短期目標(biāo)（一年以內(nèi)）戰(zhàn)略：實現(xiàn)長期目標(biāo)的一種方法（途徑或手段）即實現(xiàn)長期目標(biāo)的路徑依靠十、戰(zhàn)略治理的意義1、通過戰(zhàn)略治理，使企業(yè)掌握自己的以后和命運（最重要的一點）2、能夠加強（明確）企業(yè)職員的責(zé)任感 責(zé)任感 壓力 目標(biāo) 活力 手段（途徑） 動力通過戰(zhàn)略治理能夠提高企業(yè)的治理水平十一、企業(yè)的戰(zhàn)略治理是什么提供企業(yè)戰(zhàn)略治理的操縱模式企業(yè)的不可控因素： 社會文化 企業(yè)政 府競爭者合作伙伴顧客（客戶）公眾壓力集團企業(yè)政 府競爭者合作伙伴顧客（客戶）公眾壓力集團 政治 經(jīng)濟 法律 技術(shù) 自然 不

8、可控因素制約著企業(yè)的生存和進展十二、企業(yè)不可控因素 適應(yīng)力 機會企業(yè)不可控因素 應(yīng)變力 風(fēng)險 創(chuàng)新力十二、企業(yè)制定戰(zhàn)略要對企業(yè)風(fēng)險進行分析 系統(tǒng)風(fēng)險不可幸免的風(fēng)險 人為、法律企業(yè)風(fēng)險非系統(tǒng)風(fēng)險可幸免的風(fēng)險 多角化、多元化 企業(yè)的戰(zhàn)略危機導(dǎo)致企業(yè)失敗十三、“三株”案例結(jié)論： 沒有戰(zhàn)略應(yīng)變能力的企業(yè)會走向失敗第三講 企業(yè)操縱模式（續(xù)）和如何進行戰(zhàn)略環(huán)境分析一、企業(yè)不可操縱因素 適應(yīng)力 機會企業(yè)不可控因素 應(yīng)變力 風(fēng)險 創(chuàng)新力關(guān)于創(chuàng)新的三個試驗：氣球與瓶子（要改變思維方式）大玻璃杯與小玻璃杯（打破自己的杯子專門困難，創(chuàng)新要有破壞的思維方式，不能受傳統(tǒng)的制約）拿杯子做不同的動作（創(chuàng)新是專門困難的，首先

9、要弄清不人差不多創(chuàng)新了什么？）二、企業(yè)可控因素 優(yōu)勢：比較優(yōu)勢，要弄清參照物 可控因素（內(nèi)部資源）劣勢：木桶理論（一個木桶能裝多少水，關(guān)鍵在于最短那塊板）三、確定目標(biāo)的方法（分析可控因素和不可控因素）一定要干的（首選目標(biāo)）一定要干的（首選目標(biāo)）不能做的 量人而行堅決幸免 機 會 風(fēng) 險 優(yōu) 勢 劣 勢四、一個企業(yè)應(yīng)當(dāng)確定什么樣的目標(biāo)目標(biāo)體系 時刻+一個企業(yè)的可持續(xù)進展的量化指標(biāo)： 權(quán)益留存率一個企業(yè)的權(quán)益留存率越高，可持續(xù)進展的能力越強可持續(xù)進展與權(quán)益留存率狀況關(guān)系 企業(yè)利潤留存額權(quán)益留存率=所有者權(quán)益300% 特不超常規(guī)的持續(xù)進展 100300% （連續(xù)保持5年）常規(guī)狀態(tài)下，超速進展5010

10、0%（連續(xù)10年）可持續(xù)進展2050% 正常狀態(tài)下的進展20%以下，企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)進展比較困難五、企業(yè)的終級目標(biāo)企業(yè)價值最大化利益最大化導(dǎo)致以下不足：1、在偏好的作用下，極易造假；2、無法進行比較性分析；3、沒有考慮到資本的機會成本。企業(yè)價值：把企業(yè)作為一個商品放在市場上進行交換所表現(xiàn)的價格。確實是企業(yè)商品的價格表現(xiàn)。資本的經(jīng)營即追求企業(yè)價值最大化。企業(yè)價值可分為四種表現(xiàn)：帳面價值：即企業(yè)帳面的凈資產(chǎn)，它等于總資產(chǎn)減去總負債。清算價值（現(xiàn)實價值）：終止企業(yè)的經(jīng)營行為，按當(dāng)時市場價格進行評估所確定的資產(chǎn)價值?？沙掷m(xù)經(jīng)營的價值：假定企業(yè)持續(xù)經(jīng)營下去，每年年末凈收益折現(xiàn)的總和。即企業(yè)以后每年凈收益折

11、現(xiàn)總值。市場價值：對上市公司而言，等于每股價格發(fā)行總股數(shù)，因此其價值隨股票價格波動。關(guān)于非上市公司而言，是由清算價值和可持續(xù)經(jīng)營價值最大的來決定。當(dāng)一個企業(yè)的清算價值大于持續(xù)經(jīng)營價值時，應(yīng)賣掉該企業(yè)。六、企業(yè)戰(zhàn)略治理模型（企業(yè)戰(zhàn)略的標(biāo)準(zhǔn)） 不可控 機會度量與業(yè)績評價戰(zhàn)略認(rèn)定評價制定政策年度目標(biāo)資源配置制定戰(zhàn)略長期目標(biāo)企業(yè)任務(wù)陳述 因素 風(fēng)險度量與業(yè)績評價戰(zhàn)略認(rèn)定評價制定政策年度目標(biāo)資源配置制定戰(zhàn)略長期目標(biāo)企業(yè)任務(wù)陳述 可控 優(yōu)勢因素 劣勢分析時期 修正時期實施時期評定、制定時期 分析時期 修正時期實施時期評定、制定時期 七、如何做戰(zhàn)略治理（實戰(zhàn)） 外部（不可控）戰(zhàn)略環(huán)境分析 內(nèi)部（可控） 內(nèi)部

12、情報（分析企業(yè)內(nèi)部資源） 市場信息系統(tǒng)（分析企業(yè)外部不可控信息）企業(yè)戰(zhàn)略治理信息系統(tǒng)信息的分析系統(tǒng)（對企業(yè)內(nèi)部情報和外部信息進行提煉）決策支持系統(tǒng)八、外部不可控因素分析 企業(yè)要可持續(xù)進展企業(yè)環(huán)境愛護工作政府政府合作伙伴競爭者企業(yè)合作伙伴競爭者企業(yè)顧 客公眾壓力集團顧 客公眾壓力集團九、宏觀環(huán)境政治環(huán)境：體制、政局、政黨、政策及其走向、戰(zhàn)爭等經(jīng)濟環(huán)境：1、宏觀的經(jīng)濟政策與形式推斷2、GDP、GNP、人均GDP、人均GNP，直接關(guān)系到企業(yè)以后行業(yè)進展規(guī)模（即市場容量）構(gòu)成一個企業(yè)市場的三要素 人購買者 市場三要素 鈔票購買力傾向購買欲望兩個經(jīng)濟指標(biāo)：基尼系數(shù)：表示兩極分化和城鄉(xiāng)差不基尼系數(shù)是國際上

13、通用的反映居民之間收入差異程度的指標(biāo)。其經(jīng)濟含義是：在居民收入中用于進行不平均分配的部分占全部居民收入的比重?；嵯禂?shù)最小等于0，表示居民收入分配絕對平均；最大等于1，表示居民收入分配絕對不平均，即百分之百的收入被一個人所占有。實際的基尼系數(shù)介于0與1之間。按照國際標(biāo)準(zhǔn)，基尼系數(shù)在0.3到0.4之間是比較合理；0.4到0.5是收入差距較大；0.5以上是收入差距懸殊。20世紀(jì)初意大利經(jīng)濟學(xué)家基尼，依照洛倫茨曲線找出了推斷分配平等程度的指標(biāo)（如下圖），設(shè)實際收入分配曲線和收入分配絕對平等曲線之間的面積為A，實際收入分配曲線右下方的面積為B。并以A除以A+B的商表示不平等程度。那個數(shù)值被稱為基尼系數(shù)

14、或稱洛倫茨系數(shù)。假如A為零，基尼系數(shù)為零，表示收入分配完全平等；假如B為零則系數(shù)為1，收入分配絕對不平等。該系數(shù)可在零和1之間取任何值。收入分配越是趨向平等，洛倫茨曲線的弧度越小，基尼系數(shù)也越小，反之，收入分配越是趨向不平等，洛倫茨曲線的弧度越大，那么基尼系數(shù)也越大。假如個人所得稅能使收入均等化，那么，基尼系數(shù)即會變小。恩格爾系數(shù)：表示家庭的貧富程度1857年，世界聞名的德國統(tǒng)計學(xué)家恩思特(恩格爾闡明了一個定律：隨著家庭和個人收入增加，收入中用于食品方面的支出比例將逐漸減小，這一定律被稱為恩格爾定律，反映這一定律的系數(shù)被稱為恩格爾系數(shù)。其公式表示為：恩格爾系數(shù)（%）= 食品支出總額 /家庭或個

15、人消費支出總額100%恩格爾定律要緊表述的是食品支出占總消費支出的比例隨收入變化而變化的一定趨勢。揭示了居民收入和食品支出之間的相關(guān)關(guān)系，用食品支出占消費總支出的比例來講明經(jīng)濟進展、收入增加對生活消費的阻礙程度。眾所周知，吃是人類生存的第一需要，在收入水平較低時，其在消費支出中必定占有重要地位。隨著收入的增加，在食物需求差不多滿足的情況下，消費的重心才會開始向穿、用等其他方面轉(zhuǎn)移。因此，一個國家或家庭生活越貧困，恩格爾系數(shù)就越大；反之，生活越富裕，恩格爾系數(shù)就越小。國際上常用恩格爾系數(shù)來衡量一個國家和地區(qū)人民生活水平的狀況。依照聯(lián)合國糧農(nóng)組織提出的標(biāo)準(zhǔn)，恩格爾系數(shù)在59%以上為貧困，50-59

16、%為溫飽，40-50%為小康，30-40%為富裕，低于30%為最富裕。在我國運用這一標(biāo)準(zhǔn)進行國際和城鄉(xiāng)對比時，要考慮到那些不可比因素，如消費品價格比價不同、居民生活適應(yīng)的差異、以及由社會經(jīng)濟制度不同所產(chǎn)生的專門因素。關(guān)于這些橫截面比較中的不可比問題，在分析和比較時應(yīng)做相應(yīng)的剔除。另外，在觀看歷史情況的變化時要注意，恩格爾系數(shù)反映的是一種長期的趨勢，而不是逐年下降的絕對傾向。它是在熨平短期的波動中求得長期的趨勢。第四講 企業(yè)戰(zhàn)略阻礙因素的分析一、經(jīng)濟的因素對企業(yè)的戰(zhàn)略的阻礙 購買者企業(yè)的市場容量（規(guī)模） 購買力購買欲望 個人全部收入收入水平 個人可支配收入：個人全部收入非經(jīng)濟開支個人可自由支配收

17、入：個人可支配收入生活必需品的支出恩格爾系數(shù)：是指人們的食物支出金額在消費總支出金額中占的比例。一般來講，該系數(shù)越高，表示人們生活的貧困程度越高；反之，則表示人們生活的富裕程度提高。恩格爾系數(shù)的涵義在于，可通過觀看人們在滿足了生存的差不多需求后，還剩多少“可自由支配收入”，推斷生活水平是否提高。二、一個國家的經(jīng)濟政策對企業(yè)戰(zhàn)略的阻礙經(jīng)濟政策：當(dāng)局對當(dāng)前經(jīng)濟形式和以后經(jīng)濟形式的一種推斷財政政策：擴張性的，緊縮性的貨幣政策：擴張性的，緊縮性的三、社會文化因素對企業(yè)戰(zhàn)略的阻礙 時期是以“代”為單位 人們的消費適應(yīng)構(gòu)成市場的穩(wěn)定跳蚤理論文化的示范作用亞文化循環(huán)周期（消費周期）文化形成了價值觀與人生觀：

18、人生目的四、技術(shù)因素對企業(yè)戰(zhàn)略的阻礙 制造性的毀滅力量了解和把握當(dāng)今社會技術(shù)進展的趨勢 產(chǎn)品創(chuàng)新 產(chǎn)品生命周期與文化的結(jié)合（適應(yīng)）：文化對創(chuàng)新的一種抵制，老適應(yīng)和新適應(yīng)的一種抵御和抵抗（技術(shù)創(chuàng)新的速度）創(chuàng)新產(chǎn)品價格趨勢P價格 趨勢 時刻 因此消費者喜愛持幣待購創(chuàng)新戰(zhàn)略的三種途徑 自己力量 創(chuàng)新戰(zhàn)略 借助不人（購買）結(jié)合五、市場競爭對企業(yè)戰(zhàn)略的阻礙站在企業(yè)的角度，市場競爭的目的是為了壟斷，即不戰(zhàn)而屈人之兵，但事實上受制約的因素太多。競爭對手的分析：確定要緊競爭對手及推斷各自的優(yōu)劣勢確定競爭對手的戰(zhàn)略確認(rèn)替代品市場 要緊競爭者對企業(yè)戰(zhàn)略的反應(yīng)反應(yīng)的速度（快，慢）反應(yīng)力度（實力）反應(yīng)戰(zhàn)略層次（意料之

19、中，意料之外）六、競爭分析波特的5種力量的模型潛在替代品潛在替代品 供應(yīng)商量價力量購買者議價的力量企業(yè)間的競爭供應(yīng)商量價力量購買者議價的力量企業(yè)間的競爭 潛在競爭者潛在競爭者七、企業(yè)競爭戰(zhàn)略 價格競爭 1、市場競爭 完美結(jié)合非價格競爭非價格競爭是指在產(chǎn)品的價格以外或銷售價格不變的情況下，借助于產(chǎn)品有形和無形差異、銷售服務(wù)、廣告宣傳及其它推銷手段等非價格形式銷售產(chǎn)品、參與市場競爭的一種競爭形式。其要緊方法有：采納新技術(shù)，提高治理水平，改進產(chǎn)品的質(zhì)量、性能、包裝和外觀式樣等。提供優(yōu)惠的售后服務(wù)。通過廣告宣傳、商標(biāo)、推銷手段等造成公眾的心理差異等。非價格競爭是壟斷競爭的一種重要形式。2、潛在的競爭者

20、進入隱形的對手，進入行業(yè)的壁壘進入行業(yè)壁壘越高，則威脅較小。進入WTO是壁壘的消除，國與國之間進行貿(mào)易的壁壘有兩種：關(guān)稅壁壘與非關(guān)稅壁壘。進入壁壘有：規(guī)模（與資本有關(guān)）；專門的資源（技術(shù)、專業(yè)、經(jīng)驗）；顧客對品牌的忠誠度；文化所形成的適應(yīng)改變的速度3、潛在替代產(chǎn)品開發(fā) 潛在的需求的多樣化、層次化要分析：是否存在替代；替代品的優(yōu)劣勢（要注意消費者轉(zhuǎn)換產(chǎn)品的成本）；市場份額企業(yè)競爭力指標(biāo) 產(chǎn)品銷量市場份額= 企業(yè)競爭力指標(biāo) 潛在銷量 本企業(yè)相對市場占有率=市場上最大的銷售企業(yè) 4、供應(yīng)商量價力量 購買者的議價力量第五講 外部不可控和內(nèi)部可控因素分析外部不可控因素分析EFE矩陣（把不可控因素可能給企

21、業(yè)帶來的機會與威脅進行量化）：第1步：列出外部因素 第2步：確定各因素的權(quán)重第3步：對各個因素進行評分第4步：總結(jié)統(tǒng)分企業(yè)在不同外部環(huán)境下的狀況 冒險狀況理想冒險狀況理想狀況惡劣狀況穩(wěn)定狀況 機 會 小 大 小 風(fēng) 險競爭態(tài)勢（EPM）的分析確定關(guān)鍵因素 確定關(guān)鍵因素確定要緊競爭對手確定要緊競爭對手企業(yè)與競爭對手分析企業(yè)與競爭對手分析企業(yè)不可控因素評分企業(yè)不可控因素評分內(nèi)部可控因素的分析1、關(guān)鍵性因素分析，公司特有的能力：企業(yè)在市場競爭中所表現(xiàn)出來的無法模仿的東西2、企業(yè)戰(zhàn)略制定的參與者：團體戰(zhàn)略盲區(qū)：特點強調(diào)戰(zhàn)略中的一些個不因素，未從整體上來考慮。假如產(chǎn)品銷售不出去，便從推銷上來考慮，事實上

22、從深層次來考慮，可能是由于負需求。德爾非法是在20世紀(jì)40年代由O赫爾姆和N達爾克首創(chuàng)，通過TJ戈爾登和蘭德公司進一步進展而成的。德爾菲這一名稱起源于古希臘有關(guān)太陽神阿波羅的神話。傳講中阿波羅具有預(yù)見以后的能力。因此，這種預(yù)測方法被命名為德爾菲法。1946年，蘭德公司首次用這種方法用來進行預(yù)測，后來該方法被迅速廣泛采納。德爾菲法依據(jù)系統(tǒng)的程序，采納匿名發(fā)表意見的方式，即專家之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與調(diào)查人員發(fā)生關(guān)系，通過多輪次調(diào)查專家對問卷所提問題的看法，通過反復(fù)征詢、歸納、修改，最后匯總成專家差不多一致的看法，作為預(yù)測的結(jié)果。這種方法具有廣泛的代表性，較為可靠。 德爾非法的具體

23、實施步驟如下（1）組成專家小組。按照課題所需要的知識范圍，確定專家。專家人數(shù)的多少，可依照預(yù)測課題的大小和涉及面的寬窄而定，一般不超過20人。（2）向所有專家提出所要預(yù)測的問題及有關(guān)要求，并附上有關(guān)那個問題的所有背景材料，同時請專家提出還需要什么材料。然后，由專家做書面答復(fù)（3）各個專家依照他們所收到的材料，提出自己的預(yù)測意見，并講明自己是如何樣利用這些材料并提出預(yù)測值的。（4）將各位專家第一次推斷意見匯總，列成圖表，進行對比，再分發(fā)給各位專家，讓專家比較自己同他人的不同意見，修改自己的意見和推斷。也能夠把各位專家的意見加以整理，或請身份更高的其他專家加以評論，然后把這些意見再分送給各位專家，

24、以便他們參考后修改自己的意見。（5）將所有專家的修改意見收集起來，匯總，再次分發(fā)給各位專家，以便做第二次修改。逐輪收 集意見并為專家反饋信息是德爾菲法的要緊環(huán)節(jié)。收集意見和信息反饋一般要通過三、四輪。在向?qū)?家進行反饋的時候，只給出各種意見，但并不講明發(fā)表各種意見的專家的具體姓名。這一過程重復(fù)進行，直到每一個專家不再改變自己的意見為止。（6）對專家的意見進行綜合處理。德爾菲法同常見的召集專家開會、通過集體討論、得出一致預(yù)測意見的專家會議法既有聯(lián)系又有區(qū)不。德爾菲法能發(fā)揮專家會議法的優(yōu)點，即（1）能充分發(fā)揮各位專家的作用，集思廣益，準(zhǔn)確性高。（2）能把各位專家意見的分歧點表達出來，取各家之長，避

25、各家之短。同時，德爾菲法又能幸免專家會議法的缺點：（1）權(quán)威人士的意見阻礙他人的意見；（2）有些專家礙于情面，不情愿發(fā)表與其他人不同的意見；（3）出于自尊心而不情愿修改自己原來不全面的意見。德爾菲法的要緊缺點是過程比較復(fù)雜，花費時刻較長。3、企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化的相結(jié)合：包括企業(yè)的價值觀、人生觀及事業(yè)觀，即企業(yè)所暢導(dǎo)的、鼓舞的、憎恨的。企業(yè)的核心競爭力：學(xué)習(xí)人的一生在他的工作的時刻里，需要實現(xiàn)他個人的價值，個人的價值實現(xiàn)與企業(yè)的價值觀應(yīng)表現(xiàn)為一致性。一個人的價值在工作中有一個不斷深化的過程。人生價值的提升有人誤解為隨時刻而提升，假如個人能力不能提高，人生價值專門難提升。提升的源泉在于學(xué)習(xí)。企業(yè)應(yīng)

26、為職員制造學(xué)習(xí)機會，要從兩個角度：體制與機制。企業(yè)文化對戰(zhàn)略的負面阻礙：文化在人們的工作中形成強大的定勢。通過學(xué)習(xí)來解決那個問題。4、企業(yè)戰(zhàn)略與內(nèi)部的治理問題： 打算：它戰(zhàn)略基礎(chǔ)，也是實施戰(zhàn)略目標(biāo)的橋梁。 戰(zhàn)略更注重方向、目標(biāo)，而打算決定做什么事。 組織：分工、授權(quán)、協(xié)調(diào)治理的職能 人員配置：合理有效 操縱：有效的標(biāo)準(zhǔn)（推斷） 能否進行有效操縱的推斷：制定有效的標(biāo)準(zhǔn)度量績效比較分析進行治理的調(diào)整（換思想或換人）5、企業(yè)戰(zhàn)略與營銷（推斷企業(yè)營銷優(yōu)勢）企業(yè)的市場調(diào)研的能力（市場調(diào)研工作重要性的意識） 瞎子摸象的故事 秦池的案例：廣告與市場調(diào)研目標(biāo)顧客：目的是為認(rèn)識目標(biāo)顧客與企業(yè)討價還價的能力（個體

27、和團體） 供應(yīng)商力量分析：假如我們的供應(yīng)商供應(yīng)的材料有專門要求，我們討價還價能力較低。 產(chǎn)品或服務(wù) 價格：成本導(dǎo)向、市場需求導(dǎo)向、競爭對手導(dǎo)向 分銷網(wǎng)絡(luò)：企業(yè)巨大的無形的資產(chǎn)6、企業(yè)戰(zhàn)略與財務(wù)誤解：會計與財務(wù)是否是一回事？會計的兩大職能：反映、監(jiān)督。會計必須嚴(yán)格按法規(guī)來辦事。財務(wù)的三大功能：融資、投資、分配。生產(chǎn)關(guān)系：1、生產(chǎn)資料的所有制形式（產(chǎn)權(quán)）2、產(chǎn)品的分配形式（工人拿工資、資本家出鈔票分紅）3、在生產(chǎn)過程中所表現(xiàn)的地位與關(guān)系衡量企業(yè)財務(wù)能力的指標(biāo)體系： 1、企業(yè)短期生存能力（一年或一個營業(yè)周期） 生存標(biāo)準(zhǔn)：是否存在財務(wù)危機的可能性（即企業(yè)作為債務(wù)人已無力償還到期債務(wù)，即現(xiàn)金流小于零）財

28、務(wù)危機或金融危機的三個標(biāo)準(zhǔn)：是否存在到期應(yīng)該償還的債務(wù)2、債權(quán)人是否要求到期償還3、債務(wù)人無力償還兩個指標(biāo)： 流淌資產(chǎn)流淌比率= 流淌負債流淌資產(chǎn)存貨速動比率= 流淌負債流淌比率越高，短期生存能力較強。速動比率是對流淌比率進一步講明，流淌資產(chǎn)由現(xiàn)金及等價物、存貨（材料、再產(chǎn)品、產(chǎn)成品）、應(yīng)收帳款、代攤費用構(gòu)成。其中存貨的流淌性較差，因此流淌資產(chǎn)存貨被稱為速動資產(chǎn)。這兩個指標(biāo)越高，短期生存能力越強，但不意味著資本運做的能力強。信用即延期付款，能否取得延期付款，取決于事實上力。在速動比率接近于1時，要注意應(yīng)收帳款的比例。2、企業(yè)資產(chǎn)運做效率能力 周轉(zhuǎn)次數(shù)：一定時期內(nèi)資產(chǎn)完成循環(huán)周轉(zhuǎn)的次數(shù)。 周轉(zhuǎn)速

29、度周轉(zhuǎn)天數(shù)：資產(chǎn)完成一次循環(huán)周轉(zhuǎn)所需要的時刻（天數(shù)）一個企業(yè)在市場經(jīng)濟條件下，資金流淌速度越快，企業(yè)治理優(yōu)勢越明顯。3、企業(yè)長期生存能力 企業(yè)可持續(xù)進展能力 負債總和資產(chǎn)負債率= 資產(chǎn)總和負債總和負債與權(quán)益比率=所有者權(quán)益負債與權(quán)益比率越低，安全性越好，但安全性越好，收益越低。討論：資產(chǎn)負債率是否存在大于1或等于1的可能？假如有，那么有幾種情況？假如沒有，什么緣故？第六講 戰(zhàn)略分類與內(nèi)容企業(yè)的戰(zhàn)略與企業(yè)的財務(wù)1、企業(yè)長期生存能力（續(xù)第五講）表明企業(yè)長期生存能力的指標(biāo)：權(quán)益留存率權(quán)益留存率=凈利潤留存額/所有者權(quán)益其中包括：權(quán)益乘數(shù)=1/1-資產(chǎn)負債率：負債經(jīng)營，把企業(yè)做大 周轉(zhuǎn)率：表明資金的周

30、轉(zhuǎn)速度（做活）銷售凈利潤率：衡量企業(yè)成長性盈利性問題（做強）凈利潤留存率：涉及企業(yè)的分配政策2、企業(yè)成長期盈利性指標(biāo) 毛利率=毛利額/銷售額銷售凈利率=凈利額/銷售額資產(chǎn)凈利率=凈利額/資產(chǎn)總額權(quán)益凈利率=凈利潤額/所有者權(quán)益這些指標(biāo)越高，企業(yè)的成長性和效益越好3、企業(yè)價值（企業(yè)最終目標(biāo)）： 帳面凈資產(chǎn)=總資產(chǎn)-總負債 歷史價值（參考依據(jù)） 清算價值：企業(yè)終止時的價值 現(xiàn)時價值企業(yè)價值 可持續(xù)經(jīng)營價值：折現(xiàn)價值 企業(yè)的市場價值 上市：股票價格*發(fā)行總股數(shù) 非上市：清算價值與可持續(xù)經(jīng)營價值中最大的中間指標(biāo)（對企業(yè)價值正確的推斷）：銷售增長率、利潤增長率、每股股票收益增長率（ST、PT）、每股分紅

31、、市盈率=股價/每股收益 通過財務(wù)指標(biāo)體系，將企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢量化。企業(yè)的戰(zhàn)略與企業(yè)的生產(chǎn)作業(yè)能力企業(yè)的生產(chǎn)作業(yè)的過程，實質(zhì)上是一個制造價值的過程，同時也是轉(zhuǎn)移價值的過程。它直接關(guān)系到產(chǎn)品的成本，關(guān)系到企業(yè)競爭的能力，因此我們需要對生產(chǎn)作業(yè)能力進行分析。我們要從五個方面來分析：生產(chǎn)過程：生產(chǎn)技術(shù)、工藝流程、生產(chǎn)設(shè)備、對生產(chǎn)線的操縱能力生產(chǎn)能力：即產(chǎn)出水平（這對戰(zhàn)略的制約作用較大），生產(chǎn)能力與投資有關(guān)（固定資產(chǎn)投資與流淌資產(chǎn)投資）庫存：庫存是一把雙刃劍，一方面，庫存能保證市場，保證均衡性；另一方面，增加成本，占用企業(yè)資金。人力安排：面臨一個規(guī)范化問題，即要進行崗位設(shè)計、工作考核、調(diào)整產(chǎn)品質(zhì)量：質(zhì)

32、量與成本相配企業(yè)戰(zhàn)略與研究開發(fā)能力重大意義：它是企業(yè)生存、進展、競爭的必需總結(jié)企業(yè)內(nèi)部分析檢查分析表關(guān)鍵因素列出關(guān)鍵因素列出具體表現(xiàn)形式確定各種因素權(quán)重各種因素評分統(tǒng)計加權(quán)平均分結(jié) 論具體表現(xiàn)形式確定各種因素權(quán)重各種因素評分統(tǒng)計加權(quán)平均分結(jié) 論 機會五、 不可控因素 威脅 確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo) 優(yōu)勢 可控因素 劣勢企業(yè)任務(wù)陳述當(dāng)我們對企業(yè)的任務(wù)有一個清晰的描述，才能確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，是確定戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么即指企業(yè)的任務(wù)是什么。如長虹：以振興民族工業(yè)為已任。一個企業(yè)通過任務(wù)的描述能夠確定企業(yè)的共同目標(biāo)，如此能夠?qū)⑵渖仙揭粋€使命感的高度。企業(yè)任務(wù)描述的特征：是籠統(tǒng)的，不是具體的。緣

33、故：1、太具體了會抑制制造力。2、為了平衡各種利益集團的關(guān)系國泰君安：讓最好的企業(yè)成為我們的客戶，讓我們的客戶成為最好的企業(yè)企業(yè)在進行任務(wù)陳述時，要注意：對分歧的調(diào)解。在任務(wù)陳述時，要進行升華，要提高到哲學(xué)的高度。在做任務(wù)陳述時，應(yīng)站在客戶的角度，滿足他們的需求。例：不要給我東西；不要給我衣服，我要的是迷人的外表； 不要給我鞋子，我要的是兩腳舒服，走路輕松； 不要給我房子，我要的是安全、溫暖、潔凈和歡樂； 不要給我書籍，我要的是閱讀的愉悅，知識的益處； 不要給我磁帶，我要的是每秒動聽的樂曲； 不要給我工具，我要的是用處和制造美好物品的制造； 不要給我家具，我要的是舒適、美觀和方便； 不要給我東

34、西，我要的是方法、情緒、氣氛、感受、方法； 請不要給我東西要與社會利益相一致任務(wù)表述要緊包括的內(nèi)容：用戶：明確地指出確定企業(yè)客戶是誰產(chǎn)品（服務(wù)）：企業(yè)要緊的產(chǎn)品（服務(wù)）是什么市場：企業(yè)在哪些地區(qū)進行經(jīng)營，即：活動范圍 技術(shù)：水平對企業(yè)生存、增長、盈利表示關(guān)切：企業(yè)可持續(xù)進展觀念：價值觀、事業(yè)觀、志向、道德倫理的標(biāo)準(zhǔn)自我認(rèn)知：表明企業(yè)特色，即獨特能力、競爭優(yōu)勢企業(yè)形象：在公眾心目中的形象企業(yè)的知名度和美譽度表示出企業(yè)對職員的態(tài)度：對職員關(guān)懷的緯度六、企業(yè)戰(zhàn)略的類型可供選擇的企業(yè)戰(zhàn)略 前向一體化：對經(jīng)銷商的操縱權(quán)1、一體化戰(zhàn)略 后向一體化：對供應(yīng)商的操縱權(quán)橫向一體化：以消除競爭，形成壟斷（兼并）一

35、體化的戰(zhàn)略：通過資源整合，組合為以經(jīng)濟利益為紐帶的利益共同體，實現(xiàn)優(yōu)勢互補。 產(chǎn)品滲透2、加強型戰(zhàn)略 產(chǎn)品開發(fā) 市場開發(fā)兩個要素：市場與產(chǎn)品市場滲透 產(chǎn)品開發(fā)市場開發(fā) 多元化市場滲透 產(chǎn)品開發(fā)市場開發(fā) 多元化 原 市場 新 現(xiàn)有 新 產(chǎn)品 同向多角化 3、多角化戰(zhàn)略 橫向多角化 混合多角化多角化要注意以下問題： 它的優(yōu)點有兩點：第一，它能夠規(guī)避經(jīng)營中所可能出現(xiàn)的非系統(tǒng)風(fēng)險。風(fēng)險可分為：系統(tǒng)性風(fēng)險：任何企業(yè)都不可能幸免（從法律角度來規(guī)避，即有限責(zé)任公司）非系統(tǒng)性風(fēng)險：個不企業(yè)風(fēng)險，它能夠規(guī)避（依照每個企業(yè)的實力，小企業(yè)搞專業(yè)，大企業(yè)搞多元化） 風(fēng)險 非 系 統(tǒng)風(fēng)險 系統(tǒng)性風(fēng)險 股票總數(shù)由此看出：

36、隨著購買股票總數(shù)的增加，風(fēng)險會降低，但當(dāng)股票種數(shù)為40種之后，風(fēng)險可不能再降低，這部分稱為系統(tǒng)風(fēng)險。而非系統(tǒng)風(fēng)險是隨著投資企業(yè)股票種數(shù)的增加而減少。保持企業(yè)穩(wěn)定的利潤增長。 企業(yè)通過一系列產(chǎn)品及多個主業(yè)，以保持企業(yè)的可持續(xù)進展。 多角化的經(jīng)營陷井：通過不可控因素和可控因素的分析，只看到機會，卻未看到其風(fēng)險。只看到自己的優(yōu)勢，而沒有看到其劣勢。廣告效益曲線 廣告效益 時刻沒有廣告廣告具有滯后效應(yīng)。 第二，不要涉足自己不熟悉的行業(yè)、市場和領(lǐng)域。因為如此將沒有比較優(yōu)勢。 實行多角化的差不多前提 人力 資本 思想實力 綜合實力 技術(shù) 創(chuàng)新 資源第七講 戰(zhàn)略類型及選擇戰(zhàn)略準(zhǔn)則戰(zhàn)略類型 前向一體化1、一體

37、化戰(zhàn)略 后向一體化 橫向一體化 產(chǎn)品滲透2、加強型戰(zhàn)略 產(chǎn)品開發(fā) 市場開發(fā) 同向多角化 3、多角化戰(zhàn)略 橫向多角化 混合多角化4、防備性戰(zhàn)略防備性戰(zhàn)略1、企業(yè)在經(jīng)營過程中面臨著許多風(fēng)險，其目的是減少、化解和規(guī)避企業(yè)經(jīng)營過程中的各類風(fēng)險 預(yù)料之中現(xiàn)實 預(yù)料之外 風(fēng)險 潛在應(yīng)付風(fēng)險的三種方法抵抗與企業(yè)實力有關(guān)系轉(zhuǎn)移利用現(xiàn)行的法律、政策規(guī)避利用現(xiàn)行法律、政策2、防備性戰(zhàn)略的類型 合資經(jīng)營戰(zhàn)略（合作經(jīng)營戰(zhàn)略）合資與合作的區(qū)不：合資經(jīng)營：股權(quán)式治理（依照股權(quán)的多少來行使對公司的治理權(quán)） 合作經(jīng)營：契約式治理（不是以實際的股權(quán)的多少，而是以事先的規(guī)定來進行治理）合資（合作）目的：雙方共同利用機會而開展的合

38、作，希望通過優(yōu)勢互補來開展業(yè)務(wù)，以規(guī)避風(fēng)險。 收縮戰(zhàn)略（轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略） 目的：加強企業(yè)所具有的最差不多的特有競爭力 銷售額 成熟期 衰退期 成長期 初創(chuàng)期時刻收縮戰(zhàn)略適用于衰退期在一些場合，破產(chǎn)能夠是一種有效的收縮戰(zhàn)略形式。剝離：出售企業(yè)的分部、分公司或任何一部分。 經(jīng)營性資產(chǎn) 集團公司非經(jīng)營性資產(chǎn) 關(guān)聯(lián)交易：集團公司與上市公司形成的交易，如：造假和損害其它公司的利益 同業(yè)競爭：它可能會侵害其它股東的利益注意：關(guān)于任何資產(chǎn)的剝離必須與業(yè)務(wù)的分開相結(jié)合，清算戰(zhàn)略（趕忙終止企業(yè)的經(jīng)營）：前提承認(rèn)經(jīng)營失敗或立即失敗。組合戰(zhàn)略將以上講到的戰(zhàn)略進行組合，發(fā)揮戰(zhàn)略的整體優(yōu)勢。其前提是必須了解各種戰(zhàn)略的適用條件

39、，各種戰(zhàn)略的差不多準(zhǔn)則。四、選擇戰(zhàn)略組合的準(zhǔn)則差不多條件：各種戰(zhàn)略選擇前提是對企業(yè)經(jīng)營狀況和市場外部因素的充分了解認(rèn)識戰(zhàn)略適用于企業(yè)實際。任何戰(zhàn)略必須適用于企業(yè)的實際。一體化戰(zhàn)略： 操縱權(quán) 成本優(yōu)勢A、前向一體化戰(zhàn)略適用企業(yè)取得銷售競爭優(yōu)勢 人力資源優(yōu)勢 利潤明顯增加B、后向一體化戰(zhàn)略取得供應(yīng)商的操縱權(quán)，以減少在經(jīng)營中的屏障行為 適用條件：供應(yīng)材料具有稀缺性，能夠幸免生產(chǎn)經(jīng)營非均衡性。C、橫向一體化 為了幸免同業(yè)競爭，從而取得的壟斷（小行業(yè)，高風(fēng)險領(lǐng)域）要點：要取得壟斷性的行業(yè)必須是成長性的行業(yè)；競爭者本身的力量相對較微??；通過橫向一體化，獲得規(guī)模經(jīng)濟3、加強型戰(zhàn)略 現(xiàn)有的產(chǎn)品A、滲透戰(zhàn)略 現(xiàn)

40、有的市場B、市場開發(fā)戰(zhàn)略適用條件：能夠獲得更經(jīng)濟、有效的分銷渠道；企業(yè)要擁有擴大市場規(guī)模的必備的條件戰(zhàn)略；企業(yè)在過去有市場成功的經(jīng)驗，已形成自己的模式。主張采納試點戰(zhàn)略案例：沈陽飛龍集團自己總結(jié)的成功經(jīng)驗有：地毯式廣告轟炸C、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略適用條件：企業(yè)的產(chǎn)品已進入了成熟期；在市場上的競爭要緊通過產(chǎn)品創(chuàng)新4、多角化戰(zhàn)略A、同心多角化（同向、集中化）：適用條件：零增長行業(yè)；假如增加相關(guān)的產(chǎn)品會明顯提高銷售額；生產(chǎn)現(xiàn)有的產(chǎn)品差不多處于衰退期；企業(yè)有一批強有力的治理隊伍；產(chǎn)品關(guān)聯(lián)性強，從而節(jié)約大量的廣告費用但要注意產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)性不能太弱，如：食品與飼料B、橫向多角化：當(dāng)企業(yè)在某一個主業(yè)再增加銷售規(guī)模差不

41、多專門困難，而且風(fēng)險較大，如此通過新的主業(yè)，從而實現(xiàn)風(fēng)險的轉(zhuǎn)移和利潤的保障。適用條件：實行橫向多角化的企業(yè)實力大于實行同心多角化；某一個行業(yè)增加規(guī)模時風(fēng)險增大，增加的主業(yè)和現(xiàn)有主業(yè)的產(chǎn)品生命周期實現(xiàn)互補，使企業(yè)的現(xiàn)金流趨于平穩(wěn)。C、混合性多角化戰(zhàn)略：適用條件：超大型跨國企業(yè)集團，實力特不雄厚 案例：沃爾瑪5、合資經(jīng)營戰(zhàn)略：適用條件：資源優(yōu)勢互補，幸免風(fēng)險，迅速實行本土化戰(zhàn)略6、收縮戰(zhàn)略：適用條件：差不多明顯看到產(chǎn)業(yè)處于夕陽產(chǎn)業(yè)，企業(yè)利潤下降，同時在競爭中處于劣勢地位。 7、剝離戰(zhàn)略：適用條件：收縮戰(zhàn)略未奏效，未從全然上解決失敗的因素（傷其十指，不如斷其一指）通過剝離，分開為兩部分：優(yōu)良資產(chǎn)與優(yōu)

42、良項目、人員，從而形成新的增長點；劣勢項目8、清算戰(zhàn)略：適用條件：在收縮戰(zhàn)略與剝離戰(zhàn)略無效的前提下采取清算的戰(zhàn)略，終止經(jīng)營狀況。好處：逃脫更大的債務(wù)；盡量減少股東的損失五、合并與杠桿收購企業(yè)的資本運營 理論依據(jù)：資產(chǎn)總和=負債總和+所有者權(quán)益企業(yè)對外投資的目的是：收益；取得經(jīng)營及治理的操縱權(quán)本企業(yè)企業(yè) 現(xiàn)金、債權(quán)轉(zhuǎn)讓本企業(yè)企業(yè) 或其他形式合并：一個企業(yè)通過現(xiàn)金、債權(quán)轉(zhuǎn)讓或其他形式取得對另一家企業(yè)的操縱權(quán)。杠桿收購：公司治理層和其他私人投資者利用借來的資金將股權(quán)從股東手中買走。第八講 企業(yè)戰(zhàn)略理論與操縱實施一、合并與杠桿收購戰(zhàn)略應(yīng)用目的：通過資本運作來達到對另外一個企業(yè)資源（產(chǎn)權(quán)、資產(chǎn)等）的操縱

43、權(quán)所獲得的優(yōu)勢：1、生產(chǎn)能力擴大 2、治理能力充分利用 3、利用分銷渠道 4、獲得財務(wù)（稅務(wù)）利益 5、消除競爭、減少交易成本 6、負債收購二、波特的一般戰(zhàn)略理論（企業(yè)戰(zhàn)略模型）1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 固定成本：在一定業(yè)務(wù)量情況下，成本總額與業(yè)務(wù)量無關(guān) 理論：成本按與業(yè)務(wù)量的關(guān)系分： 變動成本：隨著業(yè)務(wù)量的增加，成本總額成正比例上升 成本總額C 變動成本C 固定成本（短期可不能變） 一定業(yè)務(wù)量條件下 0 業(yè)務(wù)量Q O 業(yè)務(wù)量Q單位固定成本CQ 單位變動成本 單位固定成本線 單位變動成本線 Q（業(yè)務(wù)量） Q（業(yè)務(wù)量）思想：一個企業(yè)要降低單位成本，擴大規(guī)模， 要降低變動成本： 并充分利用生產(chǎn)能力是重要的

44、措施 1、加強治理，培養(yǎng)成本意識； 2、加強學(xué)習(xí)，提高勞動生產(chǎn)率；成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差不多思路：針對規(guī)模的擴張，把單位成本降低，因為單位成本的降低，在價格不變的情況下，贏得了利潤的空間，在價格下降的情況下，提高了競爭的能力。2、標(biāo)歧立異戰(zhàn)略差異化 價格競爭 成本 市場競爭非價格競爭 差異化、特征理論基礎(chǔ)：彈性理論 P（價格）需求需求的價格彈性一個企業(yè)生產(chǎn)的商品分為兩類：缺乏彈性商品與富有彈性的商品目的：希望通過生產(chǎn)缺乏彈性的商品，從而消除顧客對價格的敏感，避開同競爭者實行價格戰(zhàn)。3、集中化戰(zhàn)略專業(yè)化戰(zhàn)略（適合小企業(yè)）目的：希望在小行業(yè)、小市場上通過集中一點經(jīng)營，從而獵取最大市場份額三、企業(yè)制定戰(zhàn)略組合的方法1、確定長期目標(biāo)結(jié)果（25年）特征：定量化；可操作（檢驗）；挑戰(zhàn)性明確的實現(xiàn)目標(biāo)的時刻；目標(biāo)必須分層次2、利用各種模型來確定企業(yè)的戰(zhàn)略 A、SPACE模型（企業(yè)戰(zhàn)略地位與行動的評價） 財務(wù)優(yōu)勢 保守型戰(zhàn)略 進攻（?。┬蛻?zhàn)略 競爭優(yōu)勢 產(chǎn)業(yè)（行業(yè)優(yōu)勢） 防備性戰(zhàn)略 競爭型戰(zhàn)略環(huán)境優(yōu)勢進攻型戰(zhàn)略：加強型（市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)）、一體化