(免費)從優(yōu)秀個人到卓越團隊

1、從優(yōu)秀個人到卓越團隊隨著市場競爭的日趨激烈， 組織內(nèi)外環(huán)境的復雜性、 不確定性日益增強， 知識型員工的增多 和更加專業(yè)化的分工， 使得傳統(tǒng)職能組織結構下依靠優(yōu)秀的個人就能取得好業(yè)績的方式不再 適應 21 世紀這個快速變遷的時代。 團隊作為一種先進的組織形態(tài)， 越來越引起企業(yè)的重視， 許多企業(yè)已經(jīng)從理念、 方法等管理層面進行團隊建設。 美國財富 雜志最新統(tǒng)計資料表明： 世界 500 強公司中， 80以上的公司都在極力倡導團隊工作方式。那么， 一個卓越的團隊究竟具有什么特征，如何將一個個優(yōu)秀的個人凝聚成一個卓越的團隊？在構建團隊的過程中， 人力資源部門又能起到怎樣的作用呢？H 公司是一家電氣設備制

2、造企業(yè)。 過去幾年， 由于較早進入該行業(yè)， 企業(yè)發(fā)展一直比較 順利，市場份額在同類市場一直領先， 而且產(chǎn)品以穩(wěn)定的質量和高性價比在一些行業(yè)客戶當 中建立了較好的信譽， 一批業(yè)績突出的營銷人員也脫穎而出。 隨著規(guī)模的擴大， 銷售隊伍逐 年壯大， 但同時行業(yè)內(nèi)市場競爭也不斷加劇， 營銷模式也逐漸發(fā)生了變化， 越來越多的項目 需要靠營銷人員、 工程技術人員和生產(chǎn)系統(tǒng)人員通力配合， 才能獲得投標的成功。 伴隨公司 銷售業(yè)績出現(xiàn)波動， 公司營銷和研發(fā)、 生產(chǎn)系統(tǒng)之間， 以及營銷隊伍內(nèi)部都出現(xiàn)了一些問題， 過去在銷售隊伍中不太明顯的各種弊端隨著業(yè)績的下滑逐步顯現(xiàn)出來， 各部門之間、 新老銷 售人員之間無法

3、形成高效協(xié)作。 業(yè)績好的老銷售人員固步自封， 不愿開拓新客戶， 同時擔心 新人搶走自己的資源； 新的銷售人員無法得到足夠的支持和幫助， 很多人甚至試用期未結束 就離職，銷售隊伍士氣低落。如何擺脫眼前的困境，重新打造一支具有戰(zhàn)斗力的隊伍， 成為 困擾著企業(yè)高層的難題。為卓越團隊畫像為什么需要團隊？ 團隊是由不同經(jīng)驗背景、 知識和技能的個體組成， 有著共同的使命， 相互協(xié)同工作以實 現(xiàn)共同目標的正式群體。從 H 公司的案例可以看出，相對于個體，團隊對于組織的重要性 越來越重要。 事實表明， 如果某種工作任務的完成需要多種技能和經(jīng)驗， 那么由團隊來做通 常效果比個人要好， 團隊是組織提高運行效率的可

4、行方式， 它有助于組織更好地利用員工的 專業(yè)才能。 管理人員發(fā)現(xiàn)， 在多變的環(huán)境中， 團隊比傳統(tǒng)的部門結構或其他形式的穩(wěn)定性群 體更靈活，反應更迅速，可以快速地組合、重組或解散。除此之外，團隊在激勵方面也能發(fā) 揮很好的作用， 能夠促進其成員參與決策過程， 有助于管理人員增強組織的民主氣氛， 提高 員工的積極性； 通過團隊領導來協(xié)調成員間的分工， 加強成員的自我管理意識， 形成一定程 度的信賴和約束力， 促使團隊不斷尋求發(fā)展。 因此， 傳統(tǒng)的組織管理模式和團隊協(xié)作模式最 大的區(qū)別在于團隊會更加強調個人的創(chuàng)造性發(fā)揮和團隊整體的協(xié)同工作。卓越團隊的七個特征正如 “幸福的家庭都一樣 ”，研究表明， 高

5、績效的團隊也有七個共同特征， 可以將其簡稱 為 “PERFORM。1、明確的目標（ P： Purpose）高績效團隊所需要的目標必須滿足這些要素： 團隊成員理解和認同共同的目標愿景， 并 為目標的達成付出努力； 目標十分明確并具有一定的挑戰(zhàn)性； 達成目標的策略是清晰的； 團 隊成員擁有明確的角色分工或者團隊的目標已經(jīng)分解到個人。作為使命， 達成共同的目標是團隊存在的價值。比如， 一個客戶經(jīng)理、 一個售前工程師加一個技術支持經(jīng)理，就組成了一 個簡單的營銷團隊。他們的目標就是拿下訂單，達成業(yè)績。2、賦能授權（ E： Empowerment）在高績效團隊中， 團隊成員能感到個人擁有技能， 團隊整體也

6、擁有能力； 成員有渠道獲 得必要的技能和資源； 策略和方法能夠有效支持團隊目標； 氣氛融洽， 成員相互尊重并愿意幫助別人。相反，如果團隊領袖插手小事，越俎代庖，事必躬親，既分散了大量精力又沒有 把事情處理好；或者剛愎自用，作決策從不征求團隊成員意見，不能讓下屬獲得參與感。這 些做法都可能導致團隊成員信心受挫，積極性和主動性遭受抑制，無法更好地發(fā)揮團隊的活力；當然如果領導者完全放任團隊成員，缺乏基本和必要的決策和指導，同樣會導致團隊失敗。因此，在賦能授權給員工的時候， 團隊領導也要注意告知其權限的范圍以及合理的規(guī)則、 程序。3、關系與溝通(R: Relationandcommunication)

7、在關系和溝通方面，高績效的團隊表現(xiàn)出的特征是：團隊成員愿意公開且真實表達自己的想法，哪怕是負面的；愿意主動了解與接受別人；能夠積極主動地傾聽他人意見；不同的意見和觀點在團隊中都會受到重視。如果團隊領導忽略部屬的意見和抱怨，不采取恰當?shù)姆绞郊皶r溝通，不能使團隊成員的負面情緒得到有效宣泄，就可能造成內(nèi)部傷害。4、彈性(F： Flexible)團隊成員能夠自我調節(jié)，滿足變化的需求，這就表現(xiàn)出一種彈性和靈活性。團隊成員會根據(jù)需要扮演不同的角色并發(fā)揮相應功能；當某一個角色不在的時候要求有人主動去補位， 分擔團隊領袖者和團隊發(fā)展的責任。5、卓越的生產(chǎn)力(O: Optimalproductivity)高績效

8、團隊必須具備清晰的解決問題的程序，這樣才能提高決策效率，獲得良好的績效產(chǎn)出及卓越的產(chǎn)品品質。 另外，創(chuàng)新能力也是獲得卓越生產(chǎn)力的重要條件，組織和團隊領導要在團隊內(nèi)部建立起創(chuàng)新的氛圍， 這就需要領導對成員的意見和建議予以重視，并對創(chuàng)新成果及時獎勵。6、認同與贊美(6、認同與贊美(R: Recog nition)在咼績效團隊中， 強，斗志也十分高昂。在咼績效團隊中， 強，斗志也十分高昂。相對于團隊目標, 要提升生產(chǎn)力和士氣，當個人的貢獻受到領導者和其他成員的認可和贊美時，團隊成員會感覺到很自豪， 覺得自己受到了尊重；團隊的成就涉及所有成員的認可，因此當團隊的貢獻受到了組織的重視和認可，所有的成員的

9、士氣就會有所提升?？傊?，高績效團隊的成員需要得到來自組織內(nèi)部和外部的共同認可和激勵。7、士氣(M : Morale)每個人都樂于作為團隊中的一員， 對自己的工作引以為榮， 向心力很 團隊的生產(chǎn)力和士氣是衡量團隊是否能達到高績效的關鍵要素，然而就必須在賦能授權、關系和溝通、彈性以及認可與贊美這四項上下功 夫，這也正是上述七個特征的內(nèi)在聯(lián)系。卓越團隊建設三步曲 把一群最優(yōu)秀的個體直接放在一起， 是否就一定能構建績效卓越的團隊呢？是否只有最 優(yōu)秀的個體才能構建績效卓越的團隊呢？團隊建設往往會陷入這樣的誤區(qū)。 實際上， 要構建 卓越績效的團隊，需要完成以下三步曲：第一步：確定目標，選拔成員每個團隊都有

10、其存在的理由， 也就是它獨特的目標。 因此， 構建一個團隊首先要弄清楚 他的目標是什么， 進而確定需要什么樣的人才能實現(xiàn)這個目標， 并確定具體用人標準， 找出 每位團隊成員所需具備的知識和技能，進行人員選拔。西游記中， 唐僧在接受了 “西天取經(jīng) 任務之后， 在觀音菩薩指點之下， 組建了五名成員構成的團隊， 這五名成員在性格上各有各 的特點，但是有著互補的技能。 對于整個團隊來說，目標就是取得真經(jīng)；而對于其中的四名 下屬成員來說， 西行的目的就是為了將功贖罪、彌補之前的過錯， 因此斗志昂揚， 激勵效果 非常明顯。 觀音菩薩在選擇西行團隊成員時能夠充分考慮到他們的能力和態(tài)度， 最終團隊目 標得以實

11、現(xiàn)可謂理所當然。因此， 在選拔團隊成員時， 要以團隊目標為導向，確定團隊必備的人才。不僅要考慮其 是否具備該工作所需技能，還要考慮其是否具備扮演團隊角色的其他素質以及態(tài)度。另外， 團隊在具有靈活性的同時也有著不穩(wěn)定性，因此構建團隊時還需要考慮團隊未來的發(fā)展趨 勢，以及團隊可能遇到的問題， 如成員離職等突發(fā)事件， 這就需要為團隊儲備一些后備接替 人才。第二步：團隊培訓，營造氛圍高績效的團隊成員不僅需要具備一定的互補技能， 更需要具有很強的分析問題、 解決問 題、人際交往、信息溝通、沖突解決等能力。團隊需要所有成員的通力合作，因此要防止個 人英雄主義的產(chǎn)生， 創(chuàng)造每個人都是團隊不可缺少的一份子的文

12、化氛圍。 讓大家明白只有共 同支持、協(xié)作、 努力， 才能更好地完成團隊目標。團隊領導要鼓勵每位團隊成員參與決策過 程，并做到能傾聽他們的意見， 包括反對的聲音， 當有更好的主意出現(xiàn)時能夠轉變既定的決 定，以及對成員間的矛盾和牢騷能迅速處理。 因此，在團隊建立初期以及運作過程中， 相應 的培訓和培養(yǎng)必不可少。目前國內(nèi)外比較流行的體驗式培訓就是一種非常好的團隊培訓方 式。所謂體驗式培訓， 是個人首先通過參與某項活動獲得初步體驗， 然后在培訓師的指導下， 與團隊成員共同交流、 分享個人體驗并提升認識的培訓方式。 學習者通過在真實或模擬環(huán)境 中的具體活動， 獲得親身體驗和感受， 并通過與團隊成員之間的

13、交流實現(xiàn)共事， 然后通過反 思、總結提升為理論或成果并應用到實踐中， 培訓師在培訓過程中起著指導作用。 體驗式培 訓經(jīng)歷了一個從實踐 （個人的體驗） 到理論（包括個人的認識） 再到實踐 （企業(yè)的具體活動） 的過程。這個過程特別強調學習者的體驗和感受， 但體驗不是目的，只是手段，只有通過團 隊成員共享成果并應用于實踐， 才算達成了體驗式培訓的目的。 體驗式培訓形式廣泛， 比較 流行的主要有戶外拓展訓練、沙盤模擬、行動式學習、教練等。體驗式培訓之所以能達到團隊培訓的目的， 是因為它一般是以團隊的形式完成的， 通過 各種精心設計的活動， 團隊成員在解決問題、 應對挑戰(zhàn)和相互交流的過程中， 自然就會實

14、現(xiàn) “激發(fā)潛能，熔煉團隊 ”的目的。所以，體驗式培訓對培養(yǎng)學習者的團隊精神和合作意識、改 善人際關系、 形成積極向上的組織氛圍和改進組織內(nèi)部的溝通與信息交流等都大有禪益。 如 通用電器、 IBM 、惠普、柯達、摩托羅拉、愛立信、諾基亞、聯(lián)想集團、清華紫光、北大方 正等國內(nèi)外知名企業(yè)都把這種培訓作為凝練團隊的必修課。第三步：績效輔導，有效激勵 不斷提升團隊成員的績效和保持旺盛的士氣一定離不開良好的績效管理系統(tǒng)和獎勵機制。周期性地對團隊及其成員進行績效考核， 不僅可以讓組織或團隊領導隨時監(jiān)控團隊及成 員的績效狀況， 并以此提供相應的資源支持和績效輔導， 改進員工的績效， 而且還可以依據(jù) 考核結果及

15、時給團隊及成員以獎勵，進一步激發(fā)他們的熱情，向更高的績效標準邁進。例如， 由于唐僧自己無法辨別妖怪， 常常把化為人形的妖怪當作好人， 從而導致唐僧無 法就孫悟空打妖怪的過程進行控制。 因此，起初唐僧在考核時， 過分地關注過程而忽略結果， 同時還攙雜過多的個人價值判斷，這樣考核的結果自然無法令人信服。同時在激勵手段上， 唐僧一味以負激勵手段 念緊箍咒 為主，所以孫悟空的辭職也就再正常不過了。 還好 唐僧及時進行了調整， 關注結果， 更多地采用灌輸價值觀和愿景目標的方式， 借此來引導孫 悟空的行為，果然取得了事半功倍的效果。文章開頭案例中提到的那家企業(yè)， 很顯然可以通過構建具有戰(zhàn)斗力的營銷團隊解決

16、目前 遇到的難題。首先， 應當明確企業(yè)的戰(zhàn)略和目標愿景，其次， 應當從企業(yè)文化建設和營造團 隊氛圍入手， 梳理和重構營銷系統(tǒng)內(nèi)部及營銷系統(tǒng)和研發(fā)、 生產(chǎn)、 物流系統(tǒng)之間的溝通協(xié)作 機制； 再次，要給予不同對象必要的培訓和培養(yǎng)， 包括專業(yè)和溝通技能的培養(yǎng)，以及增強團 隊凝聚力的素質拓展訓練； 最后， 應通過建立一整套完善的考核和激勵機制，引導員工的行為，鼓勵團隊的協(xié)作，激勵團隊的整體業(yè)績。構建團隊， HR 大有可為 從許多公司的成功實踐來看， 人力資源管理部門在企業(yè)的團隊建設中發(fā)揮著十分重要的 作用。具體體現(xiàn)在以下幾個方面：在招聘中重點考察團隊意識 員工如果缺乏某方面的技能， 可能比較容易通過培

17、訓提高， 但如果在觀念和態(tài)度上存在 問題， 轉變起來要困難得多。為了有效地構建團隊，諾基亞公司在招聘之初，除了對專業(yè)技 能的考察外，非常注重個人在團隊中的表現(xiàn)，將團隊精神作為考核指標中的主要項目之一。 他們通常會用一整天時間來測試一個人在團隊活動中的參與程度與領導能力； 并考慮候選人 是否能在有序的團隊中， 發(fā)揮協(xié)作精神、 是否具有團隊需要的潛能和資源配置能力等。 這樣 做有效地保證了諾基亞所招聘的人一開始就能接近公司要求的團隊合作的企業(yè)文化。將團隊建設納入企業(yè)的培訓體系 企業(yè)如果重視團隊這種運作方式就必須把團隊培訓納入到整個培訓體系中來， 有計劃地 對團隊成員所需要的技能及團隊協(xié)作、 溝通能

18、力進行培訓。 諾基亞學院在團隊建設和個人能 力培養(yǎng)上發(fā)揮了很大作用， 為員工提供了很多好機會， 包括入職培訓以及一系列貼近業(yè)務需 要的技能培訓， 這為員工在團隊中所必須的技能做好了準備。 另一方面， 公司鼓勵員工團隊 合作， 讓員工認識到他們是團隊的一分子， 每個人都是這個團隊有價值的貢獻者， 每年公司 為員工提供一次集體外出活動， 兩次以部門為單位的團隊培訓機會， 部門間的員工可以自由 組合。 其目的在于加強團隊成員間的相互了解， 通過共同參與的活動和項目， 不僅拉近員工 間的距離，更增強團隊在受到?jīng)_擊時的抵抗力和聚合力。建立以團隊為基礎的績效管理和薪酬體系在以團隊為基礎的績效管理體系中， 除了考核團隊本身的績效外， 還需要通過增加周邊 績效評價指標和流程上下游的評價指標， 強化部門和崗位之間的團隊支持和協(xié)作， 以確保組 織內(nèi)部能夠給團隊運作提供足夠的支持。 對于團隊成員的考察， 除了業(yè)績考評， 領導力建設 和評價也是一個方面， 因為在團隊中并非只有頂著經(jīng)理頭銜的領導才需要具備領導能力，團隊成員往往需要進行自我管理， 領導所需具備的溝通、 協(xié)調、 計劃等能力也是任何一個團隊 成員所必須的， 對團隊成員領導能力的重視也能夠為培養(yǎng)更多的團隊領導人才做好準備。以團隊為基礎的薪酬激勵機制， 不僅要求公平合理， 有效激勵成員， 而且要以提高團隊凝聚力 為目的， 把團