生產(chǎn)性物流籌劃與管控

1、第一講 生產(chǎn)打算的制訂與實(shí)施（上）從20世紀(jì)初“物流”概念產(chǎn)生至今，物流及其治理活動(dòng)經(jīng)歷了各種各樣的變化和進(jìn)展，時(shí)至今日，已成為企業(yè)打造自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。關(guān)于生產(chǎn)型企業(yè)而言，物流活動(dòng)是生產(chǎn)過程中的支援和保障性活動(dòng)，它決定生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的效率。生產(chǎn)制造型企業(yè)的治理者，經(jīng)常會(huì)面臨如此的問題：企業(yè)的生產(chǎn)究竟是為了什么？這取決于企業(yè)的宗旨。關(guān)于企業(yè)而言，存在的全然目的確實(shí)是要賺取利潤、謀求更大進(jìn)展。而利潤又來源于顧客。因此講，企業(yè)生產(chǎn)的目的確實(shí)是為了滿足顧客的需要，滿足顧客對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量、成本和交貨時(shí)刻的需要。這就需要企業(yè)采取有效的治理措施來提高對(duì)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的管控。PDCA循環(huán)PDCA循環(huán)又叫戴明

2、環(huán)，是美國質(zhì)量治理專家戴明博士首先提出的，它是全面質(zhì)量治理（TQM）所應(yīng)遵循的科學(xué)程序，目的是為了提高產(chǎn)品的質(zhì)量和生產(chǎn)效率。全面質(zhì)量治理活動(dòng)，是質(zhì)量打算的制定和組織實(shí)現(xiàn)的過程。那個(gè)過程是按照PDCA循環(huán)，不停頓地周而復(fù)始地運(yùn)轉(zhuǎn)的。1.PDCA的定義及其內(nèi)容PDCA是由英語單詞Plan(打算)、Do(執(zhí)行)、Check(檢查)和Action(處理)的第一個(gè)字母所組成，PDCA循環(huán)是質(zhì)量治理的不斷循環(huán)。全面質(zhì)量治理活動(dòng)的運(yùn)轉(zhuǎn)，離不開治理循環(huán)的轉(zhuǎn)動(dòng)。也確實(shí)是講，要做好改進(jìn)與解決質(zhì)量問題、趕超先進(jìn)水平的各項(xiàng)工作，都要運(yùn)用PDCA循環(huán)的科學(xué)程序。不管是提高產(chǎn)品質(zhì)量，依舊減少不合格品，都要先提出目標(biāo)，即質(zhì)

3、量提高到什么程度，不合格品率降低多少，都要有個(gè)打算。那個(gè)打算不僅包括目標(biāo)，而且包括實(shí)現(xiàn)那個(gè)目標(biāo)需要采取的措施。打算制定之后，就要按照打算進(jìn)行檢查，看是否達(dá)到了預(yù)期效果，有沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，通過檢查找出問題和緣故；最后進(jìn)行處理，將經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)制定成標(biāo)準(zhǔn)、形成制度。2.PDCA循環(huán)的差不多方法PDCA循環(huán)作為全面質(zhì)量治理體系運(yùn)轉(zhuǎn)的差不多方法，事實(shí)上施需要搜集大量數(shù)據(jù)資料，并綜合運(yùn)用各種治理技術(shù)和方法。如圖1-1和圖1-2所示，一個(gè)PDCA循環(huán)一般都要經(jīng)歷以下4個(gè)時(shí)期和8個(gè)步驟：圖1-1PDCA循環(huán)的四個(gè)時(shí)期圖1-2PDCA循環(huán)的八個(gè)步驟生產(chǎn)打算從PDCA的循環(huán)理論能夠看出，解決一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)治理方面

4、的切入點(diǎn)必須從生產(chǎn)打算開始。然而在專門多企業(yè)中，每當(dāng)談及生產(chǎn)打算的時(shí)候，經(jīng)營治理者雖也明白這專門重要，然而卻不明白如何做好打算，如何提高打算的執(zhí)行力，如何最大限度地實(shí)現(xiàn)打算。1.企業(yè)生產(chǎn)打算的重要性圖1-32004年中國工業(yè)企業(yè)價(jià)格漲幅差異【圖解】該圖提供的數(shù)據(jù)講明了我國工業(yè)企業(yè)價(jià)格的漲幅差異，從圖中能夠看出，在整個(gè)工業(yè)企業(yè)產(chǎn)品的價(jià)格漲幅當(dāng)中，原材料價(jià)格漲幅最高，而直接面對(duì)消費(fèi)者的零售價(jià)漲幅是最低的，出廠價(jià)的漲幅正好介于二者之間。之因此會(huì)出現(xiàn)如此的局面，要緊是由于不管是原材料價(jià)格上漲依舊勞動(dòng)力成本上升，這些因素帶來的成本上升，都必須由企業(yè)內(nèi)部消化。這是由于市場(chǎng)的承受能力是有限的，消費(fèi)者是不情愿

5、去承擔(dān)這部分成本的，假如產(chǎn)品的價(jià)格因?yàn)槌杀緣毫Χ仙?，關(guān)于企業(yè)而言，就會(huì)失去專門多的市場(chǎng)。企業(yè)要想解決上述問題，就應(yīng)當(dāng)從企業(yè)內(nèi)部消化由外部市場(chǎng)環(huán)境變化帶來的上升成本，其中一個(gè)最要緊的環(huán)節(jié)確實(shí)是生產(chǎn)過程，在該環(huán)節(jié)企業(yè)能夠通過制定完善的生產(chǎn)打算來最大限度地節(jié)約成本支出。【案例】在中國加入WTO后，中國經(jīng)濟(jì)已日益融入到世界經(jīng)濟(jì)體系中，關(guān)于中國企業(yè)而言，面臨一個(gè)專門嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，那確實(shí)是勞動(dòng)力的資源和成本的問題。中國產(chǎn)品現(xiàn)在出口到歐美地區(qū)的越來越多，而按照國際慣例，這些從事出口的生產(chǎn)企業(yè)，必須要進(jìn)行SA8000的強(qiáng)制性認(rèn)證，那個(gè)認(rèn)證的一個(gè)全然宗旨確實(shí)是企業(yè)要完全符合當(dāng)?shù)貏趧?dòng)法規(guī)的要求。而在我國的制造

6、業(yè)中，像在廣東、浙江等地，企業(yè)的成本之因此低，一個(gè)特不重要的緣故是勞動(dòng)力的成本低。然而在WTO的大伙兒庭中，企業(yè)在生產(chǎn)和自身的進(jìn)展過程中，必須要遵循國際慣例，如此的話，中國企業(yè)的勞動(dòng)力成本必定會(huì)大幅度上升?，F(xiàn)在，中國的生產(chǎn)加工企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何自處呢？那個(gè)地點(diǎn)有如此一組數(shù)據(jù)：依照2005年10月的統(tǒng)計(jì)，日本的豐田汽車公司，作為全球的第二大汽車公司，全年實(shí)現(xiàn)的凈利潤總額為104億美元。而全球第一大汽車公司，美國通用汽車公司和第三大汽車公司美國福特汽車公司以及第四大汽車公司美國克萊斯勒汽車公司，三家汽車公司到2005年10月份的全年凈利潤總和為90億美元。也確實(shí)是講，三家公司凈利潤加起來，還要比豐田公司

7、的凈利潤少14億美元。是什么緣故導(dǎo)致了如此一個(gè)戲劇性的結(jié)果呢？那個(gè)地點(diǎn)先不談豐田如何治理企業(yè)，美國的三大汽車巨頭如何樣治理企業(yè)，人們看到的是，造成這種結(jié)果的最直接緣故是一種生產(chǎn)治理及組織方式的不同。每一個(gè)企業(yè)的著重點(diǎn)是不同的，豐田公司在生產(chǎn)組織過程中，將所有只增加成本不增加價(jià)值的生產(chǎn)活動(dòng)，盡可能地去掉。確實(shí)是使企業(yè)的白費(fèi)為零。從中能夠看出，企業(yè)要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中求得生存就要盡量壓縮成本。關(guān)于生產(chǎn)企業(yè)而言，確實(shí)是要先做好生產(chǎn)打算。2.定期產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì)議制度 企業(yè)生產(chǎn)過程中面臨的問題既然生產(chǎn)打算如此重要，什么緣故企業(yè)不能在生產(chǎn)的開始就制定完美的打算并貫徹執(zhí)行呢？事實(shí)上，在企業(yè)的治理實(shí)踐中，經(jīng)常面臨

8、的兩個(gè)問題是： 企業(yè)都有生產(chǎn)打算，然而打算趕不上變化，企業(yè)不能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)訂單數(shù)量，因此不能準(zhǔn)確制定生產(chǎn)打算。 打算的執(zhí)行力專門低，打算治理部門的人員承擔(dān)的是“救火隊(duì)員”和“吵架專員”的職責(zé)，整天忙于和各個(gè)部門溝通協(xié)調(diào)，然而打算仍然沒有方法專門好實(shí)施，辛辛苦苦制定出來的打算常常付諸東流。 解決方案那么究竟有沒有好的方法來杜絕這一現(xiàn)象呢？在制造業(yè)企業(yè)里，作為生產(chǎn)性物流管控的起點(diǎn)，要從生產(chǎn)打算開始。要做好生產(chǎn)打算，一個(gè)全然的前提是要加強(qiáng)銷售和生產(chǎn)兩部門之間的溝通和協(xié)調(diào)。然而，在實(shí)際的運(yùn)作中仍然存在問題，銷售和生產(chǎn)之間常常脫節(jié)，生產(chǎn)部門不明白市場(chǎng)的需求狀況如何，而銷售部門也不管你生產(chǎn)的負(fù)荷和打算完成情況

9、。如此一來，生產(chǎn)和銷售部門之間的矛盾就成為生產(chǎn)打算制定的關(guān)鍵性障礙，因此，企業(yè)的生產(chǎn)打算要想順利制定和實(shí)施，首先要注重生產(chǎn)與銷售部門之間的溝通和協(xié)調(diào)，了解彼此的狀況，盡量做到產(chǎn)能的協(xié)調(diào)和利潤最大化。使兩個(gè)部門能夠?qū)ｉT好協(xié)調(diào)的一個(gè)專門好的方式是應(yīng)當(dāng)重視產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì)議制度的作用，一個(gè)好的產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì)議制度應(yīng)當(dāng)包含如下兩方面內(nèi)容： 資料預(yù)備時(shí)期，要緊參與部門包括銷售部門、生產(chǎn)治理部門以及其他相關(guān)部門。各自的職責(zé)分不是：銷售部門要緊負(fù)責(zé)銷售及業(yè)務(wù)狀況、出貨狀況及客戶要求的資料預(yù)備；生產(chǎn)治理部門要緊負(fù)責(zé)生產(chǎn)打算及生產(chǎn)異動(dòng)狀況、產(chǎn)能負(fù)荷狀況和物料需求及進(jìn)料狀況等資料的預(yù)備，其他部門要緊負(fù)責(zé)相關(guān)人員、設(shè)備、材料

10、等產(chǎn)銷事項(xiàng)的預(yù)備。 會(huì)議檢討內(nèi)容，要緊包括：上一周產(chǎn)量報(bào)告；產(chǎn)量差異緣故及分析；下一周生產(chǎn)預(yù)定活動(dòng)狀況及協(xié)調(diào)事項(xiàng)，業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)情況及協(xié)調(diào)事宜。3.生產(chǎn)打算的制定及其內(nèi)涵 生產(chǎn)打算面臨的窘境在企業(yè)生產(chǎn)打算治理的過程中，生產(chǎn)打算總是不能夠?qū)ｉT完善地執(zhí)行，這其中也有兩個(gè)問題值得考慮： 打算的執(zhí)行單位具體的生產(chǎn)部門本身的問題。 打算本身的問題，制定打算的部門若只考慮打算的完美性，就會(huì)使得打算的可執(zhí)行性降低，越完美的打算越不可能實(shí)現(xiàn)。事實(shí)上，在企業(yè)的生產(chǎn)過程中，直接對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行加工的時(shí)刻往往是專門少的，例如：一個(gè)零部件，在沖床上的作業(yè)往往不超過一秒，然而當(dāng)產(chǎn)品完成沖床的加工工序后，在物料箱中放置等待下一流程的

11、時(shí)刻是占用加工時(shí)刻的要緊緣故。 制定生產(chǎn)打算的過程任何企業(yè)做生產(chǎn)打算都有一個(gè)最簡(jiǎn)單的過程。具體如下圖所示：圖1-4生產(chǎn)打算制定流程圖【圖解】那個(gè)最簡(jiǎn)單的過程包括企業(yè)接到訂單以后，由訂單生成主生產(chǎn)打算；再由主生產(chǎn)打算派生出物料的需求打算，來保證整個(gè)生產(chǎn)的物料需求，使物料供應(yīng)不至于中斷；再由主生產(chǎn)打算、物料需求打算直接生成相關(guān)的日程打算，確實(shí)是每天企業(yè)生產(chǎn)什么，生產(chǎn)多少；最后將打算下放到各制造車間，形成車間的具體生產(chǎn)任務(wù)。一般而言，企業(yè)的生產(chǎn)打算制定都要通過這么一個(gè)類似的過程。 生產(chǎn)打算制定的原則制定生產(chǎn)打算應(yīng)當(dāng)遵循的差不多原則有兩條： 綜合平衡原則，確實(shí)是打算必須要考慮和平衡各方面的條件和能力。

12、 留有余地原則，確實(shí)是講在打算的制定過程中要有一定的寬裕率，因?yàn)榇蛩愕膱?zhí)行過程是一個(gè)今后的狀態(tài)，專門多突發(fā)情況是無法提早預(yù)知的。在做生產(chǎn)打算的時(shí)候，關(guān)于生產(chǎn)作業(yè)中機(jī)械設(shè)備和人員配置等一些固有變量是容易掌握的，然而關(guān)于一些異常變量卻專門難掌握，因此需要在制定生產(chǎn)打算的時(shí)候留有余地?！咀詸z1-1】不定項(xiàng)選擇在生產(chǎn)打算的制定流程中，白費(fèi)加工時(shí)刻的過程占要緊部分的是（ ）A.車床加工零件的時(shí)刻。B.各工序間的等待時(shí)刻。C.機(jī)器故障時(shí)刻。D.工人的操作生疏導(dǎo)致的時(shí)刻白費(fèi)。_4.生產(chǎn)過程的物料供應(yīng)問題在企業(yè)的生產(chǎn)過程中，除了銷售、產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)工藝等方面的問題外，另一個(gè)突出的問題是物料供應(yīng)，這要緊表

13、現(xiàn)在： 物料供應(yīng)不準(zhǔn)時(shí)； 質(zhì)量不合格，難以供應(yīng)生產(chǎn)線； 呆料、滯料問題難以解決。生產(chǎn)組織和物料供應(yīng)問題是企業(yè)生產(chǎn)打算制定過程中面臨的最重要的問題。生產(chǎn)過程問題的分析1.問題的提出在企業(yè)的生產(chǎn)實(shí)踐中，要做好生產(chǎn)治理工作，就離不開生產(chǎn)組織和物料管控這兩個(gè)方面。2.問題分析要做好生產(chǎn)組織和物料管控這兩方面的工作，就需要制定詳盡的生產(chǎn)打算，其要解決的全然問題是： 滿足客戶要求，體現(xiàn)在滿足客戶對(duì)企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、成本和交貨期的要求方面； 企業(yè)生產(chǎn)的最終目的是要賺取利潤，因此，打算的制定應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤的方法。解決生產(chǎn)治理的方法眾講紛紜，最簡(jiǎn)單的方法是應(yīng)當(dāng)時(shí)刻明確生產(chǎn)的目的是什么。例如：庫存問題一直是困擾

14、企業(yè)生產(chǎn)的難題之一，某些人認(rèn)為庫存是萬惡之源，真是如此嗎？在豐田汽車公司，為了解決庫存問題提出了零庫存的理念，那個(gè)理念提出的目的就在于操縱庫存，使庫存變得能夠操縱。人們常講，庫存問題要緊是由于庫存失控引起的。那么企業(yè)需要庫存的目的是什么呢？零庫存不等于沒有庫存，而是講庫存要可控，假如企業(yè)擁有的庫存符合企業(yè)的生產(chǎn)實(shí)際和需求確實(shí)是合理的；假如庫存是沒有必要的，不符合生產(chǎn)的目的確實(shí)是不合理的，應(yīng)當(dāng)適時(shí)調(diào)控。也確實(shí)是講，通過檢查任何一項(xiàng)作業(yè)目的的合理性，就能夠推斷生產(chǎn)的合理性，從而加以改善和解決。這是優(yōu)化企業(yè)生產(chǎn)打算的有效方法。第二講生產(chǎn)打算的制訂與實(shí)施（下）生產(chǎn)打算的制定標(biāo)準(zhǔn)1.生產(chǎn)打算的內(nèi)容生產(chǎn)打

15、算是企業(yè)達(dá)到生產(chǎn)目的的有效手段，它要緊包含六個(gè)方面的內(nèi)容，確實(shí)是人們常講的5W1H： 生產(chǎn)什么東西，指產(chǎn)品或零件的名稱； 生產(chǎn)多少，指數(shù)量或重量等； 在哪里生產(chǎn)，指生產(chǎn)的部門或單位； 由誰生產(chǎn)，指具體的生產(chǎn)線； 生產(chǎn)開始時(shí)刻，什么時(shí)候交貨； 如何樣組織生產(chǎn)。2.生產(chǎn)打算制定的標(biāo)準(zhǔn)就像現(xiàn)在企業(yè)強(qiáng)調(diào)人性化治理必須要建立一套規(guī)范化治理的流程和標(biāo)準(zhǔn)一樣，任何企業(yè)要想做好生產(chǎn)打算治理，首先都必須建立一套完善的生產(chǎn)打算標(biāo)準(zhǔn)，這套標(biāo)準(zhǔn)的制定是解決企業(yè)生產(chǎn)治理的全然點(diǎn)。這些標(biāo)準(zhǔn)要緊包括五個(gè)方面，具體內(nèi)容如下： 作業(yè)打算的標(biāo)準(zhǔn) 作業(yè)及加工的場(chǎng)所； 作業(yè)及加工的種類、順序； 標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)等。 制程打算、余力打算的標(biāo)準(zhǔn)

16、 作業(yè)及加工制程不的能力基準(zhǔn)； 作業(yè)及加工制程不的負(fù)荷基準(zhǔn)。 材料、零件打算的標(biāo)準(zhǔn) 零件構(gòu)成表及零件表； 安排分區(qū)、供給分區(qū)； 批量大小、產(chǎn)出率。 日程打算的標(biāo)準(zhǔn) 基準(zhǔn)日程表； 加工及裝配批量。 擬訂庫存打算的標(biāo)準(zhǔn) 庫存治理分區(qū)； 訂購周期； 訂購點(diǎn)、訂購量； 安全庫存、最高庫存、最低庫存。企業(yè)只有制定了這些標(biāo)準(zhǔn)才能建立完善的打算治理體系。上述打算標(biāo)準(zhǔn)，每逢變化時(shí)，應(yīng)及時(shí)修正并予以維持。在企業(yè)的生產(chǎn)打算治理體系中，至少應(yīng)當(dāng)包含三大打算，分不是途程打算、負(fù)荷打算和日程打算。具體內(nèi)容如下：途程打算1.定義及目的 途程打算是決定產(chǎn)品加工所需的加工順序、加工方法及條件，是打算標(biāo)準(zhǔn)的中心項(xiàng)目，也稱為工藝

17、標(biāo)準(zhǔn)打算。 途程打算的目的有二： 既要考慮加工使用的材料、機(jī)械、工具等作業(yè)條件，又要找出最適合、最經(jīng)濟(jì)的作業(yè)方法； 把作業(yè)方法標(biāo)準(zhǔn)化，將作業(yè)方法、作業(yè)條件以及作業(yè)動(dòng)作等具體內(nèi)容明確加以規(guī)范，讓任何人看了都明白。2.途程打算的內(nèi)容途程打算是依照產(chǎn)品的設(shè)計(jì)圖紙和資料，對(duì)各個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行分不設(shè)定的。這包含三方面的差不多內(nèi)容： 標(biāo)準(zhǔn)途程（SOP），是依照工藝要求設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)工序流程。要緊包括： 加工作業(yè)的順序及內(nèi)容； 裝配作業(yè)的順序及零配件構(gòu)成； 加工作業(yè)所需的人員及技能； 加工作業(yè)所需的機(jī)器設(shè)備（工具、模具）及其能力。 標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)（ST），是指將具體的加工作業(yè)時(shí)刻和預(yù)備作業(yè)時(shí)刻累加的工時(shí)，包含換模時(shí)刻。在生

18、產(chǎn)過程中，標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)是生產(chǎn)績效評(píng)判的差不多標(biāo)準(zhǔn)，勞動(dòng)定額確實(shí)是由標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)來確認(rèn)的。因此，在制定生產(chǎn)打算之前應(yīng)當(dāng)確定每個(gè)作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，以此作為生產(chǎn)打算治理的基礎(chǔ)。 標(biāo)準(zhǔn)材料表（BOM），要緊是指使用的材料、材質(zhì)、尺寸、規(guī)格、型號(hào)等。為了滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的需求，必須制定合理的物料需求打算，標(biāo)準(zhǔn)材料表是制定物料需求打算的基礎(chǔ)。要緊包括兩種形式： 概要型的標(biāo)準(zhǔn)材料表，也確實(shí)是常講的套料單，即反映生產(chǎn)一件產(chǎn)品所需原材料的清單。如表2-1所示：表2-1概要型零件表日期：第頁產(chǎn)品名稱填表者審核者項(xiàng)目件號(hào)零件名稱規(guī)格尺寸材質(zhì)單價(jià)數(shù)量經(jīng)濟(jì)產(chǎn)量自制/外購備注概要型的標(biāo)準(zhǔn)材料表要緊優(yōu)點(diǎn)是能清晰體現(xiàn)在既定生產(chǎn)打算下需

19、要多少原材料和零配件；缺點(diǎn)是不能專門好地反映生產(chǎn)的工序，沒有標(biāo)示出哪些原材料先到，而哪些應(yīng)當(dāng)后到，如此不利于原材料的組織和倉儲(chǔ)。 結(jié)構(gòu)型的標(biāo)準(zhǔn)材料表，也叫層次性零件表。如表2-2所示：表2-2層次性零件表日期：第頁組件名稱：組件編號(hào):零件編號(hào)零件名稱規(guī)格單價(jià)標(biāo)準(zhǔn)用量供應(yīng)商備注123456789審核： 填表:結(jié)構(gòu)型的標(biāo)準(zhǔn)材料表能專門好地反映產(chǎn)品的生產(chǎn)工序過程，不同的工序需要哪些零配件都能夠有層次地清晰地反映出來。如此利于物料供應(yīng)部門的采購和供應(yīng)，能夠隨時(shí)了解原材料的需求量和需求時(shí)刻。不僅保證滿足生產(chǎn)的物料需求，還能夠降低物料的庫存成本。除以上三方面差不多內(nèi)容外，途程打算還應(yīng)包括加工批量、生產(chǎn)場(chǎng)所

20、、制程分類、日程的有限順序等內(nèi)容。3.途程打算表 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹，通過層次性零件表能夠反映出產(chǎn)品的差不多結(jié)構(gòu)層次，如下圖所示：圖2-1產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹【圖解】那個(gè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹清晰地反映了產(chǎn)品的整個(gè)物料需求層次，哪些是自制件，哪些是外購件，在每一層次都有清晰的反映，如此才能夠把握住物料需求的進(jìn)度。不同產(chǎn)品層數(shù)可能會(huì)不同，然而所需反映的內(nèi)容差不多一致。 途程打算表是途程打算的全然反映，是對(duì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹的進(jìn)一步細(xì)化。如下表所示：表2-3途程打算表簡(jiǎn)圖工號(hào)產(chǎn)品區(qū)分CP16外蓋圖號(hào)名稱人數(shù)機(jī)FA1882人序號(hào)工序作業(yè)內(nèi)容機(jī)械、工具預(yù)備主體作業(yè)人員01畫線石筆、直尺10分1分02切斷切斷機(jī)10分1分03切角將角切下（4

21、5度發(fā)角機(jī)靠模10分5分04彎曲曲率R8游標(biāo)尺、彎曲機(jī)5分4分05折彎預(yù)備折彎游標(biāo)尺、折彎機(jī)10分6分0607批量材質(zhì)原料尺寸需用量工程分類工事分類最大最小1815角鋼L33.52機(jī)械專用【表析】上表是專門多企業(yè)通用的途程打算表。然而，表中一個(gè)最大的缺陷確實(shí)是缺少作業(yè)時(shí)刻項(xiàng)，在表中，關(guān)于輔助作業(yè)時(shí)刻和預(yù)備作業(yè)時(shí)刻等都沒有反映，這會(huì)造成打算治理的重大隱患。企業(yè)要想把生產(chǎn)打算落到實(shí)處，首先就應(yīng)當(dāng)從途程打算入手，再去制定隨后的負(fù)荷打算。負(fù)荷打算在做好途程打算的基礎(chǔ)上，企業(yè)才能夠切實(shí)考慮所需的負(fù)荷打算。1.定義及目的 負(fù)荷打算又稱為工時(shí)打算（以工時(shí)作為負(fù)荷與能力的測(cè)定基準(zhǔn)），在生產(chǎn)打算里是最差不多的機(jī)

22、能。此打算為追求工作量（負(fù)荷）與能力（人、機(jī)）的平衡而擬訂。關(guān)于企業(yè)而言，為使生產(chǎn)打算尤其是日程打算切實(shí)可行，有一可靠的負(fù)荷打算是必不可少的。 負(fù)荷打算所做的全然性的工作是衡量產(chǎn)能和所需完成訂單是否匹配，要緊目的有： 負(fù)荷、能力的實(shí)態(tài)把握； 確保生產(chǎn)量與交期的對(duì)策與警報(bào)； 維持生產(chǎn)的適當(dāng)作業(yè)率。2.負(fù)荷打算標(biāo)準(zhǔn)要制定企業(yè)的負(fù)荷打算，就需要有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，這要緊包含兩個(gè)方面： 基準(zhǔn)負(fù)荷，確實(shí)是每個(gè)產(chǎn)品不、工序不的平均工時(shí)（基準(zhǔn)負(fù)荷工時(shí)）。 基準(zhǔn)能力，確實(shí)是對(duì)人員與機(jī)械所具有的生產(chǎn)能力基準(zhǔn)值的設(shè)定及測(cè)定。3.負(fù)荷打算邏輯流程企業(yè)之因此要明確負(fù)荷打算，全然的緣故是要盡可能多地完成訂單，這首先需要明確自身

23、的產(chǎn)能，在此基礎(chǔ)上盡可能提高產(chǎn)能。關(guān)于企業(yè)而言，最原始的提高產(chǎn)能的方法確實(shí)是加班，或者進(jìn)行設(shè)備更新、擴(kuò)建廠房。除此以外，企業(yè)能夠采取的第三種方法確實(shí)是進(jìn)行業(yè)務(wù)外包，也確實(shí)是外協(xié)，這是企業(yè)外延式擴(kuò)大生產(chǎn)能力的一個(gè)專門好方式，然而外協(xié)的困難在于治理難度大，在工期、質(zhì)量等方面難以直接操縱。企業(yè)要進(jìn)展，要賺取利潤，離不開客戶的訂單。要想更好地完成訂單，就要制定一套完善的負(fù)荷打算，具體制定邏輯流程如下圖所示：圖2-2負(fù)荷打算邏輯流程圖【圖解】上圖中，關(guān)于負(fù)荷打算的制定必須要明確和解決四個(gè)問題：即多少負(fù)荷？所需能力？現(xiàn)有可用能力？如何平衡負(fù)荷和能力？對(duì)企業(yè)而言，生產(chǎn)中的問題可能多少都會(huì)發(fā)覺一些，然而對(duì)這些

24、問題往往束手無策，不知從哪里入手加以解決。這就要求企業(yè)要有一套完善的途程打算和負(fù)荷打算，假如是產(chǎn)能提高的不理想就要從提高生產(chǎn)能力的角度解決問題，除了上述的一些常見方法外，一個(gè)被眾多企業(yè)忽視的方法是壓縮預(yù)備作業(yè)時(shí)刻，因?yàn)殛P(guān)于機(jī)器設(shè)備而言，效率的提高是有限的，然而假如通過優(yōu)化作業(yè)流程，減少生產(chǎn)總的停滯時(shí)刻，那么對(duì)提高產(chǎn)能也是大有裨益的。總之，這確實(shí)是解決企業(yè)生產(chǎn)治理問題的一種思維，首先明確目的，再找準(zhǔn)切入點(diǎn)，然后進(jìn)行改善?！咀詸z2-1】請(qǐng)您結(jié)合自身實(shí)踐及企業(yè)的生產(chǎn)治理現(xiàn)狀，講明負(fù)荷打算制定的過程和內(nèi)容。_日程打算1.案例在中國的生產(chǎn)企業(yè)中，打算治理部門往往只做大日程打算，或者中日程打算，即月度打算

25、，或者周打算，而日生產(chǎn)打算，往往是由生產(chǎn)車間去做。他們把制定好的周打算，直接交給車間去做日程安排打算。這就會(huì)帶來一個(gè)問題，由于車間的治理權(quán)限是有限的，往往會(huì)導(dǎo)致不同車間的生產(chǎn)打算相互沖突?！景咐坑幸患疑a(chǎn)五金產(chǎn)品的民營企業(yè)生意特不行，不愁訂單不足，令他們頭疼的是老是不能按時(shí)完成客戶的訂單。企業(yè)老總覺得生產(chǎn)打算制定的沒有問題，也進(jìn)行了產(chǎn)能分析，覺得負(fù)荷打算制定的也合理，應(yīng)該能完成訂單，然而每次依舊無法按時(shí)交貨。因此他們請(qǐng)一位生產(chǎn)治理專家來查找緣故，這位專家隨機(jī)抽取了一張正在加工的訂單進(jìn)行檢查，結(jié)果發(fā)覺了如此的問題：該企業(yè)生產(chǎn)打算部門做好了打算，上午10點(diǎn)到12點(diǎn)，組裝A產(chǎn)品，從下午1點(diǎn)到5點(diǎn)，

26、組裝B產(chǎn)品。A產(chǎn)品和B產(chǎn)品各需要一個(gè)零配件，分不是X和Y配件，由五金車間來加工。五金加工車間主任是如此認(rèn)為的：我不管裝配車間上午裝配A依舊B，這和我無關(guān)，我所接到的加工訂單是加工X和Y。為了節(jié)約成本，車間一次性把X的模具上線。把料從倉庫領(lǐng)出來后，先將所有的原材料全部沖壓成X，下午再換模具生產(chǎn)Y。上午盡管保證了組裝A產(chǎn)品，但下午B產(chǎn)品的組裝就沒有方法進(jìn)行了。如此一來，整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)打算就被打亂了，這時(shí)只有再去調(diào)整打算抓緊裝配C和D，然而，卻發(fā)覺存在同樣的問題。這位五金車間的主任是和老總一塊打天下的元老，分廠的廠長都要讓他三分，沒有方法進(jìn)行治理。企業(yè)的月打算和周打算盡管都沒有問題，然而在具體的日打

27、算落實(shí)上卻出了問題，從而嚴(yán)峻地阻礙了企業(yè)生產(chǎn)的正常組織和治理。2.日程打算的架構(gòu)和體系日程打算是生產(chǎn)治理工作中最重要的環(huán)節(jié)之一，如何對(duì)打算指導(dǎo)下的生產(chǎn)進(jìn)行預(yù)先設(shè)定時(shí)刻和順序，并做好不同產(chǎn)品和批量的銜接等，差不多上日程打算要明確的事項(xiàng)或中心內(nèi)容。日程打算的架構(gòu)如下圖所示：圖3-1日程打算架構(gòu)圖企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)是一個(gè)涉及面廣而復(fù)雜的體系，要使那個(gè)體系能順暢運(yùn)作，就得有系統(tǒng)的生產(chǎn)日程打算和安排，以為各部門生產(chǎn)提供依據(jù)，各部門乃至全面運(yùn)作才可能有序、高效。日程打算的體系如下圖所示：圖3-2日程打算體系圖【圖解】從上圖中能夠看出，日程打算的整個(gè)體系要緊由四部分組成，分不是生產(chǎn)打算、生產(chǎn)日程、制造日程和操作

28、日程。3.基準(zhǔn)日程的確定基準(zhǔn)日程是制定日程打算的基礎(chǔ)，其確定過程如下圖所示：圖3-3基準(zhǔn)日程確定示意圖【圖解】上圖是豐田公司確定生產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)基準(zhǔn)日程的一個(gè)實(shí)例，圖中每一個(gè)部件的生產(chǎn)都有一個(gè)差不多的工序，每個(gè)加工工序過程差不多上由具體的時(shí)刻來界定的。在制定日程打算時(shí)，依照客戶的要求，確定最終的交貨期限，這就要先檢查各工序所需的最少時(shí)刻之和，然后確定最早開始和結(jié)束時(shí)刻，如此就確定了生產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)的基準(zhǔn)日程。4.日程打算追求的目標(biāo)日程打算追求的最終目標(biāo)是： 縮短生產(chǎn)周期； 減少在制品； 作業(yè)的穩(wěn)定及效率的提升； 對(duì)最終產(chǎn)品組合裝配的同步化。一個(gè)生產(chǎn)打算表示例下表表述了一個(gè)涵蓋生產(chǎn)各部門的合同評(píng)審表，通過該

29、表能夠協(xié)調(diào)各部門通力合作，共同完成生產(chǎn)打算，如下表所示：表3-1生產(chǎn)打算合同評(píng)審表致評(píng)審合同相關(guān)部門：按：市場(chǎng)部提供的生產(chǎn)情報(bào)如下表，請(qǐng)各相關(guān)部門依照自己部門的狀況進(jìn)行評(píng)審，并將結(jié)果記錄在本表相應(yīng)欄中，務(wù)必在3月21日前將本表返回生產(chǎn)打算室。產(chǎn)品系列6月7月8月A系列10100120899000B系列500070008000C系列160051600013000制定人： 審核人： 日期：致生產(chǎn)部：關(guān)于上述6、7、8月的生產(chǎn)量，是否能完成。能完成附加條件能完成絕對(duì)不能完成若選、時(shí)，請(qǐng)簡(jiǎn)述緣故及附加的條件等。制定人: 審核人:日期:致采購部：關(guān)于上述6、7、8月的生產(chǎn)量，是否能完成。能完成附加條件能

30、完成絕對(duì)不能完成若選、時(shí)，請(qǐng)簡(jiǎn)述緣故及附加的條件等。制定人：審核人：日期：致部：關(guān)于上述6、7、8月的生產(chǎn)量，是否能完成。能完成附加條件能完成絕對(duì)不能完成若選、時(shí)，請(qǐng)簡(jiǎn)述緣故及附加的條件等。制定人:審核人:日期:當(dāng)有選擇附加條件完成(或絕對(duì)不能完成)時(shí)，由生產(chǎn)打算部門牽頭，召集相關(guān)部門及需要配合部門討論，討論紀(jì)要如下:參加部門及人員:會(huì)議結(jié)論:附加條件能夠完成決定事項(xiàng)及推進(jìn)日程表:決定事項(xiàng)負(fù)責(zé)人配合部門完成日備注A車間招人張先生(人事)A車間提供要求下月(6月)14日【表析】該評(píng)審表要緊是對(duì)企業(yè)產(chǎn)能的評(píng)審，發(fā)覺企業(yè)生產(chǎn)能力中的問題，從而提供更好的解決方案。生產(chǎn)打算的實(shí)施綜上所述，一個(gè)生產(chǎn)打算的

31、實(shí)施流程如下圖所示：圖3-4生產(chǎn)打算實(shí)施流程圖【圖解】在上圖中首先由生產(chǎn)打算部門確定大日程打算，然后分不確定途程打算和審核負(fù)荷打算，最后再確定日程打算，只有通過這一邏輯過程，生產(chǎn)打算的實(shí)施才能獲得最大限度的成功?！咀詸z3-1】假如您是一家企業(yè)生產(chǎn)部門的負(fù)責(zé)人，應(yīng)當(dāng)如何去保證生產(chǎn)打算的實(shí)施？_第三講企業(yè)物流籌劃（上）在企業(yè)的生產(chǎn)治理過程中，要解決生產(chǎn)供需問題，并不在于直接的產(chǎn)品加工時(shí)刻，而在于產(chǎn)品在整個(gè)生產(chǎn)流程中的停頓時(shí)刻有多長。物流治理確實(shí)是要把這些產(chǎn)品的停頓時(shí)刻盡量縮短，以縮短生產(chǎn)的預(yù)備時(shí)刻。企業(yè)物流（上）1.企業(yè)物流的定義對(duì)一個(gè)企業(yè)來講，企業(yè)的物流究竟包括哪些方面？什么才是一個(gè)真正的企業(yè)物

32、流呢？在整個(gè)生產(chǎn)治理的過程中，生產(chǎn)和企業(yè)資本的流淌，是始終相關(guān)、相輔相成的。在企業(yè)生產(chǎn)的起始點(diǎn)，先要把鈔票拿出來購買廠房、設(shè)備、原材料和勞動(dòng)力，那個(gè)過程實(shí)際上是企業(yè)資本流出的過程。當(dāng)企業(yè)把采購回來的所有生產(chǎn)資料和勞動(dòng)力納入生產(chǎn)過程的時(shí)候，確實(shí)是要正式組織生產(chǎn)的過程；而正式組織生產(chǎn)的過程，就構(gòu)成了產(chǎn)品的生產(chǎn)制造成本的過程，企業(yè)能否賺鈔票，能賺多少鈔票，在企業(yè)的資本運(yùn)作里面，確實(shí)是企業(yè)財(cái)務(wù)成本的操縱過程，這是所有生產(chǎn)制造業(yè)企業(yè)過程最長，最難處理的時(shí)期。當(dāng)原材料加工成成品，走向銷售過程的時(shí)候，確實(shí)是企業(yè)把原先的資本流出轉(zhuǎn)化為資本流入的過程。企業(yè)期待的是，資本的流入一定要大于資本的流出，如此才有利潤。

33、那個(gè)利潤操縱的關(guān)鍵點(diǎn)在哪里呢？就在整個(gè)生產(chǎn)的組織和治理過程中。因此，簡(jiǎn)單地講，企業(yè)物流確實(shí)是要操縱生產(chǎn)過程當(dāng)中的一個(gè)成本過程。而企業(yè)物流完整的定義是為迎合顧客需求而對(duì)原材料、半成品、制成品及相關(guān)信息和服務(wù)從產(chǎn)地到消費(fèi)地的高效率、低成本流淌和儲(chǔ)存而進(jìn)行的規(guī)劃、實(shí)施與操縱過程。2.企業(yè)物流的構(gòu)成從企業(yè)的角度去看物流活動(dòng)，其要緊構(gòu)成如下圖所示：圖4-1企業(yè)物流構(gòu)成圖【圖解】從企業(yè)的角度來看，任何一個(gè)企業(yè)的物流不外乎四種：采購物流，要緊指的是資本的流出過程；生產(chǎn)運(yùn)營物流，要緊指的是財(cái)務(wù)成本的操縱過程；銷售物流，要緊指的是資本流入過程；回收物流，要緊指的是企業(yè)的服務(wù)過程。3.企業(yè)的物流治理關(guān)于治理的理解

34、，仁者見仁，智者見智，但治理的目的是要績效。要想治理有績效，就要在治理的過程中注重操縱，沒有過程的操縱就不可能有好的結(jié)果。能夠講治理確實(shí)是過程和目的的完美協(xié)調(diào)和結(jié)合。物流治理簡(jiǎn)單地講，確實(shí)是在企業(yè)內(nèi)部對(duì)生產(chǎn)過程中停頓時(shí)刻的操縱。要想更好地理解企業(yè)存在的物流治理活動(dòng)，解決企業(yè)生產(chǎn)治理，特不是成本操縱的問題，是不可能和物流分開的。能夠講，企業(yè)的物流治理和企業(yè)的生產(chǎn)、營銷是緊密相連的。如下圖所示：圖4-2企業(yè)中的物流治理圖【圖解】從上圖能夠看出，物流和企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)過程相關(guān)，例如在生產(chǎn)運(yùn)作治理中：第一，質(zhì)量操縱。采購回來的物料，假如不能符合加工的需要，質(zhì)量不合格，就會(huì)對(duì)生產(chǎn)造成阻礙。第二，詳細(xì)的生產(chǎn)

35、調(diào)度操縱，生產(chǎn)中該到的物料沒有到，生產(chǎn)就會(huì)中斷。第三，設(shè)備維護(hù)，設(shè)備維護(hù)和物流有專門大的關(guān)系。我們明白，產(chǎn)品的質(zhì)量在專門大程度上是依靠于生產(chǎn)設(shè)備。生產(chǎn)打算制定完后，就要看設(shè)備能否保證正常運(yùn)轉(zhuǎn)，假如設(shè)備不能保證正常運(yùn)轉(zhuǎn)，比方講某一個(gè)生產(chǎn)打算要求因設(shè)備故障的停機(jī)時(shí)刻絕對(duì)不能超過兩個(gè)小時(shí)。假如超過兩個(gè)小時(shí)，該生產(chǎn)打算就不能完成。那個(gè)時(shí)候，要想真正完成生產(chǎn)打算，就必須要求企業(yè)的設(shè)備治理部門保證公司所有設(shè)備的故障時(shí)刻不得超過兩小時(shí)，如此才能夠保證生產(chǎn)打算的實(shí)施。另外還包括了生產(chǎn)能力的規(guī)劃，相關(guān)的作業(yè)過程，都必須要和產(chǎn)品的流淌相關(guān)。在企業(yè)的物流活動(dòng)過程中，更需要重點(diǎn)解決的問題是物流的成本問題，確實(shí)是如何樣

36、用最低的成本來最大化地滿足顧客的需求。4.企業(yè)物流治理的目標(biāo)從以上分析能夠看出，物流活動(dòng)實(shí)際上是企業(yè)改造生產(chǎn)過程的關(guān)鍵點(diǎn)。因此，企業(yè)物流的關(guān)鍵點(diǎn)在于通過進(jìn)展物流活動(dòng)組合，能夠使企業(yè)在長期內(nèi)得到盡可能高的投資回報(bào)。這一目標(biāo)包括以下兩個(gè)方面： 物流系統(tǒng)設(shè)計(jì)對(duì)收入的阻礙，是要明確企業(yè)物流系統(tǒng)的設(shè)計(jì)對(duì)企業(yè)成本和企業(yè)利潤的阻礙點(diǎn)，從而采取措施，達(dá)到利潤最大化； 設(shè)計(jì)成本（運(yùn)營成本和資本成本）最低。5.企業(yè)物流戰(zhàn)略和規(guī)劃 企業(yè)物流戰(zhàn)略物流治理的目標(biāo)確實(shí)是要使得成本最低，利潤最大。這就要求企業(yè)進(jìn)行合理的物流戰(zhàn)略規(guī)劃，確定企業(yè)的戰(zhàn)略方向，以實(shí)現(xiàn)其財(cái)務(wù)、進(jìn)展、市場(chǎng)份額及其他方面的目標(biāo)。這是治理者應(yīng)考慮的首要問題

37、。隨后，企業(yè)打算被分解成不同職能部門的子打算。在這些子打算中，更需要做出許多具體的決策。在物流方面，更需要做出的決策包括：倉庫選址、確定庫存政策、設(shè)計(jì)訂單錄入系統(tǒng)以及選擇運(yùn)輸方式。其中專門多取決于不同物流理念和物流治理人員能運(yùn)用的決策手段。以倉庫選址為例，要求治理者要明確是選擇內(nèi)部庫存依舊外部租倉，需要多大的倉儲(chǔ)能力，采取何種庫存治理方式，這些都需要針對(duì)具體企業(yè)的具體問題和治理者的具體才能而定?！景咐筷P(guān)于過程工業(yè)而言，例如石油化工行業(yè)、精細(xì)化工行業(yè)、制藥行業(yè)、紡織印染行業(yè)，整個(gè)生產(chǎn)作業(yè)流程是一次性完成的。而另一類稱為流程工業(yè)，例如機(jī)械加工工業(yè)，整個(gè)生產(chǎn)過程是由一個(gè)個(gè)和流程相關(guān)的設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)構(gòu)成，

38、然后再進(jìn)行加工裝配組合成產(chǎn)品。不同的工業(yè)和產(chǎn)品特點(diǎn)，就會(huì)有不同的流程特點(diǎn)，過程工業(yè)有過程工業(yè)的特點(diǎn)，流程工業(yè)有流程工業(yè)的特點(diǎn)，不同的工業(yè)特征就決定了不同的庫存政策。例如，在飲料企業(yè)、醫(yī)藥行業(yè)，就不能等待訂單來了后再組織生產(chǎn)，因?yàn)槭袌?chǎng)的需求是隨機(jī)的同時(shí)專門難量化的，如此就必須要進(jìn)行先期生產(chǎn)，這是以庫存為基礎(chǔ)來生產(chǎn)的，因此這類企業(yè)一般會(huì)保持一個(gè)較高的庫存水平。而關(guān)于與電腦有關(guān)的產(chǎn)品或行業(yè)，因?yàn)樾枨笞兓欤虼司鸵笃髽I(yè)反應(yīng)靈敏，差不多上消除庫存，只生產(chǎn)市場(chǎng)需求的產(chǎn)品，同時(shí)要盡可能生產(chǎn)得早，如此才能賺取最多的利潤。因此，不同的企業(yè)特點(diǎn)，就決定了不同的庫存決策和相關(guān)的運(yùn)輸策略。運(yùn)輸策略的制定過程，一般

39、可分為企業(yè)自主運(yùn)輸和承包給第三方物流供應(yīng)商兩種形式。這差不多上由具體的企業(yè)特點(diǎn)決定的，是依照企業(yè)本身的物流戰(zhàn)略制定的，和企業(yè)戰(zhàn)略及其目標(biāo)息息相關(guān)。第四講企業(yè)物流籌劃（下）企業(yè)物流（下） 企業(yè)戰(zhàn)略核心競(jìng)爭(zhēng)力關(guān)于企業(yè)而言，制定企業(yè)戰(zhàn)略首先要對(duì)企業(yè)目標(biāo)做清晰描述。不管企業(yè)目標(biāo)是追求利潤、生存、社會(huì)效益、投資回報(bào)、市場(chǎng)份額或是企業(yè)進(jìn)展，都應(yīng)該對(duì)目標(biāo)有專門好地理解。其次，在“前瞻”過程中，對(duì)特不規(guī)的、聞所未聞的、甚至是與直覺相左的戰(zhàn)略都應(yīng)該有所考慮。這就需要討論良好戰(zhàn)略的四個(gè)組成部分：客戶、供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和企業(yè)自身。首先，要估量各組成部分的需要、強(qiáng)項(xiàng)、弱項(xiàng)、進(jìn)展方向和遠(yuǎn)景。然后，在前瞻過程中要集思廣益

40、，提出各種可能契合企業(yè)需要的戰(zhàn)略。在那個(gè)過程中，注重構(gòu)建企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是至關(guān)重要的，核心競(jìng)爭(zhēng)力能夠是企業(yè)文化、能夠是技術(shù)、也能夠是治理模式，然而一定要形成符合企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略和目標(biāo)的核心競(jìng)爭(zhēng)力?！景咐科髽I(yè)物流戰(zhàn)略的制定來源于企業(yè)的進(jìn)展目標(biāo)和既定戰(zhàn)略。在美國通用電氣公司，它的企業(yè)目標(biāo)確實(shí)是要在所服務(wù)的每一個(gè)市場(chǎng)中名列前茅，否則就退出該市場(chǎng)；惠普公司的目標(biāo)是為科學(xué)界提供服務(wù)；IBM的目標(biāo)是不斷重塑自我以保持競(jìng)爭(zhēng)力；施樂公司的目標(biāo)是成為復(fù)印機(jī)服務(wù)業(yè)的第一；杜邦公司的目標(biāo)是以高門檻杜絕后患。以杜邦公司為例，明確的企業(yè)目標(biāo)成了其始終屹立于世界企業(yè)500強(qiáng)的一個(gè)重要法寶。在世界500強(qiáng)企業(yè)中，淘汰率相當(dāng)高

41、，1975年的世界500強(qiáng)企業(yè)現(xiàn)在幸存下來的不到2/3。然而截至2005年，杜邦公司一直屹立于世界500強(qiáng)公司之林。它成功的最核心的基礎(chǔ)確實(shí)是低成本化的戰(zhàn)略，它所生產(chǎn)的產(chǎn)品都會(huì)通過公司經(jīng)濟(jì)委員會(huì)嚴(yán)格的經(jīng)濟(jì)性評(píng)審，審核通過才能投入生產(chǎn)，投產(chǎn)以后還要進(jìn)行成本審核，檢查是否做到最低成本，如此才能有利于企業(yè)通過低價(jià)迅速占據(jù)市場(chǎng)。這種低的利潤空間，給想進(jìn)入該行業(yè)的新企業(yè)形成了極高的門檻，由于利潤空間專門有限，因此專門多企業(yè)面臨和杜邦競(jìng)爭(zhēng)時(shí)都會(huì)望而卻步?；谶@種通過高的進(jìn)入壁壘保持競(jìng)爭(zhēng)力的進(jìn)展戰(zhàn)略，杜邦公司就有了相應(yīng)的與之相符合的企業(yè)物流戰(zhàn)略。第一，以降低成本為目標(biāo)，也確實(shí)是所有的物流活動(dòng)差不多上為了降低

42、成本而進(jìn)行；第二，投入最小化；第三，服務(wù)最優(yōu)化。 物流戰(zhàn)略目標(biāo)由于企業(yè)物流戰(zhàn)略是服務(wù)于企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略的，而企業(yè)生存的最終目的確實(shí)是為了盈利和收益最大化，因此相應(yīng)的企業(yè)物流戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是：降低成本，以利潤最大化為首要目標(biāo)。將與運(yùn)輸和儲(chǔ)存相關(guān)的可變成本降到最低，而服務(wù)水平保持不變。 減少資本，目標(biāo)是使物流系統(tǒng)的投資最小化。全然動(dòng)身點(diǎn)是投資回報(bào)最大化。 改進(jìn)服務(wù)，要使戰(zhàn)略有效果，應(yīng)制定與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手截然不同的服務(wù)戰(zhàn)略。企業(yè)物流籌劃1.企業(yè)物流籌劃的特征企業(yè)物流的籌劃具有以下特征： 對(duì)稱系統(tǒng)。不管何種生產(chǎn)企業(yè)，其物流系統(tǒng)的組成都包括進(jìn)物資流和銷售物流。例如在快速食品行業(yè)，像康師傅、統(tǒng)一食品等，它們的進(jìn)料系

43、統(tǒng)和銷售系統(tǒng)差不多上一樣的復(fù)雜，復(fù)雜的銷售市場(chǎng)和種類繁多的物料具有同等的重要性。 偏進(jìn)貨型系統(tǒng)。這種系統(tǒng)是指進(jìn)貨系統(tǒng)復(fù)雜而出貨系統(tǒng)相對(duì)簡(jiǎn)單的企業(yè)的物流特征，例如美國的波音公司，生產(chǎn)一架飛機(jī)可能需要幾百萬個(gè)零件，這些零件往往需要成千上萬個(gè)企業(yè)協(xié)同生產(chǎn)，進(jìn)貨系統(tǒng)自然相當(dāng)復(fù)雜，然而交付給客戶的產(chǎn)品卻相對(duì)單一的多。另一個(gè)典型的偏進(jìn)貨型系統(tǒng)的行業(yè)是汽車制造行業(yè)，生產(chǎn)一輛汽車所需要的零配件在一萬兩千到一萬三千個(gè)之間，因此汽車制造企業(yè)的進(jìn)貨系統(tǒng)都十分龐雜，但相對(duì)而言，出貨系統(tǒng)就相對(duì)簡(jiǎn)單的多，往往只需要將整車物流服務(wù)交付分布市場(chǎng)中的3s或4s店等營銷網(wǎng)絡(luò)解決即可。 偏出貨型系統(tǒng)。這種系統(tǒng)是指進(jìn)貨系統(tǒng)相對(duì)簡(jiǎn)單，

44、而出貨系統(tǒng)相對(duì)復(fù)雜的企業(yè)。比如化妝品等精細(xì)化工行業(yè)，其所需的原料往往不多，但面對(duì)的顧客群體卻極其廣泛。 逆向系統(tǒng)。這是指企業(yè)的回收物流系統(tǒng)，現(xiàn)在隨著社會(huì)和政府對(duì)環(huán)保的日益重視，相應(yīng)環(huán)保法規(guī)的出臺(tái)，要求企業(yè)在生產(chǎn)和銷售的過程中都需要對(duì)有害的物品進(jìn)行回收。如此，企業(yè)就必須建立整套的回收物流體系。不管針對(duì)那種特征的物流系統(tǒng)，籌劃的目標(biāo)依舊在于達(dá)到成本最低化。企業(yè)包括在物流領(lǐng)域內(nèi)的治理活動(dòng)，即運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、存貨、物料搬運(yùn)和工業(yè)包裝等。這些活動(dòng)是高度相關(guān)的，通過將這些活動(dòng)作為成本中心來考察，就能夠分析在它們之間的效益悖反，這能帶來更低的總成本或更好的服務(wù)。2.節(jié)和鏈所有企業(yè)的物流系統(tǒng)差不多上由各種各樣的節(jié)

45、和鏈組成的，企業(yè)物流系統(tǒng)的復(fù)雜性通常直接與節(jié)和鏈之間的時(shí)刻和距離有關(guān)，直接與系統(tǒng)內(nèi)產(chǎn)品的進(jìn)入、離開和運(yùn)動(dòng)的穩(wěn)定性、可預(yù)測(cè)性和數(shù)量有關(guān)。圖4-3企業(yè)物流的節(jié)和鏈【圖解】從企業(yè)物流網(wǎng)絡(luò)節(jié)和鏈的圖示能夠看出，整個(gè)物流網(wǎng)絡(luò)是由倉庫、工廠和市場(chǎng)三個(gè)節(jié)點(diǎn)組成的，三個(gè)節(jié)點(diǎn)之間存在進(jìn)貨和出貨的關(guān)系，彼此形成鏈，這些節(jié)點(diǎn)和鏈共同組成企業(yè)的物流網(wǎng)絡(luò)?！咀詸z4-1】請(qǐng)您以節(jié)點(diǎn)的形式分不表示倉庫、工廠和市場(chǎng)，結(jié)合您的工作實(shí)踐，畫出節(jié)點(diǎn)之間的進(jìn)貨和出貨關(guān)系。_第五講倉儲(chǔ)決策（上）倉儲(chǔ)問題能夠講是生產(chǎn)企業(yè)必須面臨的一個(gè)關(guān)鍵問題，倉儲(chǔ)治理水平的高低在專門大程度上決定了企業(yè)生產(chǎn)效率的高低，倉儲(chǔ)成本占企業(yè)物流成本的比重專門大。

46、因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)倉儲(chǔ)問題有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)。倉儲(chǔ)在物流系統(tǒng)中的作用倉儲(chǔ)在給企業(yè)帶來成本負(fù)擔(dān)的同時(shí)，也給企業(yè)帶來專門大的積極作用，從物流的角度動(dòng)身，倉儲(chǔ)能夠在以下幾個(gè)方面給企業(yè)以支持。如表5-1所示：表5-1倉儲(chǔ)的作用增值作用作用領(lǐng)域結(jié)合運(yùn)輸產(chǎn)品混合訂單履行服務(wù)交貨周期、缺貨意外事件防范缺貨平穩(wěn)運(yùn)行生產(chǎn)通過該表能夠看出，倉儲(chǔ)給企業(yè)治理系統(tǒng)帶來的作用要緊有以下幾個(gè)方面： 結(jié)合。所謂結(jié)合，是指它具有綜合性的增值作用，能夠平衡采購和運(yùn)輸領(lǐng)域，減少運(yùn)輸和采購成本。 產(chǎn)品混合。由于市場(chǎng)的需求個(gè)性化程度越來越高，企業(yè)所面臨的市場(chǎng)特點(diǎn)是多品種、少批量和盡可能短的交貨期，企業(yè)首先要遇到的確實(shí)是多品種的問題，企業(yè)有

47、了倉儲(chǔ)，就能夠更理想地實(shí)現(xiàn)相關(guān)的產(chǎn)品組合，更順利地完成訂單。否則，企業(yè)要完全實(shí)現(xiàn)多品種，滿足市場(chǎng)需要，治理費(fèi)用和治理成本將會(huì)大大上升。因此倉儲(chǔ)本身也能夠從更大的程度上降低企業(yè)的治理成本，完善訂單的履行。 相當(dāng)強(qiáng)的服務(wù)增值功能。它能夠保證企業(yè)的交貨周期，預(yù)防缺貨成本。 防范意外事件。一定的倉儲(chǔ)能力能夠關(guān)心企業(yè)防范突發(fā)事件，例如在面臨緊急訂單時(shí)，一定的倉儲(chǔ)水平能夠保證企業(yè)順利完成訂單，留住客戶，獵取利潤。 關(guān)心企業(yè)平穩(wěn)運(yùn)行。生產(chǎn)作業(yè)過程中，假如產(chǎn)品質(zhì)量不良，原材料有缺陷，就會(huì)造成原材料不足和缺貨，假如沒有一定的安全庫存，企業(yè)的平穩(wěn)生產(chǎn)運(yùn)營就不能得到保障。因此，不能一概而論地去否定倉儲(chǔ)，倉儲(chǔ)也有它的

48、積極作用，它為企業(yè)的生存進(jìn)展提供保障，是一個(gè)合理的存在，因此就有必要對(duì)它進(jìn)行合理管控。倉庫差不多運(yùn)營方式對(duì)倉儲(chǔ)的有效管控，首先應(yīng)當(dāng)從倉庫的差不多運(yùn)營方式著手，圖5-1反映了倉儲(chǔ)的差不多作業(yè)流程。圖5-1倉儲(chǔ)的差不多運(yùn)營方式【圖解】由上圖能夠看出，作為差不多的倉庫運(yùn)營和生產(chǎn)的運(yùn)營有相關(guān)的共同點(diǎn)，同樣是由輸入、輸出和中間的倉庫內(nèi)部的運(yùn)作過程構(gòu)成。在那個(gè)地點(diǎn)，輸入確實(shí)是入庫，輸出確實(shí)是出庫，中間的運(yùn)營過程確實(shí)是倉儲(chǔ)過程。倉儲(chǔ)過程關(guān)鍵有兩點(diǎn)：第一點(diǎn)是存儲(chǔ)位置的確定；第二點(diǎn)是物料的搬運(yùn)過程，物料的搬運(yùn)成本占據(jù)了倉儲(chǔ)成本的大部分，降低倉儲(chǔ)成本不僅僅是指減少庫存量，因?yàn)?，一定的安全庫存是企業(yè)生產(chǎn)所必需的，更

49、重要的是要從搬運(yùn)成本著手來降低倉儲(chǔ)成本。搬運(yùn)成本的高低要緊由以下兩個(gè)方面決定：一個(gè)是搬運(yùn)的距離，另一個(gè)是物料的重量。要想使搬運(yùn)成本最低，必須使物料的重量、搬運(yùn)方法、堆放方式達(dá)到最佳，同時(shí)要設(shè)計(jì)最短的搬運(yùn)路線，如此才能降低搬運(yùn)成本。因此，在倉儲(chǔ)的規(guī)劃設(shè)計(jì)中，應(yīng)當(dāng)以降低搬運(yùn)成本為中心進(jìn)行，這也是降低倉儲(chǔ)成本的核心?！咀詸z5-1】不定項(xiàng)選擇倉儲(chǔ)過程中關(guān)鍵要把握哪兩個(gè)方面？（ ）A.存儲(chǔ)位置的確定。B.同意物資的過程。C.物料的搬運(yùn)過程。D.出貨的過程。_物料搬運(yùn)的四個(gè)維度企業(yè)要降低搬運(yùn)成本，首先要了解物料搬運(yùn)的四個(gè)維度。如下表所示：表5-2物料搬運(yùn)的四個(gè)維度運(yùn)動(dòng)維度物資進(jìn)出倉庫以及在倉庫內(nèi)的高效移動(dòng)

50、時(shí)刻維度與為生產(chǎn)或者履行客戶訂單的物品預(yù)備有關(guān)數(shù)量維度原材料和成品各自的使用率和交付率空間維度提高對(duì)倉庫容納能力的利用在這四個(gè)維度中，運(yùn)動(dòng)維度是指讓物資進(jìn)出倉庫以及在倉庫內(nèi)部的高效移動(dòng)，并使總的搬運(yùn)成本最低；時(shí)刻維度與為生產(chǎn)或者履行客戶訂單的物品預(yù)備有關(guān)，是指要能夠從時(shí)刻上完全滿足生產(chǎn)打算的要求；數(shù)量維度是指在生產(chǎn)過程中降低成本的最好方法確實(shí)是做到生產(chǎn)線要多少就給多少，什么時(shí)候要就什么時(shí)候給；空間維度確實(shí)是要從提高倉庫容積率著手降低存儲(chǔ)成本。倉庫布局1.案例分析在第三講的開始談到了一個(gè)五金生產(chǎn)廠的生產(chǎn)打算中存在的問題，能夠看出問題出在生產(chǎn)車間的主任身上，然而在實(shí)際解決該問題的時(shí)候，也不可能直接

51、撤掉那個(gè)主任，因?yàn)檫@只是一個(gè)治理意識(shí)的問題，況且這位車間主任是跟隨廠長一起打拼的元老。從企業(yè)的治理機(jī)制看，這種問題也不是僅靠更換一位車間主任就能解決的，關(guān)于這種問題，豐田公司有一種較好的解決方式，豐田公司在職員治理上提出了追究問題責(zé)任人的治理方法，關(guān)于每一個(gè)人的工作崗位都有清晰地講明，假如出了問題，就趕忙查源頭，在誰那兒出了問題就追究誰，第一次先給口頭警告，然后再由治理人員會(huì)同出問題的職員共同分析緣故，找出解決該問題的方法，同時(shí)將這種方法標(biāo)準(zhǔn)化，以防止類似問題的再次發(fā)生。一旦再次發(fā)生該類問題，第二次確實(shí)是嚴(yán)厲的書面通知，那將意味著出問題的職員在三年之內(nèi)不可能再有升遷晉職的機(jī)會(huì)。因此每一位職員都

52、會(huì)完全按照打算部門制定的生產(chǎn)打算完成本職工作，如此既提高了生產(chǎn)效率，也幸免了無謂的時(shí)刻和資源白費(fèi)。豐田公司的治理經(jīng)驗(yàn)對(duì)該五金廠問題的解決有如下啟發(fā)：能夠不去撤換車間主任，考慮到該廠的實(shí)際情況，能夠通過給打算治理部門和企業(yè)的倉儲(chǔ)治理部門下達(dá)一道簡(jiǎn)單的指令。該指令的內(nèi)容是以后凡下達(dá)生產(chǎn)打算的時(shí)候，往常由生產(chǎn)車間直接到倉庫領(lǐng)料的方式要杜絕，改為要按照生產(chǎn)打算部門所編制的生產(chǎn)打算下放到車間，再由車間編制出詳細(xì)的日程打算返回給打算治理部門，然后打算治理部門依照主生產(chǎn)打算和車間編制的日程打算通知倉庫，由倉庫按打算供應(yīng)物料和模具。通過這種生產(chǎn)流程的改變來杜絕類似現(xiàn)象的發(fā)生，如此比撤換一位車間主任會(huì)更加有成效

53、，將從全然上解決該五金廠生產(chǎn)過程中的不同步和白費(fèi)問題。2.倉儲(chǔ)布局在企業(yè)的生產(chǎn)中常會(huì)有如此的情形：在對(duì)人的問題無法操縱時(shí)，就應(yīng)當(dāng)從物料的角度去操縱。倉儲(chǔ)治理也正是其中的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，企業(yè)要想使生產(chǎn)成本最低，必須決定差不多的倉儲(chǔ)布局方式。如下圖所示：圖5-2倉儲(chǔ)布局示意圖【圖解】上圖給出的是倉庫布局中最差不多的分區(qū)及分類方法，企業(yè)要依照實(shí)際的生產(chǎn)布局特點(diǎn)，來決定各種不同倉庫的分布，要從區(qū)域位置和范圍的確定、搬運(yùn)路線的設(shè)計(jì)等方面考慮倉庫的布局，以使搬運(yùn)成本最低。在那個(gè)地點(diǎn)，搬運(yùn)線路的設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)遵循以下兩個(gè)差不多原則：第一，所有的搬運(yùn)線路不能夠交叉，例如從接貨區(qū)把貨卸下來，運(yùn)送到存放區(qū)，再從存放區(qū)運(yùn)送到

54、整理區(qū)，通過訂單整理區(qū)到分解區(qū)，再到發(fā)貨區(qū)，整個(gè)線路的設(shè)計(jì)絕不能夠有交叉。第二，設(shè)計(jì)形狀要成水滴狀，這種形狀是通過運(yùn)籌優(yōu)選法等系統(tǒng)分析手段計(jì)算的結(jié)果，是達(dá)到總成本最低的一種搬運(yùn)方法。因此企業(yè)在進(jìn)行倉庫布局的時(shí)候，在搬運(yùn)線路的設(shè)計(jì)上應(yīng)當(dāng)遵循這兩個(gè)原則，從而奠定倉儲(chǔ)成本最低的基礎(chǔ)。揀貨區(qū)的設(shè)計(jì)1.基于區(qū)域系統(tǒng)的揀貨區(qū)設(shè)計(jì)由于倉庫通常的貨流模式是：物資入庫時(shí)的單位大于出庫時(shí)的單位，因此，揀貨問題就成為倉庫布局的要緊決定因素。最簡(jiǎn)單的揀貨區(qū)布局確實(shí)是利用現(xiàn)有的存儲(chǔ)區(qū)域區(qū)域系統(tǒng)，只是在必要時(shí)對(duì)堆碼高度、相關(guān)于出庫站臺(tái)的存貨位置、貨位的尺寸加以調(diào)節(jié)以提高效率。在企業(yè)的生產(chǎn)治理實(shí)踐中，一般差不多上依照生產(chǎn)打

55、算將所需要的原材料按照生產(chǎn)需求的順序、時(shí)刻、數(shù)量進(jìn)行分類整理，然后再由車間到倉庫去領(lǐng)料。然而這種方式并不便于對(duì)生產(chǎn)過程的操縱，因此，一種新的倉儲(chǔ)治理方式確實(shí)是由生產(chǎn)打算部門通過倉儲(chǔ)部門對(duì)車間進(jìn)行配料，因此揀貨就成為一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。那么如何設(shè)計(jì)好倉庫的揀貨區(qū)，來提高效率和降低成本呢？第一種方式確實(shí)是基于區(qū)域系統(tǒng)的揀貨區(qū)設(shè)計(jì)，如下圖所示：圖5-3基于區(qū)域系統(tǒng)的揀貨區(qū)設(shè)計(jì)【圖解】這種方式是先決定一個(gè)半永久性的存儲(chǔ)區(qū)，所有物料進(jìn)來后都放在那個(gè)區(qū)域，然后在半永久性的存儲(chǔ)區(qū)域里找出使用頻率高的物料，再設(shè)計(jì)揀貨線路，看是否符合上述搬運(yùn)路線的兩條設(shè)計(jì)原則。這種方式的缺點(diǎn)是揀貨的距離相對(duì)較長。2.基于改良區(qū)域系統(tǒng)的

56、揀貨區(qū)設(shè)計(jì)改良的區(qū)域系統(tǒng)是依照存儲(chǔ)貨位在倉庫里的要緊功能來進(jìn)行設(shè)置。設(shè)計(jì)中指定倉庫的某些區(qū)域系統(tǒng)為倉儲(chǔ)區(qū)，圍繞存貨的需要和充分利用倉容量來設(shè)計(jì)；指定另一些區(qū)域系統(tǒng)為揀貨區(qū)，圍繞揀貨需要和盡量減少訂單履行中的移動(dòng)時(shí)刻來設(shè)計(jì)。存儲(chǔ)貨位用于半永久性物資的儲(chǔ)存。入庫揀貨區(qū)的存貨減少，就用存儲(chǔ)區(qū)的存貨來補(bǔ)足。揀貨貨位要比存儲(chǔ)貨位小。揀貨區(qū)堆碼的高度以人工方便可及的高度為限。將揀貨區(qū)與儲(chǔ)藏區(qū)域分開，可使工人履行訂單所需的行走時(shí)刻、服務(wù)時(shí)刻減少到最少。如下圖所示：圖5-4基于改良區(qū)域系統(tǒng)的揀貨區(qū)設(shè)計(jì)【圖解】如上圖所示，所謂的改良區(qū)域系統(tǒng)的揀貨區(qū)設(shè)計(jì)確實(shí)是將揀貨區(qū)貨位分為半永久性的存儲(chǔ)區(qū)域和活位兩種方式。例如

57、：關(guān)于通用性強(qiáng)的大宗物料能夠?qū)ｉT設(shè)置一塊半永久性的存儲(chǔ)區(qū)域，同時(shí)配置一個(gè)帶有活性移位的揀貨區(qū)，規(guī)定一定的數(shù)量界限，當(dāng)物料不足時(shí)，就趕忙從存貨區(qū)調(diào)貨補(bǔ)充進(jìn)來，也確實(shí)是從半永久性的存儲(chǔ)區(qū)域中調(diào)出一部分物料到揀貨區(qū)進(jìn)行相關(guān)的揀貨操作。半永久性的存儲(chǔ)區(qū)域有專門的補(bǔ)貨功能，它首先滿足揀貨區(qū)所需的物料，直接從揀貨區(qū)揀貨就能夠節(jié)約更多的運(yùn)輸成本。第六講倉儲(chǔ)決策（下）庫容選擇的財(cái)務(wù)分析不論企業(yè)庫容需求的季節(jié)性變化如何，都需要在租借、租賃和自有庫容三種方式中做選擇，這一選擇過程通常是以財(cái)務(wù)比較為基礎(chǔ)的，也確實(shí)是要做成本分析。由于這類決策跨越的時(shí)限專門長，因此，資金的時(shí)刻價(jià)值在選擇過程中具有舉足輕重的作用，通常應(yīng)

58、當(dāng)采納貨幣現(xiàn)值進(jìn)行比較分析，具體公式如下：式中：NPV表示0期的凈現(xiàn)值；l表示0期的初始投資或現(xiàn)金支出；j表示從0到n期的規(guī)劃期；n表示規(guī)劃期末的時(shí)期；Cj表示j期兩個(gè)可選方案之間的現(xiàn)金流量（現(xiàn)金流出）差異；i表示折扣率或基礎(chǔ)利率，是該投資的預(yù)期年收益；Sn表示該資產(chǎn)在n期的現(xiàn)金收益或殘值。財(cái)務(wù)分析的具體工作應(yīng)當(dāng)交由企業(yè)的財(cái)務(wù)治理人員去做，通過資金凈現(xiàn)值的比較，來選擇合理的庫存方式，假如建自有倉庫的話就要考慮投資是否劃算。若NPV為正，則投資可行，而NPV為負(fù)，則投資不可行。換一種方法，能夠求NPV為0時(shí)的貼現(xiàn)率，被稱為內(nèi)含酬勞率（IRR），然后將投資的內(nèi)含酬勞率與基礎(chǔ)利率進(jìn)行比較，若內(nèi)含酬勞

59、率大于基礎(chǔ)利率，則投資可行。倉庫結(jié)構(gòu)在進(jìn)行了定量的財(cái)務(wù)分析后，假如企業(yè)要建立自有倉庫，就需要對(duì)自有倉庫的結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì)，以盡可能降低總成本。倉庫的布局要緊包括兩個(gè)方面：1.頂棚高度頂棚高度取決于建筑成本、物料搬運(yùn)成本和物資堆碼特性。頂棚高度的選擇實(shí)際上是建筑、設(shè)備成本與受產(chǎn)品特性、設(shè)備、法律法規(guī)阻礙的相關(guān)的搬運(yùn)成本之間的悖反問題。有些物資專門牢固，那么能夠堆碼得專門高，而有些物料可能沒有方法堆碼，這時(shí)就需要通過設(shè)計(jì)貨架來解決。在實(shí)際的倉庫結(jié)構(gòu)中，頂棚的高度和建筑成本沒有特不嚴(yán)格的關(guān)系，頂棚高度絕對(duì)因素的關(guān)鍵點(diǎn)在于搬運(yùn)成本和堆碼的限制，也和當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)的限制有關(guān)。2.長度和寬度倉庫的長度和寬度的

60、決定往往需要應(yīng)用數(shù)學(xué)的方法去計(jì)算面積，然而在實(shí)際的倉庫建設(shè)中，更重要的還需要考慮到庫內(nèi)移動(dòng)物料、搬運(yùn)成本、倉庫的建筑成本等問題，同時(shí)還應(yīng)當(dāng)考慮企業(yè)倉庫的實(shí)際布局方法。在同等條件下，從理論計(jì)算的角度來講，正方形的利用面積最大。然而在實(shí)際的倉庫結(jié)構(gòu)中專門少能見到正方形的倉庫，要緊緣故是由其他的相關(guān)因素決定的。一個(gè)常見的倉庫長寬示意圖如下所示：圖6-1倉庫的長寬示意圖【圖解】如上圖所示，在企業(yè)的實(shí)際倉庫長寬設(shè)計(jì)中，往往取決于在庫內(nèi)移動(dòng)產(chǎn)品的物料搬運(yùn)成本和倉庫的建筑成本。 存貨布局1.存貨布局的作用當(dāng)企業(yè)有了倉庫以后，真正決定物料搬運(yùn)成本的關(guān)鍵因素是物料在倉庫中的差不多布局。存貨布局是指確定物資本身在