項目的過程管理課件

1、第二章 項目的過程管理項目生命期的4個階段項目管理的5個過程項目管理4個階段與5個過程的關(guān)系項目計劃和項目控制之間的關(guān)系項目識別：問題樹與目標樹項目的啟動與立項項目選擇的方法：要素加權(quán)分析法項目可行性研究項目的比較：凈現(xiàn)值法和內(nèi)部收益率法項目的比較：投資回收期法2.1 項目生命期的4個階段啟動階段概念確定項目立項可行性研究項目批準計劃階段初步設(shè)計費用和進度合同條款詳細設(shè)計實施階段項目團隊項目實施項目監(jiān)理項目控制收尾階段項目收尾文檔整理項目交接項目評估項目通過決策項目合同簽訂項目主體完成項目整體完成2.2 項目管理的5個過程 啟動控制計劃執(zhí)行收尾階段開始階段結(jié)束時間一個階段內(nèi)過程的順序、重疊和強

2、度項目生命期某一階段各過程之間的關(guān)系啟動過程計劃過程收尾過程控制過程實施過程2.4 項目計劃和項目控制之間的關(guān)系項目計劃和控制的辯證關(guān)系聯(lián)系： 1、項目計劃規(guī)定了項目控制的基本范圍，是項目控制實施的基礎(chǔ)和依據(jù)。 2、通過控制對計劃的反饋，使控制又成為調(diào)整計劃的依據(jù)。區(qū)別： 1、項目計劃面向未來、計劃未來。項目控制則針對現(xiàn)實、反映現(xiàn)實。 2、項目計劃工作主要集中在項目的前期，而項目控制工作則主要發(fā)生于計劃付諸于實施之后。對于所有項目來說，成功的主要特征是工作按時完成、質(zhì)量符合要求、成本控制在預(yù)算之內(nèi)。這種沒有網(wǎng)絡(luò)式項目進度表的項目的成功違反了傳統(tǒng)項目管理的成果。一直以來，嚴格按照進度表開展工作是

3、按時完成項目的必要保證。精心準備的CPM網(wǎng)絡(luò)進度表通常是用來保證項目進度的，但自始至終，我們從未收到過這樣一份高質(zhì)量的進度表。承包商曾多次嘗試著制定完整的CPM，但是，由于現(xiàn)場施工節(jié)奏很快，每一份CPM都是在尚未來提交時即已過時。假如精明的進度管理是成功的關(guān)鍵，那么我們?nèi)绾文茉跊]有CPM的情況下按照完成這個項目的呢？在項目完成許久之后，我開始反思這個問題。我記得我們也曾強硬地承包商索要過CPM，我也記得承包商和團隊的其余人員合作得非常好，在沒有CPM的情況下良好地安排了主要項目事件。承包商曾承諾盡快遞交一份完善、最新的CPM，但好幾個星期過去了，我也沒有向他們索要CPM。對于這個項目的所有參與

4、人員來說，幸運的是,我們一個接一個地解決了其他問題，沒有讓缺乏CPM成為主要的爭論問題。我花越多時間反思這個問題，就越認識到，這個項目獲得成功地真正原因是，我們及時地解決了那200多個主要問題。如果有一個問題未能得到及時解決，都會使進度產(chǎn)生不確定性，可能使這個項目失敗。在質(zhì)量控制周會（實際上是計劃和審查會議）上，我們都會盡力找出不確定區(qū)域，并在接下來的一周內(nèi)解決它們，以使項目一直處于正軌狀態(tài)。有些項，如防火系統(tǒng)，可能直到項目的最后階段才會出現(xiàn)在關(guān)鍵路徑上，如果我們一直等到該項成為關(guān)鍵項才開始重新設(shè)計，那么灑水器系統(tǒng)的重新設(shè)計工作將為時已晚，項目也永遠不可能準時完成。我越反思這點，就似乎越感覺到

5、，項目固有的特征和速度會導(dǎo)致許多問題和不確定性，這就使得我們不可能提交全面、詳細和有用的計劃。項目團隊只有進行全面合作，找出不確定區(qū)域，然后及時解決這些問題，才能使項目獲得成功。即使如此，我們也沒有完全將進度表拋出窗外。我們原有的甘特圖起了非常大的作用，而且我們先后收到過多份承包商盡最大努力提交上來的CPM，盡管這些網(wǎng)絡(luò)圖有缺陷，可能已過時，但是對于計劃和時間分析來說，它們已包含了足夠的進度信息。另外，我們每周的審查發(fā)現(xiàn)了許多問題，而這些問題提示了項目不確定性的其他區(qū)域。經(jīng)過最終分析，我們認為，問題清單、不完善的進度表、周會和靈活機制，對于這個項目的非常成功的時間管理和及時解決問題，起了重大作

6、用。經(jīng)驗教訓(xùn)：在快節(jié)奏、充滿不確定性的項目中，靈活性是關(guān)鍵。應(yīng)最低程度地利用正規(guī)程序。如果今天不集中精力管理不確定性任務(wù)，明天，它們就將創(chuàng)建新的關(guān)鍵路徑。因此，成功的項目領(lǐng)導(dǎo)者首先集中精力、密切地關(guān)注不確定性任務(wù)，并及時采取措施來降低其不確定性。不確定性越高，所需的規(guī)劃過程及其輸出（計劃）的正式化程度越低。當不確定性非常高時，大量的規(guī)劃是通過頻繁的面對面會議來完成的。假定用于安排項目進度的完美網(wǎng)絡(luò)模型能快速容納變化，那么它可以得到極致的發(fā)揮。即，如果采用了這樣的模型，一旦創(chuàng)建了計劃，計劃的更新就會相對較容易，當然，這還必須假定計劃的大多數(shù)變化能夠解決項目活動的工時問題。但是，在多數(shù)項目中，尤其

7、是那么充滿不確定性的項目中，風(fēng)險邏輯本身就不斷地發(fā)生巨大而不可預(yù)期的變化，也就是說，活動間的順序和關(guān)系必須頻繁修改，而且活動的范圍常常大幅度擴大或縮小，甚至?xí)砑有碌幕顒印＿@就使得更新難以簡單而快速地進行，況且在多數(shù)實際情形中，頻繁的大幅度修改更接近于制定計劃，而不是日常更新。措施結(jié)果目標樹的基本結(jié)構(gòu)財務(wù)措施可能影響到項目的成功度項目提出：增加網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的職業(yè)培訓(xùn)項目支持：進行網(wǎng)絡(luò)技術(shù)市場推廣講座項目準備：增強財務(wù)管理變革力度項目風(fēng)險：培訓(xùn)項目的收支容易失衡有效的市場和客戶需求調(diào)查改進公司內(nèi)部財務(wù)管理增強大學(xué)生網(wǎng)絡(luò)技術(shù)培訓(xùn)2.6 項目的啟動與立項管理或投資機構(gòu)客戶承約商承約商實施部門項目建議書或

8、可行性研究報告項目初始文件移交項目需求、期限需求建議書解決方案項目常見的啟動模式一、項目的發(fā)起項目如何發(fā)起，在很大程度上取決于開展該項目的組織類型，以及這個項目的最初提出者的職權(quán)級別。1 “從上到下”發(fā)起優(yōu)點(1) 一開始就能獲得資助。 弱點(1) 會產(chǎn)生很多無意義項目。 (2)結(jié)構(gòu)清楚明確 (2) 管理者參與程度低，并可能 導(dǎo)致項目失敗或過多干預(yù)。2 “從下到上”發(fā)起優(yōu)點(1) 一開始就能得到很好確認。 弱點(1) 管理者不支持就失敗 。 (2)如果叫構(gòu)思者成為管理者 那將出現(xiàn)很大的積極性。四、成本/收益分析 1 成本(可見與不可見)2 收益(量化、比較、預(yù)期的風(fēng)險)3 問問為什么例：五個為

9、什么(1)問：為什么我們需要算術(shù)化的日志系統(tǒng)？答：為了協(xié)調(diào)團隊中的各種會議。(2)問：為什么我們需要協(xié)調(diào)團隊中的各種會議？答：為了更快地做出決策。(3)問：為什么我們需要更快地做出決策？答：為了對客戶 的需求做出更迅速的反映。(4)問：為什么我們需要對客戶 的需求做出更迅速的反映？答：為了戰(zhàn)勝競爭對手以獲得合同。(5)問：為什么我們需要戰(zhàn)勝競爭對手以獲得合同？答：為了增加收入實現(xiàn)我們的增長目標。4、進一步地檢驗五、項目的界定1 界定項目時應(yīng)當有多大的靈活性2 誰來進行界定3 關(guān)鍵問題(有多長時間？成本是多少？質(zhì)量？)六、質(zhì)量1 詢問合適的人：利益相關(guān)者分析(1) 強影響力(積極的、中立的、消極

10、的)(2) 弱影響力2 提出合適的問題3 什么、為什么、誰、如何、在何處、何時？4 記錄項目界定5 制作樣品許多客戶對自己想要的東西并沒有完全成熟的想法，對此項目界定就成為了一場對話，可根據(jù)他們最初想法制作樣品，之后向他們展示，然后取得進一步反饋。這項工作的愿景是由美國副總統(tǒng)和內(nèi)政部部長一道提出的，他們對此投入了自己的個人興趣和精力。很多來自政府諸多機構(gòu)的、具有奉獻精神的、性格頑強的人開始實現(xiàn)這個愿景，他們要完成大量枯燥乏味的工作，如建立數(shù)據(jù)標準、解決技術(shù)軟件問題和篩選成千上成上萬的數(shù)據(jù)庫。在這項必要但無趣的工作中，讓人迷失方向的是在何處、如何應(yīng)用這個新的交換所。第一大問題是有關(guān)建造這座交換所

11、的技術(shù)問題，第二大問題是如何使用這些信息解決國家的實際難題。但是，1998年幾乎同時發(fā)生的兩件事情改變了這一點，導(dǎo)致兩大問題的優(yōu)先級發(fā)生了變化。第一件事是，各團體領(lǐng)導(dǎo)者要求能夠便捷地訪問政府擁有的各種信息，以更好地管理他們自己所在的地區(qū)。中西部的團體需要使用內(nèi)政部和商務(wù)部的數(shù)據(jù)來監(jiān)視水災(zāi)；西部的團體需要利用農(nóng)業(yè)部的信息來幫助抵森林火災(zāi)；城市需要利用住房和城市發(fā)展部的信息，來尋找廢棄的建筑和低成本的房屋建造地；整個國家，地區(qū)規(guī)劃人員需要人口普查以及其他的人口統(tǒng)計信息,幫助制定明智的發(fā)展戰(zhàn)略。所有人要求這些信息的格式能與他們的計算機和系統(tǒng)相兼容。第二件事是，1998年5月左右，副總統(tǒng)訪問了圣地亞哥

12、市的警察署，他看見警官們在計算機屏幕上顯示數(shù)據(jù)，然后標出強奸犯、兇殺犯和其他罪犯出沒的地方。第一次，警官們擁有的數(shù)據(jù)不僅來自于他們自己管轄的地區(qū)，而且還來自于地圖上標記的其他地區(qū)。這種獲取犯罪記錄和拘留數(shù)據(jù)的方式，有力地幫助降低了圣地亞哥的犯罪率。對此感觸很深的阿爾戈爾與他的再造團隊進行了聯(lián)系，并說，“好，現(xiàn)在我們還能利用這些信息解決哪些其他問題？”我們這些對我們的客戶美國人民需求很敏感的人，并沒有花很長時間來回答這個問題。我們積極地定義空間交換所，把握與副總統(tǒng)團隊一起工作，以一種高效、前所未有的方式組成一去新隊伍的機會。我們從政府的其他聯(lián)邦機構(gòu)中發(fā)現(xiàn)了其他有類似想法的人員，他們愿意在讓政府的

13、地理數(shù)據(jù)對各團體更有價值、更實用方面，做出貢獻。就在那個星期的稍后時間，我們就與他們進行了聯(lián)系，邀請他們加入了我所在的機構(gòu)內(nèi)政部。盡管我們的成員從高級管理人員、副部長助理、辦公室主任，到中層的科學(xué)家和經(jīng)理以及底層的分析員，但是，在我們的項目團隊中幾乎沒有正式的上下級關(guān)系。形成這種非正式關(guān)系的主要因素是，我們一起為團隊創(chuàng)造了一個關(guān)鍵要素：如何利用政府的地理信息和因特網(wǎng)提高全國各地問題解決能力的共同愿景。盡管所有人都共同擁有副總統(tǒng)提出的一個愿景利用因特網(wǎng)和政府的數(shù)據(jù)幫助各地區(qū)，但是，我們?nèi)詻Q定花時間細化這個項目的特定愿景，并就此形成共識。集中精力實施這個細化流程，幫助我們這個項目團隊建立了一種特殊

14、的信任關(guān)系，而這種信任關(guān)系在整個啟動階段一直保持著，對其成功起了非常重要的作用。事實證明，早期花在設(shè)計愿景上的時間非常值得，因為這使得我們行動迅速、有效。同時，內(nèi)政部部長和政府其他關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者和我們擁有共同的愿景，確保項目獲得了迅速進展所必需的支持。有了這種支持后，我們得以和一個現(xiàn)有的、由內(nèi)閣成員內(nèi)政部部長領(lǐng)導(dǎo)的跨機構(gòu)管理委員會，建立了合作關(guān)系，這就是聯(lián)邦地理數(shù)據(jù)委員會（Federal Geographic Data Committee, FGDC），一個工作任務(wù)就是創(chuàng)建國家空間數(shù)據(jù)基地交換所的組織，這非常重要，因為從零開始，創(chuàng)建任何一個跨聯(lián)邦政府多機構(gòu)的項目都不是件容易的事。不可逾越的障礙通常

15、都與主人翁感、人員分配和典型的管理政策及規(guī)則有關(guān)。第二個星期，我們10位堅定的信徒組成的小隊伍提出了一個想法，并與整個美國的各團體聯(lián)系，問他們是否愿意參與聯(lián)邦政府合作，以證明共享的空間數(shù)據(jù)可以幫助解決團體實際問題。FGDC早已成功地跨多個機構(gòu)運作，也和許多重要的團體有聯(lián)系，如國家城市聰明和國家地縣協(xié)會。這兩個團體在幫助我們迅速地建立選擇參與這個示范項目的團體的正確原則方面起了重要作用。另外，我們選擇了環(huán)境管理、城市發(fā)展、犯罪和自然災(zāi)害管理（如洪水和地震）作為我們國家的重要領(lǐng)域，認為這些領(lǐng)域最需要聯(lián)邦政府通過空間數(shù)據(jù)交換所生成的信息。在整個夏天，我們的團隊會定期碰面，找出將示范項目從愿景轉(zhuǎn)變?yōu)閷?/p>

16、際項目必需的任務(wù)。我們認為主要任務(wù)是，建立一個客觀的選擇流程來挑選團體，而且團體要數(shù)量適當，易于管理；獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的積極參與；選擇一個合適的模式運作示范項目，以獲得所希望的結(jié)果；識別可能的資金來源。3個月內(nèi)，我們選定了6個團體參與這個示范項目，并獲得了聯(lián)邦政府各機構(gòu)對項目的大力支持。1998年9月2日，距新項目團隊開始工作不到4個月的時間，在華盛頓舉辦的一次聯(lián)邦政府在提升可持續(xù)團體中的角色的主題活動期間，副總統(tǒng)公布了這6個領(lǐng)航團體。我們開創(chuàng)了一個嶄新的時代，那些需要這些聯(lián)邦政府重要信息的人，可以從當?shù)匮杆佾@取相關(guān)信息。聯(lián)邦政府漸漸被大家當作重要的數(shù)據(jù)基地，他們能夠從當?shù)刈灾嚼眠@個基地中的數(shù)

17、據(jù)。經(jīng)驗教訓(xùn)：成功的領(lǐng)導(dǎo)者在項目早期就花費大量時間來尋求對新組織風(fēng)險的堅實支持，并精心地確立一個共同的愿景。他們還與這種變化的強有力的發(fā)起人結(jié)成聯(lián)盟。大型創(chuàng)新項目必須劃分成小項目，實施這些小項目只會帶來小的勝利，但是，小的勝利可以為剩余的任務(wù)提供動力，證明費用合理性的證據(jù)，有關(guān)目標和計劃的反饋。在創(chuàng)新項目中，利用項目領(lǐng)航者是快速學(xué)習(xí)和贏得客戶支持的成功戰(zhàn)略。有時，成功的變革領(lǐng)導(dǎo)者從依靠外力行事轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽績?nèi)部信念和意志力行事。2.7 項目選擇的方法:要素加權(quán)分析法要素加權(quán)分析法又叫優(yōu)選矩陣法，首先是根據(jù)項目的目標設(shè)置一系列的評價標準和要素，并對這些評價標準和要素賦予一定的權(quán)值，然后對要評價的項目

18、或方案進行打分，綜合分值最高者為選擇結(jié)果。 要素加權(quán)分析法舉例要素權(quán)重單項得分加權(quán)得分項目ABCABC項目計劃執(zhí)行前后一致性5433201515內(nèi)部收益率33439129公司運營必要因素3544151212所含風(fēng)險大小2344688總加權(quán)得分5047442.8 項目可行性研究技術(shù)可行性分析規(guī)章制度可行性分析進度可行性分析運營可行性分析成本可行性分析其他方面可行性分析項目可行性分析報告建設(shè)項目可行性研究報告的11項內(nèi)容總論項目背景和發(fā)展概況市場分析與建設(shè)規(guī)模建設(shè)條件與地址選擇技術(shù)方案環(huán)境保護與勞動安全企業(yè)組織和勞動定員項目實施進度安排投資估算與資金措施財務(wù)效益可行性研究結(jié)論與建議現(xiàn)值的計算方法現(xiàn)

19、值計算公式貼現(xiàn)的年期數(shù)現(xiàn)值(N)計算方法N=F/(1+i)n19091000/1.102826909/1.103751826/1.104683751/1.105621683/1.102、凈現(xiàn)值法計算公式： n 1 n 1 NPV= At - = (CICO)t - t=0 (1+io)t t=0 (1+io)t NPV：凈現(xiàn)值，At：第 t 年的凈現(xiàn)金流量，CI：第 t 年的收入額，CO：第 t 年的支出額，n：項目壽命期，io：期望的投資收益率或折現(xiàn)率。1、復(fù)利終值計算公式： F=N(1+i)n 復(fù)利現(xiàn)值計算公式： N=F/(1+i)nF：單利終值（本利和），N：現(xiàn)值（本金），i：利率，n：

20、計息期數(shù)。3、內(nèi)部收益率法 n 1 NPV= At - =0 t=0 (1+io)t NPV1 i*=i1+ -（i2i1） NPV1+|NPV2|2.10 項目的比較:投資回收期法年份1234567凈現(xiàn)金流量-2400-1800-584584606658698累計凈現(xiàn)金流量-2400-4200-3616-3032-2426-1768-1070凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值-2400-1636.2482.38438.58413.90390.19393.67累計凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值-2400-4036.2-3553.82-3115.24-2701.34-2311.15-1917.48某項目的現(xiàn)金流量數(shù)據(jù)如表,基準折現(xiàn)

21、率為10%,試計算該項目的靜態(tài)投資回收期和動態(tài)回收期.年份891011121314凈現(xiàn)金流量728798798798798769769累計凈現(xiàn)金流量-34245612542052285036194388凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值373.46372.67338.35308.03379.30245.31223.01累計凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值-1544.02-1171.35-833-524.97-245.67-0.36222.65投資回收期是指項目投產(chǎn)后用所獲得的年凈收益抵償全部投資（包括固定資產(chǎn)投資和流動資金）所需要的時間，亦稱投資返本期。靜態(tài)投資回收期是指項目從建設(shè)開始之日起，到用項目每年所獲得的凈收益將全部投資補

22、償所需的時間，通常以年來表示。表達式 Pt =（CICO）t =0 t=1其中，CI收入，CO支出， （CICO）t 第t年的凈收益， Pt 是需要計算的投資回收期。 Pt =累計凈現(xiàn)金流量開始出現(xiàn)正值的年份數(shù)-1+ 上年累計凈現(xiàn)金流量的絕對值/當年凈現(xiàn)金流量動態(tài)投資回收期實質(zhì)上就是項目在某一特定折現(xiàn)率下，各年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值累計和為零的年限，是使累計凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值從負變正的臨界點。 表達式為 Pt =（CICO）t （1+ic）-t =0 t=1其中：ic 基準折現(xiàn)率 Pt 需要計算的投資回收期 Pt =累計凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值開始出現(xiàn)正值的年份數(shù)-1+ 上年累計凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值的絕對值/當年凈現(xiàn)金流

23、量現(xiàn)值項目管理縮略詞AC(actual cost) 實際成本AD(activity duration)活動歷時ADM(arrow diagramming method)箭線圖法BAC(budget at completion)完工預(yù)算CEO(chief operating officer)首席執(zhí)行官CPI(cost performance index)成本執(zhí)行指數(shù)CPM(critical path method)關(guān)鍵路徑法CV(cost variance)成本偏差EAC(estimate at completion)完工估算EMV(expected monetary value)預(yù)期貨幣值ER

24、P(enterprise resource planning)企業(yè)資源計劃ETC(estimate to complete)完工尚需估算EV(earned value)掙值(法)EVM(earned value management)掙值管理GERT(graphical evaluation and review technique)圖形評審技術(shù)IFB(invitation for bid)投標邀請書ISO(Int6ernational Organization for Standardization)國際標準化組織JIT(just-in-time)準時LCC(life cycle cost)生命周期成本MBO(management by objectives)目標管理MRP(material requirements planning)材料需求計劃PDM(precedence diagramming method)前導(dǎo)圖