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文檔簡介

1、泓域/高強粗旦聚丙烯紡粘土工布項目采購管理分析高強粗旦聚丙烯紡粘土工布項目采購管理分析xxx有限責任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113677225 一、 公司基本情況 PAGEREF _Toc113677225 h 3 HYPERLINK l _Toc113677226 二、 項目基本情況 PAGEREF _Toc113677226 h 4 HYPERLINK l _Toc113677227 三、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113677227 h 6 HYPERLINK l _Toc113677228 四、 加快產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級,推進產(chǎn)業(yè)高

2、端化 PAGEREF _Toc113677228 h 7 HYPERLINK l _Toc113677229 五、 必要性分析 PAGEREF _Toc113677229 h 7 HYPERLINK l _Toc113677230 六、 規(guī)劃采購管理 PAGEREF _Toc113677230 h 8 HYPERLINK l _Toc113677231 七、 控制采購 PAGEREF _Toc113677231 h 15 HYPERLINK l _Toc113677232 八、 項目階段和項目生命周期 PAGEREF _Toc113677232 h 15 HYPERLINK l _Toc113

3、677233 九、 項目目標與約束 PAGEREF _Toc113677233 h 19 HYPERLINK l _Toc113677234 十、 管理的目標 PAGEREF _Toc113677234 h 22 HYPERLINK l _Toc113677235 十一、 學習管理學的方法 PAGEREF _Toc113677235 h 24 HYPERLINK l _Toc113677236 十二、 進度計劃 PAGEREF _Toc113677236 h 27 HYPERLINK l _Toc113677237 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc113677237 h 27

4、HYPERLINK l _Toc113677238 十三、 經(jīng)濟效益評價 PAGEREF _Toc113677238 h 28 HYPERLINK l _Toc113677239 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc113677239 h 29 HYPERLINK l _Toc113677240 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc113677240 h 30 HYPERLINK l _Toc113677241 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc113677241 h 32 HYPERLINK l _Toc113677242 項目投資現(xiàn)金流量表 PAG

5、EREF _Toc113677242 h 34 HYPERLINK l _Toc113677243 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc113677243 h 36公司基本情況(一)公司簡介公司堅持提升企業(yè)素質(zhì),即“企業(yè)管理水平進一步提高,人力資源結(jié)構(gòu)進一步優(yōu)化,人員素質(zhì)進一步提升,安全生產(chǎn)意識和社會責任意識進一步增強,誠信經(jīng)營水平進一步提高”,培育一批具有工匠精神的高素質(zhì)企業(yè)員工,企業(yè)品牌影響力不斷提升。公司在“政府引導、市場主導、社會參與”的總體原則基礎上,堅持優(yōu)化結(jié)構(gòu),提質(zhì)增效。不斷促進企業(yè)改變粗放型發(fā)展模式和管理方式,補齊生態(tài)環(huán)境保護不足和區(qū)域發(fā)展不協(xié)調(diào)的短板,走綠色、協(xié)調(diào)和可

6、持續(xù)發(fā)展道路,不斷優(yōu)化供給結(jié)構(gòu),提高發(fā)展質(zhì)量和效益。牢固樹立并切實貫徹創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享的發(fā)展理念,以提質(zhì)增效為中心,以提升創(chuàng)新能力為主線,降成本、補短板,推進供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。(二)核心人員介紹1、史xx,中國國籍,無永久境外居留權(quán),1959年出生,大專學歷,高級工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技術(shù)顧問;2004年8月至2011年3月任xxx有限責任公司總工程師。2018年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、總工程師。2、陸xx,中國國籍,無永久境外居留權(quán),1971年出生,本科學歷,中級會計師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事。

7、2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司財務經(jīng)理。2017年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、財務總監(jiān)。3、顧xx,中國國籍,1977年出生,本科學歷。2018年9月至今歷任公司辦公室主任,2017年8月至今任公司監(jiān)事。4、邵xx,中國國籍,無永久境外居留權(quán),1970年出生,碩士研究生學歷。2012年4月至今任xxx有限公司監(jiān)事。2018年8月至今任公司獨立董事。5、尹xx,中國國籍,無永久境外居留權(quán),1958年出生,本科學歷,高級經(jīng)濟師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長;2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事長;2016年11月至今任xxx有限

8、公司董事、經(jīng)理;2019年3月至今任公司董事。項目基本情況(一)項目投資人xxx有限責任公司(二)項目地點項目選址位于xxx。(三)項目實施進度項目建設期限規(guī)劃12個月。(四)投資估算項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算,項目總投資18886.87萬元,其中:建設投資14456.46萬元,占項目總投資的76.54%;建設期利息154.63萬元,占項目總投資的0.82%;流動資金4275.78萬元,占項目總投資的22.64%。(五)資金籌措項目總投資18886.87萬元,根據(jù)資金籌措方案,xxx有限責任公司計劃自籌資金(資本金)12575.39萬元。根據(jù)謹慎財務測算,本

9、期工程項目申請銀行借款總額6311.48萬元。(六)經(jīng)濟評價1、項目達產(chǎn)年預期營業(yè)收入(SP):42300.00萬元。2、年綜合總成本費用(TC):35951.69萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤(NP):4631.69萬元。4、財務內(nèi)部收益率(FIRR):16.82%。5、全部投資回收期(Pt):6.19年(含建設期12個月)。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點(BEP):18302.05萬元(產(chǎn)值)。(七)主要經(jīng)濟技術(shù)指標主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1總投資萬元18886.871.1建設投資萬元14456.461.1.1工程費用萬元12121.911.1.2其他費用萬元2032.811.1.3預備費

10、萬元301.741.2建設期利息萬元154.631.3流動資金萬元4275.782資金籌措萬元18886.872.1自籌資金萬元12575.392.2銀行貸款萬元6311.483營業(yè)收入萬元42300.00正常運營年份4總成本費用萬元35951.695利潤總額萬元6175.596凈利潤萬元4631.697所得稅萬元1543.908增值稅萬元1439.349稅金及附加萬元172.7210納稅總額萬元3155.9611盈虧平衡點萬元18302.05產(chǎn)值12回收期年6.1913內(nèi)部收益率16.82%所得稅后14財務凈現(xiàn)值萬元2126.34所得稅后產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析當前,地區(qū)將進入以轉(zhuǎn)型促發(fā)展的新階段,工業(yè)

11、發(fā)展仍處于大有可為的戰(zhàn)略機遇期,同時也將面臨著發(fā)展環(huán)境復雜多變的嚴峻挑戰(zhàn),加之生產(chǎn)要素瓶頸等制約,任務艱巨而緊迫。加快產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級,推進產(chǎn)業(yè)高端化加強技術(shù)迭代升級。支持企業(yè)加快技術(shù)改造,開拓產(chǎn)品在醫(yī)療健康、海洋工程、高效過濾、安全防護等領(lǐng)域的高端化應用。充分應用質(zhì)量、能耗、安全生產(chǎn)、環(huán)保等技術(shù)標準、法律法規(guī)淘汰落后產(chǎn)能。梯度培育優(yōu)質(zhì)企業(yè)。支持優(yōu)勢企業(yè)兼并重組,培育創(chuàng)新能力突出、具有生態(tài)主導權(quán)和核心競爭力的龍頭企業(yè)。引導企業(yè)深耕細分領(lǐng)域,培育專精特新“小巨人”企業(yè)。加強大中小企業(yè)多維度協(xié)作,形成良好產(chǎn)業(yè)生態(tài)。推進先進產(chǎn)業(yè)集群建設。推動產(chǎn)業(yè)集群建設高水平公共服務平臺,加快要素資源引進力度和更新速度

12、,完善產(chǎn)業(yè)鏈條,升級制造能力,優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。推進非織造布、防護用紡織品、高溫過濾用紡織品產(chǎn)業(yè)集群建設,提高集群產(chǎn)業(yè)鏈配套能力和核心競爭能力。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè),公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度,產(chǎn)品銷售形勢良好,產(chǎn)銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務發(fā)展,公司現(xiàn)有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段,不斷挖掘產(chǎn)能潛力,但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設,公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約,為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級

13、的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級,公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動,不斷研發(fā)新產(chǎn)品,提升產(chǎn)品精密化程度,將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準,提高生產(chǎn)的靈活性和適應性,契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求,才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢,保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。規(guī)劃采購管理規(guī)劃采購管理是一個項目的管理過程,它確定項目的哪些需求通過采用組織以外的產(chǎn)品或服務可以得到滿足。這一個過程主要有3個步驟:第一步,確定項目中的某一部分是否需要從外部采購。第二步,采用哪種方式進行采購。第三步,詳細描述需要采購的產(chǎn)品或服務、采購的數(shù)量以及何時進行采購。這些決定的結(jié)果就構(gòu)

14、成了完整的項目采購計劃。(一)自制一外購決策分析規(guī)劃采購管理過程最主要的活動就是對項目的各個部分進行“自制一外購”決策。它的基本原則就是針對項目的某一工作范圍,估計內(nèi)部提供該產(chǎn)品或服務所需要的成本,與外包成本進行比較,選擇兩者中較低的那一種。“自制一外購”決策需要考慮的因素很多。雖然最終的目的是降低成本,但不是簡單地只考慮成本因素。應該在滿足項目效果因素(范圍和質(zhì)量)的前提下,追求效率(時間和成本)。特別是質(zhì)量因素,它往往在項目的晚期才可測量,在項目早期的決策中,因缺乏可信的數(shù)據(jù)和證據(jù)來反映真實的狀況,所以在一些行業(yè)中建立了一種獨立的質(zhì)量評價體系,例如具有全行業(yè)通用性的ISO9000和軟件行業(yè)

15、的CMM/CMMI,以幫助買方評價賣方滿足要求的能力。換一個角度來理解,我們可以認為一個組織之所以需要把部分工作外包,一個最主要的理由是:第三方在被選定外包的工作內(nèi)容和范圍內(nèi)具有更高的能力,可以更有效率地完成工作,從而買方在實現(xiàn)同樣目的的情況下降低了成本,賣方從事自己最擅長的工作而獲得了收益,是一種“雙贏”的策略。軟件行業(yè)CMM模型是美國國防部為了有效地評價軟件供應商水平而建立的一套評價體系。國防部每年都有大量的政府項目需要外包給軟件產(chǎn)品供應商,但同時又被大量低質(zhì)量的軟件產(chǎn)品供應商所困擾。國防部最終決定讓卡內(nèi)基梅隆大學軟件工程研究所幫助其建立一套評估軟件開發(fā)能力的模型。這套模型可以幫助買方在項

16、目進行之前,更加真實可靠地選擇合格的供應商。事實上,如果一個客觀的評價體系真實而有效,就會大大降低買賣雙方的風險和交易的成本,從而提高整個社會的運行效率。但如果這種信任被濫用,則最終會導致買賣雙方仍然處于一種不信任狀態(tài)。買方不得不花更大的成本去選擇和評價合適的供應商,即便如此,仍然可能存在較高的風險,甚至可能會使得一些組織由于無法以較低的評價成本選擇到合適的供應商而不得不放棄外包,導致了自身不得不以較低的效率承擔自己并不擅長的工作。這種情況如果在一個社會中普遍存在,那么整個社會的運營效率就是較低的。(二)采購方式和合同類型在確定項目中的某一部分要通過外購的方式來獲得后,接下來需要細化采用哪種方

17、式來選擇和獲得賣方所提供的產(chǎn)品和服務,并確定適當?shù)暮贤愋?。通常有兩種采購方式:詢價和投標。詢價主要用于采購市場上成熟的“標準產(chǎn)品”,一般是通過對比各個潛在賣方的產(chǎn)品報價來做最后的決定。投標主要用于將項目中的某一部分工作范圍外包給第三方。這種形式的供應商選擇過程比較復雜,因為它考慮的因素相對較多,而且需要很好地平衡。在規(guī)劃采購管理過程中,我們只是確定需要采取的采購方式,以決定后續(xù)的采購活動如何開展。合同是約定買賣雙方在一次交易過程中權(quán)利與義務的重要文件。它通過法律的手段確保雙方按約定實現(xiàn)承諾??梢哉f,合同最根本的目的是防止某一方違背承諾,或者通過懲罰等措施來降低承諾被破壞后所產(chǎn)生的損失。換一個

18、角度來理解,合同就是為了降低交易的風險,所以我們在選擇不同種類的合同形式時,最根本的出發(fā)點要考慮所承擔的風險水平。我們可以這樣來理解合同的目的。我們之所以訂立合同,就是需要先假設買賣雙方是可能不兌現(xiàn)承諾的。顯然,如果我們完全相信雙方會嚴格遵守承諾,我們就根本不需要合同。為了讓雙方遵守承諾我們必須假設雙方是不遵守承諾的,所以需要簽訂一個合同。合同中制定了各種防范違反承諾的條款,從而督促雙方兌現(xiàn)承諾。合同有4種主要的類型:固定價合同、成本補償合同、單價合同、工時和材料費合同。固定價合同或固定總價合同,指詳細定義產(chǎn)品或服務的固定總價,買方只向賣方支付所約定的固定價格,而并不關(guān)心除范圍變更以外的其他狀

19、況。這種情況下賣方承擔了大部分的風險,而買方的風險很小。在有些情況下,也可以在固定總價上增加和某些條款掛鉤的獎勵費用,用于激勵賣方按照買方期望的方式進行。這被稱為固定價加激勵費用。成本補償合同指買方向賣方支付項目的直接實際成本和間接實際成本。正如第5章所提到的,直接成本是指項目直接發(fā)生的成本,而且可以通過經(jīng)濟有效的方式對成本進行追溯。間接成本是指不能通過經(jīng)濟有效的方式直接追溯到項目上的成本。例如,項目組成員的工資和項目直接相關(guān)的差旅費用都是直接成本:項目團隊辦公室所需要的電力、通信等費用就是間接成本。間接成本通常用直接成本的百分比計算。如果項目組僅僅向供應商支付其完成項目工作成本的話,供應商將

20、不會取得利潤,也就沒有承包項目工作的動力,所以成本補償合同都會包含另外一項附加費用作為供應商的利潤。這部分額外支付的附加費用應該作為一種獎勵來促進供應商按照項目組期望的方式來實施項目,同時也影響項目組和供應商所承擔的風險。根據(jù)附加費用的計算方式,有三種成本補償合同:成本加獎勵費用合同、成本加固定費用合同和成本加成本百分比合同。成本加獎勵費用合同:買方向賣方支付允許的完成任務的成本以及事先決定的利潤和激勵費用。一般來說,獎勵費用應該鼓勵賣方為買方節(jié)約成本,所以大多數(shù)的獎勵費用都是實際成本低于預計成本之間偏差的比例,這樣買賣雙方都可以從中受益。成本加固定費合同:買方向賣方支付允許的完成任務的成本,

21、再加上按照預計成本百分比計算的固定費用。大多數(shù)情況下,這個附加費用幾乎不會改變,除非出現(xiàn)雙方同意的范圍變更。成本加成本百分比合同:買方向賣方支付允許的完成任務的成本,再加上事先約定的總成本的一定百分比。在這種情況下,賣方?jīng)]有動力為買方節(jié)約成本,反而可能會為了尋求更高的利益而有意抬高項目成本。從買方角度來說也是最不利的一種合同類型。大多數(shù)公司會禁止這種類型的合同,但在一些特殊情況下,比如關(guān)聯(lián)方交易中可能會采取這種買方承擔全部風險的合同類型。固定總價合同和成本補償合同通過不同的形式來約定買賣雙方的價格,從而實現(xiàn)不同的買賣雙方風險的承擔水平。單價合同:買賣雙方約定所提供服務或產(chǎn)品的單價,最后按照所發(fā)

22、生的實際數(shù)量來支付最終的費用。一般這種合同在針對大量購買標準產(chǎn)品或者賣方向買方提供服務的場合下使用。工時和材料費合同:這是相對靈活的合同類型,它考慮了項目的具體特征而綜合了以上三種合同類型的共有特征。這個類型的合同主要適用于對項目范圍無法準確定義,項目的總預算成本無法準確估計的情況。這里對工時的處理是約定一種服務的單價,按照實際發(fā)生的情況進行計算。而材料費用則預估一個固定費用,或者在一個約定的上限范圍內(nèi)按照實際的成本報銷。(三)工作說明書工作說明書是對采購所要求完成的工作的描述。工作說明書是一種范圍說明書,以向潛在的賣方描述清楚買方所需要的產(chǎn)品和服務。如果把這部分項目外購的工作范圍也當做一個項

23、目,那么同樣需要用項目的目標來約定這部分工作要求。顯然,我們需要在工作說明書中確定這部分工作的范圍、質(zhì)量和進度要求,但是成本卻可能是雙方經(jīng)過談判取得一致的結(jié)果??刂撇少徔刂撇少彽哪康木褪潜WC賣方的行為和結(jié)果符合合同的要求。如果外購的是標準產(chǎn)品,則控制采購主要集中在對交付產(chǎn)品規(guī)格的確認和進度實施上。在這種情況下,賣方所執(zhí)行的合同和其以前的交付合同是類似的,其行為和結(jié)果具有很大的可預測性。如果外購的是服務或者定制產(chǎn)品,則控制采購的內(nèi)容就要復雜、困難得多。賣方的合同執(zhí)行是一個過程,由于所交付的服務或者定制的產(chǎn)品具有獨特性,這就使得合同在執(zhí)行的過程中存在一定的不確定性。這種不確定性尤其表現(xiàn)在質(zhì)量和進度

24、上。在這種情況下,一個好的控制采購實踐就是加入過程內(nèi)監(jiān)控,建立對雙方透明的質(zhì)量保證體系。也就是說,買方的質(zhì)量保證人員和賣方的質(zhì)量保證人員共同協(xié)作:第,在合同執(zhí)行初期雙方共同制定合同執(zhí)行的過程規(guī)范和度量體系;第二,合同執(zhí)行期間,賣方的質(zhì)量保證人員定期收集項目執(zhí)行的數(shù)據(jù),并向買方的質(zhì)量保證人員進行匯報;第三,如果合同在執(zhí)行過程中出現(xiàn)偏差,買方項目管理人員和賣方一起督促解決。項目階段和項目生命周期一個項目要完成一個復雜的目標,涉及的活動很多,經(jīng)歷的時間可能很長。為了便于管理,人們經(jīng)常把項目活動按照某種目的分為若干個階段來實施。對每一個劃分的階段,都有目的明確的階段目標,也規(guī)定了實現(xiàn)該階段目標的一系列

25、工作任務。這樣做有利于管理者及時掌握和了解項目的實施過程,便于對項目進行管理和控制。在實踐中,項目的階段劃分和具體的應用領(lǐng)域相關(guān)。每一領(lǐng)域的項目都有其特定的階段劃分要求。一般來說,都是按照某一集中性的目的和活動來進行劃分。如果不考慮特定領(lǐng)域,而單純從項目管理的角度出發(fā),一般可以把項目劃分成四個階段:啟動階段、計劃階段、實施階段、收尾階段。其劃分理由非常明顯,就是按照某一階段的活動目的來劃分。從項目管理的角度來說,項目的四個階段和五個過程組的名字很相像。這很好理解,因為項目階段就是按照某一時期主要活動的作用來劃分的。項目里面有管理活動,包括啟動、計劃、實施、控制和收尾,也有工程活動。在啟動、計劃

26、和收尾三個階段,對應的主要活動分別是啟動過程組、計劃過程組和收尾過程組里面的過程活動。在實施階段,項目管理主要包括實施和控制活動,同時工程活動的實施也主要在此階段。一個項目從開始到結(jié)束所經(jīng)歷的階段劃分被稱為該項目的生命周期。對于每一個成熟的領(lǐng)域,其典型項目都有相對標準的項目生命周期定義,但是其階段命名可能會以主要的工程活動命名。一個項目生命周期模型,把項目分割成若干個階段,而每一個階段都有特定的工作目標,這些工作目標是反映在該階段任務所產(chǎn)生的工作成果。這種工作成果是有形的、可鑒定的,一般被稱作產(chǎn)出物或者可交付物,例如計劃階段的工作結(jié)果就是一份詳盡的項目計劃。伴隨著可交付物的完成,還必須有對可交

27、付物是否符合要求的鑒定活動,也就是說,我們需要明確知道工作結(jié)果是否達到了要求。一個項目的生命周期由若干個階段組成,每個階段的結(jié)束通常是以對關(guān)鍵的工作成果完成和項目實施情況的評審為標志。這樣做有兩個目的:檢查該階段所完成的工作活動和工作結(jié)果是否符合要求。如果不符合,就及時采取糾正措施,這樣可以盡可能地以較小的代價糾正錯誤。根據(jù)檢查結(jié)果來決定項目是否進入下一個階段。這些階段評審常被稱為階段出口或者里程碑。在國外企業(yè)中,經(jīng)常用Gate進行標注,其目的就是設定一個門檻,以便確認本階段任務是否合格地完成。項目生命周期確定了項目的開始和結(jié)束。一個組織應該對自己典型的項目特征進行歸納,以明確本組織的項目生命

28、周期。這一活動如果沒有做到位,會導致項目混亂。例如,當一個組織看到了一個潛在的市場機會,它通常會要求做一次可行性研究,以便決定是否應該就此設立一個項目。對項目生命周期的明確設定會直接影響到這個活動本身的有效性。因為你必須說明這次可行性研究活動是否應該作為項目的第一個階段,還是作為一個獨立的項目。大多數(shù)項目的生命周期具有以下共同的特點:對資源的需求在最初的階段比較少,在向后的發(fā)展過程中需要會越來越多,當項目要結(jié)束的時候又會急劇地減少。一個項目是經(jīng)歷了一定的階段才完成的。生命周期在項目開始時,成功的概率是最低的,而不確定性程度是最高的。隨著項目逐步地向前發(fā)展,各種不確定性因素逐步明晰。另外一個容易

29、混淆的概念是產(chǎn)品的生命周期。雖然很多項目的最終交付物是一個產(chǎn)品,但兩者的概念是不同的。產(chǎn)品的生命周期是指一個產(chǎn)品從誕生、發(fā)展到最后退出市場的全部階段和過程。兩者的目標和覆蓋范圍也是不同的。項目的生命周期是由項目的主要活動階段來構(gòu)成的。例如,大多數(shù)項目都是由概念、計劃、實施和收尾四個主要階段組成的。產(chǎn)品的生命周期則和具體的產(chǎn)品工程相關(guān)。兩者之間存在一定的關(guān)系,具體來說可能出現(xiàn)以下幾種情況:第一種是指那些最終目標就是構(gòu)造一個產(chǎn)品的項目,而且該產(chǎn)品并沒有后續(xù)的進一步發(fā)展。這個時候,該項目的生命周期往往由完成一個產(chǎn)品的工程活動階段來劃分,項目生命周期往往和產(chǎn)品生命周期等同。例如,一個軟件產(chǎn)品項目經(jīng)常分

30、為需求、設計、實現(xiàn)、測試和維護幾個階段。第二種則是指利用項目來推進一個產(chǎn)品線的演化和發(fā)展。這個時候,產(chǎn)品的生命周期則會延續(xù)一個相當長的時間,每一個項目都可能推進產(chǎn)品的一次升級,項目的生命周期由完成產(chǎn)品的一次升級過程的工程活動所組成。項目目標與約束一個項目首要的任務是明確項目的目標。項目目標的最初來源定是干系人所表述的需要和期望,其中最主要的兩個來源是客戶和發(fā)起人。但是所有這些需要和期望必須被匯總成明確而嚴格的表述,并作為正式的項目目標為后續(xù)活動所遵循。完整而嚴格的項目目標必須可以回答以下四個方面的問題:項目要完成的內(nèi)容是什么?這在項目管理中被稱為“范圍”。完成的產(chǎn)品需要達到什么樣的指標?這被稱

31、為“質(zhì)量”。項目需要多長時間完成?這被稱為“時間”。項目需要花費多大的代價?這被稱為“成本”。項目的目標從這四個要素方面進行了界定,也就說明一個項目的目標必須可以回答這四個方面的問題。我們再進一步從前面所講到的“效果”和“效率”這兩個維度進行考察就會發(fā)現(xiàn):“范圍”和“質(zhì)量”實際上決定了一個項目的“效果”,“時間”和“成本”則確定了一個項目的“效率”。顯然,效果因素是重于效率因素的。項目的目標是對項目的四個不同方面要素的完整表述:范圍、質(zhì)量、時間、成本。這四個要素并不是獨立的,而是相互之間有一定的關(guān)聯(lián)關(guān)系,其中一個要素變化會引起另外一個要素變化。這些要素往往是相互制約的,你無法尋求所有的目標要素

32、同時最優(yōu)的結(jié)果。具體來說,一個期望的目標總是:項目范圍越大越好,項目質(zhì)量越高越好,時間越短越好,成本越低越好。但事實上這些因素往往是負相關(guān)的。例如,增加項目范圍,往往意味著延長項目時間,提高項目成本;提高項目質(zhì)量往往意味著增加項目成本。作為約束條件的要素還有一個前提,就是該要素是可以變動的,也就是比較容易取舍的,這樣才能作為尋求目標平衡的變量。例如,時間目標可以提前或者推后;成本目標可以增加資源,也可以減少資源;質(zhì)量目標可以提高要求,也可以降低要求。比較難做的是范圍目標,這一目標是否可以比較容易地調(diào)整依賴于行業(yè)特征。雖然范圍看起來也可以簡單地增減但在某些行業(yè)中,項目最終的交付往往是完整的、不可

33、分割的物質(zhì)產(chǎn)品,只有保持完整的項目范圍,才能滿足基本的要求。比如在建筑業(yè)中,半棟樓是沒有意義的。傳統(tǒng)上的項目管理僅僅把時間、成本和質(zhì)量看作三個互相制約的約束條件,即僅在時間、成本和質(zhì)量三個項目目標之間進行平衡,其原因就在于那些早期的項目中,范圍往往不作為容易調(diào)整的因素。但是在一些新興的領(lǐng)域中。在IT行業(yè)中,項目交付的最終時間和進度往往是不能改變和妥協(xié)的,但是在范圍上是可以進行調(diào)整的,而且,有的時候客戶關(guān)注質(zhì)量更甚于范圍。很顯然,客戶可以忍受按時交付一個有80%功能的符合質(zhì)量要求的系統(tǒng),不能接受一個包含100%功能但質(zhì)量卻很差的系統(tǒng)。項目的約束條件意味著在項目開展過程中沒有辦法在所有要素上追求最

34、佳,而只能尋求一種最有效的平衡。在平衡的時候,可能需要對約束條件確定優(yōu)先級。一般認為,效果因素要比效率因素重要。但實際情況卻往往不是這樣的,很多項目的約束條件在項目初期和末期的優(yōu)先級排列是不一樣的。例如,在項目初期可能是進度排在了第一優(yōu)先級,但到了項目末期,則可能是質(zhì)量排在了第一優(yōu)先級。這種前后不一致的情況會導致資源分配的混亂,因為有些活動在項目不同時期進行,代價是不一樣的,特別是和質(zhì)量有關(guān)的活動。另外,范圍一般是不太容易忽視的,但是如果考慮在范圍上進行調(diào)整,有時可能會給項目帶來額外的好處。管理的目標管理的目標主要包括以下兩個方面:效果,有時也稱作效益,通常是指目標的正確性,也就是確定做什么。

35、效率,通常是指實現(xiàn)目標的代價,也就是確定如何做。任何管理活動的目標都可以在這兩個正交的維度上分解,這樣就產(chǎn)生了四個象限。很容易得出結(jié)論,四個象限中最好的一定是“有效果、有效率”,最差的一定是“沒效果、沒效率”。問題是“有效果、沒效率”和“沒效果、有效率”哪一個更好呢?在管理學上,效果因素確定了目標的意義,效率因素確定了實現(xiàn)目標的代價。顯然效果的優(yōu)先級要高于效率。沒有意義的事情,其實現(xiàn)效率再怎么高也是沒有價值的。所以,“有效果、沒效率”要好于“沒效果、有效率”。但是在現(xiàn)實中,效果和效率兩方面是緊密關(guān)聯(lián)的,有時甚至很難區(qū)分。我們經(jīng)常頭疼的“官僚主義”就是有效果沒效率的情形。國際上有個“幽默”,認為

36、世界上存在三大官僚機構(gòu),分別是:世界銀行、政府機構(gòu)、大型公司。它們都有一個特點,就是組織規(guī)模龐大,機構(gòu)復雜。為了防止出錯,就制定了復雜而繁瑣的管理制度,從而導致“有效果、沒效率”的事情發(fā)生。另外一個普遍而有趣的現(xiàn)象是:工程師容易犯“沒效果、有效率”的錯誤。這又是為什么呢?一個可能的推論是:大多數(shù)工程師都是理工科背景出身的,他們過去所接受的教育一直以解決問題為主,所以形成的思維習慣是給定目標后快速地實現(xiàn)目標,他們很少去自己選擇目標,所以對目標的正確性缺乏判斷力。在實際工作中,一個項目的目標往往與市場和商業(yè)價值相關(guān),如果工程師沉浸在問題解決過程中,則常常會偏離真正的目標價值。說到這個問題,我們可以

37、看一下有關(guān)教育方法的例子。我們經(jīng)常使用搭積木來教育小孩子。這有兩種教育方式:第一種方式,先給小孩子做示范,將積木搭成約定的形式,例如一座塔,然后讓小孩子搭出同樣的一個塔來;第二種方式,并不先做示范,而是直接給小孩子一堆散亂的積木,小孩子按照自己的想象去搭積木。顯然,這兩種方式暗含著的目的是不一樣的,采用第一種方式時,我們更多的是表揚“搭得快”的小孩子,因為大家的“答案”都一樣,是事先約定好了的;采用第二種方式時,我們首先關(guān)注的是“搭出來的是什么”。也就是說,第一種方式關(guān)心“效率”,第二種方式關(guān)心“效果”。大多數(shù)接受正統(tǒng)教育的人,都是在多年的快速尋找“標準答案”的訓練中成長的,久而久之,就形成了

38、“凡事皆有標準答案,快速尋找和實現(xiàn)標準答案”的“效率定式”。但在實際工作中,“效果”因素往往要重于“效率”因素。學習管理學的方法管理學發(fā)展至今,仍然是一門非常嚴格的社會科學,它有很多的流派,不存在統(tǒng)一的定理和法則,我們很難給管理學下一個統(tǒng)一的定義,但有一個管理學的定義被廣泛引用,即管理學是通過對資源進行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制,來實現(xiàn)某一預定目標的學科。這里面的資源是廣義上的定義,通??梢灾肝镔|(zhì)資源、時間資源、人力資源三大類,每一類資源都有其特殊性。而管理就是高效地利用這些資源實現(xiàn)某一目的。從某一個角度上分析,我們可以認為這些資源有些有比較明顯的規(guī)律可循,例如物質(zhì)資源、時間資源,有些則不大那么容

39、易掌握其運行規(guī)律,例如人力資源。按照這種判斷,我們可以簡單地認為管理就是在“管事”和“管人”。前者是指管理那些可以采用自然世界規(guī)律處理的資源,后者則是特指需要考慮人類社會發(fā)展規(guī)律的資源。被管理的對象“人”和“事”究竟有什么差別?可以用兩個特點來概括:第一,人是有感情的,而事物沒有,但我們更關(guān)心這個差別給管理帶來的影響。顯然,人的感情會影響工作效率,但事物只受“理性的”自然規(guī)律支配。第二,支配事物運轉(zhuǎn)的規(guī)律都是一種因果關(guān)系,有“因”才有“果”,有“果”必有“因”。但是人的思維可能產(chǎn)生跳躍,有“果”不一定有“因”,或者“因”和“果”之間的關(guān)聯(lián)還不清楚。我們經(jīng)常提到的直覺思維就是這種情況。正因為有了

40、人的直覺思維,才導致了人的創(chuàng)造性活動。在項目管理的環(huán)境下,根據(jù)項目所處領(lǐng)域的不同,“管事”和“管人”的側(cè)重點是不一樣的。但是對于大多數(shù)從一線工程技術(shù)領(lǐng)域成長起來的項目經(jīng)理來說,首先面臨的轉(zhuǎn)變和挑戰(zhàn)是“管人”,所以這里給管理下一個有著明顯側(cè)重點的定義,即管理是指同別人一起或通過別人使活動完成得更有效的過程。這顯然是一個特別關(guān)注“管人”過程的定義。簡單地說,管理是使他人產(chǎn)生績效的過程。評價技術(shù)領(lǐng)域管理者工作績效的標準不是其技術(shù)水平的高低以及他本人對項目結(jié)果的直接貢獻,而是他調(diào)動和整合資源的能力,以及他使團隊創(chuàng)造價值的能力。學習管理學知識和其他工程知識有一個根本的不同:僅僅知道和了解管理學的知識本身

41、并不能給學習者帶來任何價值,他必須通過實踐和應用從而最終產(chǎn)生效益。一般來說,一個人在管理學上的學習過程會分為三個階段。第一階段:學習知識階段。這個階段是最基礎的階段,學習者通過各種途徑了解、接觸和掌握各種管理學的基本思想和方法。第二階段:實踐階段。知識僅僅停留在知曉和理解的層面沒有任何實際意義,學習者必須在實踐中去應用管理學的方法和技巧。在實踐中應用要想取得效果,就必須熟練掌握這些方法和技巧。學習者會發(fā)現(xiàn),只有當這些方法和技巧成為他的思維和行為習慣時,它才真正為學習者所用,才能給學習者帶來價值。說到這里,不得不談一下習慣的力量。很多理工科背景的學習者大多滿足于知道什么是正確的,但忽視這些正確的

42、方法有多少是自己形成的行為習慣。西方有一句古老的諺語:播種一個想法,收獲一個行動;播種一個行動,收獲一種習慣;播種一種習慣,收獲一種性格;播種一種性格,收獲一種命運。這一諺語成為西方很多成功學研究者的基本原則。也就是說,當我們想要獲得成功時,就去看看那些成功者都有哪些共有的性格特征,他們這些性格特征又是通過哪些習慣形成的。由此我們可以看到,知道一個道理是很簡單的,但是,一個正確的習慣卻需要千百次的簡單重復才能形成。當一個人養(yǎng)成了一個好習慣的時候,他的所有行為和思維都很自然地選擇了一種正確的方式,久而久之,成功自然就會垂青于他。沒有改變就無法取得進步,但改變?nèi)说募扔辛晳T又談何容易。進度計劃(一)

43、項目進度安排結(jié)合該項目建設的實際工作情況,xxx有限責任公司將項目工程的建設周期確定為12個月,其工作內(nèi)容包括:項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。項目實施進度計劃一覽表單位:月序號工作內(nèi)容1234567891011121可行性研究及環(huán)評2項目立項3工程勘察建筑設計4施工圖設計5項目招標及采購6土建施工7設備訂購及運輸8設備安裝和調(diào)試9新增職工培訓10項目竣工驗收11項目試運行12正式投入運營(二)項目實施保障措施施工中應遵照執(zhí)行下列工期保證措施,按合同規(guī)定如期完成。1、項目建設單位要在技術(shù)準備、人員配備、施工機械、材料供應等方面給予充分保證。2、選

44、派組織能力強、技術(shù)素質(zhì)高、施工經(jīng)驗豐富、最優(yōu)秀的工程技術(shù)人員和施工隊伍投入該項目施工。3、認真做好施工技術(shù)準備工作,預測分析施工過程中可能出現(xiàn)的技術(shù)難點,提前進行技術(shù)準備,確保施工順利進行。4、科學組織施工平行流水作業(yè),交叉施工,使施工機械等資源發(fā)揮最大的使用效率,做到現(xiàn)場施工有條不紊,忙而不亂。5、項目建設單位要制定嚴密的工程施工進度計劃,并以此為依據(jù),詳細編制周、月施工作業(yè)計劃,以施工任務書的形式下達給參與工程施工的施工隊伍。經(jīng)濟效益評價(一)營業(yè)收入估算項目正常經(jīng)營年份預計每年可實現(xiàn)營業(yè)收入42300.00萬元;具體測算數(shù)據(jù)詳見營業(yè)收入稅金及附加和增值稅估算表所示。營業(yè)收入、稅金及附加和

45、增值稅估算表單位:萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入27495.0031725.0033840.0042300.002增值稅856.071022.721106.051439.342.1銷項稅3574.354124.254399.205499.002.2進項稅2718.283101.533293.154059.663稅金及附加102.72122.72132.72172.723.1城建稅59.9271.5977.42100.753.2教育費附加25.6830.6833.1843.183.3地方教育附加17.1220.4522.1228.79(二)正常經(jīng)營年份增值稅估算根據(jù)中華人民

46、共和國增值稅暫行條例的規(guī)定和關(guān)于全國實施增值稅轉(zhuǎn)型改革若干問題的通知及相關(guān)規(guī)定,項目正常經(jīng)營年份應繳納增值稅計算如下:正常經(jīng)營年份應繳增值稅=銷項稅額-進項稅額=1439.34萬元。(三)綜合總成本費用估算項目總成本費用主要包括外購原材料費、外購燃料動力費、工資及福利費、修理費、其他費用(其他制造費用、其他管理費用、其他營業(yè)費用)、折舊費、攤銷費和利息支出等。項目年綜合總成本費用的估算是以產(chǎn)品的綜合總成本費用為基點進行,根據(jù)謹慎財務測算,當項目達到正常生產(chǎn)年份時,按正常經(jīng)營年份經(jīng)營能力計算,項目綜合總成本費用35951.69萬元,其中:可變成本31110.15萬元,固定成本4841.54萬元。

47、正常經(jīng)營年份項目經(jīng)營成本34895.70萬元。具體測算數(shù)據(jù)詳見綜合總成本費用估算表所示。綜合總成本費用估算表單位:萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料費19162.6422110.7423584.7829480.982工資及福利費1629.171629.171629.171629.173修理費534.70534.70534.70534.704其他費用3250.853250.853250.853250.854.1其他制造費用311.28311.28311.28311.284.2其他管理費用257.17257.17257.17257.174.3其他營業(yè)費用2682.402682

48、.402682.402682.405經(jīng)營成本24577.3627525.4628999.5034895.706折舊費725.16725.16725.16725.167攤銷費21.5721.5721.5721.578利息支出309.26309.26309.26309.269總成本費用25633.3528581.4530055.4935951.699.1其中:固定成本4841.544841.544841.544841.549.2可變成本20791.8123739.9125213.9531110.15(四)稅金及附加項目稅金及附加主要包括城市維護建設稅、教育費附加和地方教育附加。根據(jù)謹慎財務測算,項

49、目正常經(jīng)營年份應納稅金及附加172.72萬元。(五)利潤總額及企業(yè)所得稅根據(jù)國家有關(guān)稅收政策規(guī)定,項目正常經(jīng)營年份利潤總額(PFO):利潤總額=營業(yè)收入-綜合總成本費用-稅金及附加=6175.59(萬元)。企業(yè)所得稅稅率按25.00%計征,根據(jù)規(guī)定項目應繳納企業(yè)所得稅,正常經(jīng)營年份應納企業(yè)所得稅:企業(yè)所得稅=應納稅所得額稅率=6175.5925.00%=1543.90(萬元)。(六)利潤及利潤分配該項目正常經(jīng)營年份可實現(xiàn)利潤總額6175.59萬元,繳納企業(yè)所得稅1543.90萬元,其正常經(jīng)營年份凈利潤:凈利潤=正常經(jīng)營年份利潤總額-企業(yè)所得稅=6175.59-1543.90=4631.69(萬

50、元)。利潤及利潤分配表單位:萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入27495.0031725.0033840.0042300.002稅金及附加102.72122.72132.72172.723總成本費用25633.3528581.4530055.4935951.694利潤總額1758.933020.833651.796175.595應納所得稅額1758.933020.833651.796175.596所得稅439.73755.21912.951543.907凈利潤1319.202265.622738.844631.698期初未分配利潤0.001187.283107.615261.

51、819可供分配的利潤1319.203452.905846.459893.4910法定盈余公積金131.92345.29584.64989.3511可供分配的利潤1187.283107.615261.818904.1512未分配利潤1187.283107.615261.818904.1513息稅前利潤2507.924085.304874.008028.75(四)財務內(nèi)部收益率(所得稅后)項目財務內(nèi)部收益率(FIRR),系指項目在整個計算期內(nèi)各年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值累計為零時的折現(xiàn)率,項目財務內(nèi)部收益率為:財務內(nèi)部收益率(FIRR)=16.82%。項目投資財務內(nèi)部收益率16.82%,高于行業(yè)基準內(nèi)部收益率,表明項目對所占用資金的回收能力要大于同行業(yè)占用資金的平均水平,投資使用效率較高。(五)財務凈現(xiàn)值(所得稅后)所得稅后財務凈現(xiàn)值(FNPV)系指項目按設定的折現(xiàn)率,計算項目經(jīng)營期內(nèi)各年現(xiàn)金流量的現(xiàn)值之和:財務凈現(xiàn)值(FNPV)=2126.34(萬元)。以上計算結(jié)果表明,財務凈現(xiàn)值2126.34萬元(大于0),說明項目具有較強的盈利能力,在財務上是可以接受的。(六)投資回收期(所得稅后)投資回收期是指以項目的凈收益抵償全部投資所需要的時間,是財務上投資回收能力的主要靜

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