如何發(fā)揮員工的最大潛力

1、如何發(fā)揮人員的最大潛力？因創(chuàng)立人力資本投資理論而獲諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)的美國經(jīng)濟(jì)學(xué) 家奧多W舒爾茨認(rèn)為，決定人類前途的并不是空間、土地和 自然資源，而是人的素質(zhì)、技能和水平。他深刻指出：“人的能 力和素質(zhì)是決定貧富的關(guān)鍵，旨在提高人口質(zhì)量的投資能夠極大 地有助于經(jīng)濟(jì)繁榮和增加窮人的福利?！比绾伟l(fā)揮人員的最大潛 力，很大程度上取決于人力資源的管理。 (一)人力資源配備是組織有效活動(dòng)的保證 對(duì)于一個(gè)組織來說，組織目標(biāo)的確定為組織活動(dòng)明確了方向； 組織結(jié)構(gòu)的建立，為組織提供了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的條件。但是，由于人 力資源配備不適當(dāng)而導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)不僅不能成為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的 保證，而且還會(huì)干擾組織的有效活動(dòng)，阻礙和破壞

2、目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 因此，人力資源配備工作的好壞，直接影響到組織活動(dòng)的成效。 在人力資源配備中，主管人員的配備無疑是關(guān)鍵問題。主管 人員是組織中對(duì)他人及其工作負(fù)責(zé)的管理人員，他們的基本任務(wù) 是設(shè)計(jì)和維持一種環(huán)境，使身處其間的其他成員能在組織內(nèi)一起 工作，以完成預(yù)期的任務(wù)和目標(biāo)。由此可見，主管人員在組織活 動(dòng)中居于主導(dǎo)地位，是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的關(guān)鍵人物。(二)人力資源配備是做好領(lǐng)導(dǎo)與控制工作的關(guān)鍵 從管理系統(tǒng)論來看，人力資源配備以計(jì)劃和組織工作為前提，是 計(jì)劃工作和組織工作的落實(shí)，又為領(lǐng)導(dǎo)和控制工作奠定基礎(chǔ)。一 個(gè)組織，如果人力資源配備不當(dāng)或不完善，如主管人員的德才與 職務(wù)要求不相符，其主管人員無法發(fā)揮出

3、色的才能，就不可能創(chuàng) 造出良好的環(huán)境，使其全體成員的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性得到 發(fā)揮；同時(shí)，下屬工作人員配備不合理，勢必會(huì)給控制工作帶來 更大困難，使控制范圍擴(kuò)大，難度加深，從而加重上層主管的監(jiān) 督和糾偏工作。因此，就管理系統(tǒng)而言，人力資源配備是其它管 理職能能否順利實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。 (三)人力資源配備是組織發(fā)展的準(zhǔn)備 組織發(fā)展的能動(dòng)因素是人，其中主管人員又起決定作用，而人力 資源配備專門從事組織結(jié)構(gòu)中各種職位的充實(shí)工作，因此同組織 的發(fā)展息息相關(guān)。這是一項(xiàng)動(dòng)態(tài)的職能，不僅配備目前所需的各 種人員，也為將來在復(fù)雜多變的環(huán)境中從事組織活動(dòng)所需的各類 人員作好準(zhǔn)備。所以說，人力資源配備是組織發(fā)展的準(zhǔn)備

4、。 國外許多學(xué)者認(rèn)為，19世紀(jì)是經(jīng)濟(jì)學(xué)人才的盛世，20世紀(jì)是 管理人才的天下。這種看法不是沒有道理。當(dāng)今社會(huì)的科學(xué)技術(shù) 飛速發(fā)展，組織之間的競爭實(shí)質(zhì)是人才的競爭，而科技和管理人 才又是競爭的焦點(diǎn)。日本在50年代，曾把選拔管理人才和培養(yǎng) 企業(yè)經(jīng)營者作為振興日本經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略的大事來做，為當(dāng)時(shí)日本“十 年倍增計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)”和持續(xù)高速的發(fā)展奠定了雄厚的人才基礎(chǔ)。 這一經(jīng)驗(yàn)值得我們借鑒?？傊?，人力資源配備在管理中占有十分重要的地位，必須充分 重視。人才選用和招聘系統(tǒng) 現(xiàn)代企業(yè)人事管理工作在先進(jìn)的管理模式確定之后，隨之應(yīng) 建立一個(gè)開放有效而又健全的人力資源系統(tǒng)。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展， 首先是啟動(dòng)企業(yè)的人力資源系統(tǒng)、企

5、業(yè)的人事部(人力資源部)， 為企業(yè)的發(fā)展不失時(shí)機(jī)地提供所需要的合格人才和人力，當(dāng)企業(yè) 內(nèi)部的人力資源不能滿足企業(yè)發(fā)展需要時(shí)，就需要從企業(yè)外部招 聘錄用。對(duì)一個(gè)企業(yè)來說，以最小的投入去提高生產(chǎn)力的途徑之一， 就是建立或改進(jìn)企業(yè)的人事招聘與錄用系統(tǒng)。一、人才素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn) (一)企業(yè)所需人才的基本要求 1. 高管級(jí)(帥才) 有決策能力，能作出周密計(jì)劃，行政能力強(qiáng)，有組織能力。 2.部門級(jí)(將才) 懂一定專業(yè)知識(shí)，能制定業(yè)務(wù)計(jì)劃，對(duì)部下實(shí)施監(jiān)督，有較 強(qiáng)的組織和指揮能力。 3.分部級(jí) 有專業(yè)知識(shí)，有組織能力和指揮能力，會(huì)操作。 4.主管級(jí) 有一定指揮能力，能熟練示范操作，有技術(shù)，能帶領(lǐng)員 工共同去完成具體

6、任務(wù)。 5.員工一級(jí) 能夠運(yùn)用基本知識(shí)，從事技術(shù)性工作。 6.員工二級(jí) 不需要特別的知識(shí)，只要熟練程序，在詳細(xì)的命令下， 從事單純的、輔助性業(yè)務(wù)工作。(二)企業(yè)所需人才的類型： 1.領(lǐng)袖型 性格特點(diǎn)：厚重、沉穩(wěn)、威信高、大度、知人善任、能搞好人際平衡、目標(biāo)明確、性格堅(jiān)毅。 缺點(diǎn)：容易固執(zhí)，為達(dá)目的不擇手段。 相關(guān)崗位：董事長、總經(jīng)理。 2.軍師型 性格特點(diǎn)：機(jī)敏、主意多、干練、忠誠、知識(shí)豐富、理智、有口才。 缺點(diǎn)：投機(jī)，有時(shí)失去原則。 相關(guān)崗位：總助、市場策劃、辦公室主任、總經(jīng)理。 3.先鋒型 性格特點(diǎn)：勇于開拓、永遠(yuǎn)向新方向前進(jìn)、有想象力。 缺點(diǎn)：看不起別人，容易犯錯(cuò)誤。 相關(guān)崗位：總經(jīng)理、

7、副總、技改人員、科研人員、營銷人員。 4.外交型 性格特點(diǎn)：頭腦機(jī)敏、處世靈活、辦事干練、關(guān)鍵時(shí)能 解決大問題、善于交際、形象氣質(zhì)好。 缺點(diǎn)：不踏實(shí)、不遵守紀(jì)律，原則性不太強(qiáng)。 相關(guān)崗位：總經(jīng)理、公關(guān)人員、辦公室人員、總務(wù)部負(fù) 責(zé)人、信用部職員。 5.管家型 性格特點(diǎn)：忠誠、沒有野心、能守住已有的管區(qū)、有指 揮能力、現(xiàn)實(shí)、慎重、忠于職守。 缺點(diǎn)：想象力不強(qiáng)，護(hù)短，本位主義。 相關(guān)崗位：生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)人、總務(wù)人員、倉儲(chǔ)人員、科 室負(fù)責(zé)人。 6.監(jiān)察型 性格特點(diǎn)：不能指出前途，卻能指出陷井，敏感，愛找 毛病和缺點(diǎn)，一般不支持新的動(dòng)議。 缺點(diǎn)：人際關(guān)系不好，令人討厭。 相關(guān)崗位：財(cái)會(huì)人員、檢查人員、紀(jì)

8、檢人員、保安人員、 技術(shù)人員、技術(shù)主管人員、總經(jīng)濟(jì)師、總會(huì)計(jì)師、總工程師。 7.操作型 性格特點(diǎn)：踏實(shí)執(zhí)行命令，以技術(shù)或知識(shí)為本，注重本 職，遵守紀(jì)律。 缺點(diǎn)：計(jì)較得失，開拓能力不強(qiáng)，膽小，自私。 相關(guān)崗位：工人、職員二、人力資源的培訓(xùn)體系 培訓(xùn)是人力資源管理的基本核心。 任何組織的管理，只 要是涉及人員的聘用、選拔、晉升、培養(yǎng)和工作安排等項(xiàng)工作， 都離不開培訓(xùn)。 (一)培訓(xùn)體系 培訓(xùn)體系通常以各階層培訓(xùn)和各職能培訓(xùn)作為基礎(chǔ)而建 立起來。各階層培訓(xùn)，是指對(duì)經(jīng)營及管理的各階層(上層、中層、 基層)而進(jìn)行的培訓(xùn)。一般可分為：經(jīng)營干部培訓(xùn)，管理、監(jiān)督 人員培訓(xùn)，中層骨干員工培訓(xùn)，新員工培訓(xùn)。各職能培

9、訓(xùn)是對(duì) 經(jīng)營管理的各職能(例如：業(yè)務(wù)、生產(chǎn)、人事、財(cái)會(huì)、研究開發(fā) 等)而進(jìn)行的培訓(xùn)。 (二)培訓(xùn)種類 培訓(xùn)的種類很多，大體上可分為職前培訓(xùn)、在職培訓(xùn)及 非在職培訓(xùn)等三種。 1.職前培訓(xùn) 職前培訓(xùn)指組織對(duì)新進(jìn)員工分配工作前進(jìn)行的培訓(xùn)，又 可分為一般性的職前培訓(xùn)和專業(yè)性的職前培訓(xùn)。 2.在職培訓(xùn) 在職培訓(xùn)是一種常見的培訓(xùn)方式，員工在培訓(xùn)期間多帶 職帶薪。在職培訓(xùn)按其性質(zhì)和目的的不同，又可分為補(bǔ)充學(xué)能培 訓(xùn)、人際關(guān)系培訓(xùn)、運(yùn)用智慧思考培訓(xùn)。其中運(yùn)用智慧思考培訓(xùn) 指各組織為解決有關(guān)問題指定那部分員工聚合在一起，激勵(lì)參加 的員工高度運(yùn)用智慧與思考，群策群力，提出處理問題的策略、 程序與方法，以協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)解

10、決問題。 3.非在職培訓(xùn) 是一指組織的員工暫時(shí)離開現(xiàn)職、脫產(chǎn)到有關(guān)學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu) 或?qū)W校以及別的組織參加為期較長的培訓(xùn)。 三、培訓(xùn)方法 1.理論培訓(xùn) 這是提高主管人員管理水平和理論水平的一種主要方法。盡 管主管人員當(dāng)中有些已經(jīng)具備了一定的理論知識(shí)，但還需要在深 度和廣度上接受進(jìn)一步的培訓(xùn)。這種培訓(xùn)的具體形式大多采用短 訓(xùn)班、專題討論會(huì)等等，時(shí)間都不很長，主要是學(xué)習(xí)一些管理的 基本原理以及在某一方面的一些新進(jìn)展、新研究成果，或針對(duì)一 些問題在理論上進(jìn)一步探討等。 2.職務(wù)輪換 職務(wù)輪換是使受訓(xùn)者在不同部門的不同主管位置或非主管位 置上輪流工作，以使其全面了解整個(gè)組織的不同的工作內(nèi)容，得 到各種不同的經(jīng)

11、驗(yàn)，為今后在較高層次上任職打好基礎(chǔ)。 3.提升 (1)有計(jì)劃的提升。這種方法有助于培養(yǎng)那些有發(fā)展前途的， 將來被提拔到更高一級(jí)職位上的主管人員。它是按照計(jì)劃好 的途徑，使主管人員經(jīng)過層層鍛煉，從低層逐步提拔到高層。 (2)臨時(shí)提升。臨時(shí)提升是指當(dāng)某個(gè)主管人員因某些原因，假 如度假、生病或因長期出差而出現(xiàn)職務(wù)空缺時(shí)，組織指定某個(gè)有 培養(yǎng)前途的下級(jí)主管人員代理其職務(wù)。這樣，臨時(shí)提升就既是一 種培養(yǎng)方法，同時(shí)對(duì)組織來說也是一種方便。 4.設(shè)立副職 副職的設(shè)立，是要讓受訓(xùn)者同有經(jīng)驗(yàn)的主管人員一道密切工 作，后者對(duì)于受訓(xùn)人員的發(fā)展給予特別的注意。這種副職常常以 助理等頭銜出現(xiàn)。 5.研討會(huì) 研討會(huì)是指各

12、有關(guān)人員在一起對(duì)某些問題進(jìn)行討論或決策。 通過舉行研討會(huì)，組織中的一些上層主管人員與受訓(xùn)者一道討論 各種重大問題，可以為他們提供一個(gè)機(jī)會(huì)，觀察和學(xué)習(xí)上級(jí)主管 人員在處理各類事務(wù)時(shí)所遵循的原則和具體如何解決各類問題， 取得領(lǐng)導(dǎo)工作的經(jīng)驗(yàn)。 還有許多具體的方法，例如參觀考察、案例研究、深造培訓(xùn) 等。 總之，各種組織在具體的培訓(xùn)工作中，要因地制宜，根據(jù)組 織的特點(diǎn)以及培訓(xùn)人員的特點(diǎn)選擇合適的方法，使培訓(xùn)工作真正 取得預(yù)期的成效。 激勵(lì)發(fā)揮人員潛力的有效方法 管理的激勵(lì)功能就是要研究如何根據(jù)人的行為規(guī)律來提高人 的積極性。 1.馬斯洛需要層次理論 生理需要 安全需要 社交需要 自尊需要 自我實(shí)現(xiàn)需要

13、生理需要與人們的衣食住行有關(guān)，在組織環(huán)境中包括向職 工提供合適工資、良好的工作環(huán)境。 安全需要對(duì)大多數(shù)人來講是指，工作需要有保障，有一個(gè) 申訴制度，有一個(gè)合適的養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)制度。 社交的需要是指和他人保持良好的關(guān)系，有企業(yè)共同語言， 有歸屬感，成為某個(gè)群體的一分子。(良好的企業(yè)文化) 自尊的需要包括自尊心、受他人尊敬及成就得到承認(rèn)，自 尊心是驅(qū)使人們奮發(fā)向上的推動(dòng)力。企管人員可以通過給予若干 外在的成就象征，如職稱、晉級(jí)、加薪等，也可用提供工作的挑 戰(zhàn)性、責(zé)任和機(jī)會(huì)，在內(nèi)在的層面滿足職工這方面的需要。 自我實(shí)現(xiàn)的需要，是最高層的需要，它涉及個(gè)人的不斷發(fā) 展，充分發(fā)揮自己的潛能，富于創(chuàng)造性

14、和獨(dú)立精神等。 2.現(xiàn)時(shí)中國職工的需求 工資和待遇。 工作穩(wěn)定：別下崗、鐵飯碗。 工作環(huán)境：硬件環(huán)境：遠(yuǎn)、近、交通、生活條件等。軟件 環(huán)境：管理有序、責(zé)任清楚、受尊重、合作愉快、有共同語言。 有學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)：培訓(xùn)、出國機(jī)會(huì)。 有升職希望。 企業(yè)有發(fā)展，項(xiàng)目有發(fā)展。 當(dāng)然，不同人有不同側(cè)重點(diǎn)。 3.激勵(lì)的原則 (1)企業(yè)第一 在這點(diǎn)上日本公司做得最有特色。當(dāng)外人向日本人問起他 的工作時(shí)，不管其職位高低，他會(huì)驕傲地說：“我在某某公司工 作。”“我是豐田人”等等。企業(yè)教育是公司對(duì)每個(gè)職工的重 要教育內(nèi)容。要激勵(lì)和調(diào)動(dòng)工人的積極性，就應(yīng)首先讓職工知道 企業(yè)的前途，要和他們的命運(yùn)連在一起。 (2)尊重權(quán)力 組織中上至總裁，下至工人，盡管每個(gè)人有不同的能力，從 事不同性質(zhì)的工作，但大家都在為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作貢獻(xiàn)，不同 個(gè)性的人都是人，理應(yīng)受到人的待遇。如有的公司規(guī)定，職工不 論職位高低一律以先生、小姐相稱，不準(zhǔn)加任何頭銜，甚至可直 呼職員的名字，使人感到公司有人情味，工作開展也就更順利。 (3)保持希望 怎樣才能滿足人們的基本要求和愿望? 人們的愿望和需求是不斷變化