數字化轉型戰(zhàn)略

1、數字化轉型戰(zhàn)略01背景和簡介近年來，幾乎所有行業(yè)的公司都采取了 一系列的舉措來探索 新的數字技術，并從中獲益。數字化轉型通常涉及到組織架構、 公司核心業(yè)務及業(yè)務流程。公司需要轉變管理思維來適應這些復 雜的轉變，一個重要的解決方法就是制定一個匹配公司發(fā)展需求 的數字化轉型戰(zhàn)略。數字化的潛在好處是多方面的，包括增加銷售額或提升生產 率，增強與客戶的互動等，甚至可以重塑商業(yè)模式。由于數字化 轉型的影響廣泛且深遠，數字轉型戰(zhàn)略需要貫穿于其他業(yè)務戰(zhàn)略， 并應與它們保持協調一致（見下圖）。數字化轉型戰(zhàn)fig與通常的IT戰(zhàn)略更關注公司內部IT基礎設施的使用和管 理不同，數字化轉型戰(zhàn)略有著不同的視角。從以業(yè)務

2、為中心的角 度來看，數字化轉型戰(zhàn)略集中于新技術帶來的產品、過程和組織 方面的變革，涉及的范圍更廣，包括與客戶互動的相關活動。相 比來說，數字化轉型戰(zhàn)略是一種支撐企業(yè)由于數字技術集成而產 生的轉型。02數字化轉型戰(zhàn)略的四個維度數字化轉型戰(zhàn)略可以從四個基本維度來了解：技術的使用、 價值創(chuàng)造的變化、結構變化和財務資源。首先，技術的使用涉及到公司對新技術的態(tài)度以及開發(fā)這些 技術的能力。一個公司是否需要它取決于它是否想要成為市場的 領導者。雖然成為技術市場的領導者可以帶來競爭優(yōu)勢，并可以 創(chuàng)造機會使其他公司依賴于自己的技術標準，但也可能帶來更大 的風險，并對公司的技術能力要求更大。其次，從商業(yè)的角度來看

3、，新技術的使用通常意味著價值創(chuàng) 造的變化，這涉及到數字化轉型戰(zhàn)略對公司價值鏈的影響，即新 的數字化活動與傳統(tǒng)的核心業(yè)務的偏離程度。偏離一定程度上提 供了豐富現有產品和服務組合的機會，但也往往伴隨著對不同技 術和與產品有關的能力的更大的要求。再者，由于使用的技術和創(chuàng)造價值的形式不同，通常需要進 行公司組織架構的改革，特別是新的數字化活動在公司組織架構 中的位置，以便為新的業(yè)務提供充分的支撐。如果改變的程度相 當有限，將新的業(yè)務并入現有的組織架構可能比較合理，而如果 要進行更大的改變，最好在公司內部設立一個獨立的子公司。最后，前三個維度只有在考慮到財務資源后才能實現轉變， 包括公司由于核心業(yè)務的減

4、少帶來的財務壓力而必須采取行動 的緊迫性，以及為數字化轉型提供必備的資金。財務資源既是數 字化轉型的驅動力，也是制約力量。為了確保數字化轉型戰(zhàn)略的成功，必須密切協調好這四個不 同的維度。03數字化轉型的程序數字轉型是一項持續(xù)復雜的事業(yè)，它可以重塑公司的運營。 公司應該確保數字化轉型戰(zhàn)略負責人具有足夠的經驗。到目前為 止，還沒有明確的答案該由誰來負責數字化轉型戰(zhàn)略，除了首席 信息官、首席執(zhí)行官外，潛在的候選人還包括專門的業(yè)務轉型經 理或首席數字官（CD0 ）等新角色。在任何情況下，數字化轉型的 長期過程中負責人最好是同一個人。此外，從最初的規(guī)劃階段開 始，高層管理人員的支持在整個轉型過程中是必不

5、可少的，因為 數字化轉型戰(zhàn)略影響整個公司，其執(zhí)行可能會導致來自公司不同 領域的阻力。應對這種阻力，需要受轉型影響的不同利益相關者 的積極參與。除了初始階段和進一步實施所需的充足人手外，企業(yè)還需要 完善制定、實施、評估和調整數字轉型戰(zhàn)略的程序。這是一項復 雜的工作，需要來自公司內外的專家的支持。此外，由于數字技 術可能會迅速更新，數字轉型戰(zhàn)略的基本假設通常存在高度不確 定性。因此，需要有明確的程序來持續(xù)的重新評估數字化轉型戰(zhàn) 略。04建筑企業(yè)的數字化轉型除了個別大型工程公司外，很少有建筑公司能夠完全數字化 經營。所有行業(yè)的公司都報告說，數字化轉型往往達不到預期。 常見的挑戰(zhàn)包括對數字化的定義不明

6、確，對轉型應完成哪些目標 的想法比較模糊，以及數字工具與業(yè)務流程的集成不周等。但這 些因素并不能完全解釋為什么建筑行業(yè)的數字化轉型如此艱難。 建筑業(yè)的以下特點使得數字化轉型具有特別高的挑戰(zhàn)性：（1）碎片化。建筑項目通常沿著價值鏈進行分散，價值鏈 中的每一步都涉及多層承包商和分包商。因此，跨項目實施數字 解決方案需要協調組織之間的變革，鑒于建筑合同的短期性且經 常是對抗性，這項任務尤其艱巨。（2）缺少復制。建筑項目幾乎都具有獨特的要求，需要定 制設計和交付方法。由于這些方法很少重復，因此很難在眾多項 目中引入變革。（3）變化性。通常一個新的建設項目將涉及一組新的組織 協同工作，項目團隊也很少能保

7、持一致。承包商在企業(yè)層面也面 臨類似的挑戰(zhàn)，勞動力流失率很高。在項目和公司層面的橫向影 響使得建筑公司難以建立新的工作方法，并建立從一個項目延續(xù) 到下一個項目的能力。(4)權力下放。大型建筑企業(yè)往往高度聯合，業(yè)務部門往 往遵循自己的流程，而不是標準化流程，尤其是因為許多公司通 過收購小公司而成長。并且個別項目發(fā)生在遠離公司辦公室的地 點，很少有網站有利于教工人如何以新的方式工作或使用先進的 技術。建筑行業(yè)的這些特性使公司難以開發(fā)可應用于多個項目的 數字化轉型方案。更常見的情況是，各個團隊和業(yè)務單位將開發(fā) 自己的數字化轉型方案，而無法與其他部門協調。為了應對上述挑戰(zhàn)，建筑公司必須深思熟慮，以處理

8、其數字 化轉型。行業(yè)中的經驗表明采用五種做法將增加成功的可能性， 使公司能夠從數字中獲取更大的價值。(1)專注于修復痛點，而不是安裝IT解決方案在世界各地，建筑企業(yè)正在升級和更換傳統(tǒng)的后辦公室系統(tǒng)， 同時實施新的系統(tǒng)和軟件，以提高工程和現場生產力。但是，公 司可能過于關注IT,以其本身為目的，對系統(tǒng)和軟件進行改進。 這種情況可能會導致數字化轉型方案無法帶來明顯的好處，而員 工注意到這一點，所以并不采用它。建筑公司可以通過確定能夠提高性能的運營更改，然后定義 能夠實現這些運營更改的數字化轉型，來增加數字技術帶來積極 影響的可能性。這種以流程為中心的方法有助于將每個用例集中 在實際業(yè)務需求上，同時

9、抑制追逐技術趨勢的沖動，也更容易在 多個項目上復制，并介紹給新工作人員。(2)實施促進協作的數字化轉型很多建筑企業(yè)實施的數字化轉型，為了避免在分散的價值鏈 中跨多個組織工作的復雜性，只適用于一項活動或交易。但是， 開發(fā)目標狹窄的數字化轉型通常意味著公司錯失一個寶貴的機 會：阻止由于信息在交易和職能之間的交接過程中無法有效傳輸 而可能發(fā)生的大量效率損失。因此，建筑公司應特別注意涉及多個職能戰(zhàn)略時應平滑它們 之間的互動，促進和支持不同方之間的協作。(3)重新設計和重組工程團隊數字技術給工程設計帶來了深刻的變化。例如，生成設計工 具根據用戶定義的規(guī)范自動提出一系列設計選項，可以從根本上 縮短開發(fā)設計

10、的時間。審查和優(yōu)化生成設計產品的能力與構思原 始設計的能力一樣重要。此外，模塊化構造方法的采用更重視設 計元素的標準化，并將其存儲在設計庫中，以便可以一遍又一遍 地使用。應用這些新技術不僅需要設計師學習技術技能，還需要以新 的方式進行設計，具有內部設計功能的建筑公司應具備新的技術 技能。(4)調整項目基準以獲取價值很多公司從數字化中看到了一些生產率提升，但對利潤的影 響很小，因為增加生產力的節(jié)省無法彌補實施新軟件和系統(tǒng)的成 本。當提高生產力的用例在執(zhí)行階段創(chuàng)建浮點，并且經理忽略從 項目基線中刪除此浮點時，可能會發(fā)生這種情況。要從數字用例 中實現全部的底線效益，管理者必須調整基線，以消除非生產性 時間并創(chuàng)造價值。(5)連接項目以釋放整個企業(yè)的影響在典型的分散式的建筑公司，企業(yè)單位領