公司全面風(fēng)險管理分析狀況

1、公司層面的風(fēng)險分析全面風(fēng)險治理課 程：財務(wù)經(jīng)濟(jì)學(xué)與財務(wù)治理姓 名：陳宇董曲琰唐琳琳 劉麗潔張聞院 系：工商治理學(xué)院 專 業(yè)：市場營銷&旅游治理 公司層面風(fēng)險治理全面風(fēng)險治理摘要：本文從制定通用的風(fēng)險模型、有效的組織層面操縱架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程操縱三個方面對現(xiàn)代企業(yè)風(fēng)險治理方法 (全面風(fēng)險治理)進(jìn)行了詳細(xì)探討。關(guān)鍵詞：全面風(fēng)險治理 業(yè)務(wù)流程操縱 戰(zhàn)略風(fēng)險 運作風(fēng)險 財務(wù)風(fēng)險前言（一）風(fēng)險確實是指在一定條件下和一定時期內(nèi)，由于各種結(jié)果發(fā)生的不確定性而導(dǎo)致行為主體遭受損失的大小，以及這種損失發(fā)生可能性的大小。企業(yè)的風(fēng)險是指企業(yè)在經(jīng)營中由于各種不確定因素而招致企業(yè)經(jīng)濟(jì)損失或收益率負(fù)向波動的可能性。（二）風(fēng)險

2、治理風(fēng)險治理包含四個方面的含義:（1）風(fēng)險治理是指風(fēng)險測量，包括收集數(shù)據(jù)、識不并量化各種類不的風(fēng)險；（2）風(fēng)險治理是指以監(jiān)控風(fēng)險為目的的風(fēng)險操縱；（3）風(fēng)險治理包括依照風(fēng)險治理方針，對各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營行為進(jìn)行監(jiān)督，并為改變公司的風(fēng)險狀況而實施某些行為或措施;（4）風(fēng)險治理將企業(yè)的經(jīng)營績效、風(fēng)險治理與企業(yè)的進(jìn)展戰(zhàn)略結(jié)合起來，為企業(yè)內(nèi)部資本配置提供指導(dǎo)方針。綜上所述，風(fēng)險治理包括了風(fēng)險辨識、風(fēng)險測量、風(fēng)險操縱、風(fēng)險決策，目的在于調(diào)整和改變企業(yè)的風(fēng)險、收益均衡狀況。當(dāng)今的商業(yè)社會變化是多樣的，其變化速度亦是令人難以可能的。隨著人類進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時代，信息技術(shù)的高度發(fā)達(dá)及在商業(yè)領(lǐng)域的廣泛和深入應(yīng)用，以及

3、金融創(chuàng)新的不斷出現(xiàn)，企業(yè)的經(jīng)營模式也不斷變化，所有這些變化在意味著巨大財寶機(jī)會的同時，也形成多種新的商業(yè)風(fēng)險。風(fēng)險已成為新時代的重要特征；風(fēng)險治理也成為企業(yè)追求長期進(jìn)展的核心競爭力。在國內(nèi)，隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的深入，眾多國有企業(yè)現(xiàn)代體制的逐步建立，國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)改革的力度加大，民營企業(yè)的日益興起以及WTO規(guī)則對本土企業(yè)的阻礙日益體現(xiàn)，所有這一切經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的變化，再加上法律制度和商業(yè)運作規(guī)則的不斷完善，都使本土企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境同以往相比有著不可估算的改變，這些外圍環(huán)境的變化更是促使國內(nèi)企業(yè)面臨的經(jīng)營風(fēng)險變幻莫測，因此出現(xiàn)了諸如企業(yè)做大容易但做久卻專門困難，戰(zhàn)略目標(biāo)遠(yuǎn)景規(guī)劃設(shè)計容易，但實踐起來卻是困難重重

4、，ERP流程重?fù)?dān)耗資巨大但收效都不專門明顯等等企業(yè)治理的新問題。這些新問題是企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的眼前障礙，因此，必須實現(xiàn)良好的風(fēng)險治理以將其對企業(yè)的不良阻礙降到最低的可同意水平。最近中國公司所發(fā)生的“創(chuàng)維治理層財務(wù)舞弊案件” , “長虹巨額應(yīng)收款難以收回事件”及 “中航油破產(chǎn)丑聞”更講明中國企業(yè)在加強(qiáng)風(fēng)險治理方面的重要性和緊迫性。傳統(tǒng)的企業(yè)風(fēng)險治理要緊集中在經(jīng)營風(fēng)險的治理上，尤其注重經(jīng)營過程中的事故和安全；治理方式往往是分離的，比如講火災(zāi)由專門的安全部門負(fù)責(zé)，各職能部門負(fù)責(zé)該部門所管轄、或經(jīng)營活動過程中的風(fēng)險；各部門之間在風(fēng)險的治理方式、方法、策略選擇方面聯(lián)系少，治理者之間一般缺乏溝通和交流。

5、然而，多年來人們在風(fēng)險治理實踐中逐漸認(rèn)識到，一個企業(yè)內(nèi)部不同部門或不同業(yè)務(wù)的風(fēng)險，有的相互疊加放大，有的相互抵消減少。因此，企業(yè)不能僅僅從某項業(yè)務(wù)、某個部門的角度考慮風(fēng)險，必須依照風(fēng)險組合的觀點，從貫穿整個企業(yè)的角度看風(fēng)險。即要實行全面風(fēng)險治理 ( Enterprise Risk Management)。全面風(fēng)險治理從上個世紀(jì)九十年代后期在縱多跨國公司中廣泛得以運用， 一些國際咨詢公司和國際會計公司也開始運用這一概念并將其同咨詢或?qū)徲嫎I(yè)務(wù)相結(jié)合（要緊是當(dāng)時的安達(dá)信會計公司, 其在上世紀(jì)九十年代中期所開發(fā)并從一九九七年在全球推廣應(yīng)用的風(fēng)險導(dǎo)向?qū)徲嬆Ｐ? 確實是以全面風(fēng)險治理理念為依據(jù)的）。與傳統(tǒng)

6、風(fēng)險治理相比較現(xiàn)代企業(yè)風(fēng)險治理方法 (全面風(fēng)險治理)有以下特點：傳統(tǒng)風(fēng)險治理方法現(xiàn)代風(fēng)險治理方法 (全面風(fēng)險治理)風(fēng)險評估被視為是后勤支持性行為，只有治理層認(rèn)為必要時候才采取該行為風(fēng)險評估是企業(yè)進(jìn)行的一個持續(xù)的行為只有會計、財務(wù)和內(nèi)審部門才關(guān)注風(fēng)險和風(fēng)險操縱組織機(jī)構(gòu)中的任何人都關(guān)注企業(yè)風(fēng)險的識不和治理松散性各職能和部門各自獨立行事風(fēng)險評估和操縱開始關(guān)注企業(yè)的流程，而流程往往是跨部門、跨職能的，并在高層的監(jiān)督下相互配合風(fēng)險治理只關(guān)注財務(wù)風(fēng)險和財務(wù)結(jié)果風(fēng)險治理首先制定操縱程序以確保企業(yè)幸免同意不能承受的經(jīng)營風(fēng)險，而之后對其他經(jīng)營風(fēng)險采取緊密操縱以將其降低至可同意水平并無經(jīng)營風(fēng)險治理政策制定明確的風(fēng)

7、險治理操縱政策，并經(jīng)由治理層和重事會批準(zhǔn)之后，廣泛傳播并能夠讓職員清晰理解對經(jīng)營風(fēng)險先是檢查和預(yù)防，然后采取應(yīng)對措施在經(jīng)營風(fēng)險的源頭就可能和預(yù)防其發(fā)生，并持續(xù)不斷地采取監(jiān)督性操縱產(chǎn)生經(jīng)營風(fēng)險的要緊緣故是人的因素產(chǎn)生經(jīng)營風(fēng)險的要緊緣故是經(jīng)營活動流程失敗一、全面風(fēng)險治理全面風(fēng)險治理方法論要緊由以下三大部分組成：制定通用的風(fēng)險模型(Bossiness Risk model)風(fēng)險的識不、度量和應(yīng)對；制定有效的組織層面操縱架構(gòu)(Organizational Control)；制定業(yè)務(wù)流程操縱（Process Control）以下我們將分不對這三大組成部分進(jìn)行講明。1.1 風(fēng)險的識不、度量和應(yīng)對 為使企業(yè)

8、在整個企業(yè)不同職能部門，不同層次全方位的運作有效，治理層必須制定有一套通用的風(fēng)險語言的定義，如此才有助于企業(yè)所有風(fēng)險治理者的相互了解和溝通。因為信息的有效溝通往往是風(fēng)險治理成效大小的關(guān)鍵，而缺乏通用的溝通語言則無法對商業(yè)風(fēng)險進(jìn)行有效理解。一個有效的風(fēng)險治理離不開企業(yè)組織內(nèi)部不同職能、不同部門之間、上下之間的信息相互溝通。我們稱這種溝通為四維溝通模式（Four-Way Communication）。由于企業(yè)面臨的不確定性可能會成為企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)、運營目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)的障礙，因此，一個比較典型且有效的方法是將風(fēng)險歸納為三大類：戰(zhàn)略風(fēng)險、運作風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。戰(zhàn)略風(fēng)險（Strategy Risk）是

9、指因公司內(nèi)、外部環(huán)境的不確定性而導(dǎo)致戰(zhàn)略的選擇和實施的實際結(jié)果與戰(zhàn)略預(yù)期目標(biāo)存在偏差的現(xiàn)象；運作風(fēng)險（Operational Risk）是指企業(yè)在經(jīng)營過程中對外和對內(nèi)的治理風(fēng)險，如內(nèi)部的安全生產(chǎn)、人力資源、網(wǎng)路安全，以及對外的合同和供應(yīng)鏈風(fēng)險等財務(wù)風(fēng)險（Financial Risk）是指公司財務(wù)結(jié)構(gòu)不合理、融資不當(dāng)使公司可能喪失償債能力而導(dǎo)致投資者預(yù)期收益下降的風(fēng)險。（一）風(fēng)險識不風(fēng)險識不是指運用各種方法對尚未發(fā)生的潛在的及存在的各種風(fēng)險進(jìn)行系統(tǒng)地歸類，并總結(jié)出企業(yè)面臨的所有風(fēng)險。風(fēng)險識不所要解決的要緊問題是：風(fēng)險因素、風(fēng)險的性質(zhì)以及后果，識不的方法及其效果。從風(fēng)險識不的途徑來看,風(fēng)險識不可運

10、用外部經(jīng)濟(jì)單位,如保險公司、風(fēng)險及保險學(xué)會等，設(shè)計的風(fēng)險分析表格直接用來識不自身的風(fēng)險。這些方法有:保險調(diào)查法，保單對比法，資產(chǎn)損失分析法等，但此類方法僅提供一般性風(fēng)險的識不。由于經(jīng)濟(jì)單位都各有自己的特點，經(jīng)濟(jì)單位也可針對內(nèi)部特有狀況自行設(shè)計識不風(fēng)險的方法，此類方法有：財務(wù)報表分析法，流程圖分析法等。 現(xiàn)在使用的風(fēng)險識不方法，能夠分為宏觀領(lǐng)域中的決策分析（可行性分析、投入產(chǎn)出分析等）和微觀領(lǐng)域的具體分析（資產(chǎn)負(fù)債分析、損失清單分析等）。下面介紹幾種要緊方法：1財務(wù)報表分析法。是以資產(chǎn)負(fù)債表、損益表和現(xiàn)金流量表等財務(wù)報表為依據(jù)，通過采取水平分析法、垂直分析法、趨勢分析法、比率分析法等來識不當(dāng)前所

11、面臨的所有財務(wù)風(fēng)險，甚至還能發(fā)覺企業(yè)以后的財務(wù)風(fēng)險。如依照資產(chǎn)負(fù)債率指標(biāo)，能夠綜合反映企業(yè)的償債能力，一般認(rèn)為該指標(biāo)為50%比較合適，假如該指標(biāo)過高，相對而言，發(fā)生財務(wù)風(fēng)險的可能性就要大些，尤其超過100%時，表明企業(yè)差不多資不抵債，視為達(dá)到了破產(chǎn)警戒線。2類比分析法。比照過去的財務(wù)風(fēng)險治理實踐類似的案例，從中總結(jié)經(jīng)驗和方法，汲取教訓(xùn)。如依照以往的賒銷經(jīng)驗，推斷企業(yè)的現(xiàn)金流量風(fēng)險。3德爾菲法，又稱專家調(diào)查法。指在識只是程中，采納信函的形式向有關(guān)專家，再次征求意見，然后綜合反饋。反復(fù)多次，直到意見比較一致為止。4幕景分析法。這是西方國家風(fēng)險分析的一種常用方法。其操作過程為：先利用有關(guān)的數(shù)據(jù)、曲線

12、與圖表等資料將某種商品的生產(chǎn)經(jīng)營或某項資金的借貸與經(jīng)營的以后狀態(tài)進(jìn)行描述，以便用來研究引起有關(guān)風(fēng)險的關(guān)鍵因素及其后果和阻礙程度，然后再研究當(dāng)某些因素發(fā)生變化時，又將出現(xiàn)如何樣的風(fēng)險及其造成的損失與后果如何。5業(yè)務(wù)流程分析法。立即企業(yè)的各項財務(wù)活動按其內(nèi)在的邏輯聯(lián)系建立一系列的流程圖，針對每一個環(huán)節(jié)逐一進(jìn)行調(diào)查、研究和分析，從中發(fā)覺其潛在財務(wù)風(fēng)險。需要指出的是,每一種風(fēng)險識不方法都存在一定的局限性，這是因為：1、任何一種方法不可能揭示出經(jīng)濟(jì)單位面臨的全部風(fēng)險，更不可能揭示導(dǎo)致風(fēng)險事故的所有因素，因此必須依照經(jīng)濟(jì)單位的性質(zhì)、規(guī)模以及每種方法的用途將多種方法結(jié)合使用。2、由于經(jīng)費的限制和不斷地增加工

13、作會引起收益下降，風(fēng)險治理人員必須依照實際條件選擇效果最優(yōu)的方法或方法組合。3、如前所述，風(fēng)險識不是一個連續(xù)不斷的過程，僅憑一兩次調(diào)查分析不能解決問題，許多復(fù)雜的和潛在的風(fēng)險要通過多次識不才能獲得較為準(zhǔn)確的答案。（二）風(fēng)險度量風(fēng)險衡量確實是對風(fēng)險存在及發(fā)生的可能性以及風(fēng)險損失的范圍與程度進(jìn)行可能和衡量。其差不多內(nèi)容為運用概率統(tǒng)計方法對風(fēng)險的發(fā)生及其后果加以可能，得出一個比較準(zhǔn)確的概率水平，為風(fēng)險治理奠定可靠的數(shù)學(xué)基礎(chǔ)。企業(yè)想要明白所擁有的各類資源是否得到了有效的運用、資金配置是否合理、是否將時刻花在了風(fēng)險小的地點，惟一的方法確實是對風(fēng)險進(jìn)行度量。目前風(fēng)險治理領(lǐng)域，對風(fēng)險的預(yù)測和度量的論著專門多

14、，以下列舉幾種比較常見的：（1）戰(zhàn)略風(fēng)險度量方法：1、CAPM 法（資本資產(chǎn)定價模型）2、方差分析法方差分析法在國內(nèi)又被稱作為變化的方法，是利用特定變量的變化特征（比如方差和標(biāo)準(zhǔn)差）來可能企業(yè)作為一個整體的風(fēng)險水平，也是戰(zhàn)略風(fēng)險度量中使用較為廣泛的方法之一。以此方法為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略風(fēng)險的差不多內(nèi)涵是收益的變化。經(jīng)常使用的是一些收益類的指標(biāo)，如ROA（資產(chǎn)回報率），ROE（股本回報率），E/P（盈利價格比）等。其具體方法為取特定變量的歷史數(shù)據(jù)的平均值作為收益指標(biāo)，再取全部數(shù)據(jù)整體的方差作為風(fēng)險指標(biāo)，以下屬事業(yè)部，企業(yè)整體，產(chǎn)業(yè)為單位來可能風(fēng)險和收益之間的關(guān)系。3、狀態(tài)確定方法、國外學(xué)者 James

15、M. Collins 等人在1996年前后提出了一種比較新穎的戰(zhàn)略風(fēng)險度量方法，該方法要緊把企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險的構(gòu)成著眼于企業(yè)競爭地位的下降以及下降的幅度，James 把該方法稱作狀態(tài)確定方法。方法具體過程如下：首先選取某一個體企業(yè)作為研究對象，并選取能夠反映該企業(yè)競爭地位的相關(guān)指標(biāo)，如市場占有率，資本回報率等，關(guān)于各年度，對行業(yè)內(nèi)所有企業(yè)按所選指標(biāo)的優(yōu)劣進(jìn)行排序，從而每一年度都會有一個關(guān)于企業(yè)競爭力大小的一系列排名。對比每個年度的排名，分析企業(yè)排名變化的程度和變化的頻率，以此作為基礎(chǔ)來衡量企業(yè)所面臨的風(fēng)險。（2）運作風(fēng)險度量方法：1、自我評估操縱這種方法是通過問卷調(diào)查和一系列討論會，向公司內(nèi)相關(guān)責(zé)

16、任部門提問，主觀地評估組織的各部門及其特征，以識不重要的風(fēng)險。下圖是一個自我評估操縱框架及其要緊分類的實例。公司治理公司治理公司治理人力資源運作市場財務(wù)技術(shù)發(fā)貨采購廣告行政上稅運作經(jīng)營進(jìn)貨生產(chǎn)成本銷售售后服務(wù)會計賠償基金資產(chǎn)報表公司治理運作圖三 用于風(fēng)險識不及風(fēng)險歸類的自我評估操縱框架實例在自我評估操縱框架中，各個分類都對應(yīng)著組織中相應(yīng)的部分及職能。關(guān)于每一個類不都有一些特定的問題需要回答，以獵取相應(yīng)風(fēng)險及其嚴(yán)峻程度的信息。2、流程分析在這種方法中，從任務(wù)層面上對公司的運作流程進(jìn)行分析，以明確在流程、執(zhí)行和相關(guān)過程操縱方面的誤差所可能導(dǎo)致的風(fēng)險。用詳細(xì)的工作流程及操縱圖來編制出一份清單，列出關(guān)

17、鍵的操縱點和流程中相關(guān)的風(fēng)險，作為流程中任務(wù)和操縱績效的指南。當(dāng)重新建立流程和修正流程操縱的時候，流程分析是特不有用的，它能夠為編寫相關(guān)流程提供一個整體的概念和設(shè)計。由于它是對復(fù)雜流程特不詳細(xì)的描述，因此關(guān)于大型組織會產(chǎn)生大量的文件，但流程分析沒有一個好的對大量反饋信息進(jìn)行度量的方法，通常都依靠于主觀的評估，例如：審計評分。盡管流程分析能夠?qū)εc流程相關(guān)的風(fēng)險進(jìn)行識不和分類，并確定來源，但對流程以外的風(fēng)險分析幾乎無能為力，它不能為治理層提供客觀的、中肯的度量反饋。3、損失歸類在這種方法中，運作損失及對損失的解釋和每類損失的屬性都被輸入到一個數(shù)據(jù)庫中。要建立一個損失數(shù)據(jù)庫，先要建立一個損失數(shù)據(jù)模型

18、，然后需要進(jìn)行詳細(xì)的分析以保證分類能夠用于風(fēng)險度量。理想狀態(tài)下，分類是能夠構(gòu)成的，使得所有的損失都僅屬于一種分類，同時能夠累計。但常常發(fā)生的情況是，分類經(jīng)?；ハ嘀丿B，以至于有些損失并不屬于任何一個差不多定義好的分類。顯而易見，這些分類方法都會導(dǎo)致?lián)p失重疊。在分類中的重疊會產(chǎn)生重復(fù)計算，使得風(fēng)險度量結(jié)果分配特不困難。專門多外部的損失數(shù)據(jù)庫缺乏完整分析所需要的透明度，而且看起來同樣會受到重疊問題的困擾。因為沒有一個標(biāo)準(zhǔn)對損失進(jìn)行講明，因此用損失數(shù)據(jù)庫時一定要慎重，損失分類能夠?qū)Ψ答仯〒p失的數(shù)量）提供一個客觀的度量，但僅能識不差不多發(fā)生的損失，不能依照已給出的條件來找出損失，以及決定損失的緣故。4、

19、績效分析用這種方法，業(yè)務(wù)活動的績效度量被用來開發(fā)相關(guān)的風(fēng)險度量。理由是：假如績效度量反映了業(yè)務(wù)活動和公司收益之間的因果關(guān)系，那么績效度量的波動性度量將反映業(yè)務(wù)活動和收益風(fēng)險之間的因果關(guān)系。公司的績效模型，如價值鏈(Value Chain)(Porter,1985)，以及平衡積分卡(Kaplan&Norton,1996)，通過基于因果的度量方法，提供一個能被大伙兒同意的公司績效度量方法，這兩種模型為大多數(shù)公司所采納，同時在多種業(yè)務(wù)類型中都取得了成功。它們在風(fēng)險方面的應(yīng)用為績效和風(fēng)險之間建立起一致的聯(lián)系。然而，它們關(guān)注于制造收益的績效驅(qū)動力，而不是關(guān)注于導(dǎo)致?lián)p失的各種風(fēng)險因素的波動。同時，由于它們

20、是共同使用而不是累計使用，因此它們也存在著其他損失模型同樣的重疊分類問題。（3）財務(wù)風(fēng)險度量方法：財務(wù)風(fēng)險的衡量通常能夠借助于簡化的模型來計算某種風(fēng)險程度下的期望收益，通常采納定性分析和定量分析相結(jié)合的方法，將情況的分析推斷和數(shù)據(jù)的整理計算結(jié)合起來，其最常見的確實是概率度量法。1、概率度量法從風(fēng)險的定義能夠看出，風(fēng)險事件的發(fā)生與否具有不確定性，在概率論中稱為隨機(jī)事件，其發(fā)生的可能性大小通常用概率進(jìn)行衡量。從理論上講，發(fā)生損失的概率越大，財務(wù)風(fēng)險也就越大；概率越小，財務(wù)風(fēng)險也就越小。此方法原理確實是:對任何投資而言，預(yù)期以后的酬勞率分布愈集中，投資的風(fēng)險則愈小，反之亦然。它要緊是用數(shù)理統(tǒng)計上的標(biāo)

21、準(zhǔn)差來計量出概率分布集中程度的大小。越小，概率分布越集中，風(fēng)險程度就越小。2、盈虧平衡分析盈虧平衡分析是研究盈虧平衡時各有關(guān)經(jīng)濟(jì)變量之間的關(guān)系，是就銷售量變化對投資收益的阻礙進(jìn)行分析，以確定項目不虧損所需要的最低銷售量。盈虧平衡分析一般是依照項目正常年份的銷售價格、變動成本、固定成本等因素確定盈虧平衡點的銷售量，即項目年收入與年成本相等時的銷售水平，其計算公式為：盈虧平衡點銷售量=固定成本/（銷售單價單位變動成本）=固定成本/單位邊際貢獻(xiàn)盈虧平衡點銷售收入=固定成本/邊際貢獻(xiàn)率邊際貢獻(xiàn)率=邊際貢獻(xiàn)/銷售收入通過盈虧平衡分析，企業(yè)能夠了解市場需求對企業(yè)盈利狀況的阻礙。假如可能市場需求量遠(yuǎn)大于盈虧

22、平衡點，企業(yè)投資比較安全；假如可能市場需求量接近盈虧平衡點，企業(yè)在投資決策時必須慎重，以防止可能失誤給公司帶來不利后果。3、敏感性分析敏感性分析是通過分析、預(yù)測項目要緊因素發(fā)生變化時對經(jīng)濟(jì)評價指標(biāo)的阻礙，從中確定出敏感因素并確定其對經(jīng)濟(jì)評價指標(biāo)的阻礙程度的分析方法。敏感性分析一般選擇凈現(xiàn)值（NPV）或內(nèi)部收益率（IRR）作為分析的指標(biāo)，有時也會分析投資回收期和投資借款償還期。4、杠桿分析法杠桿分析是財務(wù)經(jīng)理在進(jìn)行財務(wù)分析時經(jīng)常運用的工具，它又能夠分為經(jīng)營風(fēng)險與經(jīng)營杠桿、債務(wù)籌資風(fēng)險與財務(wù)杠桿和企業(yè)總風(fēng)險與總杠桿這三方面內(nèi)容。經(jīng)營風(fēng)險是指由于商品經(jīng)營上的緣故給企業(yè)的利潤或利潤率帶來的不確定性。阻

23、礙經(jīng)營風(fēng)險的因素要緊有：產(chǎn)品需求變動、產(chǎn)品價格變動、產(chǎn)品成本變動等。衡量這一風(fēng)險的方法專門多，其中通過經(jīng)營杠桿系數(shù)來衡量是最常用的一種。經(jīng)營杠桿反映銷售量與息稅前利潤之間的關(guān)系，要緊用于衡量銷售量變動對息稅前利潤的阻礙。衡量債務(wù)籌資風(fēng)險的方法專門多，其中常用的方法之一是財務(wù)杠桿系數(shù)衡量法。財務(wù)杠桿要緊反映息稅前利潤與一般股每股收益之間的關(guān)系，用于衡量息稅前利潤變動對一般股每股收益變動的阻礙程度。企業(yè)總風(fēng)險是指經(jīng)營風(fēng)險和債務(wù)風(fēng)險之和，總杠桿要緊用于反映銷售量與每個收益之間的關(guān)系。下面介紹一下目前在風(fēng)險度量領(lǐng)域最常用的兩種方法：風(fēng)險價值法(Value At Risk, VAR)和壓力測試法(Str

24、ess Testing)。風(fēng)險價值法(Value At Risk, VaR)VaR最初在1993年被提出，是一種對在市場不利情況下潛在損失的測度。而VaR的最大優(yōu)點在于:不管金融風(fēng)險的根源在哪個市場，VaR模型都可用一個數(shù)值表示以后某個時期的潛在損失，如此不同的市場、交易者和金融工具間就可進(jìn)行風(fēng)險的比較。VaR(valueatrisk)按字面意思解釋確實是按風(fēng)險估價，確實是指在某一特定的時期內(nèi)，對給定的置信度、給定的資產(chǎn)或資產(chǎn)組合可能遭受的最大損失值。其數(shù)學(xué)定義為:P(Pt VaR) =1-.其中Pt表示在t時刻內(nèi),某資產(chǎn)的市場值的變化，為給定的概率。即:對某資產(chǎn)或資產(chǎn)組合，在市場條件下，對給

25、定的時刻區(qū)間和置信水平。VaR給出了其最大可能的預(yù)期損失。也確實是講，我們能夠1-的概率保證.損失可不能超過VaR。 VaR方法把一種資產(chǎn)或資產(chǎn)組合的風(fēng)險歸納起來用一個的單一的指標(biāo)來衡，把風(fēng)險治理中所涉及的要緊方面組合價值的潛在損失用具體的貨幣的一位來表達(dá)。資產(chǎn)組合價值波動的統(tǒng)計測量，其核心在于構(gòu)造組合價值變化的概率分布，差不多思想仍然是利用資產(chǎn)價值的歷史波動信息來推斷以后情形。只是對以后價值波動的推斷不是一個確定值，而是一個概率分布。令一種資產(chǎn)或一個投資組合的初始價值為Po.收益率為R，則期末的價值為P=Po(1 +R)。令R的期望值與波動性分不為林和二.在給定置信水平下，該投資組合的最小價

26、值為P = Po(1 + R)。風(fēng)險價值VaR伯定義為相對損失.即VaR=E(P)一P .將P與P代入.則VaR=一Po(R一林)。VaR方法適合于包括利率風(fēng)險、匯率風(fēng)險、股票價格風(fēng)險以及衍生工具風(fēng)險在內(nèi)的各種市場風(fēng)險的衡量，使商業(yè)銀行用一個具體的指標(biāo)數(shù)值就能夠概括銀行整體風(fēng)險狀況，加快了以盯市報告為基礎(chǔ)的風(fēng)險交流，而且通過對不同市場上風(fēng)險狀況的比較，合理配置資源，大大方便了商業(yè)銀行最高治理層隨時掌握機(jī)構(gòu)的整體風(fēng)險狀況。壓力測試法:壓力測試是指在極端情景下，分析評估風(fēng)險治理模型或內(nèi)控流程的有效性，發(fā)覺問題，制定改進(jìn)措施的方法，目的是防止出現(xiàn)重大損失事件。具體操作步驟如下：1針對某一風(fēng)險治理模型

27、或內(nèi)控流程，假設(shè)可能會發(fā)生哪些極端情景。極端情景是指在非正常情況下，發(fā)生概率專門小，而一旦發(fā)生，后果十分嚴(yán)峻的情況。假設(shè)極端情景時，不僅要考慮本企業(yè)或與本企業(yè)類似的其他企業(yè)出現(xiàn)過的歷史教訓(xùn)，還要考慮歷史上不曾出現(xiàn)，但今后可能會出現(xiàn)的情況。2評估極端情景發(fā)生時，該風(fēng)險治理模型或內(nèi)控流程是否有效，并分析對目標(biāo)可能造成的損失。3制定相應(yīng)措施，進(jìn)一步修改和完善風(fēng)險治理模型或內(nèi)控流程。以信用風(fēng)險治理為例。如：一個企業(yè)已有一個信用專門好的交易伙伴，該交易伙伴除發(fā)生極端情景，一般可不能違約。因此，在日常交易中，該企業(yè)只需“常規(guī)的風(fēng)險治理策略和內(nèi)控流程”即可。采納壓力測試方法，是假設(shè)該交易伙伴今后發(fā)生極端情景

28、(如其財產(chǎn)毀于地震、火災(zāi)、被盜)，被迫違約對該企業(yè)造成了重大損失。而該企業(yè)“常規(guī)的風(fēng)險治理策略和內(nèi)控流程”在極端情景下不能有效防止重大損失事件，為此，該企業(yè)采取了購買保險或相應(yīng)衍生產(chǎn)品、開發(fā)多個交易伙伴等措施。 了解企業(yè)面臨風(fēng)險的真實程度無疑有著重大的意義。這需要首先對風(fēng)險進(jìn)行評級，接下來盡可能對風(fēng)險進(jìn)行度量。只有在此基礎(chǔ)上，企業(yè)治理人員才能真正制定出價值最大化的經(jīng)營決策。盡管風(fēng)險度量還受到專門多限制，但那個領(lǐng)域不斷取得的進(jìn)展會使得這些限制逐步減少。掌握有關(guān)風(fēng)險的這些知識，治理人員就能夠制定出更有效的風(fēng)險治理制度。（三）風(fēng)險應(yīng)對策略風(fēng)險應(yīng)對發(fā)生在對風(fēng)險進(jìn)行充分有效地識不和度量之后，是企業(yè)風(fēng)險治

29、理的重要時期，直接關(guān)系到企業(yè)風(fēng)險治理的成敗與否。企業(yè)風(fēng)險處理需要企業(yè)能夠充分利用各種手段和技巧來應(yīng)對各種風(fēng)險，常見的風(fēng)險處理方法有風(fēng)險幸免、風(fēng)險轉(zhuǎn)移、風(fēng)險減低等1、戰(zhàn)略風(fēng)險的操縱戰(zhàn)略風(fēng)險的操縱按照時刻順序分為三種：事前操縱，事中操縱和事后操縱。事前操縱是指在戰(zhàn)略打算付諸實施前，對戰(zhàn)略打算本身及其目標(biāo)的合理性進(jìn)行分析和操縱。事中操縱是指在戰(zhàn)略打算實施過程中，通過調(diào)節(jié)與操縱企業(yè)內(nèi)，外部因素來實現(xiàn)戰(zhàn)略能夠朝著既定的戰(zhàn)略目標(biāo)展開。事后操縱的要緊目標(biāo)是考慮如何最大限度地降低風(fēng)險事件發(fā)生帶來的不利阻礙，并盡可能在承擔(dān)了風(fēng)險的情況利用風(fēng)險實現(xiàn)和保證企業(yè)的收益。若企業(yè)實現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)，則無需事后操縱。財務(wù)風(fēng)險的

30、應(yīng)對企業(yè)財務(wù)風(fēng)險分為五大類：籌資風(fēng)險、投資風(fēng)險、現(xiàn)金流量風(fēng)險、利率風(fēng)險及匯率風(fēng)險?；I資風(fēng)險是指企業(yè)在籌資過程活動中由于資金供需市場、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化或籌資來源結(jié)構(gòu)、幣種結(jié)構(gòu)、期限結(jié)構(gòu)等因素而給企業(yè)成果帶來的不確定性。企業(yè)能夠采納利率互換策略與貨幣互換策略來規(guī)避籌資風(fēng)險。投資風(fēng)險是指企業(yè)在投資活動中，由于受到各種難以可能或操縱因素的阻礙給企業(yè)財務(wù)成果帶來的不確定性，只是投資的收益率達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)而產(chǎn)生的風(fēng)險。企業(yè)的決策者能夠通過規(guī)模投資、組合投資，分步投資、合理的負(fù)債投資降低財務(wù)風(fēng)險?，F(xiàn)金流量風(fēng)險是指企業(yè)現(xiàn)金流出與現(xiàn)金流入在時刻上不一致所形成的風(fēng)險。企業(yè)的治理者能夠采納流淌比率和速動比率來加強(qiáng)

31、對這種風(fēng)險的預(yù)測和操縱。利率風(fēng)險是指在一定時期內(nèi)由于利率水平的不確定變動而導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)損失的可能性。這在財務(wù)風(fēng)險中要緊體現(xiàn)在企業(yè)籌資中所承擔(dān)的風(fēng)險。企業(yè)能夠利用利率互換進(jìn)行風(fēng)險操縱。匯率風(fēng)險是指在一定時期內(nèi)由于匯率變動一起企業(yè)外匯業(yè)務(wù)成果的不確定性。企業(yè)能夠利用貨幣互換、外匯風(fēng)險保值、期權(quán)合約來進(jìn)行風(fēng)險操縱。1.2 制定有效的組織層面操縱架構(gòu)為確保整個風(fēng)險治理體系能夠在企業(yè)內(nèi)部有效的動作，公司必須適應(yīng)一套有效的一體化的組織的架構(gòu)，這一架構(gòu)屬于組織層面的操縱包括戰(zhàn)略層面操縱（Strategic Control）和治理層面層操縱（Management Control）二部分。當(dāng)今的組織結(jié)構(gòu)差不多由傳統(tǒng)

32、的以垂直治理為主進(jìn)展成為新型多樣的組織形式，如通用電氣公司的無邊界組織結(jié)構(gòu)（Boundless Organizations ）以及目前是差不多被國內(nèi)大型企業(yè)所開始采納的“平行治理組織結(jié)構(gòu)”Horizontal Structures)。這些新型的組織架構(gòu)表現(xiàn)為較為寬松、非集權(quán)的、傾向平行而非垂直治理的，更傾向于以信息流程而非以上下級領(lǐng)導(dǎo)為導(dǎo)向的這些特點。這種向新型組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)變，使每一治理團(tuán)隊在進(jìn)行風(fēng)險治理的同時確保整個組織架構(gòu)的有效運行以及每一個商業(yè)流程的成功運作。任何一個業(yè)務(wù)流程的失效都有可能增大整個組織架構(gòu)運行失敗的風(fēng)險。而戰(zhàn)略層面與治理層面操縱正是形成了該新型組織架構(gòu)中所運用的風(fēng)險治理方

33、法、手段、流程及評價。戰(zhàn)略層面操縱(Strategic Control）戰(zhàn)略層面操縱由六個要緊流程構(gòu)成，用以持續(xù)地評估外部環(huán)境因素變化成對企業(yè)運作的阻礙、制定企業(yè)風(fēng)險治理戰(zhàn)略并將企業(yè)組織架構(gòu)同這些戰(zhàn)略相聯(lián)系。在多變且充滿競爭的環(huán)境里，有效的戰(zhàn)略風(fēng)險操縱流程確實是必不可少的。該六大要緊流程由下圖所列亦并具體分不闡述如下：戰(zhàn)略層面操縱六大要素1、評估/監(jiān)控外部環(huán)境外部環(huán)境風(fēng)險在以下二種情況下有可能發(fā)生：企業(yè)對外部環(huán)境的假設(shè)同實際情況不一致，比如實際情況差不多發(fā)生變化或有可能企業(yè)的初始假設(shè)就不成立；企業(yè)缺乏一個有效、持續(xù)的流程以獵取外部環(huán)境的相關(guān)信息。為降低該風(fēng)險, 治理層需要建立一套機(jī)制/流程用以

34、系統(tǒng)地監(jiān)控外部環(huán)境變化，包括來自競爭對手、市場、監(jiān)管及其他任何在企業(yè)自身組織之外的因素。正因為企業(yè)今天的成功并不是改日勝利的保證，因此環(huán)境的變化對企業(yè)的阻礙是至關(guān)重大的，企業(yè)因此必須有能力確保其商業(yè)模式所依靠的假設(shè)及治理層對公司戰(zhàn)略正確性的理解是環(huán)境的變化相一致的。常見的監(jiān)控方法包括進(jìn)行行業(yè)分析、競爭對手分析，市場分析、標(biāo)杠分析、不同可能出現(xiàn)方案分析等等。2、評估外部環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略的阻礙任何企業(yè)都需要進(jìn)行有效的風(fēng)險評估并確認(rèn)風(fēng)險的源頭，這一評估過程涉及企業(yè)組織架構(gòu)（即控股公司及業(yè)務(wù)單元層面）以及業(yè)務(wù)流程二個層面。關(guān)于業(yè)務(wù)流程層面的評估，我們將在后文再作闡述，那個地點首先了解組織層面的評估。在組

35、織層面，風(fēng)險評估是戰(zhàn)略性的，因此要緊側(cè)重于對環(huán)境風(fēng)險的評估。如若環(huán)境的變化阻礙到企業(yè)商業(yè)模式所依靠的假設(shè)，則企業(yè)必須對其戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行重新考慮。為達(dá)到這目的，企業(yè)需要一個機(jī)制/流程用以確保組織內(nèi)部每個人對環(huán)境變化的認(rèn)識轉(zhuǎn)化為公司行動中 ，而制定一套通用的風(fēng)險定義確實是該流程的一個重要組成部分。在這一評估過程中，治理層應(yīng)確保每個具體風(fēng)險責(zé)任人能夠：（1）主體環(huán)境及流程風(fēng)險對其責(zé)任范圍內(nèi)業(yè)績的阻礙；（2）將環(huán)境相關(guān)的風(fēng)險信息與更高一層治理層進(jìn)行溝通；（3）設(shè)計出一套有效的風(fēng)險治理程序并付出實施以將風(fēng)險降至可控水平.因此評估外部環(huán)境風(fēng)險所使用的信息可能來自于公司內(nèi)部或外部，決策者不僅要評價這些信息本身

36、，更重要的是評估其對公司風(fēng)險的阻礙，從而采取妥當(dāng)行動，如對已同意或拒絕風(fēng)險進(jìn)行重新評價，對設(shè)計不可同意風(fēng)險的業(yè)務(wù)行為采取暫停性措施以及對現(xiàn)行風(fēng)險治理流程進(jìn)行重新審定并予以改進(jìn)等?？傊?，環(huán)境的重大改變需要企業(yè)重新評估其戰(zhàn)略目標(biāo)。3、制定企業(yè)風(fēng)險治理戰(zhàn)略企業(yè)的經(jīng)營需要有一個能確保治理層進(jìn)行合理決策的框架，該框架必須能引導(dǎo)企業(yè)治理層識不重大的經(jīng)營風(fēng)險，分析出風(fēng)險的根源，了解所識不風(fēng)險同企業(yè)資本所面臨風(fēng)險之間的關(guān)系，并能夠決定是否同意或拒絕該風(fēng)險及評估這些風(fēng)險治理決策對企業(yè)整體公司政策的阻礙。一個有效的企業(yè)風(fēng)險治理政策應(yīng)明確風(fēng)險治理目標(biāo)和公司經(jīng)營哲學(xué)。其應(yīng)該涉及下列重點：評估和操縱經(jīng)營風(fēng)險的具體目標(biāo)；

37、是否同意依舊拒絕風(fēng)險的分析框架；哪些部門負(fù)責(zé)實施這些政策；不同經(jīng)營風(fēng)險的治理策略，如設(shè)立權(quán)限用以明確治理層對風(fēng)險的可容忍度；風(fēng)險治理授權(quán)部門，即哪些部門或人員經(jīng)授權(quán)并配備公司資源（尤其是面對高風(fēng)險商業(yè)行為時）從而執(zhí)行具體的風(fēng)險治理策略；公司組織結(jié)構(gòu)中每一經(jīng)理崗位的職能及責(zé)任；業(yè)績考核指標(biāo)及重大風(fēng)險匯報機(jī)制，包括跨職能部門的匯報，從而使風(fēng)險治理真正地是在整個企業(yè)組織中予以全面執(zhí)行；在這一風(fēng)險治理政策中，首先注重的是風(fēng)險的內(nèi)容，而不是如何操作，每一責(zé)任經(jīng)理應(yīng)該自己制定出的治理步驟來執(zhí)行這些同公司確定的風(fēng)險治理戰(zhàn)略相一致的政策。風(fēng)險政策一般經(jīng)由董事會批準(zhǔn)并在由向首席執(zhí)行官直接負(fù)責(zé)的治理高層直接指導(dǎo)下

38、運作執(zhí)行。一般能夠建立一個稱為風(fēng)險治理監(jiān)督委員會的機(jī)構(gòu)，用以協(xié)助治理高層確保風(fēng)險治理政策在公司的不同職能、流程和部門中得以一致地執(zhí)行。一個比較常用的作法是要求每一責(zé)任單元對風(fēng)險進(jìn)行自我評估(Self Assessments)。 例如：某流程負(fù)責(zé)人應(yīng)該通過對風(fēng)險自我評估中所提相關(guān)問題予以關(guān)注，進(jìn)一步評估本流程的業(yè)績表現(xiàn)、風(fēng)險及風(fēng)險操縱手段。因此，風(fēng)險自我評估中必須要確保流程責(zé)任人能識不風(fēng)險及分析風(fēng)險根源，從而能夠采納最佳實踐和操縱程序來防范重大風(fēng)險。風(fēng)險自我評估能夠采取多種方式進(jìn)行。例如業(yè)績指標(biāo)的設(shè)立、會議、調(diào)整及訪談等等差不多上有助的自我評估方式。有些流程其涉及的經(jīng)理及所關(guān)注到的職員可能是來自

39、不同職能部門的，那么通過培訓(xùn)機(jī)制則能夠提高風(fēng)險評估的效果，同時亦可減少所花需的成本。4、獵取并分配相關(guān)資源企業(yè)的成功離不開對稀缺的資源進(jìn)行有效的分配，立即資源分配至那些能夠生成合理回報同時可對所承擔(dān)風(fēng)險進(jìn)行有效治理的投資項目中去。因此，需要建立一套資源分配機(jī)制以確保資源的有效分配。此種機(jī)制能夠包括：制定一套一致的項目風(fēng)險測評、比較和選擇方法；建立一套監(jiān)督、評價資源分配結(jié)果的系統(tǒng)，又稱，事后需核（Post-Audit）;制定業(yè)績評估指標(biāo)，為資源分配決策提供信息，如經(jīng)濟(jì)增加值(EVA、Economic Value-Added)、可操縱盈利水平、投資現(xiàn)金回報（CFROI、Cash-Flow Retu

40、rn On Investment）及同行業(yè)比較的所投入資本；而在這機(jī)制中，以下二點關(guān)鍵性風(fēng)險應(yīng)該予以考慮：投資評估風(fēng)險，即企業(yè)可能缺少足夠的財務(wù)信息做出長期和短期的投資決策，并將其所同意的風(fēng)險同所投入資本面臨的風(fēng)險相聯(lián)系；資源分配風(fēng)險，即企業(yè)做出的資源分配可能無法建立并維持一個比較競爭優(yōu)勢或無法使股東財寶最大化。5、監(jiān)督組織/業(yè)務(wù)單元的業(yè)績企業(yè)需要確保其業(yè)績能達(dá)到以下兩點要求：業(yè)績考核的充分平衡。組織業(yè)績考核應(yīng)通過一系列平衡的指標(biāo)來進(jìn)行(平衡計分卡)，不能以犧牲長期業(yè)績來獵取短期盈利。需要同公司戰(zhàn)略保持一致。如若企業(yè)真正地注重其全面質(zhì)量水平，則有可能可不能向人為單純達(dá)到生產(chǎn)預(yù)算而不顧產(chǎn)品質(zhì)量的

41、生產(chǎn)部門提供任何獎勵?？傊?，要確保企業(yè)的內(nèi)部和外部行為對顧客而言是價值的，然后據(jù)此采納平衡計分的方法進(jìn)行業(yè)績考核。有效的戰(zhàn)略層面操縱一般會以下列方式對業(yè)績評價風(fēng)險進(jìn)行治理：在組織層面采納與企業(yè)戰(zhàn)略相掛鉤的業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行評價。例如：聯(lián)邦快遞公司將公司戰(zhàn)略同業(yè)務(wù)流程相掛鉤而進(jìn)行業(yè)績考核。由于公司的戰(zhàn)略可能會隨外部環(huán)境的改變而作調(diào)整，因此，需要將這一公司戰(zhàn)略在每一業(yè)務(wù)流程及人員的層面以質(zhì)量、成本及業(yè)績考核時刻的具體形式體現(xiàn)出來。如若不將公司的業(yè)績同業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和組織相聯(lián)系，這本身確實是一個重大風(fēng)險。因此，如若不將二者相聯(lián)系，治理層則永久無法認(rèn)識到公司的戰(zhàn)略是否有效得以實施。制定高標(biāo)準(zhǔn)的考核指標(biāo)是特不關(guān)鍵

42、的，如若這些指導(dǎo)不是具有競爭性，則公司的經(jīng)營風(fēng)險勢必會增大。6、持續(xù)改進(jìn)戰(zhàn)略風(fēng)險評估及操縱流程正如其他商業(yè)流程，戰(zhàn)略層面的風(fēng)險治理流程亦是需要持續(xù)改進(jìn)的。治理層將會持續(xù)地提出下列問題：在決策過策中什么信息是最有用的？過去發(fā)生了哪些錯誤？哪些事項的發(fā)生治理層并未預(yù)見到？在過去制定戰(zhàn)略風(fēng)險治理并未使用到的哪些外部環(huán)境信息在今后可能會更有關(guān)心？如若獵取了該等信息、結(jié)果有什么不同，這意味著公司現(xiàn)行信息獵取流程出了什么問題？公司如何改進(jìn)目前戰(zhàn)略風(fēng)險操縱機(jī)制？治理層面操縱（Management Control）治理層面操縱驅(qū)使了風(fēng)險評估及操縱程序在整個組織中得以運作，因為治理層在日常所采納的治理方法，流程

43、和業(yè)績評價對職員行為的阻礙是極其重大的。治理層面操縱可由六大部分組成，其公司的內(nèi)在關(guān)系可由下圖列示:治理層面操縱正如上圖所示，首先治理層必須通過闡述公司的目的，共同價值理念及目標(biāo)等信息以展示其領(lǐng)導(dǎo)才能并獵取信任。這離不開權(quán)限的明確設(shè)置。接著應(yīng)選出最佳人選，并使他們對經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)。而整個過程是離不開信息的四維溝通和共系。因此實施有效風(fēng)險治理機(jī)制（包括政策、通用風(fēng)險語言/定義，標(biāo)準(zhǔn)等）就得以建立起來。1、溝通組織目標(biāo)（我們想達(dá)到什么？）一個可持久成功的企業(yè)往往都有自己的明確理念、總體目標(biāo)、具體目標(biāo)及共同價值觀，正是這些才能夠激勵其職員從而凝聚人的力量。缺乏具有領(lǐng)導(dǎo)能力治理層的企業(yè)往往無法引起其顧客

44、的關(guān)注，組織機(jī)構(gòu)內(nèi)往往表現(xiàn)出缺乏激情、相互信任不足及信用低下等不良現(xiàn)象。企業(yè)價值理念如若不明確地得以溝通并真正地諸實施，企業(yè)則往往無法針對快變的外圍環(huán)境做出反應(yīng)，也就無法保持永久競爭優(yōu)勢。2、權(quán)限清晰設(shè)置權(quán)限清晰設(shè)置是至關(guān)重要的，職員們在明白自己的目標(biāo)時必須同時清晰地認(rèn)識到什么不能做。3、選擇/進(jìn)展最佳人選公司高管層首選需要具備某一個體職能的知識和專業(yè)能力。因此公司需建立一個有效的人力部門以確保所選人員達(dá)到這些要求，同時人員的進(jìn)展（職員培訓(xùn)）亦是一個重要的持續(xù)過程。4、明確責(zé)任公司需要確保其組織結(jié)構(gòu)中每一層次的職員都有明確的責(zé)任，這些責(zé)任將其業(yè)績表現(xiàn)期望值同獎勵機(jī)制相聯(lián)系，并及時進(jìn)行評價。5、

45、信息四維溝通及共享公司業(yè)績、風(fēng)險及風(fēng)險操縱措施等信息需在公司組織內(nèi)部從上至下并從下至上地得以全面溝通。6、全面實施有效的風(fēng)險評估及操縱程序要做到這一點，公司通常需要：有一明確政策以確保每一經(jīng)理層及職員參與風(fēng)險評估及操縱過程；有一套通用的風(fēng)險語言/定義；領(lǐng)先的風(fēng)險操縱實踐；成本效益原則的考慮；治理高層的領(lǐng)導(dǎo)能力及參考力度；1.3 業(yè)務(wù)流程操縱（Process Control）戰(zhàn)略層面操縱及治理層面操縱建立以后，就能夠考慮業(yè)務(wù)流程的操縱。許多公司是按職能的不同來建立組織架構(gòu)的，企業(yè)產(chǎn)品及服務(wù)的開發(fā)與提供需要眾多職能部門的共同努力，包括市場、工程、銷售制造及財務(wù)等等。這些不同職能部門的共同活動就構(gòu)成

46、了業(yè)務(wù)流程。業(yè)務(wù)流程是跨職能部門的，因此是企業(yè)成功的關(guān)鍵。由于流程是建立在業(yè)務(wù)活動而不是上下級匯報關(guān)系這一基礎(chǔ)上的，因此流程是比垂直治理架構(gòu)更富有彈性，也更容易予以變更的?？缏毮懿块T的有效溝通與協(xié)作往往是企業(yè)風(fēng)險評估與操縱的關(guān)鍵。公司應(yīng)確保每一業(yè)務(wù)流程皆有最佳人選，同時治理層應(yīng)確保流程負(fù)責(zé)人皆有明確的流程目標(biāo)，同時建立業(yè)績評價體系。下述圖形列出在流程操縱環(huán)節(jié)的要緊關(guān)鍵性活動：下面我們對這些要緊活動予以進(jìn)一步分析：1、確立流程目標(biāo)在設(shè)計業(yè)績評價指標(biāo)、評估企業(yè)風(fēng)險及設(shè)計風(fēng)險操縱這些過程中，都需要考慮所有流程的目標(biāo)。這些目標(biāo)包括運作的效率、效果、流程信息可靠性和相關(guān)性及合規(guī)性。與企業(yè)戰(zhàn)略相符的流程目

47、標(biāo)將會更符合風(fēng)險操縱的成本與效益原則，而流程風(fēng)險操縱則為流程目標(biāo)的實現(xiàn)提供合理保障。這些流程的目標(biāo)可舉例如下（并非所有目標(biāo)都適應(yīng)于每一個流程）：2、風(fēng)險評估風(fēng)險的識不、溯源及分析阻礙流程目標(biāo)威脅的根源等等行為皆有助于對風(fēng)險操縱的評價和設(shè)計。風(fēng)險評估的目的確實是查找針對風(fēng)險可采取的是幸免（avoiding）、轉(zhuǎn)移(transferring)依舊降低（reducing）風(fēng)險的策略。進(jìn)行風(fēng)險評估之前應(yīng)首先明確企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)并了解企業(yè)經(jīng)營活動及戰(zhàn)略，之后在業(yè)務(wù)流程層面應(yīng)進(jìn)行下列三個步驟：（1）風(fēng)險識不（Identify Risk）企業(yè)組織內(nèi)部應(yīng)有恰當(dāng)人員了解風(fēng)險的性質(zhì)，包括了解哪些是可控風(fēng)險與不可控風(fēng)

48、險。例如：以顧客為導(dǎo)向的企業(yè)必須確保每個職員了解操縱顧客中意度的重要性。而一套完整且通用的風(fēng)險定義/語言則可協(xié)助企業(yè)對風(fēng)險的識不。（2）查找風(fēng)險源（Source Risk）即確定風(fēng)險產(chǎn)生的根源何在，從而有助于風(fēng)險評估及操縱的設(shè)計。(3) 衡量風(fēng)險（Measure Risk）指衡量風(fēng)險的重要性及發(fā)生的可能性，從而企業(yè)能夠獲知風(fēng)險是否被降低至可同意水平及風(fēng)險操縱考核體系中發(fā)生了什么變化。對風(fēng)險的衡量還有助于企業(yè)如何設(shè)定可同意風(fēng)險的程度。假如講在組織層面對風(fēng)險的評估是展戰(zhàn)略性的，那么在業(yè)務(wù)層面對風(fēng)險的評估收上屬戰(zhàn)術(shù)性的。企業(yè)流程負(fù)責(zé)人必須對差不多流程風(fēng)險進(jìn)行自我評估。3、風(fēng)險操縱的設(shè)計/實施/改進(jìn)當(dāng)

49、風(fēng)險識不并得以衡量之后，企業(yè)就應(yīng)該設(shè)計出一套可行的風(fēng)險操縱程序，并加以實施和改進(jìn)。風(fēng)險識不風(fēng)險識不風(fēng)險溯源風(fēng)險衡量風(fēng)險評析及監(jiān)控風(fēng)險操縱的設(shè)計/實施的改進(jìn)環(huán)境發(fā)生了什么變化?客戶中意度如何?我們從何可知?企業(yè)組織的目標(biāo)是什么?流程中產(chǎn)生有什么阻礙或可能發(fā)生何種錯誤?風(fēng)險是源于外部?如是,根源是什么?風(fēng)險是源于內(nèi)部?如是,是源自于哪一業(yè)務(wù)流程?流程內(nèi)部風(fēng)險的根源是什么?風(fēng)險有多大?發(fā)生的可能性有多高?企業(yè)情愿同意多大的風(fēng)險?企業(yè)如何決定同意依舊拒絕風(fēng)險?企業(yè)是否能夠?qū)ψ璧K風(fēng)險和回報的因素進(jìn)行監(jiān)控?對不可同意的風(fēng)險,企業(yè)是否能夠進(jìn)行評析其是否已被納入可同意范圍?對目前可同意的風(fēng)險,企業(yè)是否能夠進(jìn)行

50、再次監(jiān)控對不可控風(fēng)險：企業(yè)是否應(yīng)該中止進(jìn)行的那些產(chǎn)生不可控風(fēng)險的活動? 關(guān)于可控風(fēng)險：企業(yè)是否能夠轉(zhuǎn)移該風(fēng)險?企業(yè)是否已有一套有效的風(fēng)險操縱機(jī)制?如有：企業(yè)的操縱機(jī)制運作有效嗎?這些操縱手段與最佳實踐存在缺口嗎?如沒有：企業(yè)應(yīng)采取什么方法以降低風(fēng)險水平? 企業(yè)在設(shè)計風(fēng)險操縱程序時，治理層首先需明確企業(yè)可承擔(dān)/容忍好風(fēng)險程度（Limits Of Tolerable Risk）。例如，多少的意外事件或何種錯誤及錯誤率是在公司可接的范圍之內(nèi)？每一單個交易或在一定期間可同意風(fēng)險的程度、風(fēng)險的易變程度與廣泛程度、公司評估風(fēng)險的能力大小及成本效益原則等這些因素都會阻礙企業(yè)可容忍風(fēng)險程度的確定。而風(fēng)險評估過

51、程對風(fēng)險操縱設(shè)計的阻礙則可通過如下坐稱圖予以進(jìn)一步描述：通過風(fēng)險評估，企業(yè)對風(fēng)險的性質(zhì)有差不多的了解，在此基礎(chǔ)上，能夠進(jìn)一步關(guān)注風(fēng)險的衡量及考慮風(fēng)險操縱的設(shè)計與實施。對A類風(fēng)險，則更是應(yīng)該設(shè)計操縱程序以在源頭對該風(fēng)險予以規(guī)避、轉(zhuǎn)移或預(yù)防。規(guī)避該風(fēng)險往往意味著終止或暫停那些產(chǎn)生風(fēng)險的經(jīng)營活動；轉(zhuǎn)移則指同某一財力健全且獨立的第三方共擔(dān)該風(fēng)險，包括擔(dān)保、再保險、套期保值、建立合資/合作實體或戰(zhàn)略聯(lián)盟及訂立合同保障等等；關(guān)于不可轉(zhuǎn)移的風(fēng)險，較好的方法是建立操縱程序以確保在源頭預(yù)防這些風(fēng)險?？傊?，對A類風(fēng)險的要緊策略是在源頭進(jìn)行規(guī)避或預(yù)防。對B類和C類風(fēng)險，采取檢查及改正的風(fēng)險操縱措施一般是足夠的，尤其

52、是假如采取源頭預(yù)防的成本太高的話。由于這二種操縱措施按自上而下的方法進(jìn)行的，因此能夠講是屬于事后操縱程序（detection）。假如風(fēng)險緣故是那些生產(chǎn)流程中進(jìn)行重新生產(chǎn)花費巨大或是信息重新輸入處置勞動量過大的這些行為，則采取事后操縱的效率是比較低的而且代價也是比較高的。關(guān)于D類風(fēng)險，則通常由于其屬于可同意范圍之內(nèi)，因此大多公司不采取不相關(guān)和多余的操縱程序。4、業(yè)績評價（Measure Performance）流程業(yè)績評價必須同企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、整個組織的業(yè)績評價及流程的目標(biāo)相聯(lián)系。業(yè)績評價指標(biāo)由于其能夠顯示流程運作的狀況，因此也往往確實是企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的跡象（Risk Indicator）。假如這

53、些數(shù)據(jù)顯示某一流程運作并未達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)。而流程業(yè)績指標(biāo)數(shù)據(jù)則能夠協(xié)助流程責(zé)任人進(jìn)行自我評估其流程運作狀況，了解流程運作是否同公司質(zhì)量要求相一致，是否達(dá)到及時性和成本效益性目標(biāo)。而針關(guān)于人的業(yè)績評價指標(biāo)則是側(cè)重于酬勞、職員進(jìn)展及激勵、技能、責(zé)任心和靈活性?？傊?，如若企業(yè)在整個組織內(nèi)部使用一致的評價指標(biāo)，且這些指標(biāo)同企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系，則治理層就擁有了其對企業(yè)戰(zhàn)略實施及財務(wù)流程進(jìn)行監(jiān)督所需要的信息。例如，公司的重要戰(zhàn)略目標(biāo)之一是進(jìn)展新業(yè)務(wù)，那么相對應(yīng)的組織層面的業(yè)績評估指標(biāo)，能夠是新業(yè)務(wù)增加百分比，而在業(yè)務(wù)流程所采納的指規(guī)則能夠是打算銷售與實際銷售的比率。5、流程監(jiān)督處理 (Monitoring)流

54、程運作的關(guān)鍵除了有效流程設(shè)計及選擇相關(guān)業(yè)績評價指標(biāo)之外，還包括對流程運作進(jìn)行監(jiān)督。而這一監(jiān)督行為應(yīng)該關(guān)注如下問題：流程是否實現(xiàn)其設(shè)計目標(biāo)？企業(yè)/流程的風(fēng)險改變了嗎？風(fēng)險操縱過程運作如何？業(yè)務(wù)流程的運作情況如何？盡管企業(yè)會由內(nèi)審部門對風(fēng)險操縱進(jìn)行獨立評價，但審計并不能代替監(jiān)督，因為負(fù)責(zé)進(jìn)行監(jiān)督的是流程責(zé)任人而不是審計師。每個流程負(fù)責(zé)人應(yīng)該對相關(guān)流程的運作風(fēng)險負(fù)責(zé)，而監(jiān)督正是其要緊工作，包括進(jìn)行業(yè)績評價，定期對流程風(fēng)險進(jìn)行自我評估及日常的溝通，外部審計師對企業(yè)風(fēng)險操縱進(jìn)行評價只是作為其對報表審計工作的一部分，并不是我們在本文中所指的監(jiān)督。但由外部審計師所提出的治理建議則要趕忙進(jìn)行調(diào)查并予以落實。二

55、、授權(quán)與自我操縱在了解現(xiàn)代企業(yè)風(fēng)險治理三大組成部分之后，我們還需要進(jìn)行了解的一點是人員授權(quán)對風(fēng)險治理模型的阻礙。因為這直接涉及到風(fēng)險治理在企業(yè)內(nèi)部如何實施。首席執(zhí)行官負(fù)責(zé)制定公司的目標(biāo)及戰(zhàn)略，但同時其又必須確保授權(quán)與責(zé)任二者之間的平衡，這也正是企業(yè)風(fēng)險治理方法的核心。授權(quán)與自我操縱（Empowerment and self-control）對營業(yè)進(jìn)行恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)將會有助于企業(yè)增長機(jī)會的增加、持續(xù)改進(jìn)、更多創(chuàng)新及顧客中意度的增加。但不確定對職員如何授權(quán)，如何采取措施確保職員關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、愛護(hù)公司資產(chǎn)、幸免承擔(dān)不可同意的風(fēng)險及確保組織整體的可靠性等等這些仍然是企業(yè)治理層的要緊責(zé)任。自我操縱則是架

56、在職員授權(quán)與治理層責(zé)任之間的棟梁。在風(fēng)險治理方法中，授權(quán)只是達(dá)到自我操縱的其中一個途徑而已。自我操縱一詞則更多是對企業(yè)要實現(xiàn)的目標(biāo)是什么這一問題進(jìn)行描述，是企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險評估與操縱的驅(qū)動力，并為企業(yè)如何在多變的外圍環(huán)境中進(jìn)行風(fēng)險操縱提供了一個方法。其不僅意識到要進(jìn)行授權(quán)，更是關(guān)注到那些對流程實施負(fù)首要責(zé)任的人員進(jìn)行流程操縱這一方面。而達(dá)到這一點則首先流程負(fù)責(zé)人要持續(xù)進(jìn)行跨職能部門地評估流程運作績效、風(fēng)險及操縱。公司治理層要向流程負(fù)責(zé)人提供必要資源和信息的標(biāo)準(zhǔn)。需要明確的是自我操縱并不意味著由職員自行確定公司組織的目標(biāo)是什么，也并不意味著由職員決定對公司資源的獵取，分配和調(diào)度，更不意味著放棄領(lǐng)導(dǎo)和

57、有效治理; 相反, 這些組織目標(biāo)、資源調(diào)配、領(lǐng)導(dǎo)和治理的職能的照舊由公司的治理層通過風(fēng)險評估，流程操縱等風(fēng)險治理方式進(jìn)行. 如若把自我操縱的定義作一概括，能夠是：自我操縱是對責(zé)任及決策權(quán)向有足夠知識的經(jīng)理層和職員授權(quán)，供其用以監(jiān)控企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險、持續(xù)提高風(fēng)險操縱流程，不論是通過其個人行為或集體行為，使其所服務(wù)的內(nèi)、外客戶及公司股東利益最大化，同時，這一授權(quán)是在下列范圍之內(nèi)進(jìn)行：在有明確定義的業(yè)務(wù)流程之內(nèi)（或明確的職能部門范圍之內(nèi)）；在有特定的權(quán)力大小限制的范圍之內(nèi)；必須具有可靠性及相關(guān)性的決策所使用信息；以下的圖形正是對自我操縱這一體系作出了全面描述，這一模型在當(dāng)今許多跨國公司中得以廣泛使用，這

58、些具備成功經(jīng)驗的公司無不意識到在公司成功的眾多因素中最重要的是職員培訓(xùn)與教育、風(fēng)險自我評估，組織內(nèi)部信息的四維溝通及對業(yè)績(不論是組織層面業(yè)績依舊業(yè)務(wù)層面業(yè)績)進(jìn)行標(biāo)杠分析這四大因素。自我操縱模型概念圖三、企業(yè)風(fēng)險治理框架二零零四年九月美國國家財務(wù)報告舞弊委員會(National Commission On Fraudulent Financial Reporting, i.e. Treadway Commission) 所發(fā)起的內(nèi)部操縱研究發(fā)起組織( Committee of Sponsoring Organization, COSO) 公布了企業(yè)風(fēng)險治理框架 ( Enterprise Ri

59、sk Management integrated framework) 。該風(fēng)險治理框架COSO 是托付美國普華永道會計公司組織編寫的，差不多上是對在全球跨國公司運用多年的全面風(fēng)險治理實踐，在原安達(dá)信公司聯(lián)同英國經(jīng)濟(jì)學(xué)人集團(tuán)于一九九五年之后，業(yè)界第二次比較系統(tǒng)地對全面風(fēng)險治理理論和實踐做出總結(jié)。依照ERM框架，“全面風(fēng)險治理是一個過程。那個過程受董事會、治理層和其他人員的阻礙。那個過程從企業(yè)戰(zhàn)略制定一直貫穿到企業(yè)的各項活動中，用于識不那些可能阻礙企業(yè)的潛在事件并治理風(fēng)險，使之在企業(yè)的風(fēng)險偏好之內(nèi)，從而合理確保企業(yè)取得既定的目標(biāo)?！?ERM框架有三個維度：第一維是企業(yè)的目標(biāo)：即戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)

60、、報告目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)。第二維是全面風(fēng)險治理要素：即內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事件識不、風(fēng)險評估、風(fēng)險對策、操縱活動、信息和交流、監(jiān)控。第三維是企業(yè)的各個層級：包括整個企業(yè)、各職能部門、各條業(yè)務(wù)線及下屬各子公司。全面風(fēng)險治理的八個要素差不多上為企業(yè)的四個目標(biāo)服務(wù)的；企業(yè)各個層級都要堅持同樣的四個目標(biāo)；每個層次都必須從以上八個方面進(jìn)行風(fēng)險治理。ERM框架三個維度之間的關(guān)系如圖：（）內(nèi)部環(huán)境（Internal Environment）。內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)風(fēng)險治理所有要素的基礎(chǔ)，對其它要素的各方面都能產(chǎn)生阻礙。明確企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境是進(jìn)行風(fēng)險治理活動的基礎(chǔ)。董事會是內(nèi)部環(huán)境的重要組成部分，對其他內(nèi)部環(huán)境要素有重要的