芳綸蜂窩材料公司績效管理評估

1、泓域/芳綸蜂窩材料公司績效管理評估芳綸蜂窩材料公司績效管理評估目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113547035 一、 公司簡介 PAGEREF _Toc113547035 h 2 HYPERLINK l _Toc113547036 二、 目標管理的優(yōu)勢與不足 PAGEREF _Toc113547036 h 3 HYPERLINK l _Toc113547037 三、 目標管理的含義 PAGEREF _Toc113547037 h 7 HYPERLINK l _Toc113547038 四、 關(guān)鍵績效指標的含義 PAGEREF _Toc113547038

2、h 9 HYPERLINK l _Toc113547039 五、 確定關(guān)鍵績效指標的方法 PAGEREF _Toc113547039 h 11 HYPERLINK l _Toc113547040 六、 全面報酬戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc113547040 h 12 HYPERLINK l _Toc113547041 七、 傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc113547041 h 23 HYPERLINK l _Toc113547042 八、 戰(zhàn)略性薪酬管理概述 PAGEREF _Toc113547042 h 28 HYPERLINK l _Toc113547043 九、 戰(zhàn)略性薪酬管

3、理的基本步驟 PAGEREF _Toc113547043 h 32 HYPERLINK l _Toc113547044 十、 寬帶薪酬的局限性以及實施條件 PAGEREF _Toc113547044 h 33 HYPERLINK l _Toc113547045 十一、 寬帶薪酬的特點和作用 PAGEREF _Toc113547045 h 38 HYPERLINK l _Toc113547046 十二、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟 PAGEREF _Toc113547046 h 42 HYPERLINK l _Toc113547047 十三、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則 PAGEREF _Toc11354704

4、7 h 44 HYPERLINK l _Toc113547048 十四、 影響薪酬結(jié)構(gòu)的因素 PAGEREF _Toc113547048 h 46 HYPERLINK l _Toc113547049 十五、 薪酬等級 PAGEREF _Toc113547049 h 50 HYPERLINK l _Toc113547050 十六、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113547050 h 52 HYPERLINK l _Toc113547051 十七、 堅持標準引領(lǐng)，完善質(zhì)量保障能力 PAGEREF _Toc113547051 h 53 HYPERLINK l _Toc113547052 十

5、八、 必要性分析 PAGEREF _Toc113547052 h 54 HYPERLINK l _Toc113547053 十九、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc113547053 h 55 HYPERLINK l _Toc113547054 二十、 組織機構(gòu)管理 PAGEREF _Toc113547054 h 63 HYPERLINK l _Toc113547055 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc113547055 h 64 HYPERLINK l _Toc113547056 二十一、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc113547056 h 65 HYPERLIN

6、K l _Toc113547057 二十二、 項目風險分析 PAGEREF _Toc113547057 h 76 HYPERLINK l _Toc113547058 二十三、 項目風險對策 PAGEREF _Toc113547058 h 78公司簡介（一）公司基本信息1、公司名稱：xx（集團）有限公司2、法定代表人：孔xx3、注冊資本：1240萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2011-9-67、營業(yè)期限：2011-9-6至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介展望未來，公司將圍繞企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)，在“夢想、責

7、任、忠誠、一流”核心價值觀的指引下，圍繞業(yè)務(wù)體系、管控體系和人才隊伍體系重塑，推動體制機制改革和管理及業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，加強團隊能力建設(shè)，提升核心競爭力，努力把公司打造成為國內(nèi)一流的供應(yīng)鏈管理平臺。公司自成立以來，堅持“品牌化、規(guī)?；?、專業(yè)化”的發(fā)展道路。以人為本，強調(diào)服務(wù)，一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多年來公司堅持不懈推進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理變革，實現(xiàn)了企業(yè)持續(xù)、健康、快速發(fā)展。未來我司將繼續(xù)以“客戶第一，質(zhì)量第一，信譽第一”為原則，在產(chǎn)品質(zhì)量上精益求精，追求完美，對客戶以誠相待，互動雙贏。目標管理的優(yōu)勢與不足目標管理作為一種系統(tǒng)性的管理方法，已經(jīng)在營利性和非營利性組織中被大量采用，并且確

8、實產(chǎn)生了積極的結(jié)果。正如德魯克所言，目標管理既是對目標進行管理，也是依據(jù)目標進行管理。因此，進行目標管理不僅可以保障目標的實現(xiàn)和績效的提升，還可以帶來員工能力提升、促使員工態(tài)度轉(zhuǎn)變、增強組織溝通以及提高士氣等。但是，目標管理方法也并非完美無瑕，在具體實施中也有一些缺陷。因此，必須客觀地分析目標管理的優(yōu)勢和不足，揚長避短，才能收到實效。（一）目標管理的優(yōu)勢目標管理具有以下優(yōu)勢（1）明確了各自的工作目標和任務(wù)。目標管理使組織各級主管及成員都明確了組織的總目標、組織的結(jié)構(gòu)體系、組織的分工與合作以及各自的工作目標和任務(wù)，同時又賦予他們相應(yīng)的權(quán)限、責任。有了明確的目標和清晰的權(quán)、責、利關(guān)系，部門和員工就

9、有了一致的努力方向。為了實現(xiàn)這些目標和任務(wù)，大家必然會努力工作，想方設(shè)法地促成目標和任務(wù)的完成，一改以往按領(lǐng)導(dǎo)安排開展工作的被動局面，因此工作效率會有很大提高，員工也受到很大的激勵。（2）促進組織溝通，改善組織內(nèi)部的人際關(guān)系。通過實施目標管理可以增強員工之間、組織領(lǐng)導(dǎo)之間以及領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的相互溝通，培育組織的團隊意識，減少相互猜疑和相互間的不信任，大大改善組織內(nèi)部的人際關(guān)系，為組織目標的實現(xiàn)和任務(wù)的完成創(chuàng)造良好的組織人際氛圍。（3）激發(fā)員工的潛能，提高員工士氣。目標一般具有前瞻性，能否實現(xiàn)目標本身也是對員工工作能力的一種考驗。如果激勵措施得力，完成目標對員工同時也具有誘惑力，可以將員工的潛力

10、調(diào)動起來，鼓舞員工的士氣。因為當目標成為組織的每個層次、每個部門和每個成員自己未來一定時期內(nèi)想達成的結(jié)果，且實現(xiàn)的可能性相當大時，目標就是成為組織成員的內(nèi)在激勵，尤其當這種結(jié)果實現(xiàn)時組織還有相應(yīng)的報酬，目標的激勵效用就更大（4）消除部門的本位主義，掃除集權(quán)控制。目標管理的實施，要求組織內(nèi)各部門必須緊密圍繞組織目標的實現(xiàn)來開展工作，而不是各自為政、追求部門利益的最大化。當部門目標與組織目標發(fā)生沖突時，部門必須無條件地服從組織目標的要求，有時甚至要犧牲部門的利益，因此目標管理加強了部門之間的合作，對本位主義是一種沖擊。（5）使績效評價具體可行。傳統(tǒng)的管理方式對于部門及人員的評價主要采用主觀的評價方

11、法，多是按照員工的個性或其工作習(xí)慣來評價員工。在這種評價方式下，員工的個人努力程度很難表現(xiàn)出來，也容易造成員工的不滿。而目標管理方法允許員工參與目標的制定和成果的鑒定，因此，可以通過目標的實際完成情況與目標計劃之間的比較來鑒定員工的績效，從而保障績效評價的客觀性。（二）目標管理的不足目標管理在實施過程中也存在以下不足：（1）目標管理的哲學(xué)假設(shè)不一定普遍存在。目標管理理論是建立在“Y理論”的人性假設(shè)基礎(chǔ)上的，而“Y理論”對于人類的動機作了過分樂觀的假設(shè)，實際上人是有“機會主義本性”的，尤其在監(jiān)督不力的情況下。在多數(shù)情況下，目標管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。因此，目標管理對組織內(nèi)員工的

12、素質(zhì)、知識和能力提出了更高的要求。（2）目標難以確定。目標管理的目標必須是可分解、可考核的。但是由于組織面臨的內(nèi)外環(huán)境隨時都有可能發(fā)生變化，這就使得真正用來考核的目標很難確定，尤其是一些具有彈性”的目標，如果目標設(shè)定過高，勢必打擊員工的工作積極性，目標設(shè)定過低又失去了目標管理的本意?，F(xiàn)代組織實際上是一個產(chǎn)出聯(lián)合體，它的產(chǎn)出是一個聯(lián)合的不易分解出誰的貢獻大小的產(chǎn)出，在這種合作體中，許多部門或團隊工作在技術(shù)上不可分解，目標的可度量性本身就較小，所以有時候組織的目標只能是定性的表述，而無法量化。另外，即使目標可以量化，也由于目標商定過程中上下級溝通、統(tǒng)一思想是很費時間的；每個單位、每個個人都關(guān)注自身

13、目標的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標的實現(xiàn)，滋長本位主義、短期取向和急功近利傾向，可能會造成管理成本的大幅上升。（3）重結(jié)果，輕過程。目標管理是以結(jié)果為導(dǎo)向的，缺少對執(zhí)行過程的監(jiān)督管理，這就使得很多員工在工作過程中為追求結(jié)果而采取不正當途徑達到目標的現(xiàn)象出現(xiàn)。盡管目標管理使員工的注意力集中在目標上，但它沒有具體指出達到目標所要求的行為，造成對員工.缺乏必要的“行為指導(dǎo)”，這對一些員工，尤其是那些需要更多指導(dǎo)的新員工來說，是一個比較嚴重的問題。（4）強調(diào)短期效應(yīng)。目標管理方法的時效性很強，所設(shè)定的目標時限一般都很短，目標管理中的大多數(shù)目標都是一些短期目標，比如以季度和月度目標為主，很少有超

14、過一年的目標，這就導(dǎo)致了一些短期效應(yīng)的出現(xiàn)，不利于組織長期目標的達成。事實上，短期目標比較具體易于分解，而長期目標比較抽象、難以分解，另一方面短期目標易迅速見效，長期目標則不然。這使得組織似乎常常強調(diào)短期目標的實現(xiàn)而對長期目標關(guān)心不夠。這種只重視短期效應(yīng)的做法如果深入組織的各個方面和成員的腦海，將對組織的未來發(fā)展帶來嚴重的負面影響。（5）無法權(quán)變。在目標管理過程中，所形成的目標體系內(nèi)部之間往往具有很強的關(guān)聯(lián)性，環(huán)環(huán)相扣，難以局部修正。比如組織總目標分解成一系列目標，落實到每個層次、每個部門和每個成員，如果在目標執(zhí)行中進行改變，會導(dǎo)致整個組織混亂，這使得目標管理在實踐中無法根據(jù)環(huán)境的變化靈活做出

15、及時調(diào)整。目標管理的含義管理學(xué)大師彼得德魯克在1954年出版的管理實踐一書中，這樣闡述目標管理：“只有這樣的目標考核，才會激發(fā)起管理人員的積極性：不是因為有人叫他做某些事，或是說服他做某些事，而是因為他的任務(wù)的目標需要做某些事（崗位職責）；他付諸行動，不是因為有人要他這樣做，而是因為他自己決定他必須這樣做他像一個自由人那樣行事。”德魯克認為，古典管理學(xué)偏重于以工作為中心，忽視人性的一面；行為科學(xué)又偏重于以人為中心，忽視與工作相結(jié)合。而目標管理則綜合了對工作的興趣和人的價值，從工作中滿足其社會需求，企業(yè)的目標也同時實現(xiàn)，這樣就可以把工作和人的需要兩者統(tǒng)一起來。目標管理正是一種以“員工”為中心、以

16、“人性”為本位的管理方法，其本質(zhì)就是以“民主”代替“集權(quán)”，以“溝通”代替“命令”，使組織成員充分而切實地參與決策，并采用自我控制、自我指導(dǎo)的方式，從而把個人目標與組織目標結(jié)合起來。德魯克認為，企業(yè)的目的和任務(wù)都必須轉(zhuǎn)化為目標，而企業(yè)目標只有通過分解成每個更小的目標后才能夠?qū)崿F(xiàn)。德魯克的學(xué)生喬治歐迪倫（GeorgeOdiorne）對目標管理理論作出了重大貢獻，他在目標管理一書中給目標管理下了這樣一個定義：“目標管理可以描述為如下一個過程：一個組織中的上級和下級一起制定共同的目標；同每一個人的應(yīng)有成果相聯(lián)系，規(guī)定他的主要職責范圍；并用這些措施作為經(jīng)營一個單位和評價其每一個成員的貢獻的指導(dǎo)?！庇纱?/p>

17、可見，所謂目標管理是指一種程序或過程，它使組織中的上下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標，由此決定上下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經(jīng)營、評估和獎勵的標準?！罢埬愀嬖V我，我該走哪條路？”愛麗絲說：“那要看你想去哪里?！必堈f“去哪兒無所謂?！睈埯惤z說。那么走哪條路也就無所謂了?！标P(guān)鍵績效指標的含義關(guān)鍵績效指標（keyperformanceindicators，KPI）是對組織及其運作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納，是衡量組織戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標，它是組織戰(zhàn)略目標經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的指標體系，是組織績效管理的基礎(chǔ)。關(guān)鍵績效指標的目的是建立一種機制，將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化

18、為內(nèi)部過程和活動，不斷增強組織的核心競爭力，使組織能夠得到持續(xù)的發(fā)展。其內(nèi)涵包括：KPI是衡量組織戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標。KPI一方面是戰(zhàn)略導(dǎo)向的，另一方面又強調(diào)關(guān)鍵性，即對組織成功具有重要影響的方面。KPI體現(xiàn)的是對組織戰(zhàn)略目標有增值作用的績效指標。KPI是連接個人績效和組織戰(zhàn)略目標的一個橋梁，因此基于KPI的績效管理，就可以保證員工努力方向與組織戰(zhàn)略目標方向的一致性，使真正對組織有貢獻的行為受到鼓勵反映的是最能有效影響組織價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。KPI制定的主要目的是明確引導(dǎo)管理者把精力集中在能對績效產(chǎn)生最大驅(qū)動力的經(jīng)營行為上，及時了解、判斷組織運營過程中產(chǎn)生的問題，采取提高績效水平的改進

19、措施。KPI是用于評價和管理員工績效的可量化的或可行為化的標準體系。KPI是一個標準體系，它必須是定量化的，如果難以定量化，那么也必須是可行為化的，如果定量化和可行為化這兩個特征都無法滿足，那么就不是符合要求的關(guān)鍵績效指標。沒有建立KPI體系之前建立KP1體系之后建立KPI體系L圖例說明：員工努力方向組織戰(zhàn)略方向個人目標與組織戰(zhàn)略目標的一致性關(guān)鍵績效指標的特點如下：（1）KPI是對組織戰(zhàn)略目標的分解。組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，需要制定出組織的業(yè)務(wù)重點，即組織未來成功的關(guān)鍵領(lǐng)域。而要使這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域取得成功，就需要相應(yīng)的KPI的支持，這就初步形成了組織級的KPI，再將這些指標分解落實，就形成了部門的

20、KPI和崗位的KPI。由此可見，KPI所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于組織的戰(zhàn)略目標，KPI是對組織戰(zhàn)略目標的分解。（2）KPI是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量。組織經(jīng)營活動的效果是內(nèi)因、外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各崗位員工可控的部分，也是KP1所衡量的部分.KP1應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其他方面的影響。例如，企業(yè)中的銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的指標，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結(jié)果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場份額更能體現(xiàn)崗位績效的核心內(nèi)容。組織中的每個崗位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)

21、雜，但KPI只對其中對組織整體戰(zhàn)略目標影響較大、對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進行衡量，而不是對所有操作過程的衡量。（3）KPI是組織上下級共同參與完成的指標體系，KPI不是由上級強行確定的，也不是由本職崗位自行制定的，而是由上級與員工共同參與完成的，是雙方所達成的一致意見。KP1不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對崗位工作績效要求的共同認識。通過在KPI上達成的承諾，上級和員工之間就可以進行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通。由此可見.KPI是進行績效溝通的基石，是組織關(guān)于績效溝通的共同辭典。有了這樣一本辭典，上下級在溝通時就可以找到共同語言。確定關(guān)鍵績效指標的方法（一）選擇

22、關(guān)鍵績效指標的途徑與標準1、關(guān)鍵績效指標的選擇途徑提取KPI的途徑，可以從以下三個方面獲?。海?）組織的戰(zhàn)略目標。首先根據(jù)組織的總體戰(zhàn)略目標制定出部門的工作目標，再將部門的工作目標分解到每個崗位，與之相對應(yīng)的KPI也是由組織層面的KP1分解為各部門級的KPI，部門級的KPI進一步分解為各個崗位的KPI.（2）工作說明書。根據(jù)工作說明書可以比較容易找到各個崗位的關(guān)鍵績效指標。工作說明書中的崗位職責、工作內(nèi)容、績效標準等可為提取KPI提供依據(jù)。（3）平衡計分卡。平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略性績效管理工具，主要以四個維度來提取“KP1”指標，這四個維度分別是財務(wù)類指標、客戶類指標、內(nèi)部運營類指標和學(xué)習(xí)發(fā)展

23、類指標。關(guān)于平衡計分卡下文將會作詳細介紹。2、關(guān)鍵績效指標的選擇標準關(guān)鍵績效指標的選擇總體上應(yīng)體現(xiàn)“少而精”，在選擇過程中要盡可能量化、過程化、細化所選擇的指標。能夠量化的指標首先應(yīng)該盡可能量化；不能量化的指標，應(yīng)將其工作內(nèi)容過程化，并對工作過程進行控制考核；不能量化、也不能過程化的指標，應(yīng)對其進行細化，直到不能再細化為止。在實踐中，對于選擇關(guān)鍵績效指標的標準，可以通過對以下問題的回答做出一個衡量.如果回答的是“否”，那么就不應(yīng)該將其列為KPI指標。全面報酬戰(zhàn)略（一）全面報酬的提出近年來，面對劇烈的工作場所變化、嚴峻的競爭環(huán)境、急速的技術(shù)變革以及轉(zhuǎn)瞬即逝的商業(yè)機會，企業(yè)越來越清楚地認識到戰(zhàn)略薪

24、酬在競爭中帶來的優(yōu)勢。而隨著人才競爭的日益激烈，一些新興企業(yè)敏感地發(fā)現(xiàn)，雖然薪酬和福利方案依舊十分重要，但僅僅靠薪酬和福利已不能再打贏人才爭奪戰(zhàn)了。在這種情況下，全面報酬的概念浮出水面全面報酬的含義，從嚴格的基本薪酬加獎金演變到了現(xiàn)在的企業(yè)對員工實施的所有報酬支付方式，這既包括傳統(tǒng)的貨幣薪酬，如基本薪酬、短期激勵、長期激勵、福利和臨時津貼等；同時也包括非貨幣報酬，如文化、培訓(xùn)、對員工工作的認可、職業(yè)發(fā)展、彈性工作時間、員工工作與生活的平衡等。由此可見，與之前傳統(tǒng)的薪酬概念相比，全面報酬變化最大的不是福利的比重，而是收入內(nèi)涵的極大擴充，從過去注重物質(zhì)報酬擴充到精神報酬，從工作外在激勵擴充到內(nèi)在激

25、勵。對于全面報酬的構(gòu)成，許多公司和學(xué)術(shù)機構(gòu)進行了深入探索和研究。韜睿公司TowersPerrin）根據(jù)1997年對美、英、法等公司高級管理人員的調(diào)查，提出了包括薪酬、福利、學(xué)習(xí)與發(fā)展、工作環(huán)境4個維度在內(nèi)的全部門報酬體系框架。合益公司（HayGroup）則提出了包括可視化報酬、員工價值、工作與生活的平衡、工作質(zhì)量、愉悅的工作環(huán)境、成長機會六大要素的全面報酬體系模型。美國聯(lián)邦政府人事管理署則將全面報酬定義為戰(zhàn)略性報酬（strategyreward），認為這種報酬是指一個組織為了招募、保留、開發(fā)員工以及使員工支持組織的戰(zhàn)略目標，而提供的員工認為有價值的任何一種東西。這種戰(zhàn)略性報酬將各種傳統(tǒng)和非傳統(tǒng)

26、的報酬結(jié)合在一起，以達到使雇傭關(guān)系更有意義以及更能滿足員工需要的目的美國薪酬學(xué)會（WorldatWork，WAW）2000年提出自己的第一個正式的全面報酬模型，其中包括薪酬、福利和工作體驗三大部分內(nèi)容，而工作體驗則具體包括認可與賞識、工作與生活的平衡、組織文化、發(fā)展機會以及環(huán)境5個方面的要素。2006年，WAW在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上進一步提出了一個范圍更廣的、作為組織經(jīng)營戰(zhàn)略組成部分的新的全面報酬體系模型。開發(fā)與職業(yè)發(fā)展機會吸引散勵保留員工恨意度/敬組織績效人力資源戰(zhàn)略美國薪酬學(xué)會（WAW）的全面報酬體系模型（2006）美國薪酬學(xué)會認為，全面報酬（totalreward）應(yīng)該是指雇主能夠用來吸引、

27、保留和激勵員工的各種可能的工具。包括員工認為他們從雇傭關(guān)系當中能夠得到的各種有利用價值的東西，它是雇主為了換取員工的時間、才智、努力以及工作結(jié)果而向員工提供的各種貨幣性和非貨幣性收益，是能夠吸引、激勵以及留住人才，從而達到理想經(jīng)營結(jié)果的各個報酬要素的有目的的整合。美國薪酬學(xué)會認為，全面報酬的各個要素之間也并不是相互排斥的，有可能是相互交叉的；此外，全面報酬體系是根植于組織文化、經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略之中的，因此，組織文化、經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略等這些因素都會對一個組織的人才吸引、保留和激勵產(chǎn)生影響。（二）全面報酬戰(zhàn)略的含義及作用1、全面報酬戰(zhàn)略的含義所謂全面報酬戰(zhàn)略（totalrewardst

28、rategy），是指將組織中的外在報酬和內(nèi)外報酬、經(jīng)濟性報酬和非經(jīng)濟性報酬加以組合，而形成一種對員工的最優(yōu)激勵系統(tǒng)。這一激勵系統(tǒng)將多種激勵方式有機地整合在一起，從多角度體現(xiàn)了員工的價值和貢獻，使之成為支持組織戰(zhàn)略實現(xiàn)和應(yīng)對變革挑戰(zhàn)的有力工具。并在組織和員工之間形成一種積極特殊的雇傭關(guān)系，最大程度地調(diào)動了員工的積極性、提升員工的敬業(yè)度，使員工全身心投入工作，從而實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。全面報酬戰(zhàn)略有別于全面薪酬戰(zhàn)略，它是將各種傳統(tǒng)和非傳統(tǒng)的報酬要素、物質(zhì)要素和精神因素結(jié)合在一起，以達到使雇傭關(guān)系更有意義以及更能滿足員工需要的目的.它既包括了傳統(tǒng)的薪酬項目，也包括了對員工有激勵作用的能力培養(yǎng)方案和非物

29、質(zhì)的獎勵方案等。2、全面報酬戰(zhàn)略的作用全面報酬戰(zhàn)略作為一種系統(tǒng)的回報和激勵員工的手段，受到越來越多的企業(yè)和員工的歡迎，它的突出作用主要表現(xiàn)在以下三個方面。第一，全面報酬戰(zhàn)略是企業(yè)吸納人才的重要手段。一套有競爭力的薪酬體系之所以有吸引力，不僅僅是因為它能夠提供具有吸引力的貨幣報酬，還體現(xiàn)在它能夠根據(jù)被吸引人群的特殊需求提供各種非貨幣形式的待遇，體現(xiàn)出企業(yè)對員工的人文關(guān)懷。全面報酬戰(zhàn)略在這方面就具有明顯的優(yōu)勢。一方面，傳統(tǒng)的貨幣報酬為員工提供了物質(zhì)回報，使之能夠滿足物質(zhì)生活需要；另一方面，非貨幣報酬部分，比如學(xué)習(xí)和成長給員工提供了個人價值提升的機會，而令人滿意的工作氛圍又給員工提供了身心愉悅的外在

30、條件。可以說，全面報酬戰(zhàn)略對于吸引人才起著非常重要的導(dǎo)向作用。第二，全面報酬戰(zhàn)略能夠更好地激勵員工。激勵理論認為，要想讓員工實現(xiàn)組織目標并達到高績效，就必須想方設(shè)法強化員工努力工作的動機。除了組織文化的引導(dǎo)和規(guī)章制度的強制以外，最根本的是要滿足員工的需要。人的需要既有低層次的生理和生存需要，主要以物質(zhì)滿足為主；也有尊重、自我價值實現(xiàn)等高層次需要，主要以精神滿足為主。全面報酬戰(zhàn)略既涉及員工的物質(zhì)需要滿足，也涉及員工精神需要的滿足，比如學(xué)習(xí)與成長的機會、工作身心愉快、公司的表彰和鼓勵、主管及同事的贊許和認可、員工意見對公司決策的影響等由此可見，全面報酬戰(zhàn)略比傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略更能有效地滿足員工的各種需

31、要，對員工尤其是知識型員工和高層次人才的激勵效果更為明顯。第三，全面報酬戰(zhàn)略對于留住企業(yè)的關(guān)鍵人才具有重要影響。企業(yè)不僅要能夠吸引住人才，更重要的是要把那些承載企業(yè)核心競爭力的、最有價值的人才保留下來。全面報酬戰(zhàn)略既滿足了員工的基本需要，又幫助員工實現(xiàn)自我價值，員工自然就不會輕易跳槽。因此，只要全面報酬要素體系設(shè)計合理，就能有效解決企業(yè)關(guān)鍵人才流失問題，為企業(yè)保持持續(xù)競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標儲備關(guān)鍵人才。（三）全面報酬戰(zhàn)略下的報酬構(gòu)成特點在全面報酬戰(zhàn)略下，報酬的要素主要包括：薪酬、福利、工作一生活平衡、績效管理與認可、開發(fā)與職業(yè)發(fā)展機會5個方面。這些報酬部分的變化及其特點如下：1、薪酬薪

32、酬是雇主向員工支付的用來換取其提供服務(wù)（時間、努力、技能等）的工資性報酬.一般包括基本薪酬、可變薪酬、短期獎勵薪酬、長期獎勵薪酬?；拘匠暌卜Q為固定薪酬，它不隨業(yè)績或工作結(jié)果的實現(xiàn)情況而變化；可變薪酬也稱為浮動薪酬或風險薪酬，它是直接隨續(xù)效水平或工作結(jié)果的實現(xiàn)程度而變化的薪酬項目：短期獎勵薪酬是可變薪酬的一種，是針對一年或一年以內(nèi)的特定績效提供獎勵的一種薪酬計劃；長期獎勵薪酬也是可變薪酬的一種，是針對一年或一年以上的特定績效提供獎勵的一種薪酬計劃，典型的長期獎勵薪酬包括股票期權(quán)、績效股份以及現(xiàn)金獎勵等。在上述四種主要薪酬形式中，基本薪酬是薪酬的基礎(chǔ)，它是根據(jù)員工的崗位或能力來確定的，體現(xiàn)崗位或

33、能力對于整個組織的價值或貢獻。但是單純的基本薪酬不能創(chuàng)造足夠的競爭優(yōu)勢來激發(fā)員工的最大潛力，無法保證薪酬戰(zhàn)略成為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略及人力資源管理戰(zhàn)略的一種延伸，也很難保證員工的努力方向與組織目標一致，因此，在全面報酬戰(zhàn)略下需要加強可變薪酬的作用。2、福利福利是雇主為補充員工所獲得的現(xiàn)金薪酬而提供的一些計劃，這些計劃的目的是保護員工及其家庭避免各種經(jīng)濟風險。福利可以分為社會保險、集體保險和帶薪非工作時間三大類。社會保險又包括失業(yè)保險、工傷保險、社會保障和職業(yè)傷殘保險。集體保險包括醫(yī)療保險、牙醫(yī)保險、視力保險、處方藥、精神健康、人壽保險、意外事故死亡險、殘疾保險、退休保險、儲蓄等。帶薪非工作時間（pay

34、fortimenotworked）是指當員工沒有從事工作活動時也為他們提供的收入流保護計劃，它包括兩部分：一是工作期間的帶薪非工作時間；二是非工作期間的帶薪時間（休假、公司假日、事假）。福利是全面報酬體系中不可或缺的組成部分，具有獨特的功能和作用。首先，福利有助于企業(yè)營造和諧、獨特的企業(yè)文化，強化員工的忠誠度和提升企業(yè)的核心競爭力。通常情況下員工都希望企業(yè)能夠像個大家庭一樣，和睦地相處、快樂地工作，而福利會讓員工從雇傭關(guān)系中獲取一種類似家庭關(guān)系的情感成分，增強員工的歸屬感，激發(fā)工作熱情和活力。其次，福利有助于維護員工的健康和維持員工的生活品質(zhì)，增加人力資本儲備。有效的員工福利計劃可以舒緩壓力，

35、調(diào)適工作節(jié)奏，同時通過各種健身和娛樂活動，維護員工的健康，煥發(fā)員工的精神力量，增強員工的凝聚力和穩(wěn)定性，提高勞動生產(chǎn)率。最后，福利具有明顯的成本優(yōu)勢。員工福利計劃與貨幣薪酬相比，一般會有稅收上的優(yōu)惠，同時，集體福利比員工個人購買的福利更具有規(guī)模效應(yīng)，因而具有價格上的優(yōu)勢。此外，靈活多樣的彈性福利計劃有利于滿足企業(yè)不同員工的需求，減少員工的不滿，起到一定的保健作用。3、工作一生活平衡工作一生活平衡（work-lifebalance），又稱工作家庭平衡計劃，是指組織幫助員工認識和正確看待家庭與工作之間的關(guān)系，調(diào)和職業(yè)和家庭的矛盾，緩解由于工作家庭關(guān)系失衡而給員工造成壓力的計劃?，F(xiàn)代社會的發(fā)展，使得

36、越來越多的人開始將關(guān)注的重點從工作和經(jīng)濟收入轉(zhuǎn)變?yōu)閭€人和家庭生活質(zhì)量，尤其是收入水平較高的高層次人才。高水平的薪酬福利并不能完全補償員工因工作帶來的家庭生活質(zhì)量的降低，因此，那些不能使員工保持家庭生活和工作平衡的企業(yè)將無法留住自己所需要的人才，尤其是那些知識型員工和高層次人才。通常情況下，單身成人的主要問題是尋找配偶和決定是否結(jié)婚組建家庭。婚后初期需要適應(yīng)兩人生活、決定是否生育，做出家庭形式和財務(wù)要求的長期承諾變?yōu)楫攧?wù)之急。子女出生后，體驗為人父母的經(jīng)驗，擔負起撫養(yǎng)和教育子女的責任成為首要任務(wù)。子女成人時他們不僅要適應(yīng)空巢生活，而且又要開始為自己的父母提供衣食和財務(wù)上的照顧。這些需要形成的壓力

37、有的會影響員工的工作情緒和精力分配，有的則會形成強烈的職業(yè)發(fā)展方面的需要和工作動機，最終影響員工對工作的參與程度。由此可見，企業(yè)必須在靈活的工作安排以及為員工提供便利的各種計劃方面進行大量的投入，制訂出切實有效的工作家庭平衡計劃。工作家庭平衡計劃的內(nèi)容包括：向員工提供家庭問題和壓力排解的咨詢服務(wù)；創(chuàng)造參觀或聯(lián)誼等機會，促進家庭和工作的相互理解和認識；將部分福利擴展到員工家庭范圍，以便分擔員工的部分家庭壓力；把家庭因素列入考慮員工晉升或工作轉(zhuǎn)換的制約條件中；設(shè)計適應(yīng)家庭需要的彈性工作制以供選擇等。4、績效管理與認可績效管理包括績效計劃、績效執(zhí)行、績效評價和績效反饋4個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，從設(shè)定績效目標和標

38、準開始、到執(zhí)行實施目標計劃、評判績效目標的實現(xiàn)情況，再到績效問題診斷與改進每一個環(huán)節(jié)的有效推進，都離不開管理者與員工之間的績效溝通，都體現(xiàn)了組織的期望，即通過績效管理過程找出員工、部門和組織的績效差距，從而改進和提高員工與組織的績效。經(jīng)過績效管理系統(tǒng)的動態(tài)循環(huán)過程，員工不僅可以使其對組織的貢獻和價值得到體現(xiàn)，而且也使他們的技能得到提升、績效得到改善，這在某種程度上就是對員工的一種獎賞和認可。認可（recognition）是指對員工表示感謝，或者對員工的行動、努力、行為或績效給予特別的關(guān)注。認可滿足了人們對自己的努力受到欣賞的內(nèi)在心理需要，它可以通過強化有助于組織取得成功的某些特定行為來支持組織

39、戰(zhàn)略。認可的形式多種多樣，可以是現(xiàn)金，也可以不是，比如口頭表揚、頒發(fā)獎品或證書、告示、宴請、音樂會門票或球賽門票等。5、開發(fā)與職業(yè)發(fā)展機會開發(fā)（development）是指為了強化員工的應(yīng)用技能和能力而提供的一整套學(xué)習(xí)經(jīng)歷。開發(fā)可以使員工能夠更好地完成工作，更有效地實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標。職業(yè)發(fā)展機會（careeropportunities）是指員工在實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展目標方面以取得進步為目標而制訂的計劃。組織對員工的內(nèi)部職業(yè)發(fā)展機會提供支持的主要目的在于，確保有才能的員工人盡其才、才盡其用。開發(fā)與職業(yè)發(fā)展的具體形式主要包括三種：一是各種學(xué)習(xí)機會，包括學(xué)費報銷、就讀企業(yè)大學(xué)、新技術(shù)培訓(xùn)、參加外部研討會、虛

40、擬教育、在職學(xué)習(xí)、職位輪換等；二是組織內(nèi)外得到的指導(dǎo)和輔導(dǎo)機會，包括領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)、參加專業(yè)協(xié)會、參會及發(fā)表演講的機會、被專家了解的機會、正式或非正式的導(dǎo)師計劃等；三是組織內(nèi)外取得進步的機會，包括實習(xí)、做專家助手、海外工作派遣、內(nèi)部競聘、職位晉升、職業(yè)階梯與通道、接班人計劃等。伴隨著企業(yè)與員工之間的契約從傳統(tǒng)的終身雇傭向長期就業(yè)能力培養(yǎng)轉(zhuǎn)變，一家僅僅能夠提供高薪而不能為員工提供長期發(fā)展機會的企業(yè)，將會越來越難以留住人才。這是因為，員工特別是知識型員工越來越看重企業(yè)提供的發(fā)展機會，一旦在某一企業(yè)得不到這種發(fā)展機會，他就會最終選擇到其他能夠提供這種機會的企業(yè)去工作。與此同時，隨著未來組織的扁平化趨勢，

41、傳統(tǒng)的晉升階梯數(shù)量將會被大量削減，企業(yè)僅僅依靠級別晉升來對員工進行激勵的做法也將受到越來越大的約束。在這種情況下，企業(yè)就必須尋找一些創(chuàng)新性的方法來對員工進行激勵與開發(fā)。比如，由資深員工或管理人員擔任員工的教練或?qū)煟瑢λ麄兊穆殬I(yè)發(fā)展和進步進行指導(dǎo)和幫助；給員工更大的授權(quán)；對員工進行跨職能或跨地區(qū)調(diào)動，增加員工的工作內(nèi)容，豐富員工的工作經(jīng)歷；在企業(yè)內(nèi)部為員工提供創(chuàng)業(yè)平臺，讓員工進行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，以便充分發(fā)揮他們的才能。美國著名管理咨詢公司美世公司（Mercer）甚至允許自己的員工到其他企業(yè)短期工作一段時間，然后讓他們自己做出選擇，是留在原公司還是回到本公司。有人擔心這種做法會導(dǎo)致人才流失，但美世認為

42、，公司能夠為大家提供這種機會本身，就向員工表明了公司對員工的職業(yè)發(fā)展是真正重視的。事實上，這種做法只會使公司對員工更加具有吸引力。傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略（一）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下的薪酬構(gòu)成特點在企業(yè)中，員工的薪酬構(gòu)成包括基本薪酬、可變薪酬和員工福利三部分。在傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)員工的各個薪酬構(gòu)成部分的特點如下：1、基本薪酬在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下，基本薪酬是員工為企業(yè)工作所獲得的絕大部分報酬，而這部分薪酬則主要依賴于三個方面的因素：一是員工所從事的特定的工作；二是在組織內(nèi)部維持員工薪酬公平性的需要；三是與市場上、行業(yè)中或地區(qū)內(nèi)的其他企業(yè)相比，支付具有競爭力薪酬的需要。其中，特定工作的價值是決定員工薪酬水平的最

43、關(guān)鍵因素，而對工作價值的評價通常是通過要素計點法等職位評價方法來完成的。在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)的基本薪酬往往被劃分成很細的、數(shù)量較多的等級，以適應(yīng)員工在企業(yè)內(nèi)部職位晉升和加薪的需要。因此，在這種薪酬導(dǎo)向下，員工所關(guān)注的主要是職位的提升，而不是技能的增長，即使涉及技能的問題，員工所重視的往往也只是本職位所需技能的增長，而不是范圍更寬的技能增長。對于那些現(xiàn)代企業(yè)非?？粗氐膯T工的內(nèi)在個人能力特征和勝任素質(zhì)（如靈活性、實踐判斷能力、與他人合作的能力等）也不支付報酬。2、員工加薪在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下，基本薪酬在員工的總體薪酬收入中占據(jù)非常大的比重，所以在最初272！的基本薪酬確定以后，基本薪酬的增長對于

44、員工來說就顯得至關(guān)重要。傳統(tǒng)上，員工基本薪酬的增長主要取決于晉升、績效加薪或生活成本加薪。盡管后兩種基本薪酬增長的依據(jù)是完全不同的，但是在傳統(tǒng)薪酬體系中，績效加薪和生活成本加薪之間的界限卻變得越來越模糊。尤其是在企業(yè)的薪酬預(yù)算水平不高時，績效加薪的水平可能會僅僅比生活成本加薪高出一點點。這樣，績效獎勵的含義就被弱化了，員工會逐漸將績效加薪也看成是一種像生活成本加薪一樣天經(jīng)地義的權(quán)利，而不考慮個人或組織的績效水平是否達到可以加薪的程度，3、可變薪酬：獎金在許多傳統(tǒng)的美國企業(yè)中，除了組織的高層管理人員和銷售部門的員工有資格獲得不確定的獎金或參與年度獎金計劃之外，大多數(shù)人都只能拿基本工資，再加上績效

45、加薪和生活成本加薪。在我國，隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的確立和發(fā)展，許多企業(yè)也實行了浮動工資或績效工資計劃。但是，由于在績效管理尤其是績效考核方面遇到很多問題，很多企業(yè)的績效工資也往往演化成了一種變相的固定工資，浮動工資或績效工資根本拉不開差距。對于員工而言，他們也同樣將這種浮動工資或績效工資當成是自己的一種既得權(quán)利，而不是一種真正的績效獎勵或者是與企業(yè)分擔風險的一種報酬4、員工福利從國際上來看，員工福利和額外補貼主要是在第二次世界大戰(zhàn)以后發(fā)展起來的。起初數(shù)量不大，發(fā)展也比較緩慢，但是后來已經(jīng)成為企業(yè)的一個重要成本開支項目，而對員工來說則成為一種重要的價值來源：用于兒童看護、衛(wèi)生保健、學(xué)費報銷，

46、以及彈性支出賬戶的成本有相當一部分是由企業(yè)承擔的。過去存在的一個主要問題是，許多企業(yè)在福利上花了不少錢，但是并未將這種支出作為薪酬的一個重要組成部分來看待，沒有認真研究和分析福利如何為企業(yè)的人力資源管理目標乃至企業(yè)戰(zhàn)略目標服務(wù)，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)在福利上花錢很多，但是效果卻并不明顯。（二）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略存在的主要問題20世紀90年代尤其是進入21世紀以來，隨著企業(yè)的發(fā)展和環(huán)境的變化，傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的弊端越來越明顯，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。（1）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的目標定位過于單一。傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往將薪酬目標界定在吸引、激勵和保留員工方面，采用的戰(zhàn)略通常是支付市場化的薪酬。由于不同的企業(yè)在目標以及結(jié)構(gòu)方面存在很

47、大的差異，因此僅僅以吸引、保留、激勵員工為目標的薪酬體系，無法保證薪酬戰(zhàn)略配合企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略。其結(jié)果往往是無法在組織中保持目標的一致性，薪酬體系是“自己過自己的日子”，很多企業(yè)的薪酬體系甚至是簡單地對競爭對手的一種拷貝。此外，傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下的薪酬體系大多以利潤最大化為單一目標，只關(guān)注生產(chǎn)率和市場占有率等一些可量化的指標，對于處于激烈競爭環(huán)境當中的需要達成多元目標的現(xiàn)代企業(yè)來說存在很大的局限性。（2）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略過于強調(diào)單個職位的價值，而對跨職能和跨部門的團隊價值重視不夠?；拘匠昙由峡冃Ъ有降膽?zhàn)略，對于強調(diào)穩(wěn)定性和一致性的職能組織來說是非常適用的，但是這種將基本薪酬與特定的、單個

48、的職位緊緊地聯(lián)系在一起的做法，對于強調(diào)創(chuàng)新、績效、服務(wù)、流程以及速度等的組織來說卻存在局限性。這是因為，這類組織依賴的往往是要求團隊成員共同分享工作角色的跨職能團隊，組織的整體績效比員工的個人績效更為重要。在這種情況下，過分強調(diào)單個職位價值的薪酬體系顯然是不適用的。（3）傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略難以適應(yīng)扁平化組織的需要。自20世紀90年代以來的一個重大變化，就是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)開始從原來的金字塔狀職能型結(jié)構(gòu)向扁平型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化。而傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的基本薪酬部分所強調(diào)的，卻是保障性和職位的持續(xù)晉升，顯然，這種薪酬導(dǎo)向是難以適應(yīng)扁平型組織的要求的。在扁平型組織中，員工向上垂直流動或晉升的機會是非常有限的，個人和組織的

49、成功也主要取決于績效和員工的“橫向成長”，即新的技能和能力的獲得，而不是所謂的保障性。因此，原來的薪酬設(shè)計理念和思路就必須改變，以適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)扁平化的需要。（4）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的激勵性和靈活性不足。新的競爭環(huán)境要求企業(yè)不斷改善績效和生產(chǎn)率，改善產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，同時改善員工的工作和生活質(zhì)量，從而謀取競爭優(yōu)勢。而傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的激勵性和靈活性卻較差，盡管其中也有績效加薪的成分，但是加薪的幅度很多時候僅僅維持在每年3%4%這種幾乎接近生活成本上升率的水平，對員工和組織績效的影響實際上并不明顯。不僅如此，在傳統(tǒng)薪酬系統(tǒng)中，除了福利部分外，其他部分為員工所帶來的價值增值是停滯的或者是下降的，這對于追求生活

50、質(zhì)量的新一代勞動者來說也是非常缺乏吸引力的。戰(zhàn)略性薪酬管理概述（一）戰(zhàn)略性薪酬管理的含義20世紀80年代末到90年代初，以愛德華羅勒為代表的一批美國學(xué)者提出了戰(zhàn)略性薪酬體系的理論。與此相對應(yīng)，戰(zhàn)略性薪酬管理的概念孕育而生。戰(zhàn)略性薪酬管理的提出有其深刻的歷史背景，首先表現(xiàn)在人力資源戰(zhàn)略性地位的提升。在知識經(jīng)濟時代，人力資源日益成為企業(yè)的戰(zhàn)略資源，人才成為企業(yè)爭奪的主要資源，員工所具有的知識、技能、態(tài)度、價值觀及其行為等，成為影響企業(yè)之間經(jīng)營績效差異的決定性因素，薪酬管理也因此成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略工具。其次，薪酬管理環(huán)境的不確定性增大。薪酬管理受到市場、法律等的約束越來越多，多變的內(nèi)外部環(huán)境

51、和多重的利益相關(guān)性驅(qū)使薪酬管理向戰(zhàn)略方向轉(zhuǎn)型。另外，薪酬管理的權(quán)能也隨著人力資源戰(zhàn)略地位的提升而擴展，從單純的交換勞動力和控制人工成本的職能上升為戰(zhàn)略人力資源開發(fā)與管理的職能。所謂戰(zhàn)略性薪酬管理，是指在進行薪酬決策時需要對環(huán)境中的機會及威脅作出適當?shù)幕貞?yīng)，并且要配合或支持組織全盤的、長期的發(fā)展方向以及目標，將薪酬管理作為企業(yè)構(gòu)建競爭優(yōu)勢的工具。并非所有的薪酬管理都具有戰(zhàn)略性，美國著名薪酬管理專家米爾科維奇（Milkovich）教授認為，“戰(zhàn)略性薪酬管理”應(yīng)該被界定為“對組織績效具有關(guān)鍵性影響的薪酬決策模式”，就是說，能對組織績效產(chǎn)生重大影響的薪酬決策模式才具有戰(zhàn)略性。我國學(xué)者（2003）則指出

52、，戰(zhàn)略性薪酬管理實際上是看待薪酬管理職能的一整套嶄新的理念，其核心是做出一系列的戰(zhàn)略性薪酬決策。綜上所述，戰(zhàn)略性薪酬管理過程應(yīng)該包含以下4個方面的內(nèi)涵：一是企業(yè)薪酬體系的設(shè)計必須基于企業(yè)的戰(zhàn)略來展開；二是企業(yè)需要思考人力資源在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中的作用，以及企業(yè)通過什么樣的人力資源系統(tǒng)來支撐企業(yè)的戰(zhàn)略與目標；三是應(yīng)當把薪酬戰(zhàn)略作為人力資源戰(zhàn)略的重要組成部分，即在整個企業(yè)的人力資源系統(tǒng)設(shè)計中，把薪酬系統(tǒng)作為其中的一個子系統(tǒng)，來思考如何支撐整個人力資源戰(zhàn)略的實現(xiàn)；四是應(yīng)當將薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的、可操作的薪酬制度技術(shù)和薪酬管理流程，只有這樣才算完成了戰(zhàn)略性薪酬管理體系的設(shè)計。（二）戰(zhàn)略性薪酬管理的作用戰(zhàn)略

53、性薪酬管理作為企業(yè)構(gòu)建競爭優(yōu)勢的一種工具，對于提升企業(yè)績效和企業(yè)競爭優(yōu)勢具有重要的作用。1、對于提升企業(yè)績效的作用戰(zhàn)略性薪酬管理對于提升企業(yè)績效的作用主要體現(xiàn)在以下4個方面：一是降低人工成本。這里講的人工成本既包括直接人工成本，也包括薪酬管理等間接人工成本。人工成本一般要占組織整體運作成本的20%50%，一些服務(wù)行業(yè)的人工成本更是高達70%以上。因此，降低人工成本是企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要來源。對于初創(chuàng)企業(yè)和處在困難時期的企業(yè)，依靠有效的薪酬管理減少薪酬開支，對企業(yè)的生存與發(fā)展更具有關(guān)鍵的作用。二是吸引和留住人才。一方面，薪酬管理具有吸引與甄選人才的作用。較高的薪酬水平和多樣化的薪酬形式，可以吸引和

54、激勵企業(yè)的稀缺人才和創(chuàng)新人才；另一方面，薪酬以及管理問題也是員工流失的主要原因。在人才競爭日趨激烈的今天，建立公平、合理的薪酬激勵體系，對于吸引和留住人才是至關(guān)重要的。三是引導(dǎo)員工行為。一個設(shè)計優(yōu)良的薪酬體系可以傳達這樣的信息：什么樣的員工是企業(yè)需要和關(guān)注的？什么樣的行為是企業(yè)認可并給予鼓勵的？比如崗位薪酬有助于激勵員工盡職盡責的行為；技能薪酬有助于激勵員工學(xué)習(xí)知識和掌握更多技能的行為：而績效薪酬則能促使員工為企業(yè)價值增值作出更大的貢獻。企業(yè)可以根據(jù)對員工管理的需要，設(shè)計符合戰(zhàn)略需求的薪酬體系。四是促進勞資和諧。薪酬管理是一把雙刃劍，不科學(xué)或不公平的薪酬管理往往是勞資爭議的焦點。戰(zhàn)略性薪酬管理

55、以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略為依據(jù)進行薪酬決策，通過企業(yè)戰(zhàn)略將企業(yè)利益、部門利益和員工利益統(tǒng)一起來，形成“心往一處想、勁往一處使”的局面，既緩解了勞資沖突，又促進了企業(yè)與員工的雙贏。2、對于提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用戰(zhàn)略性薪酬管理對于提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用主要體現(xiàn)在以下三個方面：一是價值性。價值性指薪酬管理能否對控制人工成本、吸引和維系人才以及影響員工的態(tài)度和行為等有直接和較強的影響。應(yīng)該說，對上述因素不產(chǎn)生影響或影響較弱的薪酬管理行為，不具有對組織競爭優(yōu)勢的顯著價值性。二是難以模仿性。如果一個薪酬決策很容易被模仿，那么所有的公司都可以通過它來獲得競爭優(yōu)勢，其優(yōu)勢也就不復(fù)存在了。因此，為了使戰(zhàn)略性

56、薪酬決策具有難以模仿性，必須將薪酬戰(zhàn)略嵌入企業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng)中，使得薪酬管理具有組織的專屬性特征它根植于組織內(nèi)部，內(nèi)化為員工行為，最終與組織文化融為一體。三是有效的執(zhí)行力。戰(zhàn)略性薪酬管理的關(guān)鍵不僅在于它的制定是否科學(xué)，更重要的是它能否得到貫徹和執(zhí)行，唯有如此，才能為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。從某種意義上講，企業(yè)薪酬管理領(lǐng)域從不缺乏戰(zhàn)略，缺乏的是戰(zhàn)略執(zhí)行，而薪酬的戰(zhàn)略執(zhí)行力又主要體現(xiàn)在組織全體成員對薪酬戰(zhàn)略的理解能力和接受能力上。戰(zhàn)略性薪酬管理的基本步驟戰(zhàn)略性薪酬管理的基本步驟可概括如下：（1）分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境中的權(quán)變因素。戰(zhàn)略性薪酬管理的第一步是了解并分析企業(yè)薪酬管理的內(nèi)外部環(huán)境，這些環(huán)境因素主要包括外部

57、宏觀政策環(huán)境、產(chǎn)業(yè)及市場環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境等。每個企業(yè)所面臨的薪酬管理環(huán)境都不一樣，企業(yè)只有全面、準確地審視其所面臨的內(nèi)外環(huán)境，才能找出最能影響薪酬戰(zhàn)略及其管理過程的權(quán)變因素。（2）確定驅(qū)動組織績效的關(guān)鍵因素。在分析企業(yè)薪酬管理的內(nèi)外部環(huán)境基礎(chǔ)上，確定驅(qū)動組織績效的關(guān)鍵因素。一般而言，在確定驅(qū)動組織的關(guān)鍵因素時需要考慮的問題主要有：企業(yè)的愿景與目標、為實現(xiàn)愿景和目標所選擇的競爭戰(zhàn)略、為實現(xiàn)競爭戰(zhàn)略而選擇的企業(yè)的核心價值觀、組織結(jié)構(gòu)及管理流程、企業(yè)所面臨的內(nèi)部和外部威脅和挑戰(zhàn)等。（3）明確關(guān)鍵因素對薪酬成本及員工技能、態(tài)度和行為的要求。戰(zhàn)略性薪酬管理的第三步，是要找出驅(qū)動組織績效的關(guān)鍵因素對薪酬

58、成本和員工技能、態(tài)度與行為的具體要求只有確定了這些戰(zhàn)略要求，薪酬戰(zhàn)略的目標才可以落實，才能明確薪酬管理的工作方向和推導(dǎo)方針。（4）制定薪酬戰(zhàn)略以實現(xiàn)上述要求。為了實現(xiàn)企業(yè)對薪酬成本和員工技能、態(tài)度與行為的要求，企業(yè)接下來需要制定一套行之有效的薪酬策略與薪酬政策體系，包括薪酬水平政策、薪酬結(jié)構(gòu)政策、薪酬組合政策以及行政管理政策等。（5）執(zhí)行薪酬戰(zhàn)略并重新評價與調(diào)整。戰(zhàn)略性薪酬管理的最后一步是執(zhí)行戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中不斷檢查執(zhí)行效果，并對戰(zhàn)略進行重新評價和調(diào)整。由于企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境是不斷變化的，這種變化很可能會影響驅(qū)動組織績效的關(guān)鍵因素的變動，因此，薪酬戰(zhàn)略及其管理過程必須能夠及時順應(yīng)這種變動，

59、以確保企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略與環(huán)境之間的適應(yīng)性。寬帶薪酬的局限性以及實施條件（一）寬帶薪酬的局限性寬帶薪酬雖然有很多優(yōu)點，但在實施過程中也有其局限性，具體表現(xiàn)為如下三個方面。（1）寬帶薪酬的設(shè)計過分依賴于績效管理。由于寬帶薪酬的設(shè)計主要依據(jù)員工對企業(yè)的貢獻大小，績效管理就成為員工薪酬水平確定的重要依據(jù)。如果績效管理做得不好，崗位的變化幅度特別大，在這樣的情況下，員工工資浮動過大，這將會給員工的心理造成較大的不穩(wěn)定感，從而降低了員工對企業(yè)的歸屬感和認同感。同時，如果企業(yè)的績效管理不到位，員工薪酬水平下跌，而員工又自認為自己工作努力，也會使員工對企業(yè)的公正性、公平性、合理性產(chǎn)生懷疑，這容易導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部、上

60、下級或同事之間人際關(guān)系的緊張。（2）寬帶薪酬降低了晉升的激勵水平。在傳統(tǒng)薪酬制度中，由于崗位職級較多，員工要晉升一個職級相對比較容易；而在寬帶薪酬制度中，員工的晉升機會就會變得很少。許多員工往往將晉升次數(shù)與其職業(yè)發(fā)展空間緊密相連，晉升也提升了員工的自信心，使員工更樂于為企業(yè)效力，這對于新員工來說尤其重要。但采用寬帶薪酬，就會出現(xiàn)只有薪酬激勵而沒有晉升激勵了，這對那些追求晉升的員工來說，將是一件令他們感到失望的事情。（3）寬帶薪酬并不適用于所有的企業(yè)。寬帶薪酬適用于那種強調(diào)低專業(yè)化程度、多職能工作、跨部門流程、技能工作的團隊型企業(yè)和扁平型組織。因為這類企業(yè)或組織所要強調(diào)的并非行為或者價值觀，而要