九略匯仁會議紀(jì)要

1、9/10項目名稱：匯仁藥業(yè)集團(tuán)項目地點：九略公司總裁辦公室參加人員：專家組人員：盧巖、李志平、楊斌、張廷平、藺益項目組人員：韓偉、衛(wèi)全華、宋玉卿、王輝討論主題： 介紹匯仁項目的情況，對前一段時刻的工作進(jìn)行總結(jié)；提出在項目中遇到的一些問題，尋求新的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案；介紹項目組提出的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖以及與客戶溝通中遇到的困惑，征求意見，需求下一步工作的方向。2會議要緊內(nèi)容及專家意見2.1藺益介紹項目情況2.1.1目前項目組差不多上按照合同完成了第一期的工作：內(nèi)部診斷報告；戰(zhàn)略澄清集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計2.1.2同時，介紹了一些在近期溝通中收集的一些新資料，包括：向塘基地要在2002年8月份關(guān)掉;預(yù)備為

2、GAP成立一個投資主體;預(yù)備作一個投資公司,理順對外投資關(guān)系;目前在上海差不多出現(xiàn)了渠道沖突和價格混亂的問題。擔(dān)心沒有參加經(jīng)營的四個兄妹的股權(quán)被他人惡意收購2.1.3提出了目前項目組遇到的一些問題，即來自陳年代的“困惑”：對組織結(jié)構(gòu)的困惑，即組織結(jié)構(gòu)誰來做，如何作；那個問題隨著下一步工作的深化，一定能得到解決；集團(tuán)化運(yùn)作架構(gòu)，擬上市的匯仁制藥和匯仁集團(tuán)之間運(yùn)作關(guān)系；以營銷系統(tǒng)為例，假如上市公司中包含了匯仁全部的產(chǎn)品，會比較簡單，營銷系統(tǒng)進(jìn)入上市公司；然而假如在盤外還保留一部分，如保健品的生產(chǎn)和銷售，營銷系統(tǒng)的剝離會特不困難，那個問題如何解決？集團(tuán)架構(gòu)和層層法人關(guān)系之間的連帶關(guān)系；目前匯仁形成了

3、兩個系統(tǒng)【藥品批發(fā)流通系統(tǒng)，以自己產(chǎn)品銷售為主的系統(tǒng)（包括OTC、處方藥、保健品等）】多個產(chǎn)品的營銷模式；在銷售渠道上是否能夠資源共享？假如資源共享、共用一個渠道會有什么問題？例如，回款的問題如何解決？2.2專家意見楊斌：我們考慮組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)該注意兩個動身點服從于組織戰(zhàn)略的需要一是業(yè)務(wù)流程的需要 一是資源最高效配置的需要包括能力和有形的資源 我們在戰(zhàn)略澄清中應(yīng)該搞清晰一點，那確實是目前的三種業(yè)務(wù)中藥材OTC健康產(chǎn)品，是否與原有的資源匹配。原則上講，這些業(yè)務(wù)方向應(yīng)該在資源上是能夠進(jìn)展的。匯仁在幾年的經(jīng)營中到底積淀了一些什么東西？它原有的營銷系統(tǒng)，能否應(yīng)用在中藥材和健康產(chǎn)品的銷售上？能夠利用資源

4、和能力圖分析一下業(yè)務(wù)狀況與資源之間的相關(guān)關(guān)系。資源能力分析圖分析后在作組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時能夠如下操作：把能夠總體的匹配的部分作為總部把資源不匹配的部分成立事業(yè)部李志平：從方法的角度談幾個問題，作組織結(jié)構(gòu)設(shè)計分析的一個前提是業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的變化；另一個前提是資源的狀況；組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的結(jié)果要符合戰(zhàn)略進(jìn)展的要求，在資源問題上要注意資源的“共享性”和“有效性”之間的矛盾統(tǒng)一關(guān)系；要明確“共享”只是一種手段，而“有效”才是目的。在匯仁營銷體系的設(shè)計中，要認(rèn)真考慮是否要“大統(tǒng)”，在一些情況下，資源的共享導(dǎo)致的可能是資源配置上的低效。要考慮集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的制約因素產(chǎn)權(quán)關(guān)系，在上市過程中現(xiàn)在匯仁集團(tuán)產(chǎn)權(quán)關(guān)系變化度和變化方

5、向，即所謂集團(tuán)規(guī)范化的問題；上市公司的兩個問題，產(chǎn)權(quán)關(guān)系 業(yè)務(wù)關(guān)系，涉及業(yè)務(wù)鏈 上游 中游 下游 （原材料） （藥品） （銷售） 按照集團(tuán)與上市公司的一般模式，上市公司是集團(tuán)公司的子公司之一，集團(tuán)公司作為上市公司的要緊發(fā)起人和控股方，如此存在著專門大的風(fēng)險，要緊是惡意收購問題；因此在上市時要考慮清晰如何進(jìn)行拆分從產(chǎn)權(quán)關(guān)系和業(yè)務(wù)關(guān)系角度考慮清晰；而且在組織結(jié)構(gòu)實際時要注意規(guī)避集團(tuán)化整體運(yùn)作與上市后的風(fēng)險，從那個角度上再斟酌一下是選擇“捆綁運(yùn)作”依舊“獨立運(yùn)作”；目前我們的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是一條龍考慮，一旦發(fā)生上市公司失控，可能由于產(chǎn)權(quán)關(guān)系的變化形成初衷與結(jié)果的悖論。趙家?。阂琅f從方法上作一個補(bǔ)充，在

6、利用能力資源分析方法時，應(yīng)理清思路，分析過程 支持關(guān)系戰(zhàn)略澄清中要達(dá)到的目標(biāo)分析清晰支持目標(biāo)應(yīng)該構(gòu)建的一些能力 能力1 能力2 能力3能力所需的資源在那個地點資源分析包括：資源的現(xiàn)狀、市場狀況、資源的獵取方式和成本力爭使組織架構(gòu)符合能力/資源分析的取向；關(guān)于上市的問題防止惡意收購是能夠采取一些方法來防止的，如下圖所示：因此從豐富方案的角度來講，應(yīng)該增加如何防止上市后被惡意收購的預(yù)想方案。盧巖：目前匯仁的現(xiàn)狀是職能不能的設(shè)置存在一定程度的重復(fù)現(xiàn)象，而且陳年代本人的治理幅度太大、負(fù)擔(dān)太重，因此從目前情況看，建議分兩個步驟：理清上市公司的產(chǎn)權(quán)和集團(tuán)的關(guān)系鑒于目前匯仁若干公司都由一班人馬來運(yùn)營；建議從

7、資源中抽出有治理職能共性進(jìn)行合并，如人力資源、財務(wù)，形成相對比較簡練的治理形式；然后在把資源向職能部門中分配。爭取陳年代的治理幅度，即在上層只保留78個部門。張廷平：這是項目應(yīng)該關(guān)注的焦點；集團(tuán)架構(gòu) 資產(chǎn)紐帶關(guān)系 集團(tuán)化運(yùn)營結(jié)構(gòu) 即，我們應(yīng)該關(guān)注到底如何切才能使公司能夠達(dá)到集團(tuán)化運(yùn)營的目的。另外在財務(wù)體系建立過程中，應(yīng)該明確出兩個職能，一是按照法律的要求形成公司的報表；一是建立內(nèi)部運(yùn)營治理會計體系，明晰資產(chǎn)關(guān)系；集團(tuán)擁有的資源依照功能和在運(yùn)營中的作用，應(yīng)明確到各級責(zé)任主體上，并應(yīng)對資產(chǎn)的使用效率進(jìn)行跟蹤？在那個地點要分兩步走：各公司統(tǒng)一授權(quán)集團(tuán)公司治理各公司的資產(chǎn)；集團(tuán)公司依照戰(zhàn)略需要進(jìn)行劃分

8、。盧巖：關(guān)于營銷和藥品流通是否整合的問題，假如考慮集團(tuán)運(yùn)作的需要可能要整合，然而考慮到上市這種方法可能不可采納。能夠考慮，上市公司要營銷，集團(tuán)公司要流通，今后流通進(jìn)展得專門好完全能夠操縱營銷。張廷平：匯仁營銷渠道整合的問題是，差不多拿到批文，同時躍躍欲試的保健品的銷售渠道是否要與現(xiàn)有銷售渠道整合的問題。韓偉：但從外部環(huán)境看，法律是從外部監(jiān)管角度考慮，而不是從內(nèi)部效率的角度來考慮；而且證監(jiān)會對上市公司的監(jiān)管力度越來越大，因此在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計上，必須先滿足法律的要求。上市公司和集團(tuán)公司是完全不同的治理結(jié)構(gòu)，但我們的方案要能夠關(guān)心陳年代解決在實際意義上實現(xiàn)集團(tuán)對上市公司的操縱問題。李志平：我來補(bǔ)充幾點

9、建議：想陳年代爭取一些時刻，最好有1015天的時刻，贏得的時刻能夠如此使用：為走出去作制造時刻為預(yù)備豐富的案例制造時刻為整合案例制造時刻鄭重的建議大伙兒要走出去，走到專家（包括行業(yè)專家和治理專家）和企業(yè)中去，起碼要選擇三家企業(yè)，其中至少有兩個有標(biāo)竿作用，而且三個案例最好是一個成功企業(yè)、一個失敗企業(yè)、一個一般的企業(yè)。在調(diào)研方式上能夠考慮借助清華的資源。重點把走出去的調(diào)研與案例講服結(jié)合起來，目前公布的案例，由于實效性差、過濾性、實效性的緣故，而且通過整理的案例多用于支持案例編寫人的觀點，用這些案例來講明我們要講明的問題，效果專門差。調(diào)查結(jié)果確實是最好的案例。在整個過程中案例調(diào)研、數(shù)據(jù)收集和案例整理一定要結(jié)合起來。方案中一定要用文字和圖表講明清晰事業(yè)部和公司如何運(yùn)作。要做到內(nèi)心想得通能夠講明白能夠清晰的表現(xiàn)出來能夠?qū)嵤┏鰜?；在整個方案編寫的過程中這些環(huán)節(jié)要打通。楊斌：談三個問題，從目前的情況看，在原來提供的方案中資產(chǎn)的切分不均衡；要弄清晰上市的目的是什么，是不是要形成業(yè)務(wù)核心，如何理解集團(tuán)和上市公司之間的業(yè)務(wù)制約關(guān)系。建議一種新的組織結(jié)構(gòu)形式：3形成的決議：3.1首先要解決一