工程質量檢測設備公司薪酬管理

1、泓域/工程質量檢測設備公司薪酬管理工程質量檢測設備公司薪酬管理目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113008904 一、 公司基本情況 PAGEREF _Toc113008904 h 1 HYPERLINK l _Toc113008905 二、 薪酬水平及其外部競爭性的策略選擇 PAGEREF _Toc113008905 h 3 HYPERLINK l _Toc113008906 三、 薪酬水平及其外部競爭性的含義 PAGEREF _Toc113008906 h 7 HYPERLINK l _Toc113008907 四、 法律法規(guī)因素 PAGEREF _T

2、oc113008907 h 10 HYPERLINK l _Toc113008908 五、 產品市場因素 PAGEREF _Toc113008908 h 13 HYPERLINK l _Toc113008909 六、 企業(yè)特征要素 PAGEREF _Toc113008909 h 15 HYPERLINK l _Toc113008910 七、 寬帶薪酬的內涵 PAGEREF _Toc113008910 h 22 HYPERLINK l _Toc113008911 八、 寬帶薪酬的局限性以及實施條件 PAGEREF _Toc113008911 h 25 HYPERLINK l _Toc113008

3、912 九、 薪酬等級 PAGEREF _Toc113008912 h 30 HYPERLINK l _Toc113008913 十、 影響薪酬結構的因素 PAGEREF _Toc113008913 h 32 HYPERLINK l _Toc113008914 十一、 項目基本情況 PAGEREF _Toc113008914 h 36 HYPERLINK l _Toc113008915 十二、 項目風險分析 PAGEREF _Toc113008915 h 39 HYPERLINK l _Toc113008916 十三、 項目風險對策 PAGEREF _Toc113008916 h 41 HYP

4、ERLINK l _Toc113008917 十四、 SWOT分析 PAGEREF _Toc113008917 h 42 HYPERLINK l _Toc113008918 十五、 組織機構管理 PAGEREF _Toc113008918 h 49 HYPERLINK l _Toc113008919 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc113008919 h 49公司基本情況（一）公司簡介公司按照“布局合理、產業(yè)協(xié)同、資源節(jié)約、生態(tài)環(huán)?！钡脑瓌t，加強規(guī)劃引導，推動智慧集群建設，帶動形成一批產業(yè)集聚度高、創(chuàng)新能力強、信息化基礎好、引導帶動作用大的重點產業(yè)集群。加強產業(yè)集群對外合作交流，發(fā)揮產

5、業(yè)集群在對外產能合作中的載體作用。通過建立企業(yè)跨區(qū)域交流合作機制，承擔社會責任，營造和諧發(fā)展環(huán)境。公司秉承“以人為本、品質為本”的發(fā)展理念，倡導“誠信尊重”的企業(yè)情懷；堅持“品質營造未來，細節(jié)決定成敗”為質量方針；以“真誠服務贏得市場，以優(yōu)質品質謀求發(fā)展”的營銷思路；以科學發(fā)展觀縱觀全局，爭取實現(xiàn)行業(yè)領軍、技術領先、產品領跑的發(fā)展目標。 （二）核心人員介紹1、付xx，中國國籍，無永久境外居留權，1970年出生，碩士研究生學歷。2012年4月至今任xxx有限公司監(jiān)事。2018年8月至今任公司獨立董事。2、林xx，中國國籍，1978年出生，本科學歷，中國注冊會計師。2015年9月至今任xxx有限公

6、司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司獨立董事。3、徐xx，1974年出生，研究生學歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限責任公司銷售部副經理。2011年3月至今歷任公司監(jiān)事、銷售部副部長、部長；2019年8月至今任公司監(jiān)事會主席。4、孟xx，中國國籍，無永久境外居留權，1961年出生，本科學歷，高級工程師。2002年11月至今任xxx總經理。2017年8月至今任公司獨立董事。5、鐘xx，中國國籍，無永久境外居留權，1959年出生，大專學歷，高級工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx

7、股份有限公司兼任技術顧問；2004年8月至2011年3月任xxx有限責任公司總工程師。2018年3月至今任公司董事、副總經理、總工程師。薪酬水平及其外部競爭性的策略選擇雖然企業(yè)在確定薪酬水平的時候會受到來自外部勞動力市場和產品市場的雙重壓力，3021但是它們仍然存在一些選擇余地。這個選擇余地的大小取決于組織所面臨的特定的競爭環(huán)境。當存在較大選擇余地的情況下，企業(yè)需要做出的一個重要戰(zhàn)略性決策就是：到底是將薪酬水平定在高于市場平均薪酬水平之上，還是將其定在與市場平均薪酬恰好相等或稍低一些的水平上。一般來說，企業(yè)在戰(zhàn)略目標指引下，往往會根據企業(yè)戰(zhàn)略和勞動力市場狀況制定薪酬水平及其外部競爭性策略?？晒?/p>

8、企業(yè)選擇的薪酬水平及其外部競爭性策略主要有4種，分別為領先型策略、跟隨型策略、滯后型策略和混合型策略。（一）領先型薪酬策略領先型薪酬策略是指支付高于市場平均薪酬水平的策略。企業(yè)可以通過提高薪酬水平吸引和留住優(yōu)秀人才，提高員工的士氣和工作效率，但與此同時企業(yè)支付給員工的薪酬又會影響企業(yè)所生產的產品或服務的價格，從而降低其產品或服務的市場競爭力，影響企業(yè)經濟效益。因而采用這種薪酬策略的企業(yè)應具備以下特征：其大部分職位所需人才在勞動力市場上供給不足；企業(yè)產品的需求彈性和品牌需求彈性較小；多為資本密集型產業(yè)；產品投資回報率較高；市場競爭對手較少等。當采用領先型薪酬策略時，企業(yè)需要確定究竟應領先市場水平

9、多少以及薪酬水平領先的實現(xiàn)方式。企業(yè)可以在每年年底調薪時考慮下一年度全年的市場薪酬水平變動趨勢，據此預測下年年底時的市場平均薪酬狀況并確定下一年全年的薪酬水平，從而確保企業(yè)的薪酬水平在全年中都能夠高于市場平均水平。假如企業(yè)的薪酬水平要比市場高出5%10%，則其薪酬水平的調整趨勢。水平企業(yè)5%-10%市場年初年底時間領先型薪酬策略的調整趨勢圖（二）跟隨型薪酬策略跟隨型薪酬策略也稱為市場匹配策略，是指根據市場平均薪酬水平來確定本企業(yè)的薪酬定位，即支付市場工資水平的策略。跟隨型策略是最常采用的一種薪酬策略，尤其在一個成熟的產業(yè)中。采用這種薪酬策略的企業(yè)既希望確保自己的薪酬成本與產品競爭對手的成本保持

10、基本一致，從而不至于在產品市場上陷入不利地位；同時又希望自己能夠保留一定的吸引與留住員工的能力，不至于在勞動力市場上輸給競爭對手，也不至于引起內部員工的反感。因此，采取這種薪酬政策的企業(yè)面臨的風險可能是最小的，它能夠吸引到足夠數量的員工為其工作，只不過在吸引那些非常優(yōu)秀的求職者方面沒有顯著的優(yōu)勢。采取市場跟隨薪酬策略的企業(yè)往往生產經營特點不是很突出，不能或不愿負擔過高的薪酬成本。有時企業(yè)為了防止人才流失影響其市場競爭力，也不得不對薪酬水平作出一定的調整。但這種調整在很多情況下是存在時滯的，企業(yè)往往是在一些優(yōu)秀的員工已經離耶后才發(fā)現(xiàn)自己的薪酬水平已經落后于市場。因此，這種力圖確保本企業(yè)薪酬水平與

11、市場薪酬水平保持一致的企業(yè)必須堅持做好市場薪酬調查工作，以確保及時掌握行業(yè)和市場的碗切薪酬水平。假如企業(yè)所在行業(yè)和市場的薪酬水平年底上漲5%，企業(yè)也應考慮將其薪酬水平上調5%，其薪酬水平的調整趨勢。薪酬水平市場企業(yè)年初年底時間跟隨型薪酬策略的調整趨勢圖。（三）滯后型薪酬策略滯后型薪酬策略是指將組織的薪酬水平更新至當前的市場水平，然后按照低于市場薪酬水平的調整速度予以實施的薪酬政策，在市場上表現(xiàn)為企業(yè)的大多數職位的薪酬水平是低于市場平均水平的。采取滯后型薪酬策略的企業(yè)，大多處于競爭性的產品市場上，邊際利潤率比較低，成本承受能力很弱。受產品市場上較低的利潤率有所限制，沒有能力為員工提供高水平的薪酬

12、，是企業(yè)實施滯后型薪酬策略的一個主要原因。當然，也有一些企業(yè)并非沒有支付能力而是因為缺乏支付意愿而采用滯后型薪酬策略。滯后型薪酬策略在市場上表現(xiàn)為企業(yè)本組織的薪酬水平低于競爭對手或市場薪酬水平的策略。滯后型薪酬策略對于企業(yè)吸引高質量員工是非常不利的，如果長期實施這種策略會造成員工流失率上升。不過，滯后型薪酬水平會削弱企業(yè)吸引和保留潛在員工的能力，但如果這種做法是以提高未來收益作為補償的，則反而有助于提高員工對企業(yè)的組織承諾度，培養(yǎng)他們的團隊意識，并進而改善績效。此外，滯后型薪酬策略還可以通過與富有挑戰(zhàn)性崗位、理想的工作場所、良好的同事關系等其他因素的結合而得到適當的彌補。假如預計企業(yè)的薪酬水平

13、年底將滯后于市場水平5%，則企業(yè)的薪酬水平調整趨勢。（四）混合型薪酬策略混合型薪酬策略是指組織在確定薪酬水平時，是根據職位或員工的類型或者總薪酬的不同組成部分來分別制定不同的薪酬決策，而不是對所有的職位或員工均采用相同薪酬定位的策略。通常情況下，企業(yè)會對一些核心職位族或核心員工采取領先型薪酬策略，而對于其他職位族或輔助員工多采用跟隨型或滯后型薪酬策略。此外，有些組織在不同的薪酬構成部分之間實行不同的薪酬政策，比如在總薪酬水平方面處于高于市場平均水平的競爭性地位，但在基本薪酬方面處于略低于市場平均水平的滯后性地位，同時在激勵性薪酬方面則提供高于市場平均水平的領先地位。假如以不同的職位族為例來描述

14、混合型薪酬策略，則企業(yè)的薪酬水平調整趨勢。薪酬水平及其外部競爭性的含義薪酬水平（salarylevel）是指組織內部各類職位和人員平均薪酬的高低狀況，它側重分析組織之間的薪酬關系，是相對于其他競爭對手的組織整體的薪酬支付實力。一個組織所支付的薪酬水平高低無疑會直接影響到企業(yè)在勞動力市場上獲取勞動力能力的強弱，進而影響企業(yè)的競爭力。薪酬水平有不同層次的劃分，它可以指一定時期內一個國家、地區(qū)、部門或企業(yè)任職人員的平均薪酬水平，也可以指某一特定職業(yè)群體的薪酬水平，其中企業(yè)員工的薪酬水平主要指以企業(yè)為單位計算的員工總體薪酬的平均水平，包括時點的平均水平或時期的平均水平，測定企業(yè)薪酬水平主要有兩種方法：

15、其一是企業(yè)支付給不同職位的平均薪酬，是一種絕對量指標；其二是企業(yè)薪酬水平在相關勞動力市場中的位置，是一種相對量指標。需要指出的是，不能簡單地用薪酬水平的高低來判斷一個企業(yè)薪酬的外部競爭性，衡量企業(yè)薪酬的外部競爭性，還要考慮企業(yè)內部薪酬結構和薪酬差距等因素，比如關鍵崗位的薪酬水平、重要職位與非重要職位之間的薪酬差距、企業(yè)的非經濟性報酬、薪酬增長以及員工薪酬滿意情況等。薪酬水平反映了企業(yè)薪酬的外部競爭性。所謂薪酬的外部競爭性，實際上是指一家企業(yè)的薪酬水平高低以及由此產生的企業(yè)在勞動力市場上的競爭能力大小。理解薪酬的外部競爭性需要注意以下兩點：是薪酬的外部競爭性是指職位和職位之間或者是不同組織中同類

16、職位之間的薪酬水平對比，而不是籠統(tǒng)的組織整體薪酬水平的對比。在實踐當中，將一個組織所有員工的平均薪酬水平與另外一家企業(yè)的全體員工平均薪酬水平進行比較對員工而言意義不大，薪酬外部競爭性的比較基礎更多地應落在不同組織之中的類似職位或者類似職位族之間，因為一個組織的整體平均薪酬水平高，并不意味著它在所有的職位上都具有外部競爭性。如果一個企業(yè)的內部薪酬水平差距很小，沒有充分體現(xiàn)“優(yōu)質優(yōu)價”，重要職位和不重要職位之間的薪酬水平沒有太大差異，那么，它在重要職位上的外部競爭性可能還不如平均薪酬水平低的企業(yè)，很可能造成低素質員工對組織的強烈依戀而高素質員工因對自己的薪酬水平不滿而另謀高就。這就類似于經濟學中的

17、“劣幣驅逐良幣”的“格雷欣法則”，雖然企業(yè)在薪酬方面的支出成本并不低，但卻很難吸引、保留和激勵高素質員工，而且高素質員工留下的工作職位也往往被更多的低素質員工所填補。二是隨著人才競爭的加劇，組織在薪酬的外部競爭性方面的考慮甚于對內部薪酬一致性的考慮。薪酬的外部競爭性往往與外部勞動力市場聯(lián)系在一起，有時組織為了爭奪高層次稀缺人才，會對這類人才的職位安排很高的薪酬水平。這樣就會打破組織薪酬的外部競爭性和內部一致性之間的均衡，使外部競爭性和內部一致性之間產生矛盾。在這種情況下，組織就必須做出決策：到底是依據組織的內部職位評價來確定薪酬水平，還是根據外部勞動力市場競爭狀況來確定薪酬水平。從現(xiàn)實來看，越

18、來越多的企業(yè)開始采用強化外部競爭性的市場定價策略，但這又會破壞企業(yè)的職位評價體系，使其他員工產生不滿。如何解決這一問題呢？目前一個比較折中的做法是在職位價值評估中，加入職位市場稀缺度的修正，以求得外部競爭性與內部公平性的一致。主要有兩種方式：第一種是直接在職位評價的評價因素設置中加入對市場稀缺度的評價；第二種是職位評價結果乘以職位市場稀缺度修正系數，但必須合理確定職位市場稀缺度的權重與評價標準以及市場稀缺度修正系數。在新的商業(yè)競爭環(huán)境下，企業(yè)間的薪酬水平及其外部競爭性比較呈愈演愈烈的趨勢，并且由過去單純的薪酬水平比較轉變?yōu)槿娴男匠牦w系的整體比較。當前，企業(yè)間熱衷于薪酬競爭力的比較主要基于以下

19、4個方面的背景：一是人才競爭的需要。隨著企業(yè)間競爭的。企業(yè)越來越重視競爭情報系統(tǒng)的建設，而薪酬信息日益成為企業(yè)競爭情報的重要組成部分，企業(yè)需要了解其他企業(yè)的薪酬信息，以便吸納人才和避免人才朝競爭對手方向流動。二是薪酬調整的需要。企業(yè)往往會根據市場、競爭對手的薪酬變化、企業(yè)自身的發(fā)展等因素定期診斷和調整薪酬體系。三是實施標桿管理的需要。為了應對不斷加劇的競爭，特別是全球范圍的競爭，一些企業(yè)總是希望與所在行業(yè)中的頂尖企業(yè)進行比較，即實施標桿管理.而薪酬系統(tǒng)逐漸成為標桿管理的對象。四是國際化戰(zhàn)略的需要。在經濟全球化的背景下，許多企業(yè)開始推行國際化戰(zhàn)略，這就需要企業(yè)了解更多國家的企業(yè)、更多文化中的薪酬

20、信息與管理，以應對國際人才競爭。法律法規(guī)因素國家和地區(qū)制定的有關工資制度方面的法律法規(guī)也是影響企業(yè)薪酬水平及其外部競爭性決策的重要因素。在眾多有關工資制度方面的法律法規(guī)中，企業(yè)最低工資標準、法定福利以及工資指導線制度對企業(yè)薪酬水平的影響最為明顯。（一）最低工資標準對企業(yè)薪酬水平的影響最低工資是指勞動者在法定工作時間提供了正常勞動的前提下，其雇主或用人單位支付的最低金額的勞動報酬。最低工資一般由一個國家或地區(qū)通過立法制定。在國外，除了政府可以制定最低工資之外，某些行業(yè)的組織也可以自行制定該行業(yè)的最低工資。為了使勞動者最基本的生活得到保障，我國各個地區(qū)根據自身的實際情況制定了最低工資標準，并以法律

21、的形式加以規(guī)范。而我國勞動法第四十八條明確規(guī)定，國家實行最低工資保障制度，用人單位支付給勞動者的工資不得低于當地的最低工資標準。各地區(qū)在確定最低工資標準時一般考慮城鎮(zhèn)居民生活費用支出、職工個人繳納社會保險費、住房公積金、職工平均工資、失業(yè)率、經濟發(fā)展水平等因素，同時實行政府、工會、企業(yè)三方代表民主協(xié)商原則。國家勞動行政主管部門對全國最低工資制度實行統(tǒng)一管理。（二）法定福利對企業(yè)薪酬水平的影響員工福利通?？煞譃榉ǘǜ＠妥远ǜ＠ǘǜ＠侵父鶕恼叻ㄒ?guī)要求，所有在國內注冊的各類組織都必須向員工提供的福利，它是政府要求企業(yè)為雇員提供的一系列保障計劃，由企業(yè)和雇員分別按工資收入的一定比例繳納

22、社會保障稅，其目的在于降低受到嚴重工傷或失業(yè)的工人陷入貧困的可能性，保障他們的被贍養(yǎng)人的生活，以及維持退休人員的收入水平。我國勞動合同法明確規(guī)定，企業(yè)必須給員工繳納的法定福利包括：養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、工傷保險、生育保險和住房公積金（即“五險一金”），除此之外，法定福利還包括法定休假、病假、產假、喪假、婚假、探親假等政府明文規(guī)定的福利制度以及安全保障福利、獨生子女獎勵等。法定福利讓企業(yè)“操作”的空間不大，區(qū)別在于基數的不同而已。法定福利是企業(yè)的責任和義務，能給員工以基本的保障和規(guī)范的印象，但由于法定福利中的法定社會保險是根據工資基數的一定比例定期繳納的，當企業(yè)支付給員工的薪酬水平越高時

23、，企業(yè)所需繳納的法定保險也就越多，這就構成了企業(yè)額外的工資負擔。因而，即使企業(yè)有實力提高員工的薪酬水平，但考慮到法定保險費用也相應地隨之增加，企業(yè)往往會適當地降低薪酬水平的增長幅度，以彌補在法定保險方面的過高支出。（三）工資指導線制度對企業(yè)薪酬水平的影響工資指導線制度是在社會主義市場經濟體制下，國家對企業(yè)工資分配進行宏觀調控的一種制度。其實施方式為，有關地區(qū)結合當年國家對企業(yè)工資分配的總體調控目標，在綜合考慮本地區(qū)當年經濟增長、物價水平以及勞動力市場狀況等因素的基礎上，提出本地區(qū)當年企業(yè)工資增長指導意見，企業(yè)根據國家的指導意見，在生產發(fā)展、經濟效益提高的基礎上，合理確定本企業(yè)當年的工資增長率。

24、工資指導線制度對于完善工資宏觀調控體系、引導企業(yè)工資適度增長、促進勞動力市場均衡價格的逐步形成具有重要作用。工資指導線制度的實施并不是強制要求所有企業(yè)按照指導線的水平給職工增加工資，而是作為一種信號，反映整個社會經濟發(fā)展與勞動者工資增長的關系，也是企業(yè)開展工資集體協(xié)商的重要依據。工資指導線制度的實施對于薪酬水平偏高、增長過快的壟斷行業(yè)和特殊行業(yè)具有一定的約束作用，如果這些特殊行業(yè)和壟斷行業(yè)完全根據企業(yè)的經營效益狀況制定薪酬水平，則這些行業(yè)的薪酬水平將會遠高于當地的平均水平，這將會引起社會的不公和其他行業(yè)職工的不滿。產品市場因素大多數企業(yè)都同時存在于勞動力市場、資本市場和產品市場中。產品市場上的

25、變化會通過市場傳導機制影響到勞動力市場，從而對企業(yè)薪酬水平及其外部競爭性產生影響。一般說來，勞動力市場因素確定了企業(yè)所支付的薪酬水平的下限，而產品市場確定了企業(yè)可能支付的薪酬水平的上限。通常情況下，產品市場上的競爭程度和企業(yè)產品市場的需求水平都會影響企業(yè)的實際支付能力。（一）產品市場上的競爭程度對薪酬水平決策的影響企業(yè)所在的產品市場的結構通常被劃分為完全競爭、壟斷競爭、寡頭以及壟斷四種不同的類型。完全競爭的市場和壟斷的市場是兩種極端的市場結構，通常在現(xiàn)實中比較少見。最多的是壟斷競爭性的市場結構，即企業(yè)的產品既與其他企業(yè)的產品有一定差異，因而具有一定的壟斷性，又與其他企業(yè)的產品存在一定的可替代性

26、，因而又具有一定的競爭性。處于完全競爭或接近完全競爭市場上的企業(yè)沒有能力提高自己產品的價格，否則就會面臨銷售量迅速下降的命運；而在產品市場上處于壟斷地位或接近壟斷的企業(yè)在一定范圍內是可以隨心所欲地確定產品價格的。不過，定價過高也會招致其他企業(yè)加入競爭，從而使這一市場向自由市場演變，原有企業(yè)的壟斷優(yōu)勢最終也會不復存在。如果企業(yè)在產品市場上處于壟斷地位，就能夠獲得超出市場平均利潤水平的壟斷利潤，利潤的增加為企業(yè)在勞動力市場的薪酬決策提供了強有力的保障，足以保證企業(yè)向員工提供高于市場水平的薪酬。而一旦壟斷地位喪失，企業(yè)卻無法將高薪酬水平所產生的成本負擔通過較高的價格轉嫁給消費者，企業(yè)支付高薪的基礎也

27、就不復存在了。當企業(yè)處在完全競爭或類似完全競爭的環(huán)境中，企業(yè)所支付的薪酬水平往往和市場平均水平更為接近。（二）企業(yè)產品市場的需求水平對薪酬水平決策的影響在企業(yè)可以利用的技術、資本和勞動力供給保持不變的情況下，如果產品市場對于某種產品或服務的需求增加，那么無論價格如何，企業(yè)都能夠出售更多的產品或勞務。為了實現(xiàn)自身對利潤最大化的追求，企業(yè)自然會相應提高自己的產量水平，規(guī)模（或產出）效應在給定的薪酬水平下將增加對勞動力的需求量（只要資本和勞動的相對價格不變，就不存在替代效應），這必將帶來企業(yè)支付實力的增強和員工薪酬水平的提高。在競爭性的市場上，產品市場對于某企業(yè)產品的需求增加可能是由多種原因導致的。

28、比如企業(yè)可以通過廣告或者其他手段來宣傳本企業(yè)產品或服務與競爭對手所提供的同類產品或服務的差異性，來塑造消費者對本企業(yè)產品或服務的偏好。又比如，盡管市場上存在多家同類產品競爭者，但是這種產品本身屬于暢銷產品或新型產品，其市場容量足夠大。在這種情況下，一方面產品生產者之間存在競爭；另一方面大家又共同做大了市場，共同從市場的培育中獲利。企業(yè)特征要素除了勞動力市場和產品市場因素對企業(yè)的薪酬水平及其外部競爭性有影響外，企業(yè)的309）績效與薪酬管理特征要素也是影響組織薪酬水平及其外部競爭性的重要因素。具體而言，企業(yè)的特征要素包括企業(yè)所處的行業(yè)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)所處的生命周期階段、企業(yè)經營戰(zhàn)略與價值觀、企業(yè)經

29、濟效益及財務狀況等。（一）行業(yè)因素企業(yè)所能夠支付的薪酬水平很明顯會受到企業(yè)所在行業(yè)的影響，而行業(yè)特征中對薪酬水平及其決策的最主要影響因素就是不同的行業(yè)所具有的不同的技術經濟特點。不同的技術經濟特點決定了組織的基本生產屬性是勞動密集型還是技術密集型等生產形態(tài)，而不同的生產形態(tài)所需要的員工技能和素質是有區(qū)別的，從而也決定了他們薪酬水平的差異。一般情況下，在規(guī)模大、人均占有資本投資比例比較高的行業(yè)，比如軟件開發(fā)、生物制藥、遺傳工程、電信技術等行業(yè)中，人均薪酬水平比其他行業(yè)普遍要高一些。這主要是由以下三個方面的原因造成的：其一，越是資本密集的產業(yè)，對投資的要求就越高，這會對新企業(yè)的進入造成一種限制，易

30、于形成賣方壟斷的結構；其二.高資本投入的行業(yè)往往要求從業(yè)者本人具有較高水平的人力資本投資，因為資本越昂貴，企業(yè)越需要雇傭具有高人力資本投入從而具有較高知識技能的人來運用這些資本，只有這樣，才能保證這些資本產生最大的效益：其三，資本對勞動力的比例較高意味著勞動報酬在企業(yè)總成本支出中所占的比例相對較小，資本得利潤較高，從而有能力支付較高的薪酬。相反，那些對資本投資要求低、新企業(yè)易于進入和以競爭性市場結構為特征的行業(yè)，其人工成本占總成本的比例較高，因而薪酬水平也較低，比如服裝加工業(yè)、紡織品生產行業(yè)、皮革制品生產行業(yè)等就屬于這類低工資行業(yè)。此外，在不同的國家，不同行業(yè)中工會化程度的高低也是影響企業(yè)薪酬

31、水平決策的重要因素。在工會勢力比較強的行業(yè)中，企業(yè)往往會被迫維持一定的薪酬水平；而在工會勢力比較弱或者沒有工會的行業(yè)中，企業(yè)所面臨的這種壓力就會比較小，企業(yè)會因為不必與工會糾纏而節(jié)約大量的時間和費用。不過，為了防止本組織的員工加入工會或者是為了保持自己在外部勞動力市場上的競爭性，一些沒有工會的企業(yè)往往也會追隨有工會的企業(yè)的薪酬動向來調整自己的薪酬水平。（二）組織規(guī)模研究表明，在其他因素不變的情況下，大組織所支付的薪酬水平往往要比中小組織支付的薪酬水平高。在大組織中工作的員工不僅所獲得的薪酬較高，而且，隨著工作經驗的積累，這些員工的薪酬上升的速度也更快一些。大型組織支付的薪酬水平之所以比中小型組

32、織支付的高，其原因主要有以下幾個方面。是在大型組織中采用長期雇傭的做法往往比在中小組織中更有優(yōu)勢，也更有必要大型組織比較關注降低員工的辭職率以及確保空缺職位能夠得到迅速地填補，因為優(yōu)質員工的流失會造成大型組織生產率下降，同時還會產生雇傭新員工的成本和新員工的適應成本，而支付較高的薪酬增加了員工辭職的機會成本，這既有助于降低員工流失率，也有助于提升員工對組織的忠誠度，因而，大型組織向員工支付較高的薪酬水平就顯得更加必要。二是大型組織有更大的動力維持與員工之間的長期雇傭關系，因而其員工的穩(wěn)定性也更強。大型組織會有更大的動力去培訓自己的員工，而員工的人力資本投資增加必然會強化他們的收入能力。三是由于

33、組織規(guī)模越大，對員工的工作進行監(jiān)督就越困難，因而組織就越希望能夠找到其他的方式來激勵員工。效率工資理論認為，企業(yè)不可能完全監(jiān)督其員工的努力程度，而且，員工必定自我決定是否努力工作，員工可以選擇努力工作，也可以選擇偷懶，并有被抓到而被解雇的風險。企業(yè)可以通過較高的工資來減少員工的道德風險，提高員工的努力程度.進而提高員工的工作效率。效率工資理論所揭示的原理使得大型組織采取高于市場平均水平的薪酬來激勵員工，使其即使在沒有嚴密的、直接的監(jiān)督下也能夠努力工作。四是大型組織更偏重于資本密集型生產，具有較高的薪酬支付能力，再加上出于組織形象等方面的考慮有更高的薪酬支付意愿，這也是造成大型組織容易支付較高薪

34、酬的重要原因。（三）企業(yè)所處的生命周期階段處在不同生命周期階段的企業(yè)，其贏利水平和盈利能力以及企業(yè)愿景是不同的，這會導致企業(yè)的薪酬策略選擇和薪酬水平決策也存在很大的差異。企業(yè)的生命周期通?？蓜澐譃閯?chuàng)業(yè)階段、高速增長階段、成熟平穩(wěn)階段、衰退階段以及再造階段，處在這些不同發(fā)展階段的企業(yè)，其薪酬水平決策的內容和側重點也是各不相同地在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)員工人數少，企業(yè)利潤也不多，員工對企業(yè)的要求也不高，只是希望企業(yè)能夠生存下去。國家或地區(qū)鼓勵創(chuàng)業(yè)的政策也會使創(chuàng)業(yè)企業(yè)的薪酬水平受政府相關政策的影響較小，談不上最低工資和工資歧視等問題，更沒有企業(yè)工會的談判要求。所以，創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)多采用低于行業(yè)或標桿企業(yè)薪酬

35、水平的薪酬策略，盡量降低人工成本，將有限的資金用于擴大生產經營。而薪酬激勵方式也多采用長期激勵的方式，以精神激勵為主，鼓勵員工“向前看”，且許以相應的承諾。在高速增長階段，企業(yè)已經具有了一定的薪酬支付能力，也有了相當的利潤和經濟效益；企業(yè)開始選擇領先型薪酬策略，支付高于行業(yè)和標桿企業(yè)的薪酬水平，以激勵員工和吸引所需要的大量高素質人才，而高素質人才是高投資形成的，他們需要更高的投資回報。在成熟平穩(wěn)發(fā)展階段，員工考慮更多的是長遠、穩(wěn)定的工作和由此帶來的長期收益，而不像高速增長階段由于不確定性給員工收益帶來的難以預測的風險性，使得員工只注重短期的薪酬收入。處在這一階段的企業(yè)多選擇跟隨型薪酬策略，與市

36、場競爭對手的薪酬水平不差上下，以維持企業(yè)員工享受與行業(yè)或標桿企業(yè)員工相當的待遇。當企業(yè)進入衰退階段，意味著企業(yè)產品開始滯銷，利潤也逐漸下降。企業(yè)應遵循事物發(fā)展規(guī)律，不應再花更大的精力來維持已經無力回天的產品。企業(yè)應盡可能讓員工知道企業(yè)所面臨的處境，選擇滯后型薪酬策略，爭取員工的理解和認同。從長遠、大局出發(fā)，爭取員工自覺地與企業(yè)“同舟共濟”，接受企業(yè)的薪酬水平調整策略，以適應企業(yè)經營戰(zhàn)略目標的快速轉移。再造階段，也可以說是企業(yè)的第二次創(chuàng)業(yè)，這一階段與初次創(chuàng)業(yè)階段不同，企業(yè)已經有相當規(guī)模和實力，并有了第一次創(chuàng)業(yè)后的各種積累。為使企業(yè)盡快重新煥發(fā)生機，在選準了戰(zhàn)略轉移方向后，企業(yè)應及時調整薪酬水平策

37、略，提高員工薪酬水平，選擇領先型薪酬策略。從企業(yè)外部吸引企業(yè)再造階段所急需的各類人才，同時激發(fā)老員工的積極性和創(chuàng)造性，以實現(xiàn)企業(yè)新的戰(zhàn)略目標，確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。（四）企業(yè)經營戰(zhàn)略與價值雙企業(yè)的經營戰(zhàn)略對企業(yè)確定薪酬水平的影響是非常明顯的。如果企業(yè)選擇實施低成本戰(zhàn)略，那么企業(yè)必然會盡一切可能去降低成本，當然也包括薪酬成本。實施低成本戰(zhàn)略的企業(yè)大多處于勞動密集型行業(yè)，邊際利潤較低，盈利能力和支付能力都比較弱，因而總體薪酬水平不是很高。相反地，實施創(chuàng)新戰(zhàn)略的企業(yè)為了吸引有創(chuàng)造力、敢于冒風險的員工，必然不會太在意薪酬水平的高低，它們更為關注薪酬成本可能會給自己帶來的收益，只要較高的薪酬能夠吸引優(yōu)秀的

38、員工，從而創(chuàng)造出高水平的收益就行。對于實施創(chuàng)新戰(zhàn)略的企業(yè)而言.高薪酬是加強合作并激發(fā)員工參與精神的重要因素，采用提高薪酬水平的方式，一方面可以強調質量、創(chuàng)新和顧客服務；另一方面可以使員工過上更好的生活。此外，企業(yè)文化及其價值觀也是影響企業(yè)薪酬水平決策的重要因素。薪酬政策的選擇必須與企業(yè)文化和企業(yè)價值觀相一致，反映企業(yè)價值取向和經營理念，只有這樣，才能將企業(yè)的眼前利益和長遠利益有機結合起來，使薪酬政策既具有激勵性，又能發(fā)揮戰(zhàn)略導向功能。（五）企業(yè)經濟效益及財務狀況企業(yè)經營狀況和經濟效益直接決定著員工的薪酬水平。在市場經濟條件下，生產和經濟效益是決定企業(yè)員工薪酬水平及其變動的最為重要的因素之一，因

39、為經濟效益歸根結底決定著企業(yè)對員工勞動報酬的支付能力。企業(yè)之間勞動生產率的差距必然反映在薪酬水平的差距上。薪酬是勞動力價格和價值的表現(xiàn)形式，它和其他勞動要素成本的價格一樣，隨著企業(yè)效益而變動。企業(yè)的經營狀況和經濟效益不僅決定了員工的總體薪酬水平，也決定了企業(yè)內部員工之間的工資差異和薪酬組合，特別是與業(yè)績相關的薪酬部分受企業(yè)經營狀況和經濟效益的影響更明顯。在企業(yè)經營狀況中，財務狀況與員工的薪酬水平有著更為直接的關系。如果企業(yè)財務狀況較好，則員工的薪酬水平高且穩(wěn)定；如果企業(yè)財務狀況不好，薪酬負擔超過了企業(yè)的承受能力，那么，嚴重情況下就會造成企業(yè)虧損、停業(yè)甚至破產。寬帶薪酬的內涵（一）寬帶薪酬的興起

40、背景美國著名管理學家勞倫斯彼得在其1969年出版的彼得原理一書中曾經發(fā)出這樣的警告：在企業(yè)和各種其他組織中，都普遍存在一種將員工晉升到一個他不能勝任的職位上去的總體傾向。即一旦一個員工在較低一級的職位上干得很好或完全勝任，組織就將其提升到更高一級職位上，直到員工被提升到一個他不能勝任的職位，組織才會停止對他的晉升步伐。如果這個員工往下降一個職位等級，他很可能就是一位非常優(yōu)秀的員工，但是他現(xiàn)在卻待在一個自己所不能勝任的、級別較高的職位上，并一直耗到退休。這種狀況對于員工和組織雙方來說無疑都沒有好處。遺憾的是，傳統(tǒng)的薪酬制度對于優(yōu)秀員工進行獎勵的晉升哲學，使得這種狀況在實際生活中屢見不鮮。為了克服

41、傳統(tǒng)薪酬制度的缺陷，寬帶薪酬作為一種全新的薪酬管理模式應運而生。寬帶薪酬始于20世紀80年代末，當時美國經濟和世界經濟的衰退已經十分嚴重，美國經濟從1987年的股市暴跌開始每況愈下，到1990年正式進入衰退期，企業(yè)破產倒閉的數目不斷增加，失業(yè)率不斷上升，美國傳統(tǒng)組織面臨著重大轉型的壓力。在這種背景下，寬帶薪酬結構作為一種與組織結構扁平化、流程再造、團隊導向、能力導向等新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結構設計方式應運而生，并被很多大型公司所采用。（二）寬帶薪酬的含義寬帶薪酬（broadbanding），又稱海氏薪酬制，是美國薪酬設計專家愛德華海于1951年研究開發(fā)出來的。根據美國薪酬管理學會的定義，

42、寬帶薪酬是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應較寬的薪酬變動范圍。寬帶薪酬用少數跨度較大的工資范圍代替了原來數量較多的工資級別的跨度范圍，將原來的20個或30個薪酬等級壓縮成幾個級別，取消原來狹窄的工資級別帶來的同種工作之間明顯的等級差別。將每個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大，形成一種寬波段薪圖體系。比如美國IBM公司在20世紀90年代以前的薪酬等級一共有24個，采用寬帶薪酬結構設計方式后只有11個范圍更大的等級。寬帶薪酬實際上是一種新型的薪酬結構設計方式，是對傳統(tǒng)的那種帶有大量等級層為的垂直型薪酬結構的改進或替代。一種典型的寬帶薪酬結構可能只

43、有不超過4個等級的薪酬級別，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率則可能達到200%300%；而在傳統(tǒng)薪酬結構中，這種薪酬區(qū)間的變動比率通常只有40%50%。比較形象地解釋了從傳統(tǒng)薪酬結構到寬帶薪酬結構的轉變。“寬帶”的概念源于廣播術語，應用于薪酬管理領域表明企業(yè)不再期望員工是“單一頻率”的，而是希望他們能夠覆蓋“寬頻”，即具有多種技能和能力，從而在組織需要的時候能夠完成多種工作任務。寬帶型薪酬結構既可以應用于職位薪酬體系，也可以應用于技能薪酬346E級薪酬等級薪酬寬帶從傳統(tǒng)薪酬結構到寬帶薪酬結構的轉變體系。事實上，寬帶薪酬是技能薪酬體系賴以建立的一個重要平臺。在職位薪酬體系情況下，企

44、業(yè)可以將傳統(tǒng)的多等級薪酬結構加以適當合并來形成寬帶薪酬；而在技能薪酬體系情況下，企業(yè)可以將其專業(yè)類、管理類、技術類以及事務類職位分別劃入各自的單一薪酬寬帶員工不是沿著企業(yè)中唯一的薪酬等級層次升遷，而是在各自職業(yè)生涯的大部分或者所有時間里可能都只處于同一個薪酬寬帶之中。他們在企業(yè)中的流動是橫向的，但是隨著他們獲得新的技能、能力，承擔新的責任，或者是改善績效，他們就能夠獲得更高的薪酬。即使是被安排到低層次職位上，他們依然有機會獲得較高的薪酬。寬帶薪酬實施的理念思想是：員工的薪酬水平應該取決于其在工作上的表現(xiàn)、承擔的責任和其技能水平，而不是員工在組織內的行政級別。寬帶薪酬的局限性以及實施條件（一）寬

45、帶薪酬的局限性寬帶薪酬雖然有很多優(yōu)點，但在實施過程中也有其局限性，具體表現(xiàn)為如下三個方面。（1）寬帶薪酬的設計過分依賴于績效管理。由于寬帶薪酬的設計主要依據員工對企業(yè)的貢獻大小，績效管理就成為員工薪酬水平確定的重要依據。如果績效管理做得不好，崗位的變化幅度特別大，在這樣的情況下，員工工資浮動過大，這將會給員工的心理造成較大的不穩(wěn)定感，從而降低了員工對企業(yè)的歸屬感和認同感。同時，如果企業(yè)的績效管理不到位，員工薪酬水平下跌，而員工又自認為自己工作努力，也會使員工對企業(yè)的公正性、公平性、合理性產生懷疑，這容易導致企業(yè)內部、上下級或同事之間人際關系的緊張。（2）寬帶薪酬降低了晉升的激勵水平。在傳統(tǒng)薪酬

46、制度中，由于崗位職級較多，員工要晉升一個職級相對比較容易；而在寬帶薪酬制度中，員工的晉升機會就會變得很少。許多員工往往將晉升次數與其職業(yè)發(fā)展空間緊密相連，晉升也提升了員工的自信心，使員工更樂于為企業(yè)效力，這對于新員工來說尤其重要。但采用寬帶薪酬，就會出現(xiàn)只有薪酬激勵而沒有晉升激勵了，這對那些追求晉升的員工來說，將是一件令他們感到失望的事情。（3）寬帶薪酬并不適用于所有的企業(yè)。寬帶薪酬適用于那種強調低專業(yè)化程度、多職能工作、跨部門流程、技能工作的團隊型企業(yè)和扁平型組織。因為這類企業(yè)或組織所要強調的并非行為或者價值觀，而要適應變革，而且要保持生產率并通過變革來保持高度的競爭力，因此，這類企業(yè)或組織

47、希望通過一種更具有綜合性的方法，將薪酬與新技能的掌握、能力的提高、更為寬泛的角色承擔以及最終績效等聯(lián)系在一起，同時還要有利于員工的成長和多種職業(yè)通道的開發(fā)。寬帶薪酬的設計思路恰恰與這類企業(yè)或組織的上述需求相符合。在我國，許多企業(yè)或組織在薪酬管理以及整體人力資源管理體系方面的基礎還比較薄弱，有些企業(yè)甚至連規(guī)范的職位說明書都沒有，也從來沒有做過科學的職位評價。在這種情況下，盲目地推行寬帶薪酬體系是很難取得預期效果的。（二）寬帶薪酬的實施條件實施寬帶薪酬是要具有一定條件的，否則企業(yè)推行寬帶薪酬制度很難成功。美國薪酬學會曾經在1994年和1998年分別對實施了寬帶薪酬制度的企業(yè)進行調查。兩次調查結果的

48、對比研究發(fā)現(xiàn)，導致企業(yè)引進寬帶薪酬失敗的原因主要有（1）寬帶薪酬的實施降低了員工的工作滿意度，影響了士氣；（2）員工和管理人員對實施寬帶薪酬的目的和意義缺乏基本的了解；（3）員工對管理層缺乏信任；（4）企業(yè)不能完全擺脫原有的結構體系，存在隱性的等級制度；（5）管理層不愿意花時間與員工溝通，聽取員工的意見；（6）對薪酬水平缺乏控制；（7）不能為員工提供積極的職業(yè)發(fā)展計劃；（8）缺乏有效的績效管理體系。結合國內外的研究，企業(yè)實施寬帶薪酬的條件可總結如下：（9）具有明確的戰(zhàn)略目標。一個企業(yè)的戰(zhàn)略目標是否明確，是引入寬帶薪酬體系的重要前提。只有首先清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標，才能明確企業(yè)需要什么樣的組織結構和

49、人力資源管理系統(tǒng)，然后才能決定采用什么樣的薪酬結構體系。（10）具有積極參與型的管理風格。寬帶薪酬要求企業(yè)的部門經理要有更大的空間參與其下屬員工的薪酬決策。各部門的經理在人力資源管理方面必須有足夠的成熟度，能與人力資源部門一起做出各種關鍵性的決策。如果各部門以自我為中心，沒有成熟的管理隊伍和積極地參與風格，人力資源部門就很難發(fā)揮“顧問”作用，實施寬帶薪酬就會遇到阻力，即使實施了寬帶薪酬制度也很難發(fā)揮其應有的作用，（11）要以工作表現(xiàn)作為重要的報酬決定因素。實施寬帶薪酬管理模式的企業(yè)，員工薪酬的增加應主要取決于其比較績效以及新技能或能力的獲得，而不是取決于職位再評估和晉升。這就要求企業(yè)重視員工的

50、工作表現(xiàn)，能夠公平有效地區(qū)分員工工作表現(xiàn)的優(yōu)劣，將員工的薪酬水平與績效考核的結果直接掛鉤，避免“大鍋飯”的現(xiàn)象發(fā)生，充分發(fā)揮薪酬制度所具備的“寬帶”優(yōu)勢。（12）有良好的溝通機制。引入寬帶薪酬制度需要讓管理層和員工及時全面地溝通，讓全體員工能夠清晰地理解企業(yè)報酬的決定因素以及企業(yè)發(fā)展的策略，激勵員工重視個人與企業(yè)發(fā)展的一致性，并讓員工看到自己將來在企業(yè)中的前途。（13）有積極的員工發(fā)展計劃。鼓勵員工關注個人技能的增長以及能力的提高是寬帶薪酬的關鍵特點之一。為實現(xiàn)這一目的，企業(yè)需要在實施寬帶薪酬的同時為各個薪酬等級提供配套的培訓和完整的開發(fā)計劃。這樣就可以使員工清楚地知道各個薪酬等級對于員工自身

51、能力的要求，以及所需要掌握的技能，從而使員工有針對性地開展培訓與開發(fā)，以期獲得更優(yōu)良的績效和更高水平的報酬。（14）人力資源管理部門發(fā)揮更多的輔助作用。寬帶薪酬制度優(yōu)勢的發(fā)揮，需要企業(yè)從運營、文化、管理人員素質以及人力資源部門專業(yè)化程度等方面加以全面考慮與配套。同時，在新員工的職位定級、薪酬定位以及市場信息的獲得等諸多方面，都需要人力資源部門的薪酬管理人員與各部門管理者共同商討、密切合作。為此，人力資源部門需要扮演好“顧3501問”的角色，為其他部門提供優(yōu)質專業(yè)的服務，否則，將很難真正發(fā)揮寬帶薪酬制度所具有的優(yōu)勢。（15）建立科學有效的績效管理系統(tǒng)。在寬帶薪酬模式下，員工薪酬的多少很大程度上依

52、賴于其對企業(yè)貢獻的大小。假若企業(yè)績效管理不合理，員工在較大薪酬變動幅度中就會有一種“過山車”的感覺，心里會不由自主地產生一種不安全感，極易惡化企業(yè)內部的人際關系，影響員工工作積極性和團隊合作精神，進而影響員工對企業(yè)的認同感和忠誠度。因此.構建一套科學有效的績效管理系統(tǒng)，公正、合理地衡量員工對企業(yè)的貢獻和價值，是有效實施寬帶薪酬的關鍵點。（16）建立支持寬帶薪酬的企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)在長期實踐中形成的、大多數員工所認同的企業(yè)共同價值觀，它對企業(yè)及其員工的行為具有導向作用。寬帶薪酬制度強調員工的工作表現(xiàn)和工作技能，即使同一職級的員工，其薪酬差距也可以很大。為讓員工正確認識這一差距，就需要從企業(yè)

53、文化層面進行引導，并著力培養(yǎng)形成尊重員工個人才能、鼓勵員工參與、重視溝通協(xié)作的文化氛圍。唯有如此，才能使寬帶薪酬制度在企業(yè)得到順利實施。（17）良好的成本預算控制。寬帶薪酬拉大了同一薪酬等級的薪酬變動范圍，使得企業(yè)各部門管理人員對員工的薪酬決策擁有更大的自由裁量權，這就有可能使得企業(yè)人力成本大幅增長。同時，由于同一職級包含較多職位，確定基準職位需要進行深度的薪酬市場調查，這無疑也會加大企業(yè)的人力成本支出。因此，薪酬預算較少、成本難以控制的企業(yè)實施寬帶薪酬模式應當慎重。薪酬等級當企業(yè)中存在多種工作時，通常需要劃分薪酬等級，每個等級中包含價值相同的若干種工作或技能水平相當的若干名員工。薪酬等級是薪

54、酬結構的基礎，薪酬等級是在崗位價值評估結果基礎上建立起來的，它將崗位價值相近的崗位歸入同一個管理等級，并采取一致的管理方法處理該等級內的薪酬管理問題。企業(yè)的薪酬等級類型主要有分層式薪酬等級和寬泛式薪酬等級。分層式薪酬等級的特點是企業(yè)包括的薪酬等級比較多，呈金字塔形排列，員工薪酬水平的提高是隨著個人崗位級別向上發(fā)展而提高的。分層式薪酬等級由于等級較多，所以每個等級的薪酬浮動幅度一般較小，在成熟的、等級型企業(yè)中比較常見。寬泛式薪酬等級的特點是企業(yè)包括的薪酬等級少，呈平行性，員工薪酬水平的提高既可以是因為個人崗位級別向上發(fā)展而提高的，也可以是橫向工作調整而提高的。寬泛式薪酬等級類型在不成熟的、業(yè)務靈

55、活性強的企業(yè)中比較常見。同一個薪酬等級內的各種崗位都應得到相同的工資，當然還需要考慮員工在工作業(yè)績和資歷等方面的差異。設置薪酬等級的數目時，主要是考慮薪酬管理上的便利和各個崗位之間的價值差異，同時還要考慮企業(yè)文化、企業(yè)所屬行業(yè)、企業(yè)員工人數、企業(yè)發(fā)展階段以及企業(yè)組織架構等。如果各崗位差異很大而薪酬等級數目定得卻很少，或者崗位差異不大而薪酬等級定得太多都會損害企業(yè)薪酬政策的內部一致性。建立薪酬等級，首先需要將各個職位劃分成不同的等級，劃分的依據是職位評價的結果。每個等級中的職位，其職位評價的結果應當接近或類似。職位等級確定后，還需要確定各個等級的薪酬變動范圍，即薪酬區(qū)間。確定薪酬區(qū)間的關鍵是計算

56、薪酬區(qū)間的中值、最高值和最低值?？赏ㄟ^把處于職位等級中間位置對應的職位評價點數代人已建立的薪酬曲線方程計算得出。薪酬區(qū)間的最高值和最低值可通過如下公式計算：最高值=區(qū)間中值（1+薪酬浮動率）最低值=區(qū)間中值（1薪酬浮動率）其中薪酬浮動率=（最高值一最低值）/最低值100%薪酬浮動率（即薪酬幅度）的確定主要考慮企業(yè)薪酬的支付能力、各等級之間的價值差異、各等級自身的價值以及各等級的重疊比率等。在實踐中，有些企業(yè)為了簡化管理工作，還將每個薪酬等級劃分為若干個不同的級別，333每個級別對應一個具體的薪酬數值，各個薪酬級別的差距可以是等差的.也可以不是等差的，可根據實際情況靈活地加以確定。薪酬等級的劃分

57、也可以參照一些經驗，比如跨國公司一般分為25級左右，1000名左右的生產型企業(yè)通常分為1516級，而100人左右的組織則一般選擇910級比較合適。影響薪酬結構的因素（一）外部因素1、文化與風俗習慣文化是一個非常廣泛的概念，廣義文化是指人類在社會歷史發(fā)展過程中所創(chuàng)造的物質財富和精神財富的總和；狹義的文化則是指人們普遍的社會習慣，如衣食住行、風俗習慣、生活方式、行為規(guī)范等。文化作為十分復雜的現(xiàn)象，它包括對權力距離、對不確定性的規(guī)避，還有對個人主義與集體主義或男性化與女性化價值觀的選擇等，這些因素都共同影響著一個企業(yè)的薪酬結構。比如以美國和日本文化為例，美國文化強調個人主義，員工相信更高的薪酬來源于

58、更好的業(yè)績，所以大多數美國企業(yè)的薪酬實踐都是獎勵個人業(yè)績（即業(yè)績工資和激勵工資）或個人獲得的與工作相關的知識或技能（即知識工資和技術工資）；而日本文化是典型的集體主義，由于受到禪宗和武士精神等影響，日本文化的主導價值觀是社會協(xié)作和社會責任，這使得日本人更容易接受現(xiàn)實，并在精神上有堅忍不拔的意志。日本人更重視團隊中的成員資格，集體的需要超過了個人的需要。家庭在日本是個重要的團隊，企業(yè)一般通過給員工發(fā)放基礎工資來滿足他們的家庭需要，偶爾也會使用資歷工資來獎勵員工自身與企業(yè)的從屬關系，薪酬制度主要是滿足員工的個人需要和回報員工的忠誠。2、市場競爭壓力著名古典經濟學家亞當斯密在很早以前就強調利用市場力

59、量來影響薪酬結構。他把勞動力的價值劃分為交換價值和使用價值。交換價值是企業(yè)與員工達成的協(xié)議工資；使用價值則反映的是由勞動生產的產品或提供勞務的價值，如果科學技術發(fā)展所產生的新技術、新方法在生產實踐中得到應用，勞動的使用價值就會增加。馬克思則提出了著名的剩余價值理論，他批判建立在交易價格基礎上的資本主義制度，認為工人創(chuàng)造的剩余價值被資本家摧取了，因此號召工人推翻資本主義制度，奪回自己創(chuàng)造的剩余價值。現(xiàn)在一些企業(yè)推行的員工持股計劃，在某種意義上講，正是采用了馬克思的剩余價值理論。很顯然，早期的工資理論注重從勞動供給方面來考慮薪酬結構。而19世紀后期，面對日益提高的薪酬水平，開始出現(xiàn)從勞動需求方面研

60、究薪酬結構的理論，邊際生產力理論就是其中之一，該理論認為企業(yè)實際上支付給員工的是使用價值，如果員工不能生產或創(chuàng)造出與其薪酬相等的價值就不值得企業(yè)雇用了。在薪酬實踐中，影響薪酬結構的市場因素主要包括市場薪酬水平、人力資源市場供給與需求狀況、競爭對手的薪酬政策與薪酬水平、企業(yè)所在行業(yè)和市場的特點及其競爭態(tài)勢等。企業(yè)只有在充分調查和考慮以上因素的基礎上，才能夠制定出體現(xiàn)外部競爭性的薪酬結構和市場薪酬線。3、政府政策、法律和法規(guī)大多數發(fā)達國家都有各種各樣的法律標準來規(guī)定組織的薪酬結構，這些國家的企業(yè)在制定薪酬政策、設計薪酬結構時都不得不考慮這些法律法規(guī)。比如美國的公平雇用立法禁止任何形式的性別、種族、