pmc員工考核方案

1、PMC 人力資源部 績效管理HRD-2003.02 PAGE 12/12PMC員員工考核核實(shí)施方方案(討討論稿)為進(jìn)一步步提高公公司員工工的工作作能力及及工作熱熱情，使使公司及及個(gè)人得得到可持持續(xù)發(fā)展展，特制制定本規(guī)規(guī)程。鑒于公司司所處的的實(shí)際情情況，公公司考核核體系由由公司總總部人員員的考核核方案、分公司司負(fù)責(zé)人人考核方方案、分分公司考考核方案案原則等等三個(gè)部部分組成成。宗旨根據(jù)本公公司核心心價(jià)值評(píng)評(píng)價(jià)理念念與標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，依據(jù)據(jù)一定的的考評(píng)程程序與方方法，對(duì)對(duì)員工的的工作產(chǎn)產(chǎn)出與貢貢獻(xiàn)進(jìn)行行制度性性管理，以以實(shí)現(xiàn)人人崗的最最佳結(jié)合合，使公公司與員員工得到到共同發(fā)發(fā)展。目的了解被考考核人的的工作態(tài)

2、態(tài)度、個(gè)個(gè)性、能能力、工工作績效效等基本本狀況，強(qiáng)強(qiáng)化其工工作改進(jìn)進(jìn)的動(dòng)力力，進(jìn)一一步調(diào)動(dòng)動(dòng)其工作作積極性性和主動(dòng)動(dòng)性。為為公司的的選拔、晉升、調(diào)動(dòng)、任免、獎(jiǎng)懲、薪資調(diào)調(diào)整、業(yè)業(yè)務(wù)培訓(xùn)訓(xùn)等工作作提供決決策依據(jù)據(jù)。 增進(jìn)被被考核人人與上級(jí)級(jí)和下屬屬的溝通通和了解解，促進(jìn)進(jìn)企業(yè)形形成和諧諧的工作作氛圍?？荚u(píng)的結(jié)結(jié)果可為為各職能能部門提提供制定定有關(guān)決決策的參參考依據(jù)據(jù)。考核原則則公平原則則、客觀觀原則、差別原原則、反反饋原則則；第一部分分：總部部人員考考核方案案一、考核核指導(dǎo)思思想：公公司年度度工作重重點(diǎn)，月月度工作作計(jì)劃、周例會(huì)會(huì)。二、考核核的實(shí)施施成立考核核委員會(huì)會(huì)。人員構(gòu)成成：公司司總經(jīng)理理

3、、副總總經(jīng)理、總經(jīng)理理助理、各職能能部門負(fù)負(fù)責(zé)人組組成；主要職責(zé)責(zé)：月度考核核中，考考核委員員會(huì)成員員于月度度公司辦辦公例會(huì)會(huì)進(jìn)行各各部門進(jìn)進(jìn)行月度度的考核核，公司司決策層層（公司司總經(jīng)理理、副總總經(jīng)理、總經(jīng)理理助理）的的考核與與各部門門負(fù)責(zé)人人的考核核為6：4，即即部門得分分=公司司決策層層考核分分值總和和*600%+各各部門負(fù)負(fù)責(zé)人考考核分總總和*440%季度考核核中，考考核委員員會(huì)對(duì)各各部門負(fù)負(fù)責(zé)人進(jìn)進(jìn)行考核核，部門負(fù)責(zé)責(zé)人得分分=公司司決策層層考核分分值總和和*600%+各各部門負(fù)負(fù)責(zé)人考考核分總總和*330%+本季度度部門各各月平均均值*110%。年中考核核中，考考核委員員會(huì)對(duì)各各部

4、門進(jìn)進(jìn)行整體體考核，部門負(fù)責(zé)責(zé)人得分分=公司司決策層層考核分分值總和和*600%+各各部門負(fù)負(fù)責(zé)人考考核分總總和*220%+本季度度部門各各月平均均值*220%。年終考核核中，對(duì)對(duì)部門負(fù)負(fù)責(zé)人進(jìn)進(jìn)行年度度考核：部門負(fù)責(zé)責(zé)人得分分=公司司決策層層考核分分值總和和*600%+各各部門負(fù)負(fù)責(zé)人考考核分總總和*110%+本季度度部門各各月平均均值*330%。公司決策策層在考考核委員員會(huì)中處處于領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)地位，人人力資源源部負(fù)責(zé)責(zé)人處于于組織、輔助的的地位，所所以二者者應(yīng)對(duì)考考核的全全過程進(jìn)進(jìn)行監(jiān)督督，以保保證考核核的公正正、準(zhǔn)確確性。2、具體體實(shí)施月度考核核月度考核核主要對(duì)對(duì)總部部部門負(fù)責(zé)責(zé)人以下下員工進(jìn)

5、進(jìn)行，具具體的實(shí)實(shí)施由部部門負(fù)責(zé)責(zé)人在部部門內(nèi)部部組織、實(shí)施，具具體考核核方案由由各部門門負(fù)責(zé)制制定，在在必要的的情況下下，人力力資源部部進(jìn)行一一定的參參與；各部門必必須及時(shí)時(shí)將員工工考核結(jié)結(jié)果反饋饋至人力力資源部部，人力力資源部部進(jìn)行匯匯總、分分析，并并及時(shí)將將公司員員工績效效情況上上報(bào)公司司決策層層；如員工對(duì)對(duì)考核結(jié)結(jié)果有異異議，可可直接向向公司人人力資源源部進(jìn)行行反饋，人人力資源源部將負(fù)負(fù)責(zé)與相相關(guān)人員員進(jìn)行聯(lián)聯(lián)系并進(jìn)進(jìn)行處理理；月度考核核的主要要目的在在于公司司獎(jiǎng)金的的分配。季度考核核季度考核核主要是是針對(duì)公公司中層層管理人人員；具體考核核的執(zhí)行行由公司司考核委委員會(huì)進(jìn)進(jìn)行考核核；季度

6、考核核的目的的：及時(shí)時(shí)向中層層管理人人員反饋饋信息，糾糾正工作作中的偏偏差；年中考核核考核范圍圍：總部部全體員員工；考核人：考核委委員會(huì)對(duì)對(duì)部門負(fù)負(fù)責(zé)人進(jìn)進(jìn)行考核核，部門門負(fù)責(zé)人人對(duì)部門門內(nèi)部員員工進(jìn)行行考核；考核方案案：人力力資源部部進(jìn)行設(shè)設(shè)計(jì)；年終考核核：考核范圍圍：總部部全體員員工；考核人：考核委委員會(huì)對(duì)對(duì)部門負(fù)負(fù)責(zé)人進(jìn)進(jìn)行考核核，部門門負(fù)責(zé)人人及人力力資源部部對(duì)部門門內(nèi)部員員工進(jìn)行行考核；考核方案案：人力力資源部部進(jìn)行設(shè)設(shè)計(jì)；記分方式式：加權(quán)權(quán)匯總法法，即員工得分分=員工工月度考考核分平平均值*15%+年中中考核分分值*220%+人力資資源部年年終考核核分值*25%+所在在部門負(fù)負(fù)責(zé)人

7、年年終考核核分值*40%三、考核核結(jié)果的的處理：年薪制人人員：考核在77585分分以上者者，年薪薪的1000%；考核在885分以以上者，每每上升一一分，年年薪增加加0.55%；考核在775分60分分之間，每每降一分分，年薪薪減少11%；考核在55060分分以之間間，公司司將對(duì)其其崗位進(jìn)進(jìn)行調(diào)整整；考核在550分以以下者，公公司將與與其解除除勞動(dòng)關(guān)關(guān)系；非年薪制制人員：對(duì)員工的的績效考考評(píng)結(jié)果果分為55等，各各等級(jí)積積分依次次為3、2、11、0、-1；考核結(jié)果果年中匯匯總一次次，積分分累計(jì)超超過122分，工工資升一一級(jí)；積積分為00分或以以下，工工資降一一級(jí)；考評(píng)結(jié)果果年終總總結(jié)一次次，并進(jìn)進(jìn)行

8、綜合合評(píng)定。積分累累計(jì)達(dá)到到30分分，年終終考核列列為優(yōu)秀秀或良好好的，工工資晉一一等，并并對(duì)其進(jìn)進(jìn)行針對(duì)對(duì)性的培培訓(xùn)，如如公司有有類似職職位上的的空缺將將優(yōu)先考考慮；積積分累計(jì)計(jì)超過224分，工工資升一一級(jí)；積積分在5510分分的，工工資降一一級(jí)，對(duì)對(duì)員工進(jìn)進(jìn)行一定定的培訓(xùn)訓(xùn)；積分分低于55分的，工工資退一一等；連續(xù)三個(gè)個(gè)月（試試用期內(nèi)內(nèi)連續(xù)兩兩個(gè)月）積積分為-1者，可可考慮予予以辭退退或延長長試用期期。第二部分分：分公公司總經(jīng)經(jīng)理考核核方案分公司總總經(jīng)理為為各分公公司的直直接管理理者，也也是公司司政策、制度等等上傳下下達(dá)的一一個(gè)重要要環(huán)節(jié)，所所以對(duì)分分公司總總經(jīng)理的的管理將將直接影影響到公

9、公司政策策的執(zhí)行行、分公公司管理理等多項(xiàng)項(xiàng)重要工工作?？己酥芷谄冢?個(gè)個(gè)月；年薪結(jié)算算周期：月結(jié)算算年薪月月均的550%，其其余部分分與考核核掛鉤，原原則上年年薪結(jié)算算周期為為12個(gè)個(gè)月，并并于公司司所規(guī)定定的經(jīng)營營年度結(jié)結(jié)束后進(jìn)進(jìn)行發(fā)放放；考核人：公司考考核委員員會(huì)；考核方式式：述職職報(bào)告與與考核委委員會(huì)評(píng)評(píng)議結(jié)果果；適用范圍圍：分公公司總經(jīng)經(jīng)理（含含大區(qū)總總監(jiān)）計(jì)算方式式：分公司總總經(jīng)理工工作業(yè)績績（年終終成績）=A*775%+B*115%+C*110%注：A為為考核委委員會(huì)對(duì)對(duì)被考核核人的考考核成績績，B為為公司決決策層對(duì)對(duì)被考核核人述職職報(bào)告的的評(píng)議成成績，CC為年中中考核成成績?？己?/p>

10、方案案對(duì)分公司司總經(jīng)理理的考核核主要從從兩個(gè)方方面入手手：一是是分公司司銷售情情況，二二是分公公司建設(shè)設(shè)、管理理狀況?？紤]到目目前公司司所處的的實(shí)際情情況，分分公司的的銷售只只是分公公司建設(shè)設(shè)、管理理的一個(gè)個(gè)必然結(jié)結(jié)果，而而公司又又處于成成長階段段，所以以分公司司銷量指指標(biāo)將占占到600%，而而其他部部分為440%，隨隨著公司司進(jìn)一步步的發(fā)展展，公司司在管理理上只要要對(duì)二者者的權(quán)數(shù)數(shù)進(jìn)行調(diào)調(diào)整即可可。 8、考核表表（見下下頁）分公司總總經(jīng)理考考核表姓 名所在分公公司任職時(shí)間間任職期限限考核項(xiàng)目目具體指標(biāo)標(biāo)權(quán) 重考核得分分財(cái)務(wù)方面面投資報(bào)酬酬率剩余收益益銷售毛利利率內(nèi)部業(yè)務(wù)務(wù)流程方方面安全率單臺(tái)

11、費(fèi)用用率執(zhí)行效率率學(xué)習(xí)與成成長方面面員工滿意意度員工流動(dòng)動(dòng)率信息系統(tǒng)統(tǒng)有效性性人工成本本產(chǎn)出率率顧客方面面顧客滿意意度顧客忠誠誠度市場份額額上表中所所列的具具體考核核指標(biāo)都都最大程程度上進(jìn)進(jìn)行了量量化，所所以要求求總部各各相關(guān)部部門在平平時(shí)的工工作中注注意信息息的收集集。核結(jié)果的的處理分公司總總經(jīng)理業(yè)業(yè)績達(dá)到到75%者，得得年薪的的1000%；分公司總總經(jīng)理業(yè)業(yè)績達(dá)在在6075%者，每每低一個(gè)個(gè)百分點(diǎn)點(diǎn)，年薪薪下降22%；分公司總總經(jīng)理業(yè)業(yè)績達(dá)在在5560%者，每每低一個(gè)個(gè)百分點(diǎn)點(diǎn)，年薪薪下降44%；分公司總總經(jīng)理業(yè)業(yè)績達(dá)在在55%以下者者，得年年薪的550%，并并解除勞勞動(dòng)關(guān)系系。分公司總總

12、經(jīng)理業(yè)業(yè)績達(dá)在在75%以上者者，根據(jù)據(jù)所管理理分公司司運(yùn)營情情況進(jìn)行行獎(jiǎng)勵(lì)：獎(jiǎng)金=AA*（本本期企業(yè)業(yè)增加值值上期企企業(yè)增加加值）+B*本本期企業(yè)業(yè)增加值值注：A、B為加加權(quán)系數(shù)數(shù)，當(dāng)本本期企業(yè)業(yè)增加值值為負(fù)時(shí)時(shí)，B自自動(dòng)為零零。企業(yè)增加加值=稅稅后凈利利潤加權(quán)資資本成本本率*占占用資本本量第三部分分：分公公司考核核原則 考核核方針：量化考考核、細(xì)細(xì)化到人人。綜合考核核評(píng)價(jià)體體系分部部門業(yè)績績考核、員工績績效考核核兩部分分。部門業(yè)績績考核的的目的是是通過檢檢查各部部門中心心工作和和主要目目標(biāo)完成成情況，加加強(qiáng)公司司對(duì)各部部門工作作的導(dǎo)向向性，增增強(qiáng)公司司整體團(tuán)團(tuán)隊(duì)意識(shí)識(shí)，促進(jìn)進(jìn)員工業(yè)業(yè)績與部部

13、門業(yè)績績的有機(jī)機(jī)結(jié)合；員工績效效考核的的目的是是使員工工了解組組織目標(biāo)標(biāo)，將個(gè)個(gè)人表現(xiàn)現(xiàn)與組織織目標(biāo)緊緊密結(jié)合合，客觀觀評(píng)價(jià)員員工，建建立有效效溝通反反饋渠道道，不斷斷改進(jìn)績績效，運(yùn)運(yùn)用考核核結(jié)果實(shí)實(shí)現(xiàn)有效效激勵(lì)，幫幫助組織織進(jìn)行人人事決策策。 考核核辦法對(duì)銷售分分公司的的考核體體系結(jié)構(gòu)構(gòu)圍繞“靜態(tài)的的職責(zé)+動(dòng)態(tài)的的目標(biāo)”兩條主主線展開開，建立立目標(biāo)與與職責(zé)協(xié)協(xié)調(diào)一致致的崗位位責(zé)任考考核體系系。考核核實(shí)施體體系的框框架包括括四個(gè)部部分：職職責(zé)分解解、目標(biāo)標(biāo)分解、目標(biāo)與與職責(zé)結(jié)結(jié)合、考考核實(shí)施施。一、靜態(tài)態(tài)職責(zé)分分解靜態(tài)職責(zé)責(zé)分解是是建立以以“工作流流程”為核心心的責(zé)任任考核體體系。制定工作作計(jì)

14、劃，明明確每項(xiàng)項(xiàng)工作的的意義和和價(jià)值；建立工作作流程。工作流流程包括括工作本本身的過過程、信信息與管管理控制制過程。在部門門內(nèi)部，在在獨(dú)立的的部門與與部門之之間、分分公司與與總部之之間，建建立職責(zé)責(zé)的聯(lián)系系、制度度和規(guī)范范。如一一臺(tái)手機(jī)機(jī)從引進(jìn)進(jìn)到最終終銷售要要經(jīng)過產(chǎn)產(chǎn)品部的的產(chǎn)品規(guī)規(guī)劃產(chǎn)品定定義測試鑒鑒定采購定定貨質(zhì)量測測試物流分分配銷售準(zhǔn)準(zhǔn)備代理分分銷用戶服服務(wù)信息反反饋諸多多環(huán)節(jié)。按照工作作計(jì)劃確確立工作作中的各各個(gè)關(guān)鍵鍵節(jié)點(diǎn)、核心流流程，比比如市場場產(chǎn)品渠道銷售等等；確立完成成這些關(guān)關(guān)鍵環(huán)節(jié)節(jié)、核心心流程所所需要的的單位：如銷售售流程的的核心部部門為銷銷售部，服服務(wù)流程程核心部部門為售

15、售后服務(wù)務(wù)部，財(cái)財(cái)務(wù)流程程牽頭部部門為財(cái)財(cái)務(wù)部等等； 確定本部部門在工工作核心心流程中中的工作作范圍和和職責(zé)邊邊界。一一般從以以下幾個(gè)個(gè)方面考考慮：部部門在增增值流程程中所處處的業(yè)務(wù)務(wù)環(huán)節(jié)；依據(jù)穿穿過該部部門的若若干業(yè)務(wù)務(wù)主線確確定部門門所涉及及的主要要職責(zé)；依據(jù)與與部門相相鄰部門門的“輸入”與“輸出”關(guān)系確確定職責(zé)責(zé)邊界、工作模模式。關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)點(diǎn)的被服服務(wù)部門門參與牽牽頭部門門的考核核，考核核比重參參照考核核組織第第2條。動(dòng)態(tài)目標(biāo)標(biāo)分解動(dòng)態(tài)目標(biāo)標(biāo)分解就就是按照照職責(zé)這這條橫線線，與時(shí)時(shí)間、目目標(biāo)這條條縱線的的有機(jī)整整合，使使各部門門、崗位位之間的的職責(zé)和和工作關(guān)關(guān)系有機(jī)機(jī)地協(xié)調(diào)調(diào)起來。目標(biāo)指指

16、：總部部的銷售售任務(wù)、分公司司的建設(shè)設(shè)規(guī)劃。目標(biāo)分解解后應(yīng)該該是每項(xiàng)項(xiàng)計(jì)劃在在每個(gè)階階段應(yīng)達(dá)達(dá)到何種種程度的的目標(biāo)，可可按責(zé)任任中心和和時(shí)間進(jìn)進(jìn)度，分分解落實(shí)實(shí)成具體體的成本本、利潤潤、銷量量、時(shí)間間、滿意意度等指指標(biāo)。各部門根根據(jù)年年度發(fā)展展規(guī)劃與與目標(biāo)，按按職責(zé)時(shí)間間分解為為分公司司內(nèi)各部部門的年年度目標(biāo)標(biāo)、各季季度的工工作目標(biāo)標(biāo)和實(shí)施施計(jì)劃，形形成部部門季度度計(jì)劃；部門經(jīng)經(jīng)理要按按季度分分解季度度目標(biāo)（并并列入部部門經(jīng)理理的考核核之中），形形成部部門季度度(月)工作計(jì)計(jì)劃；具體到到員工要要與崗位位責(zé)任相相對(duì)應(yīng)。針對(duì)部門門目標(biāo)和和薄弱環(huán)環(huán)節(jié)，重重點(diǎn)抓關(guān)關(guān)鍵環(huán)節(jié)節(jié)和重要要步驟，對(duì)對(duì)重點(diǎn)工工作

17、制定定改進(jìn)措措施和計(jì)計(jì)劃，并并重點(diǎn)推推進(jìn)監(jiān)控控實(shí)施，以以保證最最終實(shí)現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)。確定最最重要的的又確實(shí)實(shí)有能力力解決的的工作目目標(biāo)。一一個(gè)部門門或崗位位一個(gè)季季度的重重點(diǎn)工33至4項(xiàng)項(xiàng)；日常常職責(zé)則則不在“工作計(jì)計(jì)劃書”上體現(xiàn)現(xiàn)。考核組織織對(duì)分公司司部門經(jīng)經(jīng)理的考考核：由由總部部部門經(jīng)理理及分公公司總經(jīng)經(jīng)理組成成考核小小組（總總部部門門經(jīng)理直直參與對(duì)對(duì)分公司司工作相相應(yīng)接口口部門經(jīng)經(jīng)理的考考核）；其中總總部部門門經(jīng)理的的考核占占考核比比重的330%，分分公司總總經(jīng)理的的考核占占考核比比重的770%。對(duì)分公司司部門經(jīng)經(jīng)理以下下人員的的考核：由分公公司總經(jīng)經(jīng)理及分分公司各各部門經(jīng)經(jīng)理組成成考核；其中

18、分分公司部部門經(jīng)理理的考核核占考核核比重的的30%，分公公司總經(jīng)經(jīng)理的考考核占考考核比重重的700%。對(duì)于關(guān)鍵鍵流程中中涉及到到的關(guān)鍵鍵節(jié)點(diǎn)的的相應(yīng)部部門都應(yīng)應(yīng)參與考考核，考考核比重重相應(yīng)分分配（待待考慮）?？己藭r(shí)間間考核分為為月考、績考、年度考考核，分分三次進(jìn)進(jìn)行；考核獎(jiǎng)懲懲辦法獎(jiǎng)金總額額計(jì)算方方法在分公司司完成總總部任務(wù)務(wù)量的基基礎(chǔ)上，可可提取獎(jiǎng)獎(jiǎng)金；其其獎(jiǎng)金分分配要結(jié)結(jié)合分公公司的績績效考核核結(jié)果；計(jì)算公公式為：獎(jiǎng)金總額額=K11*（實(shí)實(shí)際銷量量-任務(wù)務(wù)量*660%）+K1*（終終端零售售量-實(shí)實(shí)際銷量量*600%）實(shí)際銷量量=本月月鋪貨量量-本月月退貨量量；任務(wù)量、實(shí)際終終端零售售量、

19、計(jì)計(jì)劃終端端零售量量由總部部綜合市市場情況況制定；K1：單單臺(tái)鋪貨貨量提取取金額；K2：單單臺(tái)零售售量提取取金額；同時(shí)K值由總總部綜合合制定；當(dāng)獎(jiǎng)金總總額為正正值時(shí)，分分公司可可提取獎(jiǎng)獎(jiǎng)金，各各部門可可依據(jù)權(quán)權(quán)數(shù)進(jìn)行行分解；當(dāng)獎(jiǎng)金金總額為為負(fù)值時(shí)時(shí)，應(yīng)按按權(quán)數(shù)從從各部門門工資中中扣除；銷售人員員獎(jiǎng)金計(jì)計(jì)算方法法銷售人員員資金總總額= K3*（實(shí)實(shí)際銷量量-任務(wù)務(wù)量*660%）+K4*（終終端零售售量-實(shí)實(shí)際銷量量*600%）K5由分分公司綜綜合制定定；此處處實(shí)際銷銷量、任任務(wù)量、終端零零售量都都個(gè)人任任務(wù)與業(yè)業(yè)績；非銷售人人員的獎(jiǎng)獎(jiǎng)金計(jì)算算方法非銷售人人員獎(jiǎng)金金總額=獎(jiǎng)金總總額-銷銷售人員員獎(jiǎng)

20、金總總額各管理部部門獎(jiǎng)金金實(shí)際發(fā)發(fā)放額=非銷售售人員獎(jiǎng)獎(jiǎng)金總額額*各部部門職責(zé)責(zé)權(quán)數(shù)*績效考考核結(jié)果果；各部門內(nèi)內(nèi)各員工工獎(jiǎng)金實(shí)實(shí)際發(fā)放放額=各各部門獎(jiǎng)獎(jiǎng)金實(shí)際際發(fā)放額額*各崗崗位職責(zé)責(zé)權(quán)數(shù)*績效考考核結(jié)果果；分公司財(cái)財(cái)務(wù)經(jīng)理理不參與與分公司司獎(jiǎng)金分分配，其其獎(jiǎng)金在在總部財(cái)財(cái)務(wù)部發(fā)發(fā)放；注：在獎(jiǎng)獎(jiǎng)金實(shí)際際分配過過程中，每每次月考考只發(fā)放放全額獎(jiǎng)獎(jiǎng)金的660%，剩剩余部分分作風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)獎(jiǎng)金在在季考、年終考考核中發(fā)發(fā)放，如如果連續(xù)續(xù)兩個(gè)度度、三個(gè)個(gè)季度、全年都都完成任任務(wù)量，同同時(shí)考核核較好，可可增發(fā)獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)金金，獎(jiǎng)金金額應(yīng)按按比例遞遞增，對(duì)對(duì)績差的的員工將將視具體體情況只只能拿到到部分風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)獎(jiǎng)金金。

21、 考核評(píng)評(píng)價(jià)定期檢查查評(píng)議。每月可可寫對(duì)照照上月工工作目標(biāo)標(biāo)的述職職報(bào)告、自我評(píng)評(píng)價(jià)和下下季工作作計(jì)劃。述職報(bào)報(bào)告和下下季工作作計(jì)劃要要與直接接上級(jí)商商議，雙雙方認(rèn)可可。同時(shí)時(shí)作為考考核及總總部核查查的依據(jù)據(jù)。考核形式式不采取取全方位位進(jìn)行，僅僅上級(jí)對(duì)對(duì)下級(jí)的的考核及及部門互互評(píng)等。部門互互評(píng)主要要有部門門經(jīng)理進(jìn)進(jìn)行，目目的是對(duì)對(duì)各部門門在“客戶意意識(shí)、溝溝通合作作、工作作效率”等軟性性工作指指標(biāo)方面面進(jìn)行評(píng)評(píng)價(jià)，評(píng)評(píng)價(jià)結(jié)果果作為對(duì)對(duì)部門負(fù)負(fù)責(zé)人年年度績效效考核的的參考依依據(jù)。員工績效效考核、部門業(yè)業(yè)績考核核、部門門互評(píng)每每月進(jìn)行行，下級(jí)級(jí)對(duì)上級(jí)級(jí)的評(píng)價(jià)價(jià)及平級(jí)級(jí)間的評(píng)評(píng)價(jià)，由由綜合部部不定期