領導力所需要達到的三個重要“高”度

1、第 領導力所需要到達的三個重要“高度01 高境界 1. 國際性的視野 高境界需要具備遠見卓識的能力。什么是遠見卓識?實際上就是基于市場的洞察力。每年全國約有15萬家民營企業(yè)倒閉，如此巨量的“關門潮不僅僅反響了企業(yè)應對變化的緩慢、產品單一、市場趨勢等，更表達在盲目上馬工程、資金、過多的經驗主義等問題上。在市場的波動起伏之下，許多企業(yè)錯過了新的開展機遇，最終喪失競爭優(yōu)勢，瀕臨倒閉。 殊不知，我們正處在一個不確定的時代，開展并非意味著企業(yè)需要做得更多更好，而是需要做不一樣的事情。IBM公司就是這樣的一個經典案例。 1956年晶體管的創(chuàng)造和1959年集成電路的創(chuàng)造激發(fā)了計算機行業(yè)技術進步的新浪潮，IB

2、M以其4000人的研究開發(fā)陣容和50億美元的開發(fā)經費投入，大力利用這些新技術成果，最終以70%的占有率近乎壟斷了美國大型計算機市場。 到了20世紀70年代，計算機行業(yè)面臨著一個復雜多變的市場環(huán)境，然而，IBM的高層經理卻由于滿足于公司以往的巨大成功，而沒有意識到市場中的潛在威脅。 技術進步、競爭對手的興起以及質量和效勞的平衡，還有IBM固執(zhí)地認為個人電腦根本不是一個市場，只是一個不值一提的小玩意，這種想法使得巨人IBM在競爭中迅速被擊敗，受到了嚴重的市場份額侵蝕。 在日益嚴峻的競爭形勢下，IBM作出了一項重大決策，為了應對變革，IBM成立了新的工程小組，逐漸改良了對技術的認知，擺脫了“老大的意

3、識和壓力。在脫離束縛后，很快就聚集了一批頗有創(chuàng)新精神和勇氣的年輕人，通過夜以繼日的研發(fā)，終于開發(fā)出了重新占領市場的PC電腦，隨即成為了行業(yè)標準。 但是市場的競爭之鼓勵，是出乎很多人的想象的。好景不長，大型企業(yè)的弊病也在IBM這位巨人身上頻繁的表達。創(chuàng)新和進取，逐漸被保守取代時，新的危機出現了。 IBM開展的競爭對手們一刻也沒有停止過追趕和超越的步伐。康柏、宏基等公司迅速發(fā)起挑戰(zhàn)，逐步蠶食了IBM的霸主地位，終于在上個世紀90年代，成為了新的市場領袖。 危機頻現的IBM，聘請了郭士納擔任CEO，這位傳奇領袖，自從1993年4月接管公司起便大刀闊斧地推行改革，大量換血，替換了公司6成以上的管理人員

4、，大膽啟用新人，為公司注入了新鮮的血液。 郭士納采取與其前任的分權改革相反的方法，這位新董事長重申了IBM商標的價值以及集中使用營銷力量的必要性。他反對將公司的各事業(yè)分部改組為獨立單位;與此相反，他強調整體作戰(zhàn)，強調各部門間資源、技能和思想的更大程度的共享。 新的環(huán)境、新的管理人員、新的理念，為新的公司提供的新的動力。確立了使命感的IBM重新煥發(fā)了活力，“IBM的使命是成為世界上最成功和最重要的信息技術公司。成功，意味著幫助我們的老客戶通過我們的技術解決他們的問題，同時成功地把我們卓越的技術介紹給新客戶。我們仍將是信息產業(yè)重要創(chuàng)造的基根源泉。這句長長的企業(yè)使命愿景被提出。 效果很快就表達了出來

5、，加強了同顧客的聯系，IBM公司1996年向市場投放的一種新大型機幾個月內就被搶購一空。公司在承接假設干大型工程的投標競爭中，以80%的平均中標率打敗了許多競爭對手。郭士納使IBM這個大象奔跑起來了。 IBM可以說是全球企業(yè)史上少有的一家在兩次衰落中興起的企業(yè)，堪稱是一家企業(yè)“活化石。其非凡的經歷說明：在市場處于變革期時，企業(yè)家洞察市場變化所形成的遠見是非常重要的。只有預見市場的變化，做出不一樣的選擇，才能帶著企業(yè)走向持續(xù)成功。 2. 心態(tài) 高境界的另一個表達，是心態(tài)。心態(tài)就是看問題的角度。善于從不利環(huán)境中找到有利因素，善于從黑暗中找出亮點。 不同性格的人，有不同的處理問題方式。例如有的人認為

6、自己是悲觀者，而有的人卻偏樂觀;有的人喜歡高舉高打，有的人低調行事。大家都認可對待人生需要恰當的心態(tài)，往往在面對順境時人們普遍容易覺得這是自己贏得的，而面對困境時卻哀怨命運的不公。 領導者負責管理企業(yè)，同樣也會遇到所有“人會遇到的問題。在遇到問題時，是通過自身的心態(tài)調整，發(fā)揚正面的積極性，取得良好的心理暗示，最終引導向好的方面開展?還是順應了不利的局面，認為這是“天要亡我，而任由事情開展?顯然，造成的結果是全然不同的。 許多領導人具備超凡的人格魅力，擁有很強的意志力和氣場，善于通過眼神、手勢、語言來影響其他人、鼓舞士氣。能給環(huán)境注入個人的正面能量，帶來希望，才是企業(yè)(工程小組)長期持續(xù)奮斗下去

7、的精神動力。 當傳遞正面的能量，鼓舞士氣，激發(fā)人的活力時，完全可以把不好的事情變成好的事情，讓看似無法解決的問題得到解決。這就是“車到山前必有路，“柳暗花明又一村! 3. 利益分配 1)長期利益與短期利益 我們經常聽到這樣的說法，“看問題要看遠一點“人無遠慮必有近憂。經營企業(yè)必須兼顧長短利益：沒有短期利益，很難走到未來;沒有長期利益，最終會導致短期利益受損。雖然所有的運作都是在利益的驅使之下，但是不同的角度來看待利益，那么是企業(yè)平衡分配的重要過程。 職業(yè)經理人加盟一家新企業(yè)，或者企業(yè)進行股份制改造時，經常會出現短期利益和長期利益平衡的問題。如果選擇短期利益，就不應該考慮股權和期權;如果選長期利

8、益(股權和期權)，短期利益就不應太計較。短期利益和長期利益，一個人只能重點選擇一個方面。 2)局部利益與整體利益 局部與整體之間的關系也表現出一種看問題的角度。經常聽到“要從大局考慮這類的話。這句話的潛臺詞是說，你不能太注重局部利益，必要的時候要犧牲局部利益來保證整體利益的獲得。就好似在戰(zhàn)場上有時不要太在乎一城一池的爭奪，寸土必爭在有些時候不一定是個好策略。 我們強調個人利益跟集體利益同樣重要。 在企業(yè)開展中，企業(yè)的進取離不開員工的奉獻，員工的收益提高離不開企業(yè)的蓬勃開展。在這樣一個相輔相成的局面里，只有存在雙贏或者雙輸的局面要么一起進步，要么一起落后。不存在單方面贏的狀態(tài)。 試想一下，企業(yè)獲

9、利，員工收入不增加，這樣的優(yōu)秀員工能長期在這樣的企業(yè)中工作嗎?同樣的，員工收入不停提高，企業(yè)卻沒有利潤，無錢可賺，長此以往，企業(yè)拿什么給員工提高收益? 一家大型汽車公司，有些零配件是自己做，那么有時候就可能會犧牲局部零配件事業(yè)部的利益，確保整車利益。但總部考核零配件事業(yè)部的時候就要考慮這一點。零配件事業(yè)部如果定位成戰(zhàn)略性虧損，那么就不能以利潤來考核它，而要允許它存在一定的虧損。但零配件企業(yè)的員工利益應該得到一定保障，最起碼到達全集團平均水平。這一點很重要。 02 高績效 1. 效率 效率包含了兩個概念，即“數量和“速度在多少時間內，完成了多少的事情。也可以理解為效果(結局)和速率(單位時間)的

10、矢量和。效果就是做正確的事情，效率就是正確地做事。沒有效率就沒有可持續(xù)性。同理，沒有效果，效率越高越沒有意義。 效果可以理解成經營成果，是決策選擇，是時機把握。面對時機或者創(chuàng)新業(yè)務，企業(yè)應該更關注產出，追求價值最大化。 業(yè)務性質不同，考核重點不同。對新業(yè)務應追求產出最大化，對成熟業(yè)務應追求投入最小化。很多人在考核的時候，最容易犯的錯誤就是將新業(yè)務和成熟業(yè)務相互混淆。 2. 可持續(xù)開展 環(huán)境強調可持續(xù)開展，同樣，企業(yè)也要追求可持續(xù)開展，才能走的長、走的遠，走出百年品牌，走出企業(yè)文化。而想要可持續(xù)地開展，就要重視三個方面： 一是企業(yè)利潤增加; 二是員工能力提高; 三是人才梯隊建設。 可持續(xù)問題一般

11、是企業(yè)較高層次的管理者來解決。基層員工更多考慮崗位工作，多屬于短期的目標，中高層需要更多考慮可持續(xù)性問題，而企業(yè)高層必須關注可持續(xù)問題。 領導者在看待業(yè)績的態(tài)度上也有所表達，即所謂“既問成敗，又問是非。業(yè)績完成與否，是個能力的表達。但員工如何完成業(yè)績，需要領導者的方法援助，而不是一個簡單的考評問題。如果一個人的業(yè)績目標到達了，獎金應該馬上兌現。但如果要提拔一個人，那么更應看重是非問題，即核心價值觀的認同和實踐。 對此，有經驗的管理者實行考評別離：考核就看是否完成指標任務，評價就看文化理念的實踐。指標上的英雄應該多拿獎金，文化上的英雄應該大力提拔。 4N績效一直以為都提倡這種形式的考評，能力優(yōu)秀

12、，能為企業(yè)開疆拓土的人，重物質獎勵;矜矜業(yè)業(yè)，人品優(yōu)秀，能為企業(yè)帶來穩(wěn)定開展的人，重職位提高。 通過不同的獎罰機制，來提高人的積極性，最終實現的是企業(yè)增利、員工增收。 03 高產出 1. 勇敢行動 勇敢行動強調的是行動的勇氣，是一種魄力。很多經理人做決策的時候，瞻前顧后、猶豫不決，這是經營管理上的大忌。戰(zhàn)爭年代的軍隊領導如果是這樣，就會給軍隊帶來致命傷害。 勇敢行動在企業(yè)管理中的具體表達就是敢于承當責任，積極行動。因為絕大多數決策都是有利有弊，這主要考驗領導者界定和判斷問題的能力。這個階段需要解決的最主要問題是什么?其他不是主要問題的就暫時不要考慮，即使需要考慮，充其量只是不讓其惡化。 如果在

13、行動中出現了其他一些問題，領導人要敢于擔責。 我觀察過一些猶豫不決的經理人，他們的主要問題就是不知道真正的問題是什么?或者知道真正的問題，但想用一個完美的方案來解決，不想得罪任何一個人，試圖讓所有人都滿意。 在4N績效輔導過的一位企業(yè)家曾說，做企業(yè)的人與專家的主要區(qū)別在于行動。一個問題只要把主要方面想清楚，有70%的把握老板就開始行動了;而專家們總是想得到一個完美的方案，總是覺得不夠完善而不敢行動。所以專家只能在黑板上講經營管理，而老板那么是在現實的市場中干出來的。 2. 公平正直 公平主要是指處理涉及人的問題方面應該采取的原那么。企業(yè)的公平性主要是指時機均等性，每個人都有獲取時機的可能性，但時機一定向品質好、能力強的人傾斜。時